:
Je pense qu'il convient d'ouvrir la séance.
Je tiens à souhaiter la bienvenue à tous ceux qui sont ici présents et souhaiter la bienvenue également à nos témoins. Le comité se réunit conformément à l'article 108 du Règlement pour traiter du chapitre 4 « La gestion de la flotte et des services à la navigation maritime de la Garde côtière — Pêches et Océans Canada ». Ce chapitre figure dans le Rapport de la vérificatrice générale du Canada de février 2007.
Nous accueillons le sous-vérificateur général, John Wiersema, du Bureau du vérificateur général du Canada. Bienvenue, monsieur Wiersema. Il est accompagné de John O'Brien, directeur principal.
Nous accueillons également, du ministère des Pêches et des Océans, la sous-ministre et administratrice des comptes, Michelle d'Auray. Elle est accompagnée de George Da Pont, commissaire de la Garde côtière canadienne, et de Charles Gadula, sous-commissaire.
Au nom des membres du comité, je vous souhaite chaleureusement la bienvenue à tous.
J'ai l'intention que nos délibérations sur le sujet s'arrêtent à 12 h 45 après quoi nous aborderons la motion de M. Wrzesnewskyj. Nous allons maintenant...
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Bonjour, monsieur le Président.
Je vous remercie de cette occasion de discuter du chapitre 4 de notre rapport de février 2007. Comme vous l'avez dit, M. John O'Brien, directeur principal de notre bureau de Halifax, m'accompagne aujourd'hui.
Dans ce rapport, monsieur le président, nous avons conclu que Pêches et Océans Canada, et plus particulièrement la Garde côtière canadienne, n'avait pas fait de progrès satisfaisants dans la mise en oeuvre des recommandations que nous avions formulées antérieurement, soit dans notre rapport de décembre 2000 au chapitre 31 intitulé « La gestion de la flotte » et dans notre rapport de décembre 2002, au chapitre 2 intitulé « Contribuer à la sécurité et à l'efficience de la navigation maritime ».
Monsieur le président, je tiens à souligner que les travaux de vérification pour ce rapport ont été terminés en 2006. Nous ne sommes donc pas pleinement en mesure de commenter les développements qui se sont produits depuis.
La Garde côtière joue plusieurs rôles importants. Elle offre des services de navigation maritime, tels que des services d'aide à la navigation et de communication maritime, aux gens de mer qui naviguent en eaux canadiennes. La Garde côtière fournit également, à l'aide de sa flotte de gros navires, des services de déglaçage ainsi que de recherche et sauvetage. Ces navires servent aussi à appuyer d'autres programmes de Pêches et Océans Canada, tels que des programmes scientifiques et de gestion des pêches. Elle appuie aussi les activités d'autres ministères.
Dans nos rapports précédents, nous avions conclu que Pêches et Océans Canada n'avait pas géré de manière rentable les services de sa flotte ni les services de navigation maritimes. Nous avions fait 13 recommandations dans le cadre de nos rapports de 2000 et 2002, dont 12 demeurent la responsabilité de Pêches et Océans Canada. Le Ministère avait accepté toutes nos recommandations et s'était engagé à prendre des mesures.
Notre rapport de février 2007 comprend les principales recommandations suivantes. Tout d'abord, la Garde côtière avait fait des progrès limités dans la réalisation d'une stratégie nationale pour la gestion de ses activités. La modernisation des services à la navigation maritime se faisait lentement. La flotte vieillissait, et la fiabilité des navires et leur coût d'exploitation croissant continuaient de poser problème.
Après avoir conclu que les progrès de la mise en oeuvre de nos recommandations étaient insatisfaisants, nous nous sommes penchés sur les causes sous-jacentes.
[Français]
Nous avons conclu que la Garde côtière avait entrepris, mais sans les mener à terme, des initiatives qui visaient à régler certains problèmes que nous avions soulevés. Nous avons cerné trois raisons qui expliquent le manque de progrès. Tout d'abord, la Garde côtière a accepté des tâches qui lui étaient assignées, même si elle ne disposait pas des moyens concrets pour les accomplir. Par exemple, elle a élaboré un plan pour un organisme de survie spécial, même si elle ne disposait pas des ressources nécessaires pour le mettre en oeuvre. Il n'est donc pas étonnant que bien après la date d'achèvement prévue, bon nombre des éléments du plan n'aient pas été terminés.
Ensuite, la Garde côtière n'a pas fixé de priorités. Par exemple, elle a tenté de donner suite en même temps à l'ensemble de nos recommandations visant à améliorer la gestion de sa flotte. La mise en oeuvre des initiatives s'est interrompue à divers stades de la réalisation. Enfin, la Garde côtière s'est engagée à régler des problèmes de gestion et à mener à terme des initiatives, mais la reddition de comptes à cet égard était insuffisante, aussi bien sur le plan de l'organisation que sur le plan individuel.
Vous remarquerez que nous avons formulé une seule recommandation dans ce chapitre. En effet, comme la Garde côtière dispose de ressources limitées, nous croyons qu'elle doit les employer pour régler les problèmes principaux, y compris ceux que nous lui avions déjà signalés. Par conséquent, nous avons recommandé qu'elle établisse ses priorités en matière d'amélioration, fixe des objectifs clairs et réalistes pour chaque priorité, attribue des ressources suffisantes et appropriées à chaque priorité et demande aux gestionnaires et aux services de rendre compte des résultats.
[Traduction]
Peu de temps après notre vérification, la Garde côtière a élaboré son premier plan d'activités triennale. Ce plan comprend une stratégie à long terme visant à régler les problèmes qui relèvent de sa compétence, y compris ceux que nous lui avons signalés. La Garde côtière a établi des priorités, a affecté des ressources à ces priorités et a désigné les gestionnaires et les services responsables.
Par la suite, la Garde côtière a remis au comité une copie de l'examen semestriel de son plan d'activités. Nous sommes heureux de constater que la Garde côtière surveille ses progrès, qu'elle en rend compte dans ses rapports, et qu'elle a communiqué ses plans et rapports d'étape au comité et aux autres parties intéressées.
Nous avons examiné ces plans et ces rapports d'étape. Toutefois, comme je l'ai souligné précédemment, nous n'avons pas effectué de travaux de vérification dans ce domaine depuis 2006. Nous ne sommes donc pas pleinement en mesure de faire des commentaires sur les plans réalisés et les résultats atteints.
En conclusion, monsieur le président, j'invite le comité à examiner le plan d'activités et l'examen semestriel de la Garde côtière et à lui demander ce qu'elle compte faire pour régler les problèmes que nous avons soulevés.
Monsieur le président, je termine ainsi ma déclaration d'ouverture. Nous serions heureux de répondre aux questions du comité.
:
Merci, monsieur le président et membres du comité.
[Français]
J'apprécie qu'on m'ait donné l'occasion de me présenter devant vous ce matin pour répondre aux questions et présenter les questions soulevées dans le rapport de février 2007 de la vérificatrice générale.
[Traduction]
Vous avez présenté mes collègues, mais le commissaire George Da Pont et le sous-commissaire, monsieur Charles Gadula, m'accompagnent aujourd'hui.
Je tiens d'abord à vous dire que le commissaire et moi acceptons les conclusions de la vérificatrice générale. Je vous dirai également que le nous a indiqué clairement la manière de résoudre ces questions. Il nous a demandé de dresser un plan réaliste pour réagir aux constatations, d'établir des responsabilités et des délais clairs aux mesures de suivi, et de lui remettre des rapports d'étape périodiquement. La Garde côtière a répondu à ces directives en préparant en conséquence un plan d'activités intégré et complet qui fait connaître les priorités et précise clairement les responsabilités et les délais établis. De plus, le plan d'activités attribue les ressources nécessaires pour la réalisation des engagements de la Garde côtière, non seulement celui de résoudre les questions soulevées par la vérificatrice générale, qui sont importantes, mais aussi l'engagement d'exécuter toute la gamme de ses programmes et services.
De plus, la Garde côtière remettra au ministre un rapport détaillé sur l'exécution de son plan d'activités deux fois par année, soit un rapport en automne durant l'examen semestriel, et un autre au printemps après la fin de l'exercice financier.
[Français]
Monsieur le président, le plan d'activités et le premier rapport d'examen semi-annuel de l'automne dernier de la Garde côtière ont été déposés devant ce comité, comme l'a mentionné M. Wiersema. Ils ont également été communiqués au Comité permanent des pêches et des océans, au Bureau du vérificateur général, au Secrétariat du Conseil du Trésor et aux principaux utilisateurs des programmes et des services de la Garde côtière. Cela signifie que le grand public aussi peut accéder à ces deux documents sur le site Web de la Garde côtière.
Ainsi, le ministre, le ministère et la Garde côtière souscrivent pleinement aux principes de la transparence et de l'imputabilité à l'égard des programmes et services que nous exécutons et à la tâche de réagir efficacement aux questions soulevées par la vérificatrice générale. La rétroaction que nous avons reçue à ce jour indique que nous sommes sur la bonne voie, que le plan constitue en effet un bon cadre de référence pour bien réagir aux constatations de la vérificatrice générale. Le plan nous permet d'établir des priorités, d'organiser les échéances et de répondre et d'identifier les résultats dans des délais raisonnables.
Cela dit, le rapport d'étape donne des indications claires pour que vous puissiez avoir une vue d'ensemble. Les éléments qui sont à l'étape de la réalisation sont inscrits en vert, ceux qui restent à réaliser sont indiqués en jaune et les échéances ou les résultats que nous n'avons pas entièrement atteints sont identifiés en rouge. Nous sommes, de fait, très transparents.
[Traduction]
L'entreprise nécessitera un certain temps, étant donné que plusieurs des mesures de gestion à prendre, en particulier celles liées à l'uniformisation des pratiques, exigeront un changement de culture important au sein de la Garde côtière. En fait, nous croyons qu'il faudra encore trois ou quatre ans pour résoudre entièrement les causes de préoccupations. Il importe de noter toutefois que le commissaire, son équipe de gestion et moi tenons résolument à ce que la Garde côtière soit l'institution nationale solide que le peuple canadien mérite.
Je vais maintenant inviter le commissaire Da Pont à vous exposer brièvement quelques-unes des grandes initiatives amorcées en vue de répondre au rapport de la vérificatrice générale.
:
Merci, madame la sous-ministre. J'apprécie, moi aussi, qu'on me donne l'occasion de faire une brève présentation devant les membres du comité.
Il va sans dire que les lacunes constatées par la vérificatrice générale ont de quoi décevoir. J'aurais préféré une meilleure performance de notre part. Je n'ai cependant pas été surpris de ces constatations. Elles étaient en effet passablement identiques à certaines des principales conclusions de l'examen des services côtiers que nous avions effectué en 2006. Nous avions déjà commencé à nous occuper de certains des problèmes clés. À ce sujet, j'aimerais vous décrire brièvement les efforts déployés dans quatre domaines.
[Traduction]
Premièrement, l'un des défis les plus importants à résoudre est que nous fonctionnons comme sil y avait cinq gardes côtières. La vérificatrice générale l'a mentionné et elle a bien raison. Notre façon de faire les choses semble varier d'une région à l'autre dans tout le pays et dans presque tous les champs d'activité.
Nous avons franchi une première étape importante pour résoudre cette situation en 2003 quand on a annoncé que la Garde côtière deviendrait un organisme de service spécial au sein du ministère des Pêches et des Océans. On mettait ainsi en place le cadre opérationnel qui permettrait à la Garde côtière de devenir une institution nationale axée sur les clients. Notre plan d'activités comprend des mesures précises orientées vers cet objectif. Nous avons pris un engagement envers nos clients pour leur garantir des niveaux de services appliqués uniformément. Nous avons créé des organismes consultatifs structurés pour connaître leur rétroaction et pour rendre compte de la prestation de nos services. Nous avons commencé à normaliser notre structure organisationnelle, notre structure de prestation de services, la gestion de la flotte, nos pratiques d'affaires et nos procédures administratives.
Nous avons pris des engagements annuels précis dans chacun de ces champs d'activité en faisant le suivi des progrès. Nous venons d'entreprendre ces démarches et, comme la sous-ministre l'a mentionné, nous devrons mettre plusieurs années à les accomplir.
[Français]
Deuxièmement, nous avons fait des progrès du côté du renouvellement de la flotte. Au cours des trois dernières années, nous avons reçu des sommes totalisant plus d'un milliard de dollars pour l'acquisition de 17 nouveaux navires et le remplacement du Louis S. St-Laurent, comme on vient de l'annoncer dans le budget. C'est notre brise-glace le plus lourd et le mieux pourvu en termes de capacité. C'est une excellente nouvelle.
Le premier nouveau navire commandé ne sera livré que dans plusieurs années. Dans l'intervalle, nous devrons améliorer l'entretien de notre flotte actuelle, comme la vérificatrice générale l'a mentionné. Nous avons commencé à le faire en améliorant la planification et les engagements financiers dans cette activité, notamment par des inspections structurées de l'état des navires. Nous avons aussi amorcé l'examen des méthodes d'entretien afin de recommander les meilleurs moyens de résoudre les problèmes d'entretien mis en évidence par la vérificatrice générale. Je devrais être informé des résultats de cet examen d'ici la fin du mois. J'ai établi le mandat de cet examen après avoir consulté le Bureau du vérificateur général à ce sujet.
[Traduction]
Troisièmement, nous avons regroupé nos initiatives de modernisation dans le projet des aide à la navigation du XXIe siècle et nous avons fait des progrès dans ce domaine. Par exemple, nous avons appliqué la technologie des diodes électroluminescentes à presque 90 p. 100 de nos aides flottantes lumineuses, en comparaison de 34 p. 100 en 2002. Nous avons remplacé presque 75 p. 100 de nos bouées en acier par des bouées en plastique, en comparaison de 51 p. 100 en 2002. Ces améliorations réduisent considérablement les coûts de manutention et d'entretien dans les deux cas.
Nous avons inclus dans notre plan d'activités des initiatives précises aux résultats mesurables pour être certains de toujours continuer à faire des progrès. Une initiative clé du programme AToN 21 est l'élaboration d'une vision de la navigation électronique en consultation avec nos clients. Nous avons terminé la version préliminaire de cette vision et nous avons l'intention de consulter l'industrie à ce sujet durant la nouvelle année.
Finalement, nous avons consacré un grand effort de concertation à la gestion de nos ressources humaines. Ce qui fait la force de la Garde côtière, c'est son effectif professionnel et dévoué. La bonne gestion des ressources humaines est une priorité clé de notre plan d'activités. Notre engagement le plus important est de concevoir, pour la première fois, un plan stratégique pour la gestion des ressources humaines de la Garde côtière, afin de l'aider à se concentrer sur la gestion efficace de ses gens, sur leur formation, sur leur perfectionnement professionnel et sur les défis à relever pour recruter de nouveaux employés au cours des prochaines années.
Certaines des questions les plus problématiques soulevées par la vérificatrice générale dans le domaine des ressources humaines concernent la gestion de notre personnel naviguant. Nos officiers de navires et nos membres d'équipage sont représentés par des négociateurs qui ont des philosophies, des priorités et des objectifs différents. Nous collaborons avec le Conseil du Trésor dans le cadre du processus des négociations collectives pour exprimer uniformément les dispositions identiques de leurs conventions collectives et pour appliquer ces dispositions de manière équitable aux membres des deux groupes qui travaillent à bord des mêmes navires.
J'ajoute que la Garde côtière finalisera l'organisation régionale normalisée d'ici la fin du mois et qu'elle mettra en place cette organisation normalisée au cours des prochaines années.
Avant de conclure, je tiens à dire que je suis très fier de tous nos employés à l'oeuvre au service de la nation canadienne. Nous fournissons des services essentiels sur les trois côtes du pays, souvent dans des conditions difficiles et dans des secteurs éloignés. De nombreux services sont fournis 24 heures par jour, 7 jours par semaine. La plupart des observations de la vérificatrice générale portent sur nos pratiques de gestion et d'administration internes. Elles ne mettent pas en doute le professionnalisme et le dévouement des hommes et des femmes qui travaillent pour la Garde côtière et qui perpétuent sa fière tradition d'excellence dans la prestation des services.
[Français]
Monsieur le président, j'ai terminé mon exposé. Je me ferai un plaisir de répondre à vos questions et à celles des membres du comité.
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Je dirais qu'il y a sans doute trois domaines importants.
Il y a d'abord le domaine dont vous avez parlé où nous pouvons mettre en oeuvre de nouvelles technologies qui nous permettront de faire les choses de façon différente et, bien souvent, pour moins cher. Ainsi, nous savons et nous avons pu constater que les nouvelles technologies, notamment le positionnement global, font en sorte d'éliminer le volet recherche dans un grand nombre d'opérations de recherche et de sauvetage. Il y a donc une multitude de domaines comme celui-là où nous pouvons être plus efficaces.
Le deuxième grand domaine est sans doute celui dont il a déjà été question et qui concerne la composition de nos équipages. Une des observations qui a été faite, avec laquelle je suis d'ailleurs d'accord, est que d'une région du pays à l'autre, alors que les navires sont semblables, la composition des équipages est différente de même que la structure de coûts. Il me semble qu'il est raisonnable d'examiner les configurations pour en arriver à une efficience optimale.
Le troisième domaine nous cause, je pense, beaucoup de problèmes. Comme l'a signalé la vérificatrice générale, nous n'avons pas besoin de toutes les infrastructures à terre que nous avons pour soutenir nos opérations. Nous avons beaucoup de mal à nous défaire de ces infrastructures superflues, pour des raisons tout à fait légitimes. Dans certains cas, il s'agit de phares qui sont considérés très importants sur le plan du patrimoine et des considérations locales. Dans d'autres cas, il s'agit des emplois dans de petites collectivités. Ce sont là des raisons tout à fait légitimes, mais il n'en demeure pas moins que nos investissements en infrastructures à terre dépassent nos besoins — nous n'arrivons pas à rationaliser certains de ces coûts —, ce qui nuit effectivement à notre rentabilité.
:
Oui, monsieur le président, je crois qu'elle peut changer.
Essentiellement, la Garde côtière doit avoir des systèmes de comptabilité qui lui permettent de comprendre et d'analyser ses coûts et de présenter des analyses de rentabilisation convaincantes au Secrétariat du Conseil du Trésor, analyses qui iraient ensuite au Conseil du Trésor et, finalement, au Parlement, en vue d'obtenir les crédits dont elle a besoin. Il lui faut l'information, à l'échelle nationale, pour qu'elle puisse vraiment comprendre ses coûts de même que les facteurs qui les génèrent et la façon dont ils peuvent varier selon les circonstances.
Je n'ai aucun doute, par exemple, que le prix élevé du carburant pose actuellement de sérieux problèmes à la Garde côtière. La récente flambée des prix aura une incidence considérable sur sa capacité à maintenir sa flotte en mer. La Garde côtière doit comprendre ces coûts, les facteurs qui les génèrent, l'incidence qu'ils auront sur ses opérations et la marge de manoeuvre dont elle dispose pour ce qui est de réduire ses opérations afin de respecter son budget.
C'est un jugement sévère, mais nous pensons qu'il est tout particulièrement important qu'un organisme gouvernemental opérationnel comme la Garde côtière comprenne réellement ses coûts et puisse expliquer comment ils varient selon les circonstances.
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Merci, monsieur le président.
Quand je lis ce rapport, je trouve désolant de constater que la haute direction de la Garde côtière semble se tourner les pouces au lieu de s'atteler à la tâche qu'elle aurait dû avoir déjà entreprise depuis plusieurs années. C'est la troisième, sinon la quatrième fois qu'on vous blâme sévèrement, qu'on vous dit que vous ne faites pas vraiment d'efforts sérieux pour faire le travail, et cela commence à m'exaspérer un peu.
Il se trouve que j'ai lu dans le rapport de la vérificatrice générale, au paragraphe 4.19, ce qui suit: « Soulignons qu'un certain nombre des problèmes que nous avons soulevés dans le rapport de 1983 — il y a 25 ans de cela — l'avaient aussi été dans les rapports de 2000 et 2002. » Nous sommes maintenant en 2008, et vous n'arrivez toujours pas à faire le travail. Que se passe-t-il chez vous? Qui prend cette tâche au sérieux?
:
Non. Monsieur Da Pont, la vérificatrice générale signale qu'il s'agit d'un problème de gestion. Je suis certainement heureux de vous entendre dire que les hommes et les femmes qui sont en mer en train de défendre nos côtes font un excellent travail, mais, monsieur le président, ils semblent être en mer parce que la direction ne fait pas de suivi pour voir ce qui se passe.
Je suis en train de regarder la pièce 4.1 du rapport du Bureau du vérificateur général où l'on ne vous accorde même pas une note satisfaisante au chapitre du rendement. Dans chacun des éléments, qu'il s'agisse du rapport du BVG de 2000 ou de celui de 2002, concernant les progrès qui ont été réalisés en vue de donner suite aux recommandations, que le gouvernement a acceptées, les progrès ont été insatisfaisants sur toute la ligne.
Comment donc pouvez-vous vous féliciter et dire que vous faites un excellent travail quand on lit de telles observations dans le rapport? On dirait qu'il faut l'intervention des terriens du Bureau du vérificateur général pour vous secouer les puces et vous amener à faire des progrès.
Où donc est le problème? Pourquoi tout cela prend-il tellement de temps et comment pouvons-nous avoir l'assurance que les choses vont s'améliorer à partir de maintenant?
:
Merci, monsieur le président. Je vais partager mon temps avec mon collègue, M. Stoffer.
Merci à vous tous pour les exposés que vous nous avez présentés aujourd'hui.
Je dois vous dire que nous n'avons vu d'aussi piètres résultats depuis très longtemps. Parfois, on nous les présente un après l'autre, et ensuite nous passons à autre chose, et nous voilà de retour avec un cas qui est tout à fait inacceptable... Eh bien, les mots que l'on pourrait utiliser ne manquent pas.
Je veux revenir à l'a pièce 4.1. Je ne suis pas satisfait des réponses qu'on nous a données. Je comprends lorsque vous dites que vous voulez aller de l'avant, et c'est ce que nous attendons de vous. Mais pour ce qui est de l'obligation de rendre des comptes, il y a des comptes à rendre immédiatement. Je veux savoir pourquoi on ne l'a pas fait. Il ne suffit pas de dire que ce qui a été fait dans le passé n'est pas acceptable et que tout sera corrigé à l'avenir. J'exige des explications immédiatement, soit de la part du commissaire soit de la part de la sous-ministre. Je veux qu'ils acceptent la responsabilité pour les 12 points qui n'ont pas été corrigés sur les 13 qui ont été signalés dans deux vérifications antérieures. Quelle est la raison?
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Permettez-moi de commencer, monsieur le président.
Je tiens d'abord à souligner que beaucoup de travail a déjà été accompli dans toutes ces questions, mais dans aucune de ces question le travail n'est encore terminé. Le comité a reçu notre rapport d'activités, daté de février de l'an dernier, qui indique clairement ce que nous avons fait et ce qu'il nous reste à faire. Ce n'est pas que nous n'avons rien fait; beaucoup de travail a déjà été fait à tous les chapitres.
Je pourrais vous dire trois choses. Ce n'est pas une excuse, mais le Bureau du vérificateur général avait raison de dire que nous avons commis une erreur fondamentale au tout début lorsque nous avons tenté de travailler sur tous les fronts en même temps.
Bon nombre de ces recommandations sont d'une ampleur très importantes. Elles ont exigé beaucoup de travail et un changement de culture important au sein de l'organisation. Nous avons tenté de tout faire en même temps. Nous avons fait beaucoup de choses, mais nous n'avons rien terminé. Voilà un facteur.
Deuxièmement, pendant cette même période, la Garde côtière a connu d'autres transformations très importantes auxquelles la direction a dû consacrer beaucoup de temps. La Garde côtière est devenue un organisme de service spécial au sein du MPO; une partie des responsabilités pour les eaux navigables ainsi que le Bureau de la sécurité nautique ont été transférés à Transports Canada.
Le comité doit sans doute comprendre qu'il faut passablement de temps pour accomplir toutes ces tâches. Nous étions également accaparés par des processus d'examen interne assez étendus, surtout le processus du Comité d'examen des dépenses.
Ce ne sont pas des excuses, parce que ce n'est pas là mon intention; j'essaie plutôt de vous expliquer pourquoi la direction ne portait pas toute l'attention qu'elle aurait dû porter à ces questions.
:
Monsieur le président, je dirais qu'en effet, c'est le cas. Je signale aussi aux membres du comité que nous avons déposé un plan d'activités. Nous avons comparé notre rapport d'étape au plan d'activités et nous avons dit très clairement quels objectifs nous avions atteints.
Comme l'a signalé M. Da Pont, la vérificatrice générale a notamment observé, avec raison, que lorsqu'on essaie de tout faire en même temps, comme c'est la tendance à la Garde côtière, on y arrive, mais que souvent tout est fait à moitié.
Nous avons maintenant fixé des balises assez claires, des objectifs réalisables que nous nous efforçons d'atteindre. Ce n'est peut-être pas aussi rapide que tout le monde le voudrait, c'est vrai aussi. Mais c'était tout un changement que de redistribuer les responsabilités au sein de l'organisation de manière, par exemple, que tout le personnel des régions relève du commissaire. Il y a maintenant une nouvelle voie hiérarchique.
:
Monsieur le président, quand je lis un rapport comme celui-ci, je pense toujours aux paroles célèbres de Fidel Castro: si vous ne pouvez pas les faire fusiller, il faut les éduquer. À la Garde côtière, quelqu'un a besoin d'être éduqué.
Quand je vois dans un rapport que la vérificatrice générale a trouvé trois exemples de mauvais entretiens et de manuels perdus ou mal rédigés qui ont eu pour résultat des pertes de 8 millions de dollars... Si des tâches aussi simples ne peuvent être accomplies, qu'en est-il de la défense de nos côtes? Quand le public entend ce genre de choses, il devient très, très nerveux, et il en est de même de notre principal partenaire commercial, les États-Unis. Ce n'était qu'une observation.
J'ai une copie de la plate-forme conservatrice de 2006. On y dit vouloir faire de la Garde côtière canadienne un organisme autonome. Madame d'Auray ou monsieur Da Pont, le gouvernement vous a-t-il demandé de devenir une agence autonome? Depuis la fusion avec le MPO en 1995, mes interlocuteurs à la base de Dartmouth et dans d'autres bases, ailleurs au pays, me disent que c'était toute une expérience que cette fusion des deux cultures et que dans bien des cas, cela a été absolument désastreux. Le rapport de la vérificatrice générale le prouve bien.
Vous a-t-on donné des instructions pour que vous deveniez un organisme autonome?
:
Je vous remercie, monsieur le président.
Lorsque les hommes et les femmes de la Garde côtière examineront ce rapport et liront les transcriptions de cette séance du comité, je pense qu'ils seront très déçus. J'ai donc pensé prendre un bref moment dès le départ pour exprimer ce que je considère être l'opinion de la plupart de mes collègues ici au comité, qui apprécient tous énormément le travail de ces hommes et de ces femmes en première ligne. Ils font un travail très difficile, et ils font de leur mieux, parfois dans des environnements très hostiles ou difficiles.
Ce à quoi nous ne nous attendons pas, c'est que les structures internes créent un environnement difficile et hostile dans lequel on s'attend à ce qu'ils travaillent.
La Garde côtière fait face à trois grands défis: la désuétude de ses navires; son incapacité à fournir des renseignements exacts en temps opportun sur les stocks de poissons, ce qui a d'ailleurs d'énormes répercussions, et un nouveau défi qui est très important. Notre plus longue côte, c'est l'Arctique, et la fonte de la glace de la calotte glacière va créer une énorme côte et un énorme territoire à patrouiller. D'après ce que j'ai pu lire de ce rapport, il est difficile d'envisager comment votre organisme sera en mesure de relever ces défis particuliers.
L'aspect sans doute le plus intéressant de votre allocution portait sur la nécessité d'un changement culturel au sein de l'organisme. C'est sans doute une façon de s'attaquer au coeur du problème. Et vous prévoyez que ce changement culturel prendra trois ou quatre ans. Avez-vous préparé un plan d'action sur cet aspect particulier des défis auxquels vous faites face? Et si c'est le cas, pourriez-vous le déposer auprès du comité.
:
Monsieur le président, tout ce que nous planifions de faire se trouve dans le plan d'activités que nous avons déposé. Et en ce qui concerne les aspects très précis, en matière d'uniformisation, nous avons indiqué les engagements précis qui ont été pris.
Nous déposerons auprès du comité, d'ici la mi-mai, je crois, une mise jour de notre plan d'activités pour 2008-2009. Une des initiatives présentées dans ce plan d'activités, qui est d'ailleurs une nouvelle initiative, consistera pour l'organisme à consacrer probablement un an ou deux à revoir sa mission, son mandat et ses valeurs. Nous voulons ainsi nous occuper de la question que vous soulevez, de façon tout à fait légitime, c'est-à-dire d'amorcer un changement culturel au sein de la Garde côtière, de faire en sorte que l'on considère la Garde côtière davantage comme une institution nationale plutôt qu'une institution qui met entièrement l'accent sur une région, un navire ou une partie de la Garde côtière.
Je pense que c'est l'un des aspects les plus importants, parce que la Garde côtière fait preuve de beaucoup d'enthousiasme et de détermination. Elle a besoin d'une grande marge de manoeuvre opérationnelle sur le terrain — et ce serait d'ailleurs une erreur de ne pas lui accorder une telle marge de manoeuvre — qu'elle doit par ailleurs concilier avec la perspective et l'uniformisation nationales.
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Je dirais qu'à mon avis, il y a eu des changements importants. Le fait que nous sommes un organisme de service spécial a été une étape très importante. Le fait que nous sommes devenus une organisation hiérarchique a également eu beaucoup d'importance. Le transfert des responsabilités en matière de politique et de réglementation à Transports Canada pour permettre à la Garde côtière de mettre exclusivement l'accent sur la prestation de services a été une mesure très importante.
Au cours des trois derniers budgets, nous avons constaté un investissement de près de un milliard et demi de dollars dans la Garde côtière. Je considère que c'est extrêmement important. Cela permet de commencer à apporter certaines améliorations et de faire l'acquisition entre autres de nouveaux navires.
Il ne s'agit donc pas à mon avis uniquement d'un changement culturel. Il a été accompagné de changements organisationnels très importants, de même que d'investissements très importants au cours des dernières années.
Je dirai enfin qu'à compter de l'année prochaine, nous allons mettre en oeuvre une structure organisationnelle uniforme dans l'ensemble de la Garde côtière. Cela représente également un changement très important.
Donc, je considère qu'il y a beaucoup d'éléments concrets, et non pas seulement le changement culturel proprement dit.
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Monsieur le président, nous avons fait la comparaison avec d'autres gardes côtières partout dans le monde, et nous tenons des rencontres régulières dans le Nord de l'Atlantique et le Nord du Pacifique.
En ce qui concerne en particulier les systèmes d'équipage que nous avons, ils sont tous négociés en notre nom par quelqu'un d'autre, comme vous le savez. Nous nous retrouvons avec un système de jours de relâche, qui comporte une clause de 2.1. Par conséquent, ces personnes travaillent 18 semaines.
C'est un problème pour nous et c'est une question que nous sommes en train d'examiner dans une perspective stratégique pour tâcher de préciser, avec ceux qui négocient les conventions collectives, la nécessité d'avoir un système de jours de relâche comparable à celui qui existe dans d'autres organisations, mais qui au bout du compte se solderait par une situation où il y aurait un jour de relâche pour chaque jour de travail. Cependant, pour l'instant, nous sommes aux prises avec les quatre systèmes opérationnels différents que nous utilisons.
En réponse à votre question, à la fin des années 1960 et au début des années 1970, par exemple, lorsque j'ai commencé à travailler à bord de nos navires, nous n'avions qu'un système de constitution d'équipes conventionnel. On avait un congé annuel de trois semaines par année et on était parti le reste du temps. Aujourd'hui, nous vivons à une époque différente. Nous tâchons d'établir des conventions collectives de façon stratégique, tant pour les officiers que pour l'équipage des navires, des conventions qui sont justes, qui nous permettent de recruter les professionnels dont nous avons besoin, mais qui, parallèlement, ne nous lient pas les mains pour ce qui est de la disponibilité de l'équipage et de la possibilité d'assurer des services 24 heures par jour sept jours par semaine lorsque cela est nécessaire, de même que d'avoir des activités saisonnières qui sont logiques dans les régions du Canada où nous avons effectivement des activités saisonnières.
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Je vous remercie, monsieur le président.
Je pense que vous vous rendez bien compte que l'ensemble du comité considère que ce genre de rapport est plus que troublant. Il n'obtient pas une cote de 6.9; il témoigne d'un rendement tout à fait insatisfaisant.
Ce qui me préoccupe vraiment, puisque ce problème remonte à 1983, c'est que le changement de culture dont vous parlez est un problème répandu. Je suppose que la question générale... et ce sera peut-être la dernière question que je vous poserai.
Il faut vraiment que nous sachions ce qui est différent aujourd'hui lorsque ce ministère a indiqué, rapport après rapport, qu'il allait apporter des changements. La dernière fois qu'un plan d'action a été présenté, c'était en 2002. Quelle sera la différence aujourd'hui par rapport à toutes ces autre fois, afin que des progrès soient réellement apportés?
Avant de répondre à cette question, et peut-être comme mot de la fin de mon tour, aux pages 13 et 14, on fait état de cas déplorables où l'entretien laissait gravement à désirer. Cela coûte non seulement des millions et des millions de dollars, mais met en péril la vie des équipages sur ces navires. Le programme d'entretien — j'espère d'ailleurs que vous allez me dire que les manuels sont prêts — représente-t-il une grande priorité? Est-ce que l'une des grandes priorités de votre plan est de vous assurer que ces navires sont entretenus, non seulement sur le plan mécanique, mais sur le plan de la sécurité, par souci pour l'équipage?
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Non. Comme la vérificatrice générale l'a indiqué, certains ne sont pas à jour. Les raisons varient, mais je ne m'attarderai pas là-dessus. Il s'agit toutefois d'un aspect auquel nous accordons une priorité importante et nous examinons cette question de façon exhaustive.
Chacun des incidents mentionnés aux pages 13 et 14 a fait l'objet d'une enquête. Des recommandations ont été formulées et mises en oeuvre. Mais j'ai lancé un examen interne de l'entretien, parce qu'au-delà de ces incidents particuliers, il existe peut-être des problèmes structurels et fondamentaux. On m'a mis au courant des progrès réalisés à cet égard.
L'un des problèmes, pour être juste envers ceux qui font le travail, et en ce qui concerne certaines des observations qui ont été faites, c'est qu'au cours des dernières années, après l'examen des programmes, nous avons réduit de façon importante le personnel à bord des navires, le nombre de personnes qui s'occupent de ces activités. Cela s'est produit en même temps que les navires prenaient de l'âge et que les exigences en matière d'entretien — la charge de travail — augmentaient.
Donc, au-delà de la question particulière des manuels et ainsi de suite, je pense qu'il existe probablement un problème plus fondamental dont nous devons nous occuper. Je commence à me demander si nous avons suffisamment de personnel pour s'occuper de ces activités, compte tenu de la charge de travail accrue qu'entraîne le vieillissement des navires.
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Merci, monsieur le président.
Aux paragraphes 4.52 et 4.53, le directeur général des Services techniques intégrés aurait apparemment rapporté: « Bon nombre de défaillances catastrophiques qui se sont produites ces dernières années étaient évitables. » Il poursuit en disant: « ... même s'il est essentiel de refinancer tous les actifs, les diverses défaillances ne résultent pas uniquement du vieillissement de l'équipement, faut-il le souligner, mais également de l'absence de système, même le plus fondamental, pour la gestion du matériel. »
Le prochain paragraphe indique que la Garde côtière apportera les correctifs nécessaires d'ici le 31 mars 2007, ce qui évidemment nous amène à demander si cela a été fait?
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Très bien, donc vous avez terminé ce plan.
Je vais poser une dernière question, monsieur le président, parce que je sais que mon temps est très limité.
Il me semble que la dernière fois que le commissaire de la Garde côtière a comparu ici, il a dit que chaque navire qui s'approche de nos côtes, est tenu de nous prévenir par radio de son arrivée. Puis, il a dit que les navires qui transportent un grand nombre d'immigrants illégaux et une grande quantité de drogues illicites ne préviennent pas la Garde côtière par radio de leur arrivée et que nous n'avons aucun moyen de vraiment savoir qu'ils arrivent.
Est-ce nous avons aujourd'hui des moyens de déterminer que des navires remplis d'immigrants illégaux et de drogues illicites approchent de nos côtes, au cas où ils ne nous préviennent pas de leur arrivée?
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J'ai une autre question plus urgente.
Je suis particulièrement intéressé par la question du renouvellement de la flotte. Il y a actuellement 17 navires en processus d'achat. On fait observer que le processus est lent, qu'il y aura peut-être des délais de livraison, etc.
À Vancouver, nous sommes en train d'acheter un navire. Nous en sommes au troisième devis de performance pour le même navire. On veut acheter un navire, mais on procède par devis de performance. Donc, il n'y a pas de plan. On demande à des fournisseurs de donner des plans et des coûts. Je comprends que le processus soit lent, si on ne sait pas au départ ce qu'on veut acheter et si on procède par devis de performance.
Avez-vous été mise au courant de ce processus?
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Je ne suis pas au courant de projets de recherche en retard pour l'instant.
Nos navires scientifiques, qui nous posent le plus de difficultés, sont parmi les plus vieux de la flotte. Au cours des sept dernières années, 90 relevés étaient prévus. De ce nombre, seulement deux n'ont pas été effectués à cause des problèmes que connaissaient les navires. Cependant, un nombre très important — 33 ont été interrompus d'une façon ou d'une autre à cause de pannes et n'ont pas été effectués comme prévu.
Donc, nous avons eu d'importants problèmes, mais dans la plupart des cas, nous avons réussi à terminer les relevés.
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Merci beaucoup, monsieur le président.
Encore une fois, à la page 14 du rapport, on peut voir que l'une des plus graves préoccupations est que les scientifiques et le attribuent des quotas ou prennent des décisions concernant les pêches en tablant sur des renseignements peu fiables.
En ce qui concerne les problèmes relatifs à l'entretien de ces navires, le fait d'ouvrir une pêche limitée dans un secteur qui a été insuffisamment analysé et sans avoir les données scientifiques nécessaires pourrait être très préjudiciable aux stocks de poissons. J'espère donc que c'est le genre de chose que nous ne verrons pas se répéter.
Or, monsieur Da Pont, nous nous étions longuement entretenus vous et moi devant un autre comité sur l'idée de transférer les brise-glace de la région d'Halifax à St. John's et à Argentia. Et vous m'aviez dit alors que même si dans un secteur, il y avait un coût relativement limité, cela ne nous coûterait en réalité pas beaucoup — même si vous avez été démenti en cela par les gens de votre propre ministère.
Vous avez remis au comité des pêches et des océans ces rapports contenant les analyses de coûts et j'espérais que vous en eussiez apporté également un ici, et que le comité, monsieur le président, demanderait à la vérificatrice générale d'y jeter un coup d'oeil avant le déplacement de ces brise-glace de manière à avoir la garantie que ce que le ministère affirme à propos du coût de la chose soit bien la vérité et que nous n'entendions pas six mois plus tard quelqu'un nous dire: « Oh, vous savez, nous ne savions pas qu'il fallait draguer ou allonger le quai » ou quelque chose de ce genre. Nous savons que c'est le genre de chose qui survient immanquablement. Toutefois, ils sont très optimistes en pensant que, pour le secteur de St. John's, le coût sera pratiquement négligeable.
Je vais donc vous demander ceci, et cela revient maintenant à une question de confiance, monsieur Da Pont et madame D'Auray. Combien allez-vous demander au Conseil du Trésor? Vous avez dit qu'il vous fallait plus de ressources. Il faut bien que vous sachiez combien le Conseil du Trésor va devoir vous donner pour pouvoir faire le boulot, afin que nous n'ayons plus jamais un rapport comme celui-là.
Faudra-t-il 10, 20 millions?
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J'aurais une toute petite question à poser.
Dans votre déclaration préliminaire, commissaire, vous avez parlé de confiance et je vous demanderais donc de commenter ceci. Vous avez dit aujourd'hui: « Nous avons franchi une première étape importante pour résoudre cette situation en 2003 quand on a annoncé que la Garde côtière deviendrait un organisme de service spécial au sein du ministère ». Si nous prenons cette affirmation hors de son contexte, cela semble être une bonne chose. Déjà plusieurs fois aujourd'hui, vous avez utilisé le mot « important ».
Or, le sous-vérificateur général a déclaré aujourd'hui: « Par exemple, elle [la Garde côtière] a élaboré un plan pour un organisme de service spécial » — ce dont vous avez réclamé le crédit — « même si elle ne disposait pas des ressources nécessaires pour le mettre en oeuvre. Il n'est donc pas étonnant que bon nombre des éléments du plan n'étaient pas encore terminés bien après la date d'achèvement prévue. »
Maintenant, si on ajoute cela — parce que c'est ce que vous dites — au problème que deux de mes collègues ont déjà évoqué, le dépassement d'un an par rapport à la date prévue, il faut signaler que cela s'est fait pendant votre mandat, monsieur. Nous voulons être assurés que vous allez véritablement tenir les promesses que vous faites cette fois-ci. Or, il y a déjà quelques grains de sable dans le mécanisme. Pourriez-vous nous expliquer la divergence entre ce que vous vous vantez d'avoir fait et ce que nous a dit il n'y a pas une heure de cela, le sous-vérificateur général, en l'occurrence que c'est précisément là l'un des problèmes? Cela a en quelque sorte un effet sur nos rapports avec vous et notre niveau de confiance.
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Merci, monsieur le président.
Monsieur Da Pont, M. Stoffer vous a demandé si vous aviez préparé une présentation très claire à l'intention du Conseil du Trésor ou de je ne sais qui, une présentation dans laquelle vous disiez bien que pour pouvoir être véritablement fonctionnel, un règlement d'acquis vous a été confié, vous aviez besoin de ceci ou de cela et que c'est ceci ou cela que vous demandez. Or, vous avez répondu cela en disant que vous tentiez de déterminer comment absorber le surcoût du carburant, et vous avez totalement négligé de répondre à la question de M. Stoffer.
Or, maintenant, à en croire la vérificatrice générale, voire ce que vous-même vous nous avez dit, vous savez ce qu'il vous faut pour faire fonctionner la Garde côtière selon les normes déterminées par le gouvernement canadien. Avez-vous fait une présentation au Conseil du Trésor ou au ministère puisque vous êtes maintenant un OSS — pour expliquer ce dont vous avez besoin pour faire le travail qu'on attend de vous?
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Il reste à espérer que cela ne prendra pas trop longtemps étant donné le rôle vital de la Garde côtière au Canada.
Monsieur Da Pont, vous avez bien sûr mentionné que la maintenance représentait un problème pour vous parce que vous n'avez peut-être pas suffisamment de gens. J'ai été un peu désarçonné de vous entendre dire « peut-être » parce que c'est un problème auquel vous vous heurtez depuis plusieurs années, et vous n'avez toujours pas réussi à déterminer si vous manquiez de gens ou, au cas contraire, si ces gens étaient mal formés et mal équipés, s'ils travaillaient au mauvais endroit au mauvais moment. J'ignore quel est le problème.
Mais quand donc la Garde côtière va-t-elle pouvoir nous dire de façon péremptoire oui, nous voyons où est le problème, nous avons déterminé comment y remédier et nous allons y remédier? Quand allez-vous nous dire ce genre de chose?
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Ils sont venus voir ce que nous faisions, et il a été très utile pour nous d'avoir les conseils d'un observateur indépendant.
Ce qu'on en a conclu — je sais que vous n'aimerez probablement pas cette réponse — c'est qu'il fallait procéder à un examen structuré de nos procédures de maintenance. C'est ce que nous faisons depuis un an, à l'interne, en y faisant participer surtout les gens qui travaillent sur le terrain et les experts sur les navires. J'escompte d'ailleurs avoir le résultat de cet examen d'ici la fin du mois.
Mon sentiment est qu'il faut que je comprenne parfaitement le problème afin de pouvoir monter le dossier dont parlait le sous-ministre. Il faut que je puisse le justifier à partir d'un processus extrêmement bien structuré. Comme le constate le Bureau du vérificateur général, nous avons échoué faute d'avoir pris le temps de faire nos devoirs dans ces dossiers-là, en conséquence de quoi nous n'avons peut-être pas aussi bien fait valoir notre cause devant les agences centrales que nous aurions dû le faire.
Ce que je voudrais vous dire, c'est que je suis vraiment résolu à m'attaquer à ces problèmes. Nous avons un plan. Nous sommes très transparents. Nous faisons régulièrement rapport à partir du plan en question et j'assume l'entière responsabilité de la chose.
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Je serai très bref, monsieur le président. Je pense que plusieurs membres du comité ont signalé l'importance des services rendus par la Garde côtière et des gens qui travaillent sur le terrain pour offrir ces services, ainsi que l'importance qu'il y a de bien le reconnaître. Je pense que c'est tout à fait normal. Cela dit, toutefois, il demeure à la Garde côtière certains problèmes de gestion déjà anciens, et le comité a eu parfaitement raison de poser des questions à ce sujet et de demander l'assurance que les choses sont désormais différentes et les raisons pour lesquelles on va remédier à ces problèmes.
Pour résumer simplement ce que j'ai dit un peu plus tôt à ce sujet, monsieur le président, j'ai le sentiment que le commissaire et la sous-ministre ont produit un plan d'activités raisonnable, qu'ils ont mieux oeuvré dans le sens stratégique et qu'ils ont établi des priorités. M. Da Pont a indiqué qu'il s'était personnellement engagé à livrer ce plan d'activités. Cette transparence et ces rapports administrés au comité dans ce sens sont de bon augure.
Je pense que la seule question encore en suspens qui a été évoquée par le comité — et je crois que cette question exige d'être entièrement réglée — est celle de la sécurité de la stabilité des financements nécessaires à la Garde côtière pour fournir ces services et aller de l'avant. Nous avons tous une idée très claire des niveaux de financement nécessaires pour que les services que nous attendons puissent être offerts.
Ce sera tout, monsieur le président.
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Je serai très succincte, monsieur le président, mais j'ai deux commentaires à faire avant de passer à ma conclusion.
Pour commencer, les membres du comité ont demandé une ventilation par région de notre plan d'activités, et cela se trouve en fait à la page 72 où nous présentons tous les coûts et leurs répartitions par région.
S'agissant maintenant des phares et de leur cession, je crois qu'un projet de loi concernant la cession des phares, la protection du patrimoine va bientôt être renvoyé au Comité permanent des pêches et des océans.
Pour conclure, je dirais que plusieurs membres du comité ont à juste titre demandé si nous rendions effectivement compte, et la réponse est oui. Allons-nous assumer notre responsabilité? C'est ce que nous faisons. Prenons-nous cela au sérieux? Tout à fait. Est-ce chose facile? Non. Les changements qui ont été identifiés vont-ils devenir signifiants, pour utiliser ce terme? Absolument. Faisons-nous des progrès? Oui.
Tout cela est-il satisfaisant étant donné le rapport de la vérificatrice générale qui a été établi en 2006 et déposé en 2007? Non. Avons-nous fait des progrès lors depuis lors? Je dirais oui, absolument. Avez-vous notre promesse que ces progrès vont se poursuivre? Oui. Quels sont les changements que nous avons pu voir? Notre organisme est devenu un organisme de service spécial. Oui, il fait partie du ministère, mais il a son propre budget bien circonscrit.
Nous avons également assisté à des changements en ce sens que nous pouvons désormais faire des reports budgétaires et effectuer les reports nécessaires. Il y a également eu des changements du point de vue de notre capacité de maintenance et de la compréhension des problèmes. Nous avons un mandat mieux ciblé: un grand nombre des questions de politique ont été confiées à Transports Canada. Nous avons désormais un ciblage clair pour tous les éléments opérationnels cruciaux.
Chose qui n'existait pas auparavant,nous avons maintenant une voie hiérarchique. Nous avons également les moyens de remplacer 17 des 40 navires, ici encore, un important dossier qui a été identifié et nous sommes désormais effectivement en mesure de faire rapport périodiquement et de façon très transparente au sujet des objectifs que nous nous sommes nous-mêmes fixés, des résultats que nous nous employons à obtenir, que nous les obtenons ou pas.
Je pense que ma motion est suffisamment éloquente, mais peut-être pourrais-je ajouter quelques mots.
L'honorable Jim Flaherty, le du Canada, n'est pas un politicien de la dernière pluie. Bien au contraire, c'est un homme politique chevronné et c'est la raison pour laquelle le fait qu'il ait ainsi enfreint les lignes directrices du Conseil du Trésor est tellement inquiétant.
Ce qui est peut-être encore plus inquiétant et incompréhensible, c'est l'explication qu'il a donnée de cela, en l'occurrence que tout était beau et que cela avait été rentable. Nous savons que M. MacPhie, un conservateur de la première heure qui remonte à l'époque de M. Harris, a énormément bénéficié de l'argent qu'il a reçu. Peut-être existe-t-il entre le ministre et lui une relation de longue date. Peut-être cela a-t-il été rentable pour le ministre. Je ne suis toutefois pas convaincu que cela l'ait été pour le contribuable.
En second lieu, ce qui est encore plus inquiétant, c'est qu'après même cet aveu d'une violation des lignes directrices du Conseil du Trésor, les dispositions sur l'accès à l'information nous ont permis de prendre connaissance de certains documents attestant qu'il y avait eu une série de contrats du même genre dont le montant était tout juste inférieur au plafond de 25 000 $. C'est un peu semblable à ce que nous avions pu constater hors de l'enquête sur le fonds de pension de la GRC, lorsque nous avions d'ailleurs parlé d'un système de contrats truqués. En l'occurrence, il y avait là aussi ce genre de contrats commodément juste en deçà de la limite.
Au lieu d'attaquer de fond cette violation et de faire en sorte que ce genre ce chose ne se reproduise plus, nous avons pu voir l'émergence d'une nouvelle façon de circonvenir les lignes directrices du Conseil du Trésor, et c'est la raison pour laquelle je pense qu'il nous incombe de convoquer le ministre.
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Merci, monsieur le président.
Je comprends le point de vue de M. Wrzesnewskyj, mais, d'abord, M. Flaherty, le , a présenté ses excuses non pas au comité mais à la Chambre des communes pour avoir enfreint les lignes directrices du Conseil du Trésor en accordant un contrat de plus de 25 000 $ sans appel d'offres. Il s'est excusé et, de plus, il a déclaré de façon catégorique que cela ne se reproduirait pas.
Je ne vois pas ce que M. Wrzesnewskyj veut de plus que des excuses et un engagement de ne pas recommencer. Je ne comprends pas son intention.
En ce qui concerne les lignes directrices du Conseil du Trésor qui permettent l'octroi d'un contrat sans appel d'offres si la somme est inférieure à 25 000 $, c'est la règle. Si on accorde un contrat de moins de 25 000 $, il n'y a pas d'infraction aux lignes directrices du Conseil du Trésor, c'est conforme aux lignes directrices.
Certains affirment qu'on pourrait percevoir cela comme de l'abus, en ce sens que, en l'occurrence, la somme était à peine inférieure à la limite de 25 000 $, mais n'oublions pas que c'est tout de même conforme aux lignes directrices. Je trouve donc étrange qu'on veuille convoquer le président du Conseil du Trésor pour lui demander pourquoi il n'a pris aucune mesure pour sanctionner le . Pourquoi devrait-il prendre des sanctions? Le ministre des Finances a respecté les lignes directrices du Conseil du Trésor.
Je ne comprends donc pas pourquoi le président du Conseil du Trésor viendrait devant notre comité si ce n'est pour confirmer ce que sont les règles. Or, nous connaissons déjà les règles.
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Merci, monsieur le président.
Mon point de vue est tout a fait à l'opposé. Je sais que les discours ont une certaine valeur et j'ai écouté celui qui a été prononcé à la Chambre. Quand j'ai appris par la suite ce qu'avait coûté la rédaction de ce discours, je me suis demandé si nous en avions eu pour notre argent. Combien chaque page a-t-elle coûté? Cela me semble beaucoup d'argent pour un discours.
Je sais que des personnes reçoivent 50 000 $ ou 100 000 $ pour faire des discours lors de grands congrès. Je sais très bien que le gouvernement appuie fermement le conférencier, le soi-disant ministre. Que la rédaction d'un de ses discours coûte aussi cher est extraordinaire.
Monsieur Williams, le fait qu'il n'ait pas eu d'appel d'offres prouve certainement que l'un des principaux ministres de notre gouvernement ne peut se conformer aux normes très élevées de responsabilité que s'est données le présent gouvernement.
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Monsieur le président, cette motion a été présentée au Comité permanent des finances, auquel je siège également. L'une des raisons pour lesquelles nous n'étions pas d'accord pour qu'elle soit étudiée au Comité permanent des finances est que nous étions convaincus qu'elle relevait du Comité permanent des comptes publics.
Je suis donc d'accord sur le fond de la question. Cependant, certains éléments de la motion sont très différents de la motion présentée à l'autre comité. Celle-ci était, en partie, beaucoup moins accusatrice. J'aimerais proposer un amendement favorable à M. Wrzesnewskyj, s'il est d'accord. Dans le deuxième paragraphe, je bifferais la partie qui parle de contrats « d'une valeur de 24 900 dollars à des sympathisants du Parti conservateur afin de contourner les lignes directrices du Conseil du Trésor ». Si on veut savoir si c'est ce qui a été fait, on doit entendre les témoins afin de le leur demander, avant de le dire dans la motion. Je vais lire la motion comme elle a été présentée au Comité permanent des finances. Elle disait:
En outre, des demandes faites en vertu de la Loi sur l'accès à l'information ont montré que le ministre des Finances avait attribué un nombre important de contrats entre 24 000 $ et 24 900 $, tout juste sous le seuil à partir duquel un appel d'offres doit être lancé.
Tout le monde sait cela. Je bifferais le troisième paragraphe au complet. À la fin du quatrième paragraphe, où l'on dit: « de venir témoigner afin que le comité puisse se pencher sur ces infractions aux lignes directrices du Conseil du Trésor », j'enlèverais les mots « sur ces infractions aux lignes directrices du Conseil du Trésor », pour dire: « sur ces situations qui semblent contraires aux lignes directrices du Conseil du Trésor ».
Je ne sais pas si M. Wrzesnewskyj est d'accord, mais je lui propose cet amendement favorable.
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J'aimerais faire une observation.
Il n'y a pas très longtemps, je siégeais en face et, à cette époque, le comité des comptes publics était très réticent à l'idée de convoquer des ministres. Je n'ai d'ailleurs jamais appuyé cette idée. Je ne me souviens pas que cela se soit jamais produit au comité des comptes publics, même à l'époque où je siégeais dans l'opposition.
Cette pratique me paraît malavisée parce que, comme vient de le faire remarquer M. Lake, les ministres rendent des comptes au Parlement. Nous, nous traitons des administrateurs des ministères et de leurs responsabilités. Nous ne pouvons ainsi détourner le mandat de notre comité. Cela m'apparaît malavisé.
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Tout d'abord, j'estime que l'amendement améliore considérablement la motion et la rend plus conforme à la réalité de la situation. Punir un ministre ou le ridiculiser parce qu'il s'est approché de la somme limite sans pour autant la dépasser équivaudrait à donner une contravention à un conducteur qui a presque dépassé la limite de vitesse.
Nous n'avons donc pas de motif de faire témoigner le policier qui, selon cette motion, serait le Le ministre n'a pas été accusé d'avoir violé quelque règle que ce soit. Les seules règles administratives qui n'ont pas été respectées sont celles concernant l'octroi du contrat pour la rédaction du discours du budget, et le a déjà présenté des excuses à ce sujet. Je vois donc mal ce que le président du Conseil du Trésor pourrait apporter comme contribution à notre discussion.
Je serais plus enclin à appuyer la motion si M. Wrzesnewskyj acceptait un amendement de pure forme qui supprimerait toute mention de M. Vic Toews pour l'instant. Nous pourrions convoquer M. Toews plus tard, si nous jugeons bon de pousser plus loin notre examen de sa conduite.
Je suggère donc comme amendement de pure forme de supprimer la partie de la motion qui demande qu'on invite le à témoigner.
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Monsieur le président, les deux premiers paragraphes — le troisième ayant été supprimé par le premier amendement — représentent le préambule à la motion proprement dite. La motion propose qu'on étudie les situations qui semblent être un cas où on a violé les lignes directrices du Conseil du Trésor — je ne connais pas exactement la terminologie — mais nous sommes saisis de l'administration du gouvernement et des lignes directrices du Conseil du Trésor. C'est ce que dit la motion, et je ne sais pas pourquoi on ferait comparaître Hugh MacPhie et Sara Beth Mintz pour nous parler des lignes directrices du Conseil du Trésor.
Et comme je l'ai déjà dit, monsieur le président, le ministre des Finances s'est excusé également.
Je proposerais donc, monsieur le président, que la référence à M. Flaherty, le ministre des Finances, M. Hugh MacPhie et Sara Beth Mintz soit supprimée également, et qu'on fasse venir M. Wayne Wouters, le secrétaire du Conseil du Trésor, pour nous expliquer ce qui se passe ici.