:
Merci, monsieur le président.
C'est avec plaisir que je suis ici aujourd'hui, accompagné du commissaire Elliott, pour vous parler de la réponse du gouvernement au rapport de 2007 du Comité permanent des comptes publics, qui se penche sur les problèmes que pose l’administration des régimes de retraite et d'assurance de la GRC.
[Français]
Permettez-moi d'abord de préciser que j'apprécie la contribution continue du comité quant à la modernisation de la GRC. Vos recommandations, ainsi que les autres commentaires formulés, ont aidé à orienter les changements visant à renforcer la GRC.
[Traduction]
Comme vous vous en souviendrez, en 2007, le gouvernement a formé le Groupe de travail sur la gouvernance et le changement culturel à la GRC en réponse à certaines préoccupations liées à l’administration et à la gestion de la GRC. En décembre de la même année, le groupe de travail a publié son dernier rapport complet et formulé 49 recommandations sur la gouvernance, la gestion et la reddition de comptes de la GRC.
L'une de ces recommandations consistait à former un groupe de conseillers externes pour surveiller la mise en oeuvre des recommandations du groupe de travail. En mars 2008, c’est-à-dire il y a trois ans, le gouvernement a établi, conformément à cette recommandation, le Conseil de mise en oeuvre de la réforme de la GRC qui est chargé de donner des conseils avisés en matière de modernisation de la GRC.
:
Merci, monsieur le président.
Pour gagner du temps, je vais laisser tomber le début de mon exposé — les souhaits de bienvenue — et passer à l’essentiel de ma déclaration liminaire.
L'une de ces recommandations consistait à former un groupe de conseillers externes pour surveiller la mise en oeuvre des recommandations du groupe de travail. Il y a trois ans, le gouvernement a établi, conformément à cette recommandation, le Conseil de mise en oeuvre de la réforme de la GRC qui est chargé de donner des conseils avisés en matière de modernisation de la GRC.
Le mandat du conseil a pris fin le 19 décembre 2010. Dans chacun de ses cinq rapports, le conseil indépendant a présenté une évaluation très positive des progrès accomplis par la GRC dans le cadre de son programme de transformation. Dans son dernier rapport, qui a été rendu public en janvier 2010, le conseil a précisé que, et je cite, « la plupart des problèmes particuliers relevés par le groupe de travail sont en voie d'être réglés de façon efficace ».
[Français]
II s'agit là d'un accomplissement important, compte tenu du grand nombre de recommandations formulées par le groupe de travail et de leur étendue.
J'aimerais également ajouter que les provinces et les territoires bénéficiant des services de police de la GRC ont grandement participé au processus de modernisation de la GRC et ont exprimé leur soutien à l'égard de la réforme.
Aujourd'hui, j'aimerais toutefois vous parler plus particulièrement des efforts de modernisation de la GRC déployés par mon ministère, Sécurité publique Canada, dans les domaines de la surveillance externe et de la négociation d'ententes sur les services de police.
[Traduction]
Le commissaire Elliott vous expliquera le programme de transformation qu'il a activement suivi au sein du groupe de travail. Il vous parlera entre autres du renforcement de la gestion de la GRC.
Permettez-moi de commencer par la question de la surveillance externe. Après avoir mené de nombreuses consultations auprès de ses partenaires et de ses intervenants, y compris les provinces et les territoires faisant appel aux services de la GRC, Sécurité publique Canada a élaboré une proposition législative visant à répondre aux préoccupations soulevées par bon nombre de groupes, notamment par le Comité permanent des comptes publics dans son rapport de 2007.
Je suis heureux de vous annoncer que le travail de Sécurité publique Canada sur la surveillance externe a permis l’octroi de 8 millions de dollars dans le Budget de 2010 pour la mise sur pied d'une nouvelle commission civile indépendante d'examen et de traitement des plaintes contre la GRC.
Le travail du ministère a également permis, en juin dernier, le dépôt du projet de loi . Ce projet de loi propose la création d'une nouvelle commission des plaintes du public pour remplacer l’organe de surveillance existant, c'est-à-dire la Commission des plaintes du public contre la GRC.
Le projet de loi accordera à la nouvelle commission d'examen et de traitement des plaintes contre la GRC des pouvoirs d'enquête considérablement accrus, notamment le pouvoir d'assigner des personnes à témoigner et à présenter des éléments de preuve. En outre, le projet de loi donnera à la nouvelle commission un accès plus étendu aux renseignements nécessaires pour remplir son mandat, y compris un accès spécial à des renseignements privilégiés lorsqu'il est pertinent et nécessaire de le faire.
À ma connaissance, ce changement établira un nouveau précédent pour les organes de surveillance au Canada.
[Français]
Le projet de loi simplifiera aussi le processus de traitement des plaintes et accordera d'autres pouvoirs à la nouvelle commission, comme celui d'échanger de l'information et de mener des examens conjoints avec d'autres organes de surveillance tels que les organes de surveillance des services de police provinciaux.
[Traduction]
Le projet de loi vise non seulement à renforcer le processus de traitement des plaintes du public contre la GRC, mais aussi à établir un mécanisme d'amélioration de la transparence et de la reddition de comptes dans le cadre d'enquêtes sur des incidents graves impliquant des membres de la GRC. Il répond essentiellement à la question « Qui surveille les policiers? ». De là la nécessité de renvoyer, si possible, de telles enquêtes à d'autres organismes d'enquête, comme les Special Investigative Response Teams de l’Alberta, et de désigner des observateurs indépendants civils chargés d'évaluer l’impartialité de ces enquêtes lorsqu'elles sont menées par la GRC ou tout autre service de police.
Ces exigences serviront de fondement à la politique de la GRC sur les enquêtes externes, annoncée par le commissaire en février 2010, et permettront de l’officialiser. On s'attend à ce que ces exigences et d'autres changements contribuent à renforcer la GRC et à garantir la confiance continue du public envers celle-ci.
[Français]
En ce qui concerne les ententes sur les services de police, mon ministère négocie actuellement activement le renouvellement des ententes provinciales, territoriales et municipales sur les services de police qui doivent prendre fin en mars 2012.
[Traduction]
Les ententes proposent entre autres la mise en place de mécanismes visant à améliorer grandement la reddition de comptes de la GRC et à moderniser les relations entre le gouvernement fédéral et les administrations contractantes. Comme vous le savez, nous avons conclu des contrats avec huit provinces, trois territoires et environ 200 municipalités.
L'un de ces mécanismes porte sur la création d'un nouveau comité de gestion des contrats contribuant à fournir aux provinces et aux territoires plus d'occasions de communiquer leurs points de vue sur des questions ayant des répercussions sur le coût et la qualité des services offerts par la GRC. Les négociations progressent bien, et j'espère que nous conclurons sous peu des ententes de principe avec les administrations contractantes.
Avant de terminer, j'aimerais commenter l’une des recommandations formulées en 2007 par le présent comité qui n'a pas encore été mise en oeuvre. II s'agit de la recommandation visant à créer une commission de responsabilisation de la police que nous avons fini par nommer le « conseil de gestion ». Même si le commissaire Elliott souhaitera certainement commenter cette question, permettez-moi de faire quelques observations.
Comme vous le savez peut-être, j'ai déjà travaillé au sein d'un conseil de gestion lorsque j'occupais le poste de commissaire à l'Agence du revenu du Canada. La GRC est, bien entendu, une organisation très différente oeuvrant dans un contexte opérationnel unique. II faut donc établir le cadre de gouvernance de la GRC en tenant compte de cette réalité.
Je sais que le groupe de travail, le Conseil de mise en oeuvre de la réforme et bon nombre d’autres groupes nous ont demandé d’établir un conseil de gestion au sein de la GRC. Toutefois, étant donné l’importance que cette institution revêt pour la sécurité des Canadiens, nous ne pourrons prendre une décision majeure sur la gouvernance de la GRC qu'après mûre réflexion et lorsque nous aurons mené des consultations constructives auprès des intervenants, y compris les administrations contractantes.
J'aimerais souligner que, compte tenu de l’étendue des questions liées à la modernisation de la GRC soulevées dans divers examens et rapports, notamment le pertinent rapport de 2007 dont il est question aujourd'hui, nous avons franchement dû établir l’ordre de priorité des tâches à accomplir.
La GRC a d'abord, en priorité, réglé bon nombre des problèmes d'administration et de gestion relevés. Les résultats de cette initiative ont récemment été consignés au rapport de progrès publié par la GRC, en septembre 2010, et intitulé « Transformation de la Gendarmerie royale du Canada ».
Le gouvernement a ensuite centré ses efforts sur le renforcement de la surveillance externe de la GRC, ce qui a, bien entendu, donné lieu au projet de loi que j’ai mentionné plus tôt.
En outre, le projet de loi , Loi sur la modernisation de la Gendarmerie royale du Canada, a été présenté au Parlement en juin 2010 par le président du Conseil du Trésor en vue de moderniser le cadre des relations de travail de la GRC.
[Français]
Nous avons finalement, au chapitre des priorités, dirigé nos efforts vers la négociation d'ententes sur les services de police, notamment vers l'établissement de nouvelles relations avec les administrations contractantes.
Nous pouvons maintenant nous pencher sur le renforcement de la surveillance interne et la possibilité d'établir un conseil de gestion ou d'apporter d'autres changements en matière de gouvernance.
[Traduction]
La gouvernance interne est une question extrêmement complexe. II est donc important de prendre le temps de bien faire les choses — tant pour la GRC que pour les Canadiens. La GRC a étudié la question, et nous pourrons bientôt évaluer le travail qu'elle a effectué. Ainsi, je serai en mesure de donner des conseils au ministre et au gouvernement.
J'aimerais signaler que toute décision portant sur la gouvernance de la GRC touche l’appareil gouvernemental et qu'elle demeure donc, au bout du compte, une prérogative du .
Je vous remercie, monsieur le président. C'est avec plaisir que je répondrai à vos questions après la déclaration de mon collègue.
:
Merci, monsieur le président.
[Français]
Je suis heureux d'être ici avec mon collègue le sous-ministre Baker. J'aimerais vous remercier de me donner l'occasion de rendre compte des efforts de transformation de la GRC.
[Traduction]
Puisque le gouvernement a répondu au rapport du comité de décembre 2007, je présume que le comité était régulièrement informé des progrès accomplis au regard de ses recommandations.
À la suite du rapport du comité et de celui du Groupe de travail sur la gouvernance et le changement culturel à la GRC, rendus publics en décembre 2007, la GRC a entrepris un ambitieux et profond exercice de transformation.
[Français]
En résumé, notre objectif consiste à susciter des changements positifs à la Gendarmerie royale du Canada afin de mieux servir les Canadiens et de mieux appuyer nos employés.
J'aimerais souligner certains changements que nous avons apportés, notamment pour améliorer la transparence et l'obligation de rendre des comptes.
[Traduction]
Tout d'abord, j'ai la conviction que la GRC est aujourd’hui plus solide qu’elle ne l’était lorsque les problèmes concernant ses régimes de retraite et d'assurances ont surgi. Une grande partie des progrès que nous avons réalisés sont résumés, comme M. Baker l'a indiqué, dans notre rapport intitulé « Progrès — transformation de la Gendarmerie royale du Canada ». Je crois que le en a remis des copies au comité l'automne dernier.
Les progrès qui y sont énoncés appuient notre vision axée sur le changement pour faire de la GRC une organisation responsable, digne de confiance et souple, composée d'employés motivés à se démarquer par un leadership exceptionnel et à fournir des services de police de toute première classe.
Je crois que cette vision cadre avec bon nombre des principes qui figurent dans les recommandations du comité. Ainsi, nous avons récemment créé le Bureau de l’intégrité professionnelle et nommé à sa tête le major-général à la retraite Joseph Hincke. Son rôle consiste à promouvoir dans l’ensemble de l'organisation une prise de décision éthique et fondée sur les valeurs, et à superviser la discipline, la reconnaissance et les distinctions honorifiques, ainsi que l’application de la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d'actes répréhensibles.
Le Bureau de l'intégrité professionnelle appuie également notre politique sur les examens ou enquêtes externes adoptée l'an dernier pour faire en sorte que tout incident grave impliquant un employé de la GRC fasse l’objet d'une enquête approfondie et indépendante. Nous savons que la transparence et la reddition de comptes sont indispensables au soutien du public qui nous est nécessaire pour mener à bien notre mandat qui consiste à assurer la protection et la sécurité des Canadiens.
La GRC et moi-même, en ma qualité de commissaire, appuyons fortement d’autres améliorations proposées au mécanisme indépendant d’examen et de surveillance de la GRC, y compris un projet de loi visant à établir une commission indépendante d'examen des plaintes, qui viendrait renforcer l’actuelle Commission des plaintes du public contre la GRC.
Les cadres supérieurs de la GRC et moi-même appuyons également publiquement des changements recommandés dans la gouvernance, particulièrement ceux visant à faire de la GRC une organisation distincte épaulée par un conseil de gestion.
[Français]
Les cadres supérieurs de la GRC et moi-même appuyons également publiquement des changements recommandés dans la gouvernance, particulièrement ceux visant à faire de la GRC une organisation distincte épaulée par un conseil de gestion.
[Traduction]
Comme le montre notre rapport sur la transformation de la GRC, nous avons beaucoup progressé sur un vaste éventail d'enjeux. Nous avons amélioré notre rendement en matière d'accès à l’information, renforcé nos politiques, notre formation et nos exigences en matière d’établissement de rapports sur le recours à la force, notamment en ce qui concerne les armes à impulsions ou pistolets Taser, et adopté une nouvelle politique sur la responsabilité de signaler les incidents policiers graves qui clarifie et consolide les exigences connexes en matière d'établissement de rapports.
Parmi les priorités auxquelles nous nous sommes attelés, on citera le leadership, la formation et le perfectionnement; nous avons d'ailleurs apporté des améliorations et des investissements significatifs dans ces domaines cruciaux. Nous avons également réussi à obtenir davantage de pouvoirs en matière d'acquisitions et de marchés, y compris dans le cadre de l’initiative de planification des investissements entreprise par Travaux publics et Services gouvernementaux Canada.
Pour terminer, monsieur le président, j'aimerais mentionner les changements importants apportés à la structure organisationnelle et à la composition de l’équipe de gestion supérieure de la GRC. Nous avons rationalisé l’État-major supérieur et nommé des personnes particulièrement qualifiées à l'équipe de gestion supérieure. Cela comprend un certain nombre de nouveaux commandants et autres cadres supérieurs dans nos divisions, c'est-à-dire dans les provinces et les territoires, ainsi qu'à la direction générale. L’équipe de gestion supérieure est déterminée à oeuvrer en concertation afin de créer une culture d'amélioration continue et d'accélérer le rythme et la portée des changements positifs à la GRC.
[Français]
Merci encore, monsieur le président, de m'avoir donné l'occasion de prendre la parole devant vous aujourd'hui. Je serai heureux de répondre aux questions du comité.
:
Merci beaucoup, monsieur le président.
Je remercie infiniment le commissaire et le sous-ministre d’être venus aujourd’hui.
J’aimerais revenir sur la dernière série de questions parce qu’à mon avis, elles traitaient de la principale raison pour laquelle nous vous avons demandé de comparaître — à savoir la raison pour laquelle le conseil de surveillance n’est toujours pas en place? Pourquoi les choses ne bougent-elles pas? Pourquoi n’y a-t-il pas, à tout le moins, des recommandations préconisant clairement sa mise sur pied?
Tout d’abord, je veux simplement préparer un peu le terrain. Je comprends ce que le sous-ministre dit, mais certains d’entre nous qui ont travaillé dans ces domaines voient aussi les choses un peu différemment. Dans une vie antérieure, j’étais solliciteur général de l’Ontario, et j’étais responsable de tous les services de police de la province. En Ontario, chaque corps de police municipal a sa commission des services policiers, à l’exception de la Police provinciale de l’Ontario. Tout comme ce qui se passe en ce moment à la GRC, j’étais le directeur civil de cette organisation, et ma prochaine tâche allait consister à la doter d’une commission. Malheureusement, des élections ont eu lieu. L’histoire s’est déroulée un peu différemment, et cette tâche demeure inachevée.
Bon nombre d’entre nous ont vécu cela dans leur collectivité. Ces commissions des services policiers doivent rendre des comptes à la collectivité; ils doivent aussi en rendre à la Commission civile des services policiers de l’Ontario, la CCSPO. Elles sont responsables des deux côtés.
Revenons au tout début. Je vais m’adresser à vous, monsieur le sous-ministre.
M. Brown a été nommé pour mener une enquête indépendante, et il a déclaré ce qui suit:
Les pouvoirs conférés au commissaire de la GRC font en sorte que le titulaire de ce poste est beaucoup plus puissant que n'importe quel premier dirigeant d'entreprise. Par conséquent, l'attitude et le comportement du commissaire se font sentir de manière beaucoup plus marquée que ce n'est le cas dans le milieu des grandes entreprises.
Il a ajouté aussi que le modèle paramilitaire utilisé en ce moment par la GRC est:
un modèle [de gouvernance] que n'accepteraient pas des investisseurs dans une entreprise évaluée à 3 milliards de dollars [parce qu’une] entreprise de renom de cette taille ne peut pas assurer la transparence et la responsabilisation requises en faisant appel à une structure de commandement et de contrôle.
Ensuite, M. Brown a recommandé que l’on crée un groupe de travail pour étudier davantage cette question. Il a été nommé à la tête de ce groupe de travail, qui — par l’entremise, encore une fois, de M. Brown — a déclaré ce qui suit:
Le Parlement du Canada devrait adopter des dispositions législatives le plus rapidement possible pour la mise sur pied d'un conseil de gestion au sein de la GRC qui serait responsable de la gérance de son organisation et de son administration, ce qui comprend la surveillance de la gestion de ses finances, de ses ressources, de ses services, de ses biens, de son personnel et de ses approvisionnements.
En troisième lieu, nous avons consulté le Conseil de mise en oeuvre de la réforme à la GRC. Dans son dernier rapport, ses membres indiquaient ce qui suit:
Depuis le début, nous croyons que la réforme ne pourra réussir durablement sans la mise sur pied d'un conseil de gestion, instance extérieure officielle chargée de fournir des conseils, de la supervision et des orientations. Ce modèle de gouvernance revu et corrigé deviendra la pierre d'assise de toute réforme et de toute amélioration réussie.
Qui plus est, notre rapport a été approuvé à l’unanimité. Nous avons tous sanctionné — même les députés ministériels — la recommandation que Borys a lue pour le compte rendu.
Donc, tout le monde s’entend pour dire: « Créons-le. Nous avons de bonnes raisons de le faire. Nous avons l’expérience nécessaire et un plan pour le réaliser. Allons-y. »
Nous vous demandons maintenant de nous révéler la raison pour laquelle cela ne se produit pas.
:
Monsieur le président, j'espère que je ne me répète pas trop.
J'ai eu l'occasion de lire tous ces rapports, et je les connais. Je sais qu'il y a une solide opinion en faveur de la création d'une forme quelconque de conseil. J'ai lu l'argumentaire. Lorsque j'étais à l'Agence du revenu du Canada, j'ai été consulté sur cette question, en fait, pour que je donne mon point de vue, parce qu'à ma connaissance, c'est le seul autre organisme fédéral qui compte un conseil de gestion formé de cette manière, à l'extérieur du secteur public, avec un conseil d'administration.
Toutefois, il s'agit d'une décision très importante que doit prendre le gouvernement et, en fin de compte, le premier ministre, quant à savoir si cela comportera des avantages. Et ce processus n'est pas encore terminé.
Je sais que la recommandation a été présentée il y a maintenant quelques années, mais sauf votre respect, lorsque vous regardez le programme de transformation de la GRC, cette dernière a été extrêmement affairée. Il y a des projets de loi à la Chambre. Il y a eu d'autres rapports. La négociation des contrats avec les provinces et les territoires bat son plein. Comme je l'ai indiqué plus tôt, les priorités du gouvernement ont été fixées — mettre ces éléments en place d'abord et ensuite, examiner quelle pourrait être la valeur résiduelle d'un conseil de gestion.
Alors, nous allons attendre l'apport de la GRC sur cette question. Je sais que le commissaire Elliott et son équipe y travaillent. Nous allons devoir examiner cela... les recommandations que nous avons faites au gouvernement, et nous allons voir.
:
Il s'agit d'un beau petit numéro.
Je dois vous dire, commissaire, que j'ai compris ce que vous avez dit, vous dites cela, mais le sous-ministre, qui doit faire en sorte que cela arrive...
Je dois vous dire, monsieur, que je considère vos paroles et vos réponses antérieures... C'est pourquoi nous vous avons convoqué. Je pourrais mettre cela en musique, c'est comme une danse. Je dois vous dire, d'entrée de jeu, à quoi cela ressemble: le monde entier dit qu'on devrait faire cela, mais il y a un blocage quelque part.
Je veux dire, même le commissaire nous dit maintenant qu'il pense que cela devrait être fait. Alors, je ne sais pas où se situe le blocage.
Est-ce vous, monsieur le sous-ministre, qui refusez d'agir sur toutes ces bonnes idées? Vous dites toujours qu'on doit regarder la question davantage, l'étudier davantage. Je suis désolé, monsieur, mais on dirait que vous essayez simplement de reporter la question à plus tard, encore et encore.
Tous les faits sont là. Je ne vois pas ce que cela a à voir avec la négociation collective ou les négociations avec les provinces. Nous parlons d'un organisme de supervision macroscopique. Vous pouvez tout de même avoir une version provinciale de cela pour traiter des contrats, si vous voulez.
J'aimerais que vous me disiez pourquoi nous devrions accepter vos paroles aujourd'hui comme autre chose que de la poudre aux yeux qui vise à retarder les choses et, essentiellement, à maintenir le statu quo.
Convainquez-moi que j'ai tort, s'il vous plaît.
:
Merci, monsieur le président.
Monsieur Baker, lorsque j'ai fini d'interroger le commissaire pour savoir si oui ou non, c'était le premier ministre qui bloquait la création de ce conseil de gestion, le commissaire a affirmé que le premier ministre n'avait pas eu de séance d'information sur les changements touchant la gouvernance.
Vous avez clairement indiqué dans votre déclaration liminaire, et vous avez répété, ce qui suit:
J'aimerais signaler que toute décision portant sur la gouvernance de la GRC touche l'appareil gouvernemental et qu'elle demeure donc, au bout du compte, une prérogative du premier ministre.
Nous avons une institution fédérale, notre force de police fédérale, qui fonctionne très mal. Nous avons eu une enquête parlementaire qui a duré plus d'un an. La recommandation principale portait sur ce conseil de gestion, de reddition de comptes.
La recommandation principale du groupe de travail, la recommandation principale du Conseil de mise en oeuvre de la réforme précisait ce qui suit:
Premièrement, le gouvernement doit nommer un conseil de gestion qui puisse fournir à la GRC un indispensable point de vue externe sur la meilleure façon d'accomplir sa mission, se prononcer sur les décisions prises dans les plus hautes sphères.
Tout le monde a dit qu'il s'agissait de la recommandation principale. C'est unanime.
Le commissaire nous a dit que le premier ministre n'avait même pas été informé sur cette question.
J'aimerais savoir si vous estimez avoir reçu des instructions du Cabinet du premier ministre quant à savoir si vous devez ou non agir sur cette question? Il a fallu trois ans. A-t-on renoncé à faire son devoir? La GRC est une institution fédérale d'une importance capitale. C'est notre force de police fédérale.
Nous avons une situation où, en fin de compte, il s'agit de la « prérogative du premier ministre », selon vos propres paroles. Alors, ou bien le premier ministre a renoncé, au cours des trois dernières années et demie, à son devoir de mettre en oeuvre ces modifications recommandées par tout le monde, ou peut-être, il a bloqué ces changements; il y a eu des allégations que la question a été bloquée jusqu'à maintenant.
J'aimerais passer à autre chose. Vous êtes ici aujourd'hui pour faire rapport sur la mise en oeuvre des recommandations du comité.
Monsieur Baker, vous n'avez même pas noté les recommandations du comité. Vous avez parlé du groupe de travail; vous avez parlé d'autres organismes. Vous n'avez même pas noté les recommandations du comité.
Ni vous non plus, monsieur le commissaire.
Il y a 31 recommandations. Pourriez-vous nous fournir, fournir au comité...? Nous avons consacré beaucoup de temps ainsi que d'énormes ressources des contribuables pour essayer de produire des recommandations auxquelles le gouvernement pouvait donner suite. Pourriez-vous au moins fournir au présent comité une liste de vérification? J'aurais cru que vous vous représenteriez ici aujourd'hui avec une liste, en disant: « Très bien, parmi les 31 recommandations, nous avons appliqué les suivantes ». De toute évidence, la plus importante doit être liée à...
:
Merci monsieur le président.
D'abord, je me demande si les analystes pourraient nous remettre une note d'information sur la question soulevée par le sous-ministre, et ce, dans le contexte de la préparation à la rédaction de notre rapport. Il a dit dans sa déclaration, et je cite: « J'aimerais signaler que toute décision portant sur la gouvernance de la GRC touche l'appareil gouvernemental et qu'elle demeure donc, au bout du compte, une prérogative du premier ministre. » Pourraient-ils nous expliquer ce que cela signifie et nous donner un petit exposé juridique pour dire exactement ce que...?
Je ne mets pas en doute la véracité de vos propos, monsieur. Je veux seulement comprendre. Est-ce la seule possibilité? Qu'est-ce que cela signifie exactement? Quelles sont les solutions de rechange? C'est ce que je veux savoir.
Voici ce qui me pose problème. Jusqu'à présent, pratiquement tous ceux qui se sont penchés sur cette question, que ce soit nous en tant que parlementaires, des organismes d'enquête indépendants, des conseils, des groupes de travail... ont dit, y compris le commissaire de la GRC — et monsieur le commissaire, si je vous fais dire ce que vous n'avez pas dit, je vous prie de me corriger, et je sais que vous le ferai —, qu'un organisme de surveillance indépendant serait bon pour la GRC et que nous devrions en avoir un. Si nous sommes dans cette situation, cela voudrait dire, à mon avis monsieur, que vous êtes quelque peu isolé.
Je veux comprendre. Que vous manque-t-il aujourd'hui et dont vous avez besoin pour créer un tel organisme? Vous faut-il une directive du ministre ou du premier ministre? Ou vous faut-il autre chose? Que vous faut-il exactement, monsieur, que vous n'avez pas maintenant et dont vous avez besoin pour en créer un? Qu'est-ce qui vous empêche de recevoir cette directive? Qu'est-ce qui bloque cette directive?
On dirait que nous vous attaquons, monsieur le sous-ministre, et jusqu'à présent tout le monde est favorable, puis, le soutien disparaît. Que faut-il que vous fassiez à titre de sous-ministre pour recevoir des directives visant à mettre en place un organisme de surveillance indépendant?
La question a fait l'objet d'une étude qui a duré de trois à quatre ans. Trois à quatre ans plus tard, le conseil de gestion n'a toujours pas été établi. Cela fait donc environ sept ans qu'on en parle.
Si cela s'était passé au sein de l'entreprise privée, il pourrait y avoir deux explications: cela pourrait être le fruit de l'incompétence et du laisser-faire d'employés, qui auraient été d'ailleurs mis à la porte, ou encore il pourrait s'agir de la volonté des dirigeants de bloquer le processus. Cela s'expliquerait d'une manière ou de l'autre. L'entreprise privée n'aurait pas attendu sept ans pour implanter un moyen qui devait être essentiel et que tout le monde considérait comme souhaitable, notamment le ministère de la Sécurité publique, la GRC et les parlementaires.
Cela va prendre combien de temps, 10 ans? Si l'on avait voulu agir avec une diligence due, il aurait fallu commencer bien avant que le rapport définitif n'ait été présenté, pour déterminer de quelle façon le ministère allait y répondre et de quelle façon la GRC allait y donner suite. Sept ans plus tard, monsieur Baker, vous nous dites que vous avez plusieurs choses à vérifier, qu'il vous faut du temps avant d'en arriver à une recommandation.
Est-ce qu'on est en train de rire des membres du comité? Est-on est train de rire des parlementaires? Est-ce qu'on rit de nous?
C'est simple. Si cela prend 10 ans pour établir pareil système, est-ce qu'on doit alors faire une croix dessus, un gros X, et lancer un autre projet trois ans plus tard?
D'une manière ou d'une autre, cette histoire aura traîné durant 10 ans. C'est une honte. Cela aurait été inacceptable au sein de l'entreprise privée. On peut bien dire que la GRC est une organisation qui a ses particularités. L'Agence du revenu du Canada est aussi différente d'autres agences, et bien d'autres organisations sont différentes les unes des autres. Cependant, c'est inacceptable que cela prenne autant de temps et que si peu ait été fait — si peu. C'est incroyable.
Je vais m'arrêter ici. Si vous aimeriez réagir, faites-le. Sinon, ne le faites pas. Je répète que c'est une situation honteuse.
Merci, monsieur Marston, pour la dose de logique que vous insufflez à notre comité.
Nous entendons dire qu'il y a tellement de temps, et si peu à faire. À mon avis, ces commentaires témoignent d'une incompréhension de l'ampleur des efforts que nous déployons pour apporter des changements décisifs sur le plan de la gestion et de la surveillance d'une force de cette importance. Cela ne veut pas dire que ce changement n'a pas lieu d'être, mais je peux vous affirmer qu'en tant qu'élu, parmi les 308 députés que nous sommes, j'aimerais que, lorsque nous mettrons en place cette surveillance et apporterons ces changements, à mesure qu'ils seront appliqués de façon progressive... Il ne s'agit pas de savoir s'il faut agir ou pas: oui, c'est le cas, mais il faut s'assurer que la mise en oeuvre progressive des changements se fasse correctement et que, au final, tout cela soit bénéfique pour les Canadiens et, plus important encore, pour la GRC et les agents chargés d'assurer notre sécurité et celle de notre pays dans leurs juridictions respectives.
Une voix: Bravo!
M. Bev Shipley: De fait, puisque je comprends très bien de quoi il retourne, je m'insurge contre les remarques agressives quant au fait qu'il y a si peu à faire... Donc, je vous remercie énormément d'avoir apporté des éclaircissements au sujet des échéanciers.
J'aimerais revenir sur ce rapport qui a été publié. En ce qui a trait à ce rapport principal, il aura fallu 10 ou 12 ans avant de le mettre en oeuvre. Le gouvernement avance-t-il lentement? Oui, cela lui arrive de mener ses travaux lentement; mais dans ce cas-ci, nous avons affaire à un changement considérable.
J'aimerais changer de sujet, si vous me le permettez, et revenir un peu sur le groupe de travail. Le 16 juillet 2007, le a formé un groupe de travail de cinq membres pour fournir des avis sur le renforcement de la reddition de comptes et de la gouvernance à la GRC. Le rapport sur la gouvernance et le changement de culture a été publié en décembre 2007, je crois. Par la suite, on a fait état d'un certain nombre de changements, qui, espérons-le, auront permis d'améliorer les programmes de police et les services aux employés. D'après ce que j'ai compris, cela touche deux aspects.
Vous avez eu l'occasion d'évaluer la situation pendant un certain temps. Pourriez-vous nous parler des forces et des résultats positifs que ces changements ont pu entraîner, et peut-être même des faiblesses ou des aspects sur lesquels on doit continuer à travailler?