INDU Réunion de comité

STANDING COMMITTEE ON INDUSTRY

COMITÉ PERMANENT DE L'INDUSTRIE

TÉMOIGNAGES

[Enregistrement électronique]

Le jeudi 24 février 2000

• 0907

[Traduction]

La présidente (Mme Susan Whelan (Essex, Lib.)): La séance est ouverte. Conformément au paragraphe 108(2) du Règlement, nous étudions les prêts aux petites et moyennes entreprises.

C'est avec grand plaisir que je souhaite la bienvenue à nos témoins de ce matin. Nous avons avec nous M. Brian Topp, vice-président, et M. Rob Martin, attaché de recherche, de la Centrale des caisses de crédit du Canada et M. Luc Provencher, chef de la direction déléguée, de la Banque de développement du Canada.

Je propose que nous entendions les déclarations préliminaires pour ensuite passer aux questions. Certaines questions pourraient s'adresser aux deux organismes, d'autres à un seul. Si vous voulez ajouter quelque chose en réponse à une question qui ne vous est pas adressée, vous n'avez qu'à me faire signe et je vous céderai la parole. Si tout le monde est d'accord, nous allons procéder dans l'ordre proposé, à moins que vous vous soyez entendus autrement entre vous.

Monsieur Topp, veuillez commencer dès que vous serez prêt.

M. Brian Topp (vice-président, Centrale des caisses de crédit du Canada): Je vous remercie d'avoir invité la Centrale des caisses de crédit à venir vous rencontrer. Nous sommes heureux d'être ici. Comme la présidente l'a dit, je m'appelle Brian Topp et je suis vice-président des affaires gouvernementales. Je suis accompagné de mon associé, M. Martin, qu'il est toujours bon d'avoir à ses côtés.

Je vais vous parler de trois choses aujourd'hui: je vais vous dire quelques mots au sujet du fonctionnement des coopératives de crédit, après quoi je vous expliquerai notre rôle en ce qui concerne les prêts pour enfin vous parler de quelques-uns des obstacles auxquels nous nous heurtons et que le Parlement pourrait peut-être nous aider, du moins nous l'espérons, à surmonter.

Laissez-moi d'abord vous faire le point sur les coopératives de crédit. J'ai quelques faits intéressants à vous signaler. Dix millions de Canadiens font affaire avec une coopérative de crédit ou une caisse populaire. Cela représente un Canadien sur trois. Il est intéressant de constater qu'il s'agit du ratio le plus élevé du monde.

Plus de six Québécois sur dix sont membres d'une caisse populaire et plus de la moitié des habitants de la Saskatchewan sont membres d'une coopérative de crédit. L'année dernière, nos actifs s'élevaient à plus de 110 milliards de dollars, dont 70 milliards étaient gérés par les Caisses populaires Desjardins et le reste par les coopératives de crédit. Il y a actuellement 820 coopératives de crédit et 1 350 caisses populaires qui exercent leurs activités à plus de 3 700 endroits et qui comptent près de 3 200 GAB.

Le système des coopératives de crédit est un important pionnier du secteur des services financiers. Nous avons été les premiers à installer des guichets automatiques bancaires. Nous avons lancé les cartes de débit. Nous avons introduit les services bancaires par téléphone en Colombie-Britannique. Notre plus grosse coopérative de crédit, VanCity, exploite une banque virtuelle universelle sur Internet, la Citizens Bank of Canada.

Les coopératives de crédit ont un rôle important à jouer dans l'avenir du Canada rural, comme tout député d'une circonscription rurale le sait. Dans un nombre croissant de collectivités canadiennes, dont 140 villages et petites villes en Saskatchewan, 51 au Manitoba et une trentaine en Colombie-Britannique, comme M. Riis le sait, les coopératives de crédit sont la seule institution financière qui reste. La semaine dernière, la Banque de Montréal a vendu 34 succursales rurales à des coopératives de crédit de l'Alberta et de la Saskatchewan. Ce n'est qu'une étape de plus dans un long processus.

• 0910

Le système des coopératives de crédit a beaucoup changé. J'ai ici une copie du rapport de 1964 de la Commission royale d'enquête sur le système bancaire et financier, que j'aime bien lire pour m'endormir, comme vous pouvez tous vous imaginer. Il renferme quelques statistiques intéressantes sur les coopératives de crédit de l'époque. En 1961, il y avait 3 496 coopératives de crédit à l'extérieur du Québec. Il y en a maintenant 820 étant donné le mouvement de regroupement qui s'est emparé du système, au cours des dix dernières années surtout. Elles offraient des services à environ deux fois plus de membres à ce moment-là et géraient 60 fois plus d'actifs.

Vous nous avez demandé de vous donner un aperçu des prêts aux petites entreprises et je vais donc vous en parler. Pour commencer, j'aimerais attirer l'attention du comité sur le tableau 1 de notre petit mémoire qui est tiré du rapport du Groupe de travail MacKay et qui constitue un résumé intéressant des prêts consentis par les coopératives de crédit aux petites entreprises du Canada.

Vous remarquerez que les coopératives de crédit sont d'assez gros prêteurs pour les petites entreprises d'à peu près toutes les régions du Canada. Au Canada atlantique, elles se classent au cinquième rang. Au Québec, bien sûr, le Mouvement des caisses Desjardins est de loin le plus gros prêteur aux petites entreprises. Au Manitoba et en Saskatchewan, nous sommes le principal prêteur tandis que nous venons au troisième rang en Alberta et au premier rang également en Colombie-Britannique. En Ontario, les prêts aux petites entreprises sont dominés par les banques à charte, mais le montant de nos prêts aux petites entreprises s'élève à 1,5 milliard de dollars, ce qui n'est pas mal pour commencer.

Qu'est-ce qui fait que les coopératives de crédit sont d'aussi bons prêteurs pour les entreprises? Vous entendez probablement parler de temps à autre de la FCEI. Vous êtes peut-être au courant de son enquête de 1998 sur le marché du crédit. Dans son rapport, la FCEI fait observer qu'un très gros obstacle pour les petites entreprises est le roulement élevé des directeurs des comptes de crédit. Selon elle, les entreprises qui ont eu la malchance de devoir traiter avec quatre directeurs ou plus au cours d'une période de trois ans ont deux fois plus de chances de se voir refuser un prêt que les clients des banques où le taux de roulement est plus bas.

La FCEI a enquêté sur les prêteurs et nous faisons état de ses résultats au tableau 2 de notre petit mémoire. Vous remarquerez que, selon la FCEI, les coopératives de crédit ont le taux de roulement le plus bas des directeurs du crédit de toutes les institutions financières. Vous remarquerez aussi que nous avons le taux de refus le plus bas.

La stabilité de notre système et la stabilité de nos directeurs des prêts constituent de toute évidence un avantage concurrentiel clé pour les coopératives de crédit et c'est probablement l'une des principales raisons pour lesquelles les petits entrepreneurs aiment faire des affaires avec les coopératives de crédit.

J'aimerais attirer votre attention sur une autre conclusion à laquelle la FCEI en est arrivée dans une autre étude, soit son enquête de 1997 sur les frais bancaires. Elle a demandé à ses membres de coter les services reçus en échange des frais bancaires. Partout au Canada, dans chaque province, les petites entreprises qui ont pris part à l'enquête ont placé au premier rang les coopératives de crédit, ou les caisses populaires au Québec, pour la valeur offerte en échange des frais bancaires.

Vous pouvez donc voir que les coopératives de crédit jouent un rôle assez important dans les prêts aux petites entreprises sur les différents marchés canadiens. Nous offrons aux entreprises des services plus stables, nous sommes généralement plus favorables aux demandes de prêts et nos clients trouvent qu'ils en ont plus pour leur argent.

Les prêts aux petites entreprises posent cependant pour nous un problème de taille que je peux vous résumer ainsi. Trop souvent, même si nous sommes gagnants, nous finissons malgré tout par être perdants. Nous nous occupons de nos clients, nous les traitons bien, mais ils deviennent un jour trop gros pour nous. Autrement dit, les coopératives de nombreuses régions du pays doivent élargir leur gamme de services, parce que les PME en demandent toujours plus de leurs institutions financières et ne peuvent pas toujours trouver tous les services dont elles ont besoin auprès de leurs coopératives de crédit. L'ironie du sort veut que nous entretenions de bons rapports avec les petites entreprises et qu'elles veuillent faire des affaires avec nous, mais, à un moment donné, certaines d'entre elles doivent s'adresser ailleurs.

Nous cherchons à régler le problème. Nos plus grosses centrales ont en effet entrepris des projets pilotes. Deux de nos plus grosses centrales ont mis à l'essai une nouvelle approche des services aux entreprises. Toutes les centrales canadiennes offrent une forme quelconque d'appui aux coopératives de crédit pour les prêts aux petites entreprises, mais notre centrale de la Colombie-Britannique essaie actuellement de porter ces services de soutien à un nouveau niveau.

La centrale de la Colombie-Britannique est en train de mettre en place un centre provincial multiservice à l'intention des petites entreprises dont les besoins de crédit sont de moins de un million de dollars, soit la vaste majorité de nos comptes commerciaux. Le but est de mettre à la disposition de nos coopératives de crédit locales—où continuent à être concentrés les services de prêts aux petites entreprises—un bureau provincial centralisé, une espèce de supermarché de la finance, qui leur permettra d'offrir une gamme complète de services aux PME. J'ai résumé dans mon mémoire certains des services que nous avons l'intention d'améliorer.

• 0915

Très rapidement, les types de services qui ont le plus de succès et que les petites entreprises recherchent sont: la gestion des risques liés aux taux d'intérêt et des risques de change; les cartes de crédit professionnelles et les cartes d'achat; les services de commerçants adhérents; le paiement direct; la paye; la gestion de l'encaisse; les lettres de crédit; les services financiers internationaux; les opérations de change; le financement des opérations commerciales; le crédit-bail; l'assurance; les REER de groupe; et les avantages sociaux.

Les coopératives de crédit essaient d'offrir ces services. Nous voudrions que les centrales les aident pour la syndication et la titrisation afin qu'elles puissent consentir plus de prêts, leur donnent une deuxième opinion pour faciliter la prise de décisions et mettent à leur disposition des logiciels d'évaluation par points pour leur simplifier la tâche et réduire les coûts que suppose la prise de décisions au sujet du crédit pour les plus petits comptes.

L'idée est que les coopératives de crédit puissent offrir la gamme complète de services que les petites entreprises commencent de plus en plus à demander—peu importe leur taille et peu importe l'endroit où elles sont situées, y compris les petites collectivités rurales où nous sommes le seul acteur. L'idée est très attrayante pour nous. Nous surveillons la situation de très près et, si le projet pilote fonctionne bien, nous pourrions l'étendre à tout le pays.

Très brièvement, madame la présidente, je tiens aussi à vous signaler que nous songeons à offrir nos services aux titulaires de comptes dont les besoins en matière de crédit s'élèvent à plus de un million de dollars, ce qui représente une petite minorité des clients, soit environ 4 p. 100 du marché, mais c'est là que ça bouge vraiment côté argent. Dans bien des régions du pays, les coopératives de crédit sont mal placées pour répondre à leurs besoins, mais nous nous efforçons de faire mieux.

Notre centrale de la Saskatchewan vient de créer une filiale appelée CUCORP Financial Services. Il s'agit d'une division conçue pour offrir une gamme de services qui s'apparente de très près à celle que je viens de décrire dans le cas du modèle de la Colombie-Britannique. Elle s'occupe des comptes de plus de un million de dollars. En deux ans à peine, elle a réussi à monter un portefeuille de prêts de 280 millions de dollars et elle gère déjà 80 gros comptes. Nous songeons actuellement à étendre le modèle de CUCORP au marché de la Colombie-Britannique.

Madame la présidente, j'ai dit que je terminerais en énumérant certains des obstacles auxquels nous nous heurtons et les moyens que pourrait prendre le Parlement pour nous aider à faire un meilleur travail. Je vais le faire très brièvement.

Nous avons mis à l'essai certaines nouvelles approches pour répondre aux besoins des petites entreprises à l'échelle provinciale et locale, mais nos concurrents sont présents sur la scène nationale et de plus en plus sur la scène internationale. Nous puisons notre force dans les liens étroits que nous entretenons avec les différentes collectivités, où nous sommes souvent les seuls à faire des affaires, mais nous devrons sans tarder tirer des leçons de l'expérience de nos projets pilotes régionaux. Nous devrons appliquer ces leçons à l'échelle du pays le plus rapidement possible.

Madame la présidente, le groupe de travail MacKay, le groupe de travail du caucus libéral national sur l'avenir du secteur des services financiers, le Comité permanent des finances de la Chambre des communes, le Comité sénatorial permanent des banques et du commerce et le gouvernement lui-même, dans son Livre blanc de juin, La réforme du secteur des services financiers canadien, en sont tous arrivés aux mêmes conclusions à propos du système canadien des coopératives de crédit. Le Livre blanc résume très bien la situation en ces mots: «La fragmentation de la structure du système des coopératives de crédit en dehors du Québec constitue l'un des obstacles possibles à la croissance future de ce secteur.» Cela ne fait aucun doute.

Le Mouvement des caisses Desjardins au Québec en est arrivé à une conclusion identique au sujet du système des caisses populaires au Québec et prend rapidement des mesures pour regrouper les caisses et simplifier sa structure.

Il nous faudra arriver graduellement, étape par étape, à moderniser le système des coopératives de crédit. Nous devons simplifier et rationaliser notre structure, nos opérations. Les services aux petites entreprises, notamment, se prêteraient bien à une approche nationale à l'intérieur du système des coopératives de crédit. Le gouvernement fédéral et vous-mêmes, comme députés, pouvez nous aider en mettant en place un régime législatif plus souple qui nous permettra de moderniser le système.

Madame la présidente, il y a trois semaines, lors d'un déjeuner-rencontre avec des journalistes, le leader du gouvernement à la Chambre a indiqué que le gouvernement avait l'intention de présenter, au printemps, une loi de mise en application des éléments clés du Livre blanc de juin sur les services financiers. Nous avons hâte au dépôt de ce projet de loi. Nous espérons qu'il englobera certaines des idées exprimées dans le Livre blanc et dans les rapports des différents comités et groupes de travail. Si nous réussissons à faire des progrès, nous serons mieux placés pour répondre aux besoins des petites entreprises—et des travailleurs de ces petites entreprises—dans les collectivités que nous servons partout au Canada.

Je vous remercie infiniment de votre attention.

La présidente: Merci beaucoup, monsieur Topp.

Nous allons maintenant passer à la Banque de développement du Canada et à M. Provencher.

M. Luc Provencher (chef de la direction déléguée, Banque de développement du Canada): Bonjour tout le monde.

Je vais parcourir la présentation que vous avez. Je me contenterai de faire quelques brefs commentaires, après quoi nous pourrons passer à vos questions.

Je vous remercie beaucoup de votre invitation.

[Français]

Bonjour, mesdames et messieurs.

[Traduction]

Nous sommes heureux de cette occasion de vous parler des moyens novateurs que prend la BDC pour appuyer la petite entreprise au Canada. Après cet exposé, nous serons très heureux de répondre à vos questions.

Votre comité a joué un rôle très important dans l'aide aux petites entreprises.

• 0920

[Français]

Vos audiences de 1994 ont mené à la Loi sur la BDC en 1995. Votre appui et votre soutien depuis l'entrée en vigueur de notre nouvelle loi nous sont précieux, et nous les apprécions au plus haut point.

[Traduction]

Veuillez passer à la page 2 qui a pour titre les PME au Canada.

[Français]

Il y a presque un million de PME au Canada, et elles représentent les grandes entreprises de demain. Près de 100 000 sont exportatrices et près de 50 000 sont des entreprises de l'industrie du savoir ou

[Traduction]

des KBI, comme on dit en anglais.

Les gouvernements, les universitaires et les médias ont accordé énormément d'attention aux questions qui intéressent les petites entreprises au cours de la dernière décennie, parce qu'elles sont importantes. Quant à la BDC, elles sont sa seule raison d'être. Nous sommes exclusivement au service de la PME.

La page 3 montre que les PME revêtent actuellement un certain nombre de formes différentes soit en réaction aux changements dans notre économie soit en prévision de ceux-ci.

[Français]

Un nombre croissant d'entreprises fondées sur les connaissances requièrent des services financiers adaptés à cette nouvelle évolution.

[Traduction]

Les secteurs dans lesquels les PME sont en plein essor englobent les exportations, les nouvelles technologies, l'innovation, la mondialisation et les connaissances.

Comme vous le savez, le mandat de la BDC a été revu en 1995. Nous sommes là pour financer les projets d'entreprise viables des PME. Nous offrons une gamme de solutions de financement innovatrices conçues en fonction des besoins en pleine évolution des entrepreneurs d'aujourd'hui. Nous mettons en oeuvre notre politique et nous atteignons notre objectif sans qu'il en coûte quoi que ce soit au contribuable. Nous avons 19 000 clients et des engagements de plus de 5 milliards de dollars. Les activités que nous entreprenons avec eux chaque année s'élèvent à plus de 1,3 milliard de dollars.

[Français]

D'ici les prochains mois, soit cinq ans après l'adoption de notre loi constituante, nous entreprendrons le processus de révision statutaire de la Loi sur la BDC.

[Traduction]

Le financement des PME comporte encore des imperfections et le rôle de la BDC est d'aider à combler les lacunes. Permettez-moi de vous donner quelques exemples de ces lacunes. Les lacunes quant aux risques peuvent s'expliquer par l'étape de la croissance d'une entreprise, son emplacement, son cycle économique ou d'autres facteurs. Les lacunes quant à la taille sont attribuables au fait que le coût de l'évaluation des demandes de prêt est le même peu importe la taille de l'entreprise. Les lacunes quant aux connaissances s'expliquent par le fait que les entreprises fondées sur la matière grise ont tendance à avoir moins d'actifs matériels à donner en garantie. Les lacunes quant à la souplesse ont trait à la difficulté d'obtenir des prêts à des conditions flexibles adaptés aux besoins des différentes entreprises.

La BDC comble les lacunes énumérées à la page 5 en accordant des fonds aux entreprises commercialement viables, comme le montre la page 6. Notre approche consiste en une solution globale: un guichet unique où sont offerts des fonds, du capital de risque, des conseils et un soutien de la gestion. Nous avons un réseau de plus de 80 succursales comptant 1 000 employés et nous avons une succursale virtuelle qui relie toutes les entreprises du pays.

[Français]

Nos innovations visent à aider les PME à croître et à réaliser leur plein potentiel grâce à une gamme étendue d'instruments spécialisés de financement. Il s'agit là d'une approche unique sur le marché canadien et possiblement dans le monde entier. Cette diapositive décrit nos solutions d'affaires taillées sur mesure pour répondre aux besoins en constante évolution des petites et moyennes entreprises canadiennes.

[Traduction]

Pour accroître son champ d'action, la BDC a été la première institution financière canadienne à offrir tous ses services en ligne.

[Français]

La BDC est à la fine pointe du commerce électronique. Elle travaille en coopération avec plusieurs institutions des secteurs public et privé pour promouvoir l'accès au commerce électronique.

[Traduction]

Grâce au commerce électronique, la BDC est facilement accessible de toutes les régions du pays. Elle a aussi la chance de pouvoir compter sur son groupe conseil qui réunit des experts capables d'aider les PME à relever les défis du monde des affaires.

• 0925

[Français]

Dans sa panoplie de solutions d'affaires, la BDC est fière de compter sur le groupe conseil de la BDC, qui permet d'accéder à des services professionnels de gestion à des coûts acceptables pour les petites et moyennes entreprises.

[Traduction]

Nous vous remercions de nous avoir offert l'occasion de vous présenter un bref aperçu de la BDC d'aujourd'hui. Nous répondrons à vos questions avec plaisir.

[Français]

Mesdames et messieurs les députés, merci de votre attention. Nous répondrons à vos questions avec plaisir.

[Traduction]

La présidente: Merci beaucoup, monsieur Provencher.

Nous allons maintenant passer aux questions. M. Riis.

M. Nelson Riis (Kamloops, Thompson and Highland Valleys, NPD): Merci.

Merci beaucoup, Brian et Luc, de vos présentations. Vous avez parlé d'une question très importante pour nous tous.

Luc, ma première question s'adresse à vous. Vous avez dit dans votre déclaration préliminaire que la banque offrait des services de consultation et de soutien de gestion. Je me souviens du programme CASE, il y a quelques années. Je ne sais pas quand il s'est terminé. À mon avis, c'était probablement un des services les plus utiles offerts par la banque. J'ai moi-même entendu parler de nombreux gens d'affaires qui ont obtenu des conseils précieux pour la planification de leur entreprise ou qui ont évité de se lancer dans certaines activités grâce aux services de consultation dont ils ont bénéficié dans le cadre du programme CASE, ce qui leur a probablement évité de perdre leurs économies et tout le reste.

Ce programme a été supprimé. Il n'existe plus. J'aimerais bien savoir pourquoi. Bien franchement, c'était probablement le seul programme que les gens aimaient vraiment dans notre région. Après les changements apportés à son mandat en 1995, les gens ont eu l'impression que la Banque de développement du Canada était probablement aussi conservatrice que les banques ordinaires, et ils ne voyaient pas toujours l'intérêt de faire affaire avec elle. À vrai dire, ça comportait certains avantages, mais le seul programme que les gens appréciaient vraiment, c'était le programme CASE, parce qu'il était facile d'accès. Il y a toutes sortes de gens du milieu—souvent des gens d'affaires qui ont pris leur retraite de bonne heure après une carrière longue et fructueuse—qui ne demanderaient pas mieux que d'aider les autres. J'ai l'impression qu'ils seraient même prêts à le faire gratuitement, simplement pour avoir quelque chose de vraiment utile à faire. Mais il n'existe pas de programme de ce genre. Ce que j'aimerais savoir, c'est pourquoi votre banque a pris cette décision.

M. Luc Provencher: Je pense que le nom a changé, mais le concept...

M. Nelson Riis: Excusez-moi, Luc, mais quand les gens vont vous demander des conseils, ce programme... Bien sûr, s'ils sont prêts à y mettre le prix, il y a des services, mais c'est tout à fait différent des conseils offerts dans le cadre...

M. Luc Provencher: Des services de consultation.

M. Nelson Riis: Oui. Mais il faut payer—un prix relativement élevé, d'ailleurs—, et ce n'est pas au même niveau qu'avec l'ancien programme CASE. À l'époque, les consultants allaient voir directement les gens d'affaires, ils s'assoyaient avec eux et travaillaient toute la nuit au besoin pour mettre leur épicerie sur pied, par exemple. C'était une approche très pratique, très directe, qui n'est plus offerte.

M. Luc Provencher: Je pense qu'elle l'est, quoique peut-être pas de la même façon. Le programme a été amélioré avec le temps pour répondre aux besoins des PME qui désiraient des services de consultation plus diversifiés.

Par exemple, il y a beaucoup de gens qui nous ont demandé de les aider à améliorer la qualité de leur entreprise, à obtenir des certifications ISO, à exporter ou à s'adapter aux nouvelles technologies. Voilà le genre de demandes que nous recevons depuis quelques années. Nous avons donc formé des gens pour y répondre. Les consultants qui travaillent pour nous ne sont pas des employés de la banque. Ce sont des consultants, comme vous l'avez mentionné, qui ont des compétences variées.

Pour ce qui est de certaines des personnes qui travaillaient pour le programme CASE, leurs compétences semblent moins nécessaires aujourd'hui, compte tenu du genre de demandes que nous recevons. Mais nous avons plus de 400 consultants à travers le pays qui ont des antécédents et des domaines d'expérience variés, et qui travaillent de cette façon-là pour les gens. Donc, le profil a changé quelque peu à cause des demandes des petites entreprises.

M. Nelson Riis: Non. Je me demande si nos deux témoins d'aujourd'hui sont vraiment conscients du problème—si problème il y a. Je veux parler par exemple d'une petite succursale dans une région relativement rurale où, bien franchement, je doute fort qu'il y ait beaucoup d'exportateurs. C'est peut-être une question de différence entre les centres urbains et les régions rurales, ou entre les villes et les petites localités.

Quoi qu'il en soit, je tenais à le souligner. J'ai rencontré nos gens à Kamloops, et ils sont très préoccupés. Je ne sais pas si cette information se rend jusqu'à vous, alors mon travail aujourd'hui consiste à faire en sorte qu'elle vous soit transmise.

• 0930

Ma question suivante s'adresse à M. Topp. Elle porte sur les initiatives très intéressantes et très enrichissantes qui ont été prises en Saskatchewan et en Colombie-Britannique en ce qui concerne la question du guichet unique. Bien sûr, dans le cas de la Colombie-Britannique, ce guichet unique sera situé à Vancouver, où se trouvent les bureaux de B.C. Central. Mais comment les gens de l'extérieur de la région y auront-ils accès? Est-ce qu'ils devront s'y rendre en personne ou s'il y aura moyen d'avoir accès à ces services à partir des zones plus rurales de la province?

M. Brian Topp: Le modèle auquel travaille B.C. Central laisse la majeure partie des relations avec la clientèle aux succursales; donc, nous allons dans le sens inverse de ce que vous dites.

L'idée, c'est que les services aux entreprises puissent être offerts dans les petites succursales, dans les petites localités. L'obstacle auquel doivent actuellement faire face les petites caisses de crédit, dans les petites communautés, c'est qu'elles n'ont pas l'arrière-guichet nécessaire pour soutenir la gamme de services que je vous ai décrits.

M. Nelson Riis: Ce serait donc leur arrière-guichet.

M. Brian Topp: Oui.

M. Nelson Riis: Vous avez répondu à ma question.

M. Brian Topp: C'est un jeu interne, qui vise à éviter le problème que vous avez soulevé.

M. Nelson Riis: Merci beaucoup.

Merci, madame la présidente.

La présidente: M. Lastewka, s'il vous plaît.

M. Walt Lastewka (St. Catharines, Lib.): Merci, madame la présidente.

Merci de vos présentations. J'ai quelques questions spécifiques à vous poser, et peut-être aussi une question générale si j'ai le temps.

Ma première question, pour le représentant des caisses de crédit, porte sur les partenariats avec les banques. Pour une raison que j'ignore, j'ai l'impression qu'il n'y a pas beaucoup de partenariats avec les banques ou les autres institutions financières. Pourriez-vous nous dire, de façon très générale, si vous avez ou non le mandat de vous associer à d'autres institutions financières, surtout pour offrir des services aux petites entreprises?

M. Brian Topp: En ce qui concerne nos services aux petites entreprises, puisque c'est le sujet du jour, il y a beaucoup de collaboration dans ce domaine-là. Par exemple, parlons un peu pour commencer des services offerts aux gros clients par CUCORP, qui a mis sa gamme de services sur pied grâce à une série d'associations avec de nombreuses entreprises, y compris des banques internationales.

Quand on veut mettre sur pied une gamme de services pour les gros clients—en l'occurrence, il s'agit de prêts de 15 à 25 millions de dollars—et qu'on veut le faire à l'interne, il faut y consacrer d'importants capitaux et prendre beaucoup de temps pour concevoir les services. C'est pourquoi CUCORP a conclu une quinzaine ou une vingtaine d'alliances stratégiques avec des institutions financières et des banques, pour pouvoir offrir tous ces services. C'est sensiblement dans la même veine que la liste que je vous ai fournie.

M. Walt Lastewka: Mais c'est pour les entreprises relativement grosses, n'est-ce pas?

M. Brian Topp: Je vous ai simplement donné un exemple. Pour ce qui est des services aux petites entreprises, pouvez-vous me dire plus précisément à quel genre d'alliances stratégiques vous songez?

M. Walt Lastewka: Les petites entreprises présentent souvent des risques sur divers plans. Il arrive que, quand la situation est plus risquée, les banques ou les institutions financières se mettent ensemble et décident de se partager les risques plus élevés, ou une partie de ces risques, pour que le projet de petite entreprise puisse se réaliser.

M. Brian Topp: Vous voulez parler de la syndication de prêts et de la titralisation. Le gros de nos prêts aux petites entreprises est composé de petits montants. Jusqu'ici, le réseau des coopératives de crédit a réussi en bonne partie à capitaliser lui-même ces prêts.

Mais vous soulevez là un point intéressant. Un des obstacles que nous devons surmonter, comme je l'ai déjà dit, c'est que nos clients ont tendance à devenir plus gros que nous. Nous avons l'intention de corriger cette situation. En travaillant dans le sens que je vous ai décrit, nous allons titraliser certains prêts et faire plus de syndication de prêts. Il pourrait très bien y avoir à l'avenir des possibilités de partenariat.

M. Walt Lastewka: J'ai sursauté en vous entendant mentionner CUCORP. Je suis inquiet—et vous pourrez peut-être m'aider à surmonter mes craintes—à la pensée que, quand vos institutions financières feront affaire avec de plus grosses entreprises et qu'elles commenceront à brasser de plus grosses sommes d'argent, il y aura sûrement des gens dans votre organisation—des cadres ou d'autres—qui diront: «Hé! Puisque nous pouvons faire plus d'argent de ce côté-là, pourquoi devrions-nous continuer à nous occuper des petites entreprises?»

Nous espérons avoir réglé ce problème du côté des banques, mais est-ce que vous n'êtes pas en train de vous détourner des petites entreprises que M. Riis cherche à défendre? Les petites entreprises sont le moteur de notre économie, en termes de nouveaux emplois et d'innovation. Mais si vous misez sur CUCORP et que vous dépensez plus d'argent sur ce front-là, est-ce que ça veut dire qu'il en restera moins pour les petites entreprises?

• 0935

M. Brian Topp: Eh bien, il faut comprendre ce qu'est exactement CUCORP et ce qu'elle fait. Elle est rattachée à la centrale des coopératives de crédit de la Saskatchewan, qui est la principale institution financière de la province. La centrale a démontré très clairement son engagement envers les petites entreprises, les petites villes et les communautés rurales, ce qui est très important en Saskatchewan. Il y a deux semaines, elle a acheté 17 succursales de la Banque de Montréal. Notre fond de commerce, notre spécialité, c'est que, quand les banques se retirent des services de détail et se lancent dans les services d'affaires, nous passons derrière elles et nous prenons possession de ce créneau du marché.

Une des principales raisons pour lesquelles CUCORP a été mise sur pied, c'est que les coopératives de crédit de la Saskatchewan devaient sans cesse refuser des demandes de proposition des gros clients. Il y a un marché en Saskatchewan—les sociétés de la Couronne, les conseils de santé, les organisations comme le Pool, les grosses entreprises de la province—pour des services de soutien aux entreprises comme ceux que je vous ai décrits. Mais, comme le réseau des coopératives de crédit de la Saskatchewan n'était pas vraiment prêt à servir ce marché, même s'il s'agit de la principale institution financière de la province, il devait refuser de plus en plus souvent des clients intéressants.

Donc, CUCORP est un véhicule visant à mettre en place une gamme de services qui permettront aux coopératives de crédit de présenter des soumissions pour aller chercher ces clients. Il s'agit d'ajouter à nos services, pas de les remplacer. Il ne fait aucun doute que la clientèle des caisses de crédit, celle sur laquelle repose toute cette organisation, ce sont les communautés et les petites entreprises. Et ça va continuer. Il le faut.

M. Walt Lastewka: Vous mentionnez à la page 10 que le gouvernement fédéral pourrait vous aider en adoptant des lois plus souples, par exemple. Je voudrais vous demander de fournir au comité une liste complète de ce que vous souhaiteriez avoir dans ces lois, et de ce dont vous ne voulez pas. L'association des caisses de crédit pourrait peut-être nous soumettre une liste de ce genre pour que nous puissions mieux comprendre ce que vous voulez, plutôt que de vous contenter de déclarations générales. Je l'apprécierais.

M. Brian Topp: Avec plaisir.

La présidente: Merci, monsieur Lastewka.

Monsieur Malhi, s'il vous plaît.

M. Gurbax Singh Malhi (Bramalea—Gore—Malton—Springdale, Lib.): Merci, madame la présidente.

Les petites et moyennes entreprises sont essentielles à l'économie canadienne. Qu'est-ce que les banques peuvent faire pour les traiter mieux que les coopératives de crédit? Et pourquoi le pourcentage des prêts refusés est-il plus faible pour les coopératives de crédit que pour les banques?

M. Luc Provencher: Pourriez-vous préciser votre question? Vous voulez parler du développement des entreprises?

M. Gurbax Singh Malhi: Oui.

M. Luc Provencher: Notre banque de développement est une société de la Couronne appartenant au gouvernement. Nous avons pour but de contribuer à la création, au développement et à l'expansion des petites entreprises. Pour ce faire, nous avons une approche globale vis-à-vis des entrepreneurs. Premièrement, pour les aider à se lancer en affaires, nous commençons dès que les gens sont à l'université; nous leur accordons des prêts qui leur permettent d'avoir des emplois et de créer des entreprises pendant l'été. Nous fournissons aussi des prêts de l'ordre de 4 000 $, 5 000 $ ou 10 000 $ aux toutes petites entreprises pour les aider à démarrer.

Nous combinons généralement les deux aspects: nous surveillons la situation pour nous assurer que les gens ne commettent pas d'erreurs dans leur entreprise, et nous leur fournissons des capitaux raisonnables pour leur permettre de réaliser leur rêve. À mesure qu'ils progressent, nous avons divers services pour les aider et les inciter à prendre de l'expansion.

En outre, en vertu du mandat que nous confère la nouvelle loi qui a été examinée ici même par votre comité, nous accordons une importance particulière aux entreprises qui vont façonner le Canada de demain: les entreprises du savoir et les exportateurs, qui vont nous ouvrir la porte d'un monde nouveau. C'est essentiellement la politique de la banque. Nous élargissons sans cesse notre approche pour aider ces entreprises.

Nous faisons aussi autre chose. Nous avons 42 partenariats, un avec eux, pour aider les petites entreprises à obtenir un financement suffisant. Dans certains cas, nous travaillons ensemble pour leur fournir ce financement. Nous avons conclu une entente en ce sens en 1997, et nous y travaillons depuis.

• 0940

Nous avons aussi des ententes avec toutes les banques, avec les différents organismes, pour nous assurer que nous ne travaillons pas chacun de notre côté dans notre tour d'ivoire, mais ensemble pour le bien des petites entreprises.

M. Brian Topp: Quand j'ai commencé ma carrière, en sortant de l'université, je me suis rendu compte qu'il n'y avait pas beaucoup d'emplois pour les diplômés en histoire. Avec un groupe de collègues, j'ai donc fondé une petite entreprise de graphisme à Montréal, où je suis resté sept ans.

Nous faisions affaire avec une banque à charte à l'époque, et je n'ai rien à dire contre elle. Elle nous a aidé sur bien des plans. Mais une des choses que j'ai constatées pendant ces sept années où j'ai exploité une petite entreprise, c'est que nous changions d'agent de crédit à peu près tous les dix mois. Comme nous étions un tout petit client, je pense que la banque se servait de notre cas comme exercice de formation pour ses nouvelles recrues.

Résultat: environ une fois par année, nous devions réexpliquer à notre agent de crédit quelle était la nature de notre entreprise. Les choses allaient parfois très bien. Nous nous sommes retrouvés à l'occasion avec des jeunes gens très brillants, à qui nous pouvions parler de questions de typographie et montrer nos états financiers, et qui finissaient par augmenter un peu notre crédit. Mais il arrivait aussi que nous tombions sur un employé qui voulait montrer à son patron qu'il était un vrai dur et qu'il savait comment s'occuper des clients, et qui nous pressait comme un citron pendant un an. Ces années-là étaient difficiles.

Il semble que ce roulement rapide des agents de crédit soit dans la nature des services aux entreprises, des services d'affaires, surtout dans les banques à charte. Par conséquent, il faut parfois tâtonner un peu quand on cherche à établir de nouveaux rapports avec une banque à charte, surtout au centre-ville d'une localité importante, avant de savoir à quel genre de personne on va avoir affaire et ce que cette personne sait. Et, deuxièmement, une fois que les choses sont lancées, il faut accepter de devoir sans cesse réexpliquer la situation à la personne qui s'occupe de son dossier à la banque, parce qu'on voit chaque fois quelqu'un de nouveau.

Donc, comme le mentionne la FCEI dans la documentation que je vous ai envoyée, plus les agents de crédit changent souvent, plus les rapports avec la banque sont difficiles. Il y a énormément de petits entrepreneurs qui le disent, et qui en sont frustrés. Je peux vous dire, par expérience personnelle, que la gestion de ce problème prend beaucoup de temps.

En raison de la nature des coopératives de crédit, nous sommes des institutions prêteuses plus patientes, tant avec les clients qu'avec le personnel. C'est notamment parce que, surtout à l'extérieur de l'Ontario, notre marché se situe en bonne partie dans les régions rurales du Canada. Beaucoup de petites caisses de crédit ont un personnel stable, qui reste en place longtemps. Une des forces de notre réseau, c'est que nous pouvons nous constituer un contingent d'agents de crédit qui restent à la même place pendant une période raisonnablement longue, qui finissent par connaître leurs clients et qui sont capables de travailler avec eux.

Cette situation présente certains inconvénients sur le plan de la gestion. Les banques essaient par exemple de faire en sorte que leurs employés ne soient pas trop à l'aise avec leurs clients, parce qu'elles veulent leur imposer des conditions de crédit de plus en plus exigeantes. Elles ne veulent pas que les relations avec les clients influent sur des évaluations qui sont, en définitive, de plus en plus dictées par l'ordinateur. Mais ce n'est pas du tout notre façon de faire des affaires. Ce n'est pas dans ce sens-là que nous voulons faire grandir le mouvement des coopératives de crédit.

C'est un avantage relativement important par rapport à la concurrence. Comme je l'ai déjà dit, nous gardons cet élément à l'esprit en regardant les banques à charte se transformer de plus en plus en banques d'affaires. C'est un peu comme le réseau téléphonique, n'est-ce pas? Il y a énormément de compagnies de téléphone qui se concentrent de plus en plus sur le marché des interurbains, mais il faut bien que quelqu'un assure le service local pour les gens ordinaires. C'est ce qui nous intéresse.

M. Gurbax Singh Malhi: Les propriétaires d'entreprises canadiennes sont plus nombreux à préférer emprunter de leur banque plutôt que d'une source extérieure. Pourquoi? Ils préfèrent encore les banques aux coopératives de crédit.

M. Brian Topp: Je vais vous donner mon point de vue, et je vais ensuite laisser Luc vous expliquer le sien.

M. Gurbax Singh Malhi: Je ne veux pas parler de la Banque de développement. Je veux parler des autres banques à charte.

M. Brian Topp: C'est un sujet très vaste, mais je peux vous faire part de certaines réflexions.

Il y a d'abord une question de facilité. Vous savez à quel point il est compliqué de lancer une entreprise. Or, quelle est la source de crédit la plus pratique et la plus facile d'accès? Ce sont les banques à charte, qui ont une énorme infrastructure dans tout le Canada et qui sont orientées vers ce genre de clientèle.

Vous n'avez qu'à regarder les volumes. Il ne fait aucun doute que les banques à charte sont énormes, et qu'elles sont extrêmement bien installées partout au Canada, sauf peut-être au Québec. Elles représentent la solution la plus facile. Et il faut dire qu'elles offrent d'excellents services à certains types d'entreprises.

• 0945

Le réseau des coopératives de crédit—vous connaissez peut- être son histoire—a grandi très lentement et très graduellement grâce à des gens modestes qui ont décidé, essentiellement, de mettre leurs économies en commun et qui cherchaient avant tout à obtenir une hypothèque pour financer leur maison. Pendant une très grande partie de son histoire, le réseau des coopératives de crédit s'est intéressé surtout aux questions de crédit ménager. Pour bien des raisons, il ne s'est retrouvé que plus tard dans le domaine des prêts aux entreprises.

Nos coopératives en sont maintenant arrivées à la conclusion que nous devons améliorer nos services de crédit aux entreprises. Je vous ai d'ailleurs décrit certains des projets pilotes que nous avons entrepris pour essayer de faire mieux dans ce domaine. Un des problèmes pour les coopératives de crédit, comme je vous l'ai déjà dit, c'est que bon nombre de nos services sont essentiellement orientés vers les gens, et non vers les petites entreprises. Nous devons nous outiller pour être en mesure de faire un meilleur travail dans le domaine des prêts aux petites entreprises.

Nous réussissons assez bien quand il s'agit de consentir à une entreprise une marge de crédit, une entente de crédit-bail ou un prêt commercial relativement petit. Mais quand on commence à parler de risques de change, de syndication de prêts pour les gros clients, d'assurances et de tous les autres services que je vous ai mentionnés, nous avons encore du travail à faire avant de pouvoir offrir ces services. C'est une des raisons pour lesquelles nous n'avons pas une plus grosse part du marché.

La présidente: M. Provencher.

M. Luc Provencher: Notre système bancaire est fondé sur les imperfections du marché, pour les entreprises qui ne sont pas capables d'obtenir ce dont elles ont besoin quand elles en ont besoin. Je viens de le mentionner dans les diapositives. Aux yeux des prêteurs, ce sont des clients trop risqués pour ce qu'ils rapportent. En termes de taille, nous savons qu'une petite entreprise de quelques milliers de dollars ne crée pas beaucoup de revenus, mais elle exige beaucoup de temps en termes de personnel, de formalités, et ainsi de suite. Donc, ce n'est pas intéressant.

J'ai mentionné l'économie du savoir. Il n'existe à peu près aucune garantie pour ce genre d'entreprises, qui composent la moitié de notre clientèle. En outre, la capacité de rembourser à des conditions acceptables est le plus souvent le principal élément qui cause des problèmes pour les petites entreprises.

C'est pour cette raison que notre banque a été créée, en 1944, et c'est encore sa raison d'être aujourd'hui. Ce qui s'est passé, c'est que les lacunes se sont déplacées avec le temps. Il est très difficile de les évaluer, par exemple pour les centres urbains par rapport aux régions rurales, ou en ce qui concerne le profil des entreprises et leur stade de développement respectif. Dans un monde comme le nôtre, il y a des organisations privées qui préfèrent se concentrer sur certains marchés plus lucratifs.

C'est essentiellement la raison pour laquelle notre banque existe, et c'est ce qui nous fait vivre.

La présidente: Merci, monsieur Malhi.

Monsieur Penson, s'il vous plaît.

M. Charlie Penson (Peace River, Réf.): Mes questions s'adressent au témoin de la Banque de développement du Canada.

Monsieur Provencher, votre banque est-elle un prêteur de dernier recours?

M. Luc Provencher: Non, c'est un prêteur complémentaire. La loi, que votre comité a examinée en 1994, a été modifiée en 1995 pour nous permettre d'adopter une approche plus dynamique dans nos activités bancaires. En même temps, avec le nouveau mandat qu'il nous a confié, le gouvernement nous a demandé de chercher à favoriser les partenariats entre le secteur public et le secteur privé, d'abord et avant tout pour amener les banques, les coopératives de crédit et d'autres partenaires à investir avec nous dans des entreprises un peu plus risquées. Nous avons conclu plus de 42 ententes de partenariat, qui sont toujours en vigueur. Nous avons essayé de combler cette lacune.

M. Charlie Penson: Je comprends. Je suis désolé d'avoir raté votre présentation. J'étais un peu en retard ce matin. J'ai un certain nombre de questions à vous poser, et je vais essayer de le faire le plus rapidement possible.

Pouvez-vous nous donner une idée du montant moyen des prêts qu'accorde votre banque? Est-ce qu'il y a un minimum?

M. Luc Provencher: Il n'y a pas de minimum. En fait, les plus petits prêts que nous consentons sont des prêts aux étudiants entrepreneurs; nous en accordons depuis des années. Il y a un maximum de 3 000 $ par petite entreprise, pour la création d'entreprises pendant l'été. Ce sont les plus petites entreprises auxquelles nous prêtons.

M. Charlie Penson: Quel est le montant moyen de vos prêts aux petites entreprises?

• 0950

M. Luc Provencher: Il est de l'ordre de 270 000 $. Je peux vous fournir plus d'information à ce sujet-là. J'ai les chiffres ici. Les prêts de moins de 100 000 $ représentent plus de 46 p. 100 de notre activité, et ceux de moins de 250 000 $, plus de 70 p. 100, si ça peut vous donner une idée des montants.

M. Charlie Penson: Certainement.

M. Luc Provencher: Donc, nous prêtons essentiellement aux petites entreprises. C'est le gros de notre activité.

M. Charlie Penson: Monsieur Provencher, je comprends le pourquoi du mouvement des coopératives de crédit, qui prêtent l'argent de leurs investisseurs aux gens des communautés locales. Je comprends aussi l'utilité des banques. Encore là, elles se servent de l'argent des investisseurs. Mais je ne comprends vraiment pas la nécessité d'avoir une banque appartenant au gouvernement du Canada. Votre banque n'est-elle pas tout simplement en concurrence avec les autres banques qui sont en affaires actuellement? Pourquoi faut-il que le gouvernement se mêle d'offrir des services bancaires?

M. Luc Provencher: Je pense qu'il faut revenir à la raison pour laquelle la loi qui nous régit a été modifiée en 1995. C'est pour que nous puissions aider les petites entreprises à avoir accès à des modes de financement différents. La quarantaine d'ententes de partenariat que nous avons signées avec différentes organisations financières montre bien que ces gens-là travaillent avec nous. Nous avons l'impression que ça fonctionne relativement bien et que ça les aide à se débrouiller avec certaines entreprises de la nouvelle économie qu'elles avaient du mal à gérer.

D'un autre côté, les banques ne coûtent rien au contribuable. Nous payons des dividendes au gouvernement. Nous versons quelque chose sur tout l'argent que nous empruntons. Nous représentons simplement une solution de rechange pour les petites entreprises, et nous essayons de créer une synergie et un élan entre les institutions financières.

M. Charlie Penson: Je comprends ce que vous essayez de faire...

M. Luc Provencher: Nous ne nous contentons pas d'essayer; nous le faisons.

M. Charlie Penson: Je comprends, mais j'ai eu diverses rencontres avec des propriétaires de petites entreprises d'un peu partout au pays, et ils me disent qu'il ont encore beaucoup de problèmes. Ils me disent que votre banque ne leur semble pas vraiment différente des autres. Ils ont beaucoup de mal à obtenir du financement et ils se heurtent à la même incompréhension que chez les grandes banques. J'ai parlé à beaucoup de propriétaires de petites entreprises qui m'ont dit que vous ne répondiez pas à leurs besoins et qu'ils pourraient tout aussi bien faire affaire avec une banque à charte ou, dans certains cas, avec une coopérative de crédit ou une société de fiducie.

M. Luc Provencher: Il me semble qu'il serait agréable d'échanger un peu plus avec vos électeurs et avec les gens de nos succursales locales pour voir quels sont les obstacles. Nous avons 19 000 clients, monsieur, et plus de 90 p. 100 se disent satisfaits de nos services. Donc, je pense qu'il y a un certain niveau de confiance. Les propriétaires de petites entreprises sont relativement contents de faire affaire avec nous.

M. Charlie Penson: Je pense que c'est discutable.

J'ai maintenant une question pour M. Topp, des caisses de crédit. Il me semble que les coopératives de crédit constituent un outil logique pour combler le vide laissé par les banques à charte qui se retirent de bien des petites localités. Je sais que c'est ce qui se passe en Alberta, où j'habite, et je pense qu'elles font du bon travail. Mais il y a aussi des cas où le mouvement des coopératives de crédit a besoin d'aide—ou en a eu besoin dans le passé.

Qu'est-ce que vous feriez à ce sujet-là? Si les caisses de crédit commencent à répondre davantage à ce besoin dans les communautés, elles vont probablement prendre de l'expansion, mais comment faites-vous pour vous assurer qu'elles sont stables et qu'il ne sera pas nécessaire de les tirer d'affaire un jour avec l'argent des contribuables?

M. Brian Topp: Il faut être prudents. Il ne fait aucun doute que nous devons tirer les leçons du passé. La question des mesures à prendre pour éviter que des institutions bancaires se retrouvent en difficulté est une question très vaste, mais les coopératives de crédit sont de plus en plus efficaces dans la mise en commun de leurs capitaux, de manière à éviter les problèmes de ce genre. Une grande partie du travail des centrales provinciales et nationales consiste à gérer les liquidités communes du réseau des coopératives de crédit.

Les banques n'ont pas ce problème-là parce qu'elles ont un accès raisonnablement facile au capital. Certaines coopératives de crédit, par leur nature même, ont un capital important—surtout celles qui sont énormes, comme à Vancouver. Mais les petites caisses rurales, comme celles auxquelles vous pensez sans doute en Alberta, ont parfois du mal à se procurer des fonds. Une des principales tâches du réseau, que ce soit au niveau provincial ou au niveau fédéral, consiste à gérer les liquidités communes, et je pense que nous y réussissons de mieux en mieux.

M. Charlie Penson: Est-il nécessaire d'avoir une base de prêts relativement diversifiée pour essayer d'éviter les problèmes que pourrait occasionner une base de prêts limitée, ce qui ferait en sorte que certaines caisses seraient durement touchées parce qu'elles auraient investi dans un secteur donné? Comment les coopératives de crédit gèrent-elles cet aspect-là?

• 0955

M. Brian Topp: Eh bien, ça revient en partie à ce dont nous avons discuté aujourd'hui. Par exemple, la centrale albertaine a très bien réussi à se diversifier en se lançant dans le domaine des prêts aux petites entreprises. Environ 30 p. 100 de son activité se situe actuellement dans ce secteur, ce qui représente une hausse importante. Le résultat, c'est qu'elle a un portefeuille de prêts de plus en plus diversifié, et assez intéressant d'ailleurs.

M. Charlie Penson: Mais comment cela se rattache-t-il à votre organisation nationale? Vous savez bien que, si beaucoup de banques de l'Ouest ont fait faillite dans les années 80, c'est surtout parce qu'elles s'étaient concentrées dans une région du pays qui a été très durement touchée par les chocs subis dans le secteur des ressources naturelles, par exemple. Si vous aviez une base de prêts plus large, à travers le pays, il me semble que ça permettrait de compenser en partie ce genre de chose. Que fait votre organisation nationale pour contribuer à ce que ça ne se reproduise pas?

M. Brian Topp: Le principal rôle de l'organisation nationale, jusqu'ici, a été de s'occuper des liquidités. Mais, en un sens, ça se rattache à votre question sur ce que l'avenir nous réserve. L'énoncé de vision proposé dans le livre blanc au sujet du réseau des coopératives de crédit prévoit un rôle national accru pour ce réseau. Si le projet de loi est finalement rédigé dans le sens que nous espérons, il va permettre aux caisses de crédit de se servir des structures nationales pour faire plus que les simples échanges actuels et pour s'occuper de liquidités.

Pour en revenir aux services aux petites entreprises, je vous ai parlé tout à l'heure des deux projets pilotes que nous avons mis sur pied en Saskatchewan et en Colombie-Britannique. Ces gammes de services destinés à différentes catégories d'entreprises pourraient très bien être intégrées plus tard au réseau national, que ce soit dans le cadre d'une coentreprise réunissant toutes les coopératives de crédit de l'ensemble du pays ou à l'intérieur de la structure nationale de la CCCC. En agissant ainsi, en nous diversifiant dans tout le pays, en faisant attention aux types de prêts que nous accordons aux entreprises, nous pourrons éviter le genre de situation dont vous avez parlé, et dont je me souviens très bien.

Donc, vous avez raison, mais il ne faut pas oublier que les grandes forces du mouvement des coopératives de crédit vont toujours demeurer leur présence dans les communautés et leurs services bancaires aux particuliers, en plus d'un portefeuille bien diversifié de prêts aux petites entreprises de tout le pays.

Donc, en un sens, nous sommes déjà bien diversifiés. Extrêmement bien, en fait, et mieux que les banques à certains égards. Tandis qu'elles concentrent de plus en plus leurs succursales, nous allons faire tout notre possible pour rester accessibles aux gens de tout le pays.

La présidente: Merci, monsieur Penson.

Madame Jennings, s'il vous plaît.

[Français]

Mme Marlene Jennings (Notre-Dame-de-Grâce—Lachine, Lib.): Merci beaucoup de vos présentations. Monsieur Topp, vous avez mentionné qu'avec le Livre blanc, il se peut que le nouveau cadre législatif et réglementaire des institutions financières permette au mouvement des credit unions, appelées caisses populaires au Québec,...

Une voix: Les caisses pop.

Mme Marlene Jennings: ...de répondre à plusieurs besoins des PME auxquels vous avez actuellement de la difficulté à répondre. Pouvez-vous nous donner quelques bons exemples, très spécifiques, de ce que vous souhaitez voir dans la loi—qui se trouve ou non mentionné dans le Livre blanc—et qui vous permettrait justement de mettre sur pied un genre d'institution nationale offrant les protections nécessaires sans pour autant nuire au rôle que les membres constituants doivent jouer? Ce qui donne à une caisse pop ou à une credit union son caractère propre, c'est le fait qu'elle est vraiment ancrée dans la localité, au sein de la communauté. C'est là ma question.

Monsieur Provencher, la question que je vais vous poser va rejoindre un tout petit peu celle de M. Penson du Parti réformiste. On se demandait si vous étiez la banque de dernier recours des PME. Dans un certain sens, vous avez le mandat d'occuper une place qui n'est pas actuellement occupée par les institutions financières traditionnelles. Cela veut donc dire que vous assumez des risques plus élevés.

J'ai participé à un groupe de travail sur les jeunes et l'entrepreneurship. On donnait deux portraits, deux définitions des jeunes: l'une axée sur l'âge de l'entrepreneur et l'autre axée sur son expérience en affaires.

• 1000

Plusieurs témoins sont venus nous dire qu'ils avaient une idée et que ce qui leur manquait, c'était le capital de risque. On ne parlait pas de petits montants. On disait que, pour que le projet fonctionne, il fallait peut-être un million, deux millions, trois millions ou quatre millions de dollars.

J'ai eu l'occasion de visiter la Silicon Valley en Californie, où on a rencontré des venture capitalists. Ils nous ont dit qu'il faisait partie du cours normal de leurs affaires de prêter cinq millions de dollars à un jeune diplômé universitaire qui a peut-être un an d'expérience professionnelle et qui leur présente une idée.

J'aimerais savoir si le mandat de la Banque de développement du Canada lui permet de répondre à une demande comme celle-là et de quelle façon.

M. Luc Provencher: Je devrais peut-être vous expliquer que, dans les faits, on aide au financement des plus petites entreprises.

Mme Marlene Jennings: Oui.

M. Luc Provencher: J'ai mentionné les étudiants. On les aide avec un financement...

Mme Marlene Jennings: De 3 000 $.

M. Luc Provencher: Oui. Pour les gens qui ont une petite entreprise, on a un projet qu'on appelle Projet de financement pour les jeunes, dans le cadre duquel on peut aller jusqu'à 50 000 $. On a aussi ce qu'on appelle les micro-prêts pour les micro-entreprises. On parle de très petites entreprises qu'il faut encadrer. C'est un mélange de financement et de services de mentor.

La Banque de développement est le plus gros investisseur en capital de risque au Canada. On finance 75 p. 100 des activités canadiennes dans un certain marché. C'est un marché dans lequel il n'y a pas de dynamique au niveau du secteur privé.

Mme Marlene Jennings: Oui, effectivement.

M. Luc Provencher: La banque, dans ses activités de capital de risque, est engagée dans 75 p. 100 de ce marché-là. C'est pour vous dire que le marché ne répond pas bien à cela, contrairement à ce qu'on voit aux États-Unis.

Mme Marlene Jennings: D'accord.

M. Luc Provencher: Ici, ce n'est pas encore développé, mais cela s'en vient. Le fait que nous soyons beaucoup engagés dans ce genre d'entreprises nous permet d'en connaître certaines qui remportent de grands succès, qui sont nées à partir d'idées qu'avaient des jeunes. On commence à en recueillir le fruit.

Avec un financement de capital de risque de moins de un million de dollars, il est très difficile de faire de l'argent, parce que les entreprises ne sont pas assez fortement constituées. Or, c'est là qu'est la plus grande partie de nos affaires. Avec beaucoup d'encadrement, on arrive à en faire un succès.

Pour vous donner un exemple, sur 10 entreprises, il y en a une qui connaît un grand succès, deux qu'on appelle en anglais des living dead et les autres ne fonctionnent pas. Avec tout cela, à la fin, on réussit à équilibrer les choses ou à faire un léger profit. Telle a été notre expérience. Vous comprenez pourquoi ce marché n'est pas très dynamique.

Une associée, Mme Mary Macdonald, fait une étude annuelle là-dessus. Il nous ferait plaisir de fournir cette étude aux membres du comité.

Mme Marlene Jennings: Merci beaucoup.

Monsieur Topp, si ma question...

M. Brian Topp: J'aimerais préciser, pour que tout le monde comprenne bien, que le Mouvement des caisses Desjardins est un mouvement strictement provincial.

Mme Marlene Jennings: Oui, je le sais.

M. Brian Topp: Il ne fait pas partie de la CUCC.

Mme Marlene Jennings: Oui, je le sais. J'en suis membre.

M. Brian Topp: Voilà. Et la plupart des credit unions dans le reste du pays sont aussi réglementées au palier provincial.

Mme Marlene Jennings: C'est cela.

M. Brian Topp: Le fédéral rend possibles les centrales provinciales et rend possible la CUCC elle-même. La vision du CUCC porte sur l'aspect national des credit unions. Il s'agit essentiellement d'une trade association.

Vous m'avez demandé un exemple très concret de ce qu'on aimerait faire. Je vais revenir à l'exemple de CUCORP, qui vise une part très spécifique du marché des affaires, soit environ 5 p. 100 du marché. En Saskatchewan, ça va très bien.

• 1005

Le risque qu'on court est assez sérieux tout de même. Bien qu'on parle d'un petit nombre de comptes, on y retrouve de gros chiffres. C'est un très bon candidat qui représente une occasion d'affaires intéressante pour les credit unions. Il s'agit possiblement d'un bon modèle, d'un bon candidat, qui pourra se lancer en affaires au niveau national après quelque temps. Il s'agit là d'une nouvelle voie qui pourra s'ouvrir à nous—nous l'espérons—si on applique certaines dispositions contenues dans le Livre blanc. On pourra se lancer en affaires au niveau national et mettre en oeuvre des joint-ventures entre provinces dans le cadre d'une loi fédérale. Une grande partie des activités des credit unions seraient donc régies par la loi fédérale plutôt que par des lois provinciales.

Mme Marlene Jennings: N'auriez-vous pas de difficulté à fonctionner dans deux cadres législatifs différents, l'un provincial et l'autre fédéral?

M. Brian Topp: Il est toujours intéressant de...

Mme Marlene Jennings: Attendez que je vous explique mon raisonnement. Il y a presque trois ans que je suis membre de ce comité. Le gouvernement a à maintes reprises déposé des projets de loi dans différentes sphères d'activité qui relèvent du ministre de l'Industrie. Nous avons parfois entendu des objections de la part des députés de l'opposition, qui affirmaient qu'il existe déjà une loi provinciale en la matière et qu'une loi fédérale viendrait compliquer la vie des entreprises qui oeuvrent dans un certain secteur puisqu'elles devraient désormais être régies par deux cadres législatifs.

Vous semblez souhaiter exercer vos activités dans le cadre fédéral parce que cela vous ouvrirait des portes.

M. Brian Topp: J'aimerais préciser que nous souhaitons avoir la possibilité d'établir des partenariats au-delà des frontières provinciales. Tel est notre objectif.

Les nouveaux outils que fournit la loi fédérale aux credit unions nous semblent très intéressants et sont ceux que nous recherchons. Il n'y a aucun doute que nombre de discussions complexes devront être entreprises avec nos partenaires dans les gouvernements provinciaux. Une des choses qu'on apprend quand on commence à faire des affaires dans le système des sociétés de crédit, c'est qu'on doit vivre avec la complexité. Il va sans dire que de nouveaux problèmes et certaines complications se présentent, mais il faut reconnaître que cela nous ouvre aussi des portes.

Mme Marlene Jennings: On vit dans la complexité, mais c'est parfois le moteur de l'innovation. Voilà.

La présidente: Merci, madame Jennings.

Monsieur Dubé, s'il vous plaît.

M. Antoine Dubé (Lévis-et-Chutes-de-la-Chaudière, BQ): C'est une discussion très intéressante et j'allais justement aborder les mêmes sujets que Mme Jennings. Je pourrai peut-être les approfondir davantage.

Une voix: Je suis surprise.

M. Antoine Dubé: Je comprends toutes les précautions que Mme Jennings a prises, et elle sait pourquoi je les comprends bien. Bien que nous soyons des politiciens, nous pourrions délaisser un instant le côté politique pour parler affaires. Il est de notoriété publique, puisque cela transparaît dans les journaux du Québec, que le Mouvement Desjardins et les sociétés de crédit du reste du Canada parlent, tout comme vous venez de le faire, de joint-ventures. Certaines de ces sociétés ont même parlé d'une fusion possible et de marcher ensemble dans le cadre d'une même structure. Est-ce qu'une telle fusion théorique serait permise dans le cadre législatif actuel?

M. Brian Topp: Vous supposez qu'il aurait déjà été remplacé?

M. Antoine Dubé: Oui.

M. Brian Topp: Soyons très clairs: le Mouvement des caisses Desjardins n'a aucunement l'intention de se fusionner à des credit unions. Cela n'est pas une possibilité qu'il entrevoit. Par contre, il pourrait s'intéresser à des joint-ventures avec des credit unions, et peut-être même avec des partenaires d'autres pays, dont par exemple la banque néerlandaise Rabobank et des credit unions américaines, qui sont peut-être petites dans le marché, mais énormes en termes de leur chiffre d'affaires. On a commencé à discuter de ce qu'on pourrait faire ensemble. Cependant, le modèle que nous poursuivons n'est pas celui de la fusion. D'une certaine façon, les fusions sont un vieux modèle d'affaires. Ce sont les banques virtuelles et les joint-ventures qui représentent la voie de l'avenir. Vous connaissez très bien l'histoire de la caisse et vous comprenez qu'il est hors de question qu'elle songe à une fusion.

• 1010

Nous avons toutefois déjà entrepris une modeste joint-venture avec la caisse, qui vend maintenant des ethical funds. Il y a un avenir prometteur à ce niveau, mais nous n'entrevoyons pas la possibilité de devenir des partenaires qui oeuvreraient dans le cadre de la même structure. Il n'en est pas question.

Un aspect intéressant de la nouvelle loi, c'est qu'elle donnera aux caisses populaires et aux credit unions ailleurs au pays une plus grande flexibilité pour s'engager à l'échelle nationale dans des joint-ventures. Elle leur permettra également d'entreprendre des joint-ventures avec des succursales Rabobank dans le monde entier et des credit unions américaines. C'est cela qui nous intéresse.

M. Antoine Dubé: Je m'intéresse beaucoup aux caisses Desjardins puisque j'ai toujours été membre de la caisse populaire chez nous. Il se trouve aussi que je suis le député de Lévis-et-Chutes-de-la-Chaudière, où le Mouvement des caisses Desjardins a son siège social. Vous pouvez facilement comprendre que je rencontre fréquemment des gens de ce milieu-là.

Le Mouvement des caisses Desjardins est rendu partout. Vous nous avez parlé entre autres, si je me souviens bien, du fonds africain. Il y a également à l'échelle internationale d'autres fonds qui visent le développement des coopératives. Vous oeuvrez sûrement dans le même sens afin de développer la formule coopérative un peu partout dans le monde.

Ce n'est pas ce comité-ci qui a examiné le Livre blanc, comme me l'a confirmé le greffier. On se demande si c'était le Comité des finances ou, plus probablement, un comité spécial constitué à cette fin. Je n'ai pas lu ce Livre blanc et je dois avouer mon ignorance quant à sa teneur.

Est-ce que vous pouvez nous dire si les recommandations du Livre blanc en question ont été appliquées sous forme de modifications législatives? Est-ce que cela pourrait satisfaire votre besoin de former des partenariats?

M. Brian Topp: Parlons de l'aspect essentiel de l'affaire. Le siège social du Mouvement des caisses Desjardins étant chez vous, vous savez très bien ce qui s'y passe. Vous savez qu'on est en train de procéder à une réorganisation importante. Les caisses populaires étaient de moins en moins concentrées, contrairement aux credit unions dans notre système, et on en est venu à la conclusion qu'un système à trois niveaux était trop complexe. C'est pour cette raison que les fédérations régionales sont en train de fusionner et qu'elles seront regroupées sous une seule caisse avec des succursales régionales.

Le message du Livre blanc qui nous intéresse le plus, c'est que la loi fédérale devrait permettre au système des credit unions partout ailleurs au pays de faire la même chose. On parle essentiellement d'une question interne, comme je l'indiquais dans mon court mémoire. Le système des credit unions est trop complexe à l'heure actuelle. Éventuellement—on n'assistera pas demain matin à un big bang comme celui du Mouvement des caisses Desjardins—, le système des credit unions tentera d'évoluer dans la même direction.

M. Antoine Dubé: Le reste du Canada aurait une seule structure qui desservirait des succursales locales.

M. Brian Topp: Une des visions sur lesquelles se penche notre système de credit unions est très semblable à celle de la caisse.

On parle ici d'un système qui serait mis en oeuvre non pas dans une seule province, mais plutôt dans les neuf autres provinces. Il est donc beaucoup plus compliqué d'en arriver au même résultat. Il faudra prévoir plus de temps et probablement adopter un modèle différent. L'idée qu'il faut retenir, c'est qu'étape par étape, et probablement projet par projet, nous allons tenter de faire plus ensemble. Grosso modo, c'est l'idée maîtresse de la loi. C'est cela qui nous intéresse. Une des conséquences de cet objectif sera une plus grande possibilité de faire des joint-ventures à l'échelle nationale avec d'autres partenaires, comme les caisses.

La présidente: Une dernière question.

M. Antoine Dubé: Je saisis bien cela. Au début de la séance, nous avons parlé de Loi sur les prêts aux petites entreprises. Bien que nous ayons entendu le point de vue des banques à son sujet, je ne me souviens pas d'avoir entendu le vôtre. Peut-être cela m'a-t-il échappé.

Vous avez souvent recours aux dispositions de cette loi lorsque vous faites affaire avec les petites entreprises. Quelle évaluation en faites-vous? Est-ce qu'elle répond bien à vos besoins à l'heure actuelle?

• 1015

Je suis inquiet lorsque je vous entends dire que les comptes impayés s'élèvent à 10 milliards de dollars. Cette situation ne devrait pas découler de l'application de la Loi sur les prêts aux petites entreprises puisque cette dernière prévoit que ces prêts sont garantis par le gouvernement du Canada.

M. Brian Topp: Est-ce que j'ai parlé de prêts impayés de l'ordre 10 milliards de dollars, monsieur?

M. Antoine Dubé: Oui, dans votre document.

M. Brian Topp: Il y a peut-être un malentendu.

M. Antoine Dubé: Il s'agit peut-être d'une traduction fautive. Vous avez inscrit qu'il y a des actifs de 110 milliards de dollars, mais vous dites aussi à la page 4, sous la rubrique «Coopératives de crédit et les petites entreprises», qu'en 1997, les petites entreprises devaient au Mouvement des caisses Desjardins 10 milliards de dollars.

M. Brian Topp: Je n'ai pas en main le document auquel vous faites allusion, mais je puis vous assurer que cette affirmation ne fait pas partie de notre message. Je puis vous garantir que nous n'avons jamais dit que les comptes impayés s'élevaient à 10 milliards de dollars.

J'ai plutôt dit que les emprunts consentis par les caisses populaires et les credit unions aux petites entreprises s'élevaient en 1997 à environ 19 milliards de dollars, dont 10 milliards avaient été prêtés à des PME québécoises.

M. Antoine Dubé: D'accord.

M. Brian Topp: Il ne s'agit pas de dettes impayées, mais plutôt de leur chiffre d'affaires au niveau des PME.

M. Antoine Dubé: D'accord. C'est simplement la traduction française qui faisait défaut.

M. Brian Topp: C'est cela, semble-t-il.

M. Antoine Dubé: Dans le fond, cela revient à dire que vous avez prêté 19 milliards de dollars aux petites entreprises.

M. Brian Topp: C'est exact.

M. Antoine Dubé: Combien de ces prêts sont garantis conformément à la Loi sur les prêts aux petites entreprises?

M. Brian Topp: Je vais me renseigner et vous le dire.

M. Antoine Dubé: Merci.

[Traduction]

La présidente: Merci beaucoup, monsieur Dubé.

Monsieur Pickard, s'il vous plaît.

M. Jerry Pickard (Chatham—Kent Essex, Lib.): Merci beaucoup madame la présidente.

J'aimerais tout d'abord féliciter M. Topp pour l'image qu'il a projetée. Le sondage réalisé par la Fédération canadienne de l'entreprise indépendante révèle que vous vous classez parmi les meilleurs dans tout le pays. C'est excellent à mon avis pour l'image d'un organisme qui se met essentiellement au service de la petite entreprise au Canada.

Pourtant, il y a une chose que j'ai du mal à comprendre. Vous êtes, avec les caisses populaires, très présents au Québec et surtout dans l'Ouest du Canada, mais d'après les chiffres, vous êtes pratiquement absents de la région de l'Atlantique et de l'Ontario. Pourtant, au moment où le sondage a été réalisé, vous étiez encore classés parmi les meilleurs dans ces régions. Comment expliquez-vous cela, en particulier dans le cas de l'Ontario...? C'est ma province et je m'intéresse aux possibilités de prêts, aux demandes d'emprunts des petites entreprises et des nombreuses personnes qui demandent de plus en plus de fonds pour se lancer en affaires. Contrairement à ce qu'on pourrait penser, vous ne semblez pas vous intéresser à ce marché. Pouvez-vous m'expliquer pourquoi?

M. Brian Topp: Pour parler de l'Ontario, on peut commencer par évoquer certains secteurs extrêmement dynamiques. C'est le cas par exemple de la coopérative de crédit Saint Willibrod à Niagara. Un porc sur neuf est élevé et abattu en Ontario... les éleveurs obtiennent leur financement de cette coopérative de crédit. Elle est extrêmement prospère et est un modèle pour nous tous. Nous obtenons de bons résultats dans les zones rurales de l'Ontario et dans certains marchés comme celui de Niagara et dans le nord de l'Ontario.

Le réseau des coopératives de crédit est moins bien implanté dans la région 905 et à Ottawa, secteurs qui sont les marchés principaux des banques à charte. Il n'est pas dans la nature du réseau des coopératives de crédit de mandater des agences de New York et de Toronto pour lancer des campagnes de publicité de 10 et 20 millions de dollars ciblant ces marchés. Ce sont les terrains de jeu des grandes banques à charte qui y consacrent une grande partie de leurs efforts de marketing. Votre observation est très juste et la bonne façon de voir les choses est de considérer que c'est dans ce secteur que se trouve notre meilleur potentiel de croissance.

M. Jerry Pickard: Je vous pose la question telle qu'elle m'apparaît, mais il me semble que les coopératives de crédit ne bénéficient pas de la visibilité que, d'après moi, elles méritent. Je pense d'ailleurs que cette opinion est partagée par la plupart des gens de notre région qui se situent à l'extérieur de la zone 905. J'aimerais que le réseau s'étende à l'extérieur de Toronto et de la région métropolitaine.

• 1020

M. Brian Topp: Vous venez d'évoquer un des principaux défis que devra relever le réseau des coopératives de crédit au cours des dix prochaines années, à savoir élargir sa part de marché en Ontario et dans la région atlantique du Canada. Nous avons fait un travail remarquable dans l'Ouest canadien et au Québec, compte tenu du fait que le Québec possède son propre réseau, et nous devons améliorer nos résultats en Ontario et dans la région atlantique du Canada.

Si l'on revient au troisième point du petit exposé que j'ai présenté aujourd'hui, je pense que le livre blanc du gouvernement sur les services financiers et la loi que nous espérons voir adopter ce printemps, nous aideront dans nos efforts. C'est une occasion pour nous de réunir nos ressources dans tout le pays et de nous concentrer sur notre implantation dans les marchés où nous devons nous développer. Il se pourrait très bien que les possibilités que la nouvelle législation financière fédérale offrira au réseau des coopératives de crédit nous aideront à faire un meilleur travail.

Cependant, il faut, dans le cas des coopératives de crédit, tenir compte d'un autre facteur: elles se fondent sur une base populaire. Les coopératives de crédit ne feront jamais de coup d'éclat nulle part et ne vont pas faire une entrée triomphale sur le marché ontarien. Nous allons tranquillement multiplier nos succursales et étendre nos services commerciaux en Ontario et dans l'Atlantique, comme dans tout le pays, en espérant que nous ferons un meilleur travail—et que le projet de loi nous y aidera.

M. Jerry Pickard: Madame la présidente, j'aimerais maintenant m'adresser à Luc de la Banque de développement du Canada. La Banque de développement du Canada et la Société du crédit agricole sont actives dans ma région—puisque je viens d'une région rurale—mais j'entends dire de plus en plus qu'elles manquent de flexibilité et d'ouverture. Je sais que votre mandat a considérablement changé et que vous ne pouvez plus vous permettre de perdre de l'argent; vous n'êtes plus l'institution de dernier recours, c'est certain.

Cependant, je me pose la question suivante: que faites-vous exactement de si différent du réseau général des banques, des coopératives de crédit et des autres systèmes financiers du pays qui justifie l'effort et la dépense?

M. Luc Provencher: C'est une bonne question et je vais y répondre avec plaisir. Si vous nous considérez comme une banque, puisque nous avons ce mot dans notre nom, vous devez nous envisager comme une banque de ressources. Tout d'abord, une grande partie de notre personnel travaille en partenariat avec d'autres intervenants, soit à titre de consultants pour venir en aide aux petites entreprises, soit en partenariat avec d'autres banques.

Notre rôle est d'encourager la création d'entreprises. Une fois que cela est fait, nous passons à autre chose. C'est essentiellement ce que nous faisons et nous intervenons à toutes les différentes étapes de croissance des entreprises. Les entrepreneurs font toujours face à toutes sortes de problèmes aux différentes étapes de la croissance de leur entreprise, en ce sens qu'ils ne se conforment pas aux normes des investisseurs, des bailleurs de fonds ou des particuliers qui sont prêts à investir chez eux. C'est toujours pour combler ce vide que nous intervenons.

Ce vide change constamment, selon les circonstances. Nous travaillons en étroite collaboration avec la Société du crédit agricole que vous avez mentionnée. Nous avons signé avec elle un protocole d'entente et nous avons échangé des compétences et offert ensemble du financement aux petites entreprises. Nous avons conclu cette entente après notre nouvelle loi et nous travaillons en étroite collaboration avec la Société du crédit agricole.

M. Jerry Pickard: J'ai constaté une amélioration de ces relations dans ma région au cours des deux dernières années.

M. Luc Provencher: En effet.

M. Jerry Pickard: Je ne l'avais pas remarqué auparavant. On semble assister à une évolution.

J'aimerais poser une autre question qui me paraît pertinente aux travaux de notre comité. Pouvez-vous nous dire quelle partie de vos ressources vous consacrez directement à la consultation, aux approches commerciales, à la planification commerciale, par opposition à une institution financière normale? Vous agissez comme une structure d'aide et de conseil dans beaucoup... C'est la seule particularité qui, selon moi, justifie votre existence et celle de la SCA. Quel pourcentage de vos ressources consacrez-vous directement à ce processus?

• 1025

M. Luc Provencher: Nous offrons cette dimension dans tous les services que nous proposons. Nous offrons un mélange de soutien, d'encadrement et de financement. Nous traitons par exemple avec des étudiants qui veulent se lancer en affaires et à qui nous offrons du financement et du soutien, avec des petites entreprises, ou encore nous offrons même parfois du capital de risque. Par exemple, la banque dispose d'un effectif d'un millier d'employés à temps plein. Nous faisons appel à près de 500 collaborateurs qui travaillent avec nous comme consultants, selon les besoins et selon leurs compétences.

Nos directeurs des comptes qui sont en relation avec les clients ont environ un tiers des comptes et peuvent par conséquent consacrer plus de temps à entretenir leurs relations avec les petites entreprises. Dans le cas des investissements, ils gèrent au maximum cinq ou six comptes. Ils travaillent en collaboration avec les entreprises afin de les aider dans leur croissance. Notre expérience nous prouve que l'argent n'est pas toujours l'élément essentiel dans les petites entreprises. Il représente certainement une part importante, mais un bon encadrement et un bon environnement sont certainement d'excellents facteurs de succès pour les petites entreprises, surtout pour les plus petites d'entre elles.

M. Jerry Pickard: Et en moyenne, quelle est la prime que vous exigez pour le service supplémentaire que vous offrez?

M. Luc Provencher: La banque elle-même facture un demi-point de plus qu'une banque à charte et cela peut aller jusqu'à deux ou trois points selon le degré de risque. Au lieu de refuser le crédit, nous prélevons une prime en rapport avec le risque et cette prime varie puisque le risque est différent d'un cas à l'autre.

La présidente: Dernière question.

M. Jerry Pickard: Appliquez-vous un taux général de 1 p. 100? J'essaie de me faire une idée. Je comprends la formule que vous utilisez—plus le risque est élevé, plus le taux grimpe—mais en moyenne, à combien s'élève-t-il?

M. Luc Provencher: Comparons notre taux variable au taux préférentiel. La différence entre le taux des banques à charte et le nôtre est de 2 p. 100.

La présidente: Monsieur Riis.

M. Nelson Riis: Merci beaucoup.

Pour poursuivre dans la même ligne que mon collègue M. Pickard, j'aimerais vous demander combien facture votre banque pour un plan d'entreprise que vous charge d'établir une entreprise type de dimensions moyennes? Combien cela coûte-t-il?

M. Luc Provencher: D'abord, ce que nous essayons de faire, c'est de demander à l'entrepreneur d'établir lui-même ce plan. Notre rôle n'est pas de faire ce plan d'entreprise, mais de demander aux entrepreneurs de le faire eux-mêmes afin qu'ils comprennent mieux les différents éléments et qu'ils puissent évaluer les possibilités et les risques qu'ils prennent. C'est essentiellement ce que nous faisons; nous ne faisons pas...

M. Nelson Riis: Par exemple, lorsque des gens se présentent à moi avec un plan d'entreprise de la banque, ce plan n'a pas véritablement été réalisé par la banque. Est-ce que je vous ai bien compris?

M. Luc Provencher: Que voulez-vous dire?

M. Nelson Riis: Il y a des gens qui se présentent avec un plan d'entreprise de la Banque de développement du Canada. Je suppose qu'ils ont réalisé eux-mêmes ce plan d'entreprise, mais vous me dites que ce n'est pas le cas.

M. Luc Provencher: Habituellement, nous leur donnons un modèle et nous les conseillons sur la façon d'établir leur plan d'entreprise. Voilà essentiellement ce que nous faisons.

M. Nelson Riis: Est-ce que ce service est payant?

M. Luc Provencher: Non. Ce sont des informations que nous leur fournissons.

M. Nelson Riis: J'essaie de revenir à la question qu'avait soulevée M. Pickard. J'aimerais savoir quels sont les services que vous fournissez qui ne sont pas offerts par les banques à charte... Vous dites que vous faites de la consultation et de la gestion. Les banques à charte le font aussi, elles financent, et si leurs représentants étaient ici, ils diraient qu'ils font aussi de l'encadrement...

Vous avez mentionné le nombre de comptes que gèrent la plupart de vos directeurs. De combien de comptes sont-ils chargés?

M. Luc Provencher: Une cinquantaine.

M. Nelson Riis: Cinquante comptes.

M. Luc Provencher: Oui.

M. Nelson Riis: Bien.

M. Luc Provencher: Dans le cas du capital de risque, ils en gèrent cinq; dans le cas des comptes plus grands, de 10 à 12. La moyenne pour les banques à charte est plus de 100 à 150.

M. Nelson Riis: Si je vous comprends bien...

M. Luc Provencher: Nous consacrons plus de temps à nos clients.

M. Nelson Riis: C'est ma question. Si nous prenions le cas de deux de nos électeurs, un qui serait client de la Banque Royale et l'autre de la Banque de développement du Canada, on s'apercevrait que le représentant de cette dernière consacre plus de temps à son client.

M. Luc Provencher: C'est la raison d'être même de notre établissement. Nous essayons de consacrer le plus de temps possible à nos clients, selon leurs besoins. Dans le cas d'un capital de risque, les entreprises ont besoin d'une croissance beaucoup plus forte que les entreprises qui... Et à mesure que l'entreprise grandit, elle a moins besoin de ce genre d'attention.

• 1030

M. Nelson Riis: Vous avez constamment souligné ce matin l'approche populaire de votre mouvement. Comme vous l'avez dit, c'est votre force et, au fil des années, vous avez élargi vos services, de la clientèle des particuliers à celle des petites entreprises. C'est la caractéristique de base, la philosophie des coopératives de crédit et des caisses populaires. Vous vous orientez actuellement vers le secteur de la banque pour devenir une sorte de coopérative nationale de crédit du Canada avec la nouvelle loi qui sera bientôt adoptée.

Ma question est plutôt générale. Qu'en pensent les gens des petites localités comme Rosebud, en Saskatchewan? En effet, si l'on assiste à la création d'une banque nationale, l'opinion des administrateurs de la coopérative de Rosebud n'aura pas beaucoup de poids. Est-ce que les nouvelles orientations que semblent prendre les coopératives de crédit causent une certaine nervosité?

M. Brian Topp: Monsieur Riis, voulez-vous tout savoir sur nos délibérations internes?

Des voix: Ah, ah!

M. Brian Topp: Voici ce que je peux vous dire à ce sujet. Je peux vous garantir que le réseau des coopératives de crédit ne va pas tout d'un coup se prendre pour la Chase Manhattan Bank après la refonte de la loi fédérale. Au bout du compte, la coopérative de crédit de Sturgis, en Saskatchewan, aura pour objectif d'offrir un meilleur service à ses membres et actionnaires ainsi qu'aux petites entreprises de Sturgis. Les intérêts des centrales provinciales et des centrales nationales contribueront à aider cette coopérative de crédit à offrir un meilleur service.

Cela signifie qu'il est hautement improbable que les activités entreprises soit par une centrale isolément, soit par plusieurs centrales regroupées, soit par des services délégués par les coopératives et les centrales provinciales à l'organisation nationale, entrent en concurrence avec les coopératives de crédit locales. Le but est de permettre aux coopératives de fournir un meilleur service—et j'ai évoqué comment cela peut se faire lorsque j'ai présenté le projet pilote concernant le centre de la Colombie-Britannique—ou à offrir des services complémentaires que notre réseau ne propose pas actuellement.

Par conséquent, le résultat permettra aux coopératives de crédit de mieux servir leur clientèle locale, de demeurer en place et de faire un meilleur travail, de ne pas manquer certaines occasions—comme c'était par exemple le cas en Saskatchewan où le réseau était sollicité pour gérer des comptes pour lesquels il n'avait pas les compétences—et nous permettra de nous diversifier. Par conséquent, je pense que nous serons en mesure de saisir les nouvelles possibilités que, nous l'espérons, nous offrira la loi, graduellement et avec précaution, de manière à faire du meilleur travail et à ne pas perturber nos activités actuelles.

M. Nelson Riis: Merci.

La présidente: Merci, monsieur Riis.

Monsieur Lastewka, s'il vous plaît.

M. Walt Lastewka: Merci, madame la présidente.

Monsieur Provencher, j'essaie d'obtenir quelques assurances de la part de la Banque de développement du Canada. Je sais que votre section de consultation a été très active, mais est-ce que vous continuez à mettre l'accent sur les petites et moyennes entreprises ou est-ce que vous vous orientez vers les sociétés plus grandes, les fabricants d'automobiles? Pouvez-vous assurer au comité que la Banque de développement du Canada continue à travailler avec des petites entreprises?

M. Luc Provencher: C'est l'objectif premier de la banque. Notre mandat nous prescrit de travailler avec les petites et moyennes entreprises et c'est notre seul volet commercial parmi toutes nos activités. Nous ne traitons pas avec les grandes sociétés; ce n'est pas notre but et cela ne répond pas au mandat que nous avons reçu du gouvernement.

M. Walt Lastewka: C'est dommage que M. Penson nous ait quittés.

Ma question suivante concerne l'accès au capital. Je me suis persuadé que l'accès au capital n'était pas un problème, que les entreprises peuvent obtenir l'appui dont elles ont besoin, comme l'a dit un peu plus tôt M. Riis, pour bien se préparer à s'adresser aux institutions financières, ces entreprises ayant besoin d'aide, car leurs propriétaires sont peut-être des grands inventeurs, mais n'ont pas nécessairement un sens aigu des affaires... J'aimerais vous entendre tous les deux réagir à mes commentaires et savoir quelles sont les mesures que vous prenez en ce sens.

• 1035

Beaucoup d'entreprises à domicile cherchent actuellement à étendre leurs activités. Elles offrent de bons produits ou services, mais leur développement commercial nécessite un meilleur appui. De plus en plus, je suis convaincu que ce n'est pas une question d'accès au capital, mais d'accès à un bon soutien d'entreprise. Pouvez-vous me donner votre point de vue à ce sujet?

M. Luc Provencher: Je partage votre point de vue. C'est essentiellement la raison pour laquelle la banque offre ce type de services. Nous savons que les petites entreprises n'ont pas suffisamment d'argent pour obtenir le soutien adéquat. Par conséquent, si le service de soutien dont elles ont besoin est trop onéreux, elles s'en passeront. Elles se contentent de solliciter des fonds. Nous sommes convaincus, quant à nous, que le succès d'une petite entreprise dépend d'une combinaison des deux.

Tous les services que nous offrons aux entrepreneurs tiennent compte de cette approche. Par exemple, lorsque nous accordons un petit prêt à un étudiant pour un travail d'été, nous le mettons en contact avec une personne, généralement à la retraite, qui l'aide à établir un plan d'entreprise afin de garantir le succès de l'entreprise. Dans le cas des micro-entreprises ou des gens qui travaillent chez eux ou installent une entreprise chez eux, le programme prévoit l'examen de tout le processus afin de s'assurer que les propriétaires de l'entreprise savent où ils vont. Ils doivent élaborer eux-mêmes leur plan d'entreprise. Nous les aidons à bâtir un plan d'entreprise qui leur paraît raisonnable et qui assurera leur succès.

Nous procédons de la même manière pour les jeunes et lorsque nous investissons, surtout dans les entreprises technologiques dont le créateur peut être un inventeur très futé mais qui a besoin d'améliorer son sens des affaires.

Voilà essentiellement ce que nous faisons jour après jour. C'est le mandat de la banque.

M. Brian Topp: C'est une question très intéressante.

Je pense que les petites entreprise font face à trois défis principaux sur le plan financier et, par conséquent, sur le plan de la gestion. Il est clair que les petites entreprises canadiennes ont tendance à être sous-capitalisées. Bon nombre des petites entreprises ne disposent pas de suffisamment de capitaux pour faire face à leurs dettes. L'accès des petites entreprises au capital est un débat intéressant que l'on ne peut éluder. Cela saute aux yeux dans les bilans.

Le deuxième défi auquel elles font face est le manque classique de liquidités pendant la phase de lancement. Au départ, les petites entreprises manquent souvent de capitaux, mais elles démarrent quand même. Les entrepreneurs font l'acquisition de l'équipement et créent leur site Web, comme c'est de plus en plus le cas dans le commerce électronique, et se lancent en affaires. Six ou huit mois plus tard, ils se heurtent soudainement à un manque de liquidités. C'est à ce moment-là que les banques abordent leurs nouvelles petites entreprises clientes.

Le troisième défi que doivent relever les petites entreprises est, sous plus d'un angle, le plus intéressant. Il s'agit de la petite transformation d'une compagnie émergente qui a surmonté l'étape du lancement et survécu à la pénurie de liquidités, pour passer de la phase entrepreneuriale à la phase de gestion. La compagnie doit de plus en plus mettre l'accent sur le marketing. Elle doit penser aux exportations et doit de plus en plus s'orienter vers le commerce électronique.

Chaque étape que nous abordons avec nos clients soulève des questions différentes. La Banque de développement du Canada propose des moyens intéressants pour aider les entreprises à traverser certains passages délicats et une bonne partie de ce que nous tentons de faire pour adapter nos services consiste à répondre à certaines de ces questions. C'est l'étape du seuil, lorsqu'une entreprise, après avoir réussi son lancement, hésite entre l'expansion et le statu quo. Dans un sens, c'est l'étape la plus intéressante pour un partenaire banquier. La liste de services que nous proposons à titre expérimental en Colombie-Britannique révèle que nous tentons de répondre à la question suivante: Comment transformer une petite entreprise en une entreprise dynamique et prospère?

M. Walt Lastewka: Si je vous pose ces questions, c'est que j'ai beaucoup travaillé à Niagara avec toutes les institutions financières y compris les coopératives de crédit. Une fois que nous avons tous commencé à collaborer, il est devenu très clair que l'appui à ce niveau était indispensable. Nous veillons à ce que le coût ne soit pas trop élevé pour les petits entrepreneurs, parce que si l'exercice est trop coûteux, ils n'en voient pas l'utilité et ils s'en détournent. Ensuite, ils font des erreurs et ils se disent, six mois ou un an plus tard, qu'ils auraient peut-être bien dû faire cet investissement. Mais, si je prends du recul, je constate que ce sont ces petites entreprises qui donne naissance aux entreprises moyennes. Alors, je me demande pourquoi les institutions financières ne consacrent pas un peu plus de temps et d'argent à ce niveau.

• 1040

M. Luc Provencher: Nous appartenons également à un réseau qui a été créé par les banques, en particulier la Banque Royale, qui s'appelle ViaSource. Le but consiste essentiellement à réunir dans un endroit différent un groupe de personnes qui ont un sens aigu des affaires et qui peuvent consacrer au moins une partie de leur temps à partager leur savoir-faire. Ce sont des bénévoles, mais ils espèrent que les entreprises auxquelles ils viennent en aide deviendront par la suite leurs clientes quand elles auront grandi.

Je pense que cette initiative qui a été lancée l'année dernière, est excellente. En tant que banque de développement, nous y participons et nous essayons de la proposer dans plusieurs endroits. Le réseau de coopératives de crédit en fait partie également dans certaines régions. Par conséquent, je pense que cela commence à devenir intéressant. D'après nous, c'est la seule initiative de ce genre que l'on doive au secteur privé.

La présidente: Monsieur Topp.

M. Brian Topp: Nous cherchons essentiellement à aider les entreprises à prendre de bonnes décisions pendant la phase de lancement. Est-ce que cela répond à votre question?

M. Walt Lastewka: Oui.

M. Brian Topp: D'après moi, la stabilité du personnel est un élément important. J'ai déjà donné mon point de vue à ce sujet. La rotation du personnel qui travaille avec les entrepreneurs nuit gravement à la capacité du secteur des finances à aider les entreprises à prendre de bonnes décisions. À mon avis, notre principal avantage compétitif par rapport aux banques c'est que nous avons une meilleure approche.

M. Walt Lastewka: Ce que j'ai remarqué à plusieurs reprises dans les rapports que j'ai eus avec de petites entreprises dans toutes les régions du pays, c'est qu'elles recherchent un soutien et espèrent pouvoir l'obtenir auprès des coopératives de crédit ou d'autres institutions financières. Entre-temps, elles engagent des consultants. Trop souvent, ces derniers saignent à blanc les petites entreprises et ne les aident pas vraiment à progresser. Ne pensez-vous pas que nos institutions financières devraient jouer un rôle plus important dans ce développement?

M. Luc Provencher: Nous constituons, quant à nous, des réseaux de professionnels susceptibles d'aider nos clients. Nous nous associons à des comptables, des avocats, des notaires et toutes sortes de spécialistes, partout au pays. Nous collaborons avec les mêmes personnes. Nous les invitons à des tables rondes. Nous organisons des débats officiels et nous essayons d'harmoniser nos efforts. Le nom de notre banque est peut-être très connu, mais quand on considère nos ressources, on s'aperçoit que nous sommes une très petite organisation par rapport aux besoins des petites entreprises. Aussi, nous devons jouer un rôle de catalyseur afin d'inciter d'autres à collaborer avec nous pour venir en aide aux petites entreprises. C'est là essentiellement ce que nous faisons.

La présidente: Merci, monsieur Lastewka.

J'aurais une ou deux questions brèves à poser. Notre comité s'est penché sur la productivité, l'innovation et la concurrence. Le régime fiscal a été abordé une fois ou deux. À l'heure actuelle, il semble que les petites entreprises canadiennes hésitent à se développer, à cause du régime fiscal. Je me demande si vous avez remarqué ce genre de choses dans vos pratiques d'octroi de prêts?

M. Luc Provencher: Ce n'est pas chose courante. Je ne pense pas que les impôts ralentissent les petites entreprises, parce qu'elles bénéficient d'incitatifs considérables, lorsqu'elles entrent dans cette catégorie.

La présidente: C'est justement là où je veux en venir, monsieur Provencher. Au cours des audiences du comité, on nous a dit que les petites entreprises ne veulent pas devenir plus grosses, en raison des conséquences que cela peut avoir sur le plan fiscal. Nous savons que les petites entreprises bénéficient d'incitatifs fiscaux et qu'elles ne souhaitent pas vraiment changer de catégorie. Je me demande si vous avez constaté cela dans vos pratiques d'octroi de prêts.

• 1045

M. Brian Topp: Est-ce que vous voulez parler, madame la présidente, de cette étape intéressante dans l'évolution d'une entreprise où elle cesse de bénéficier des taux d'imposition réservés aux petites entreprises pour découvrir tout à coup les merveilles du plein régime fiscal?

La présidente: Oui.

M. Brian Topp: Il est évident que cela constitue un obstacle. On peut observer la même chose dans d'autres secteurs du régime fiscal. Par exemple, les contribuables à faible revenu se posent les mêmes questions lorsqu'ils passent d'une catégorie d'imposition à une autre. Cela ne fait aucun doute.

La présidente: Je me demande si certaines entreprises...

M. Brian Topp: Cherchent délibérément à freiner leur croissance pour continuer à bénéficier de leur exemption d'impôt?

La présidente: C'est une façon de présenter la chose.

M. Brian Topp: Je dois avouer que je n'ai pas connaissance de cas semblables.

La présidente: Certains témoins ont affirmé au comité que les entreprises préfèrent donner naissance à d'autres petites entreprises plutôt que de devenir une grande entreprise, afin d'éviter les conséquences fiscales d'un tel développement.

M. Nelson Riis: L'entrepreneur peut obtenir essentiellement la même croissance en créant cinq petites entreprises. En revanche, il conserve son statut de petite entreprise...

M. Brian Topp: C'est une façon de regrouper les entreprises...

La présidente: Certains de vos clients ont-ils plusieurs petites entreprises?

M. Brian Topp: La diversification n'est pas inexistante chez nos clients. Cela ne fait aucun doute, mais cela n'a suscité aucune grande controverse dans le réseau des coopératives de crédit. Cela tient à la nature même de nos activités.

La présidente: Très bien.

J'ai une autre petite question. J'entends les cloches sonner. Cela signifie que nous devrons aller voter dans une trentaine de minutes.

Nous entrons dans une économie du savoir et dans cette économie, une bonne partie du capital des entreprises est composé d'êtres humains. Comment réagissent les banques à cette situation sur le plan des prêts?

M. Luc Provencher: Dans la nouvelle économie?

La présidente: Eh bien, dans l'économie fondée sur les connaissances, c'est-à-dire dans une économie où le capital est constitué d'êtres humains et de leurs connaissances. Comment vous y prenez-vous pour octroyer des prêts à ces entreprises dont le capital est composé d'êtres humains plutôt que d'immobilisations?

M. Luc Provencher: C'est une question importante pour les petites entreprises, puisque le mandat que nous a attribué le gouvernement consiste justement à accorder une attention particulière à ce type d'entreprises qui n'ont pas d'actifs fixes à offrir en garantie. Les actifs de ces sociétés rentrent tous les soirs chez eux. Voilà le problème qui se pose.

En tant que banque, notre approche consiste à définir le potentiel de nos clients, leur capacité à gérer leur entreprise et à contribuer à l'expansion de leurs activités. Nous estimons que leur potentiel est probablement leur meilleure garantie de succès puisqu'ils n'ont pas d'actifs à nous offrir en garantie.

Soixante-dix pour cent de nos clients sont incapables de nous fournir les garanties que nous demandons—70 p. 100. Dans les exportations et l'économie du savoir, la plupart de nos clients n'ont aucune garantie à nous offrir. Mais la meilleure garantie que nous ayons, ce sont les gens qui connaissent leur secteur et qui sont bien conscients de tous les changements qui s'annoncent sur le marché mondial et qui acquièrent l'expertise qu'ils n'ont pas encore, soit par notre intermédiaire, soit auprès d'autres instances, pour avoir de meilleures chances de succès.

La présidente: Monsieur Topp.

M. Brian Topp: C'est une question fascinante, car je crois que vous faites allusion au lancement de plus en plus courant d'entreprises de commerce électronique—qui voient généralement le jour dans un loft avec quelques ordinateurs et quelques personnes très brillantes qui sont en mesure de réaliser des choses remarquables après une longue période de vaches maigres. La difficulté pour les institutions financières est de trouver une façon de prêter à une telle compagnie. Est-ce que c'est de ce type d'entreprise que vous voulez parler?

Ce type de compte n'est pas très courant, excepté à Vancouver et en Saskatchewan dans certains cas, en raison même de la nature du réseau des coopératives de crédit. Par contre, nous envisageons de nous mettre à l'écoute de ce nouveau secteur. Si vous voulez savoir ce que font les institutions financières pour se mettre à la portée de tels clients, je peux vous dire que nous devrons tous mettre en oeuvre—c'est d'ailleurs chose faite—un centre d'excellence bancaire adapté à ce type d'industrie.

En fin de compte, il suffit de disposer de responsables des prêts qui savent comment fonctionne une telle compagnie. Il faut parier sur les compétences de ces ingénieux entrepreneurs plutôt que sur leurs actifs. Et ça, le secteur des finances n'a pas l'habitude de le faire.

Il ne faut pas oublier qu'une institution financière n'est pas une pourvoyeuse de capital de risque. Certains d'entre nous ont le goût du risque, mais au bout du compte, nous devons penser à notre bilan. Par conséquent, la solution à long terme consiste à engager des responsables des prêts qui ont une bonne connaissance du milieu du commerce électronique.

• 1050

Les banques devront modifier leurs règles de manière à trouver un moyen de rendre compte des compétences sur un bilan et de prêter en fonction de ces compétences. C'est en ce moment une question d'actualité chez les comptables qui cherchent un moyen d'évaluer et de traiter le capital humain. Nous n'en sommes pas encore là, mais si l'économie continue à évoluer au rythme actuel, c'est un horizon qui n'est pas très éloigné.

La présidente: Il ne s'agit pas uniquement du commerce électronique. Cela concerne également l'étape de la recherche qui précède les résultats. Il y a donc une étape intermédiaire que les institutions prêteuses semblent bouder.

On dit que cela nuit à l'innovation au Canada où cette étape intermédiaire ne semble pas exister en raison des pratiques antérieures d'octroi de prêts, ou à cause de l'absence de précédents, etc.

Nous allons en rester là puisque les cloches sonnent.

À titre de précision, monsieur Provencher, M. Riis vous a posé tout à l'heure une question et je veux m'assurer de bien interpréter votre réponse. Avez-vous bien dit que l'aide que vous accordez aux demandeurs de prêts est gratuite?

M. Luc Provencher: C'est exact. Il m'a demandé si nous imposions des frais pour l'établissement d'un plan d'entreprise avec un client. Il n'y a absolument aucun frais. Nous fournissons au client la documentation qui doit le guider dans l'établissement de son plan d'entreprise et s'il a des problèmes, nous lui donnons un coup de main. Ce que nous voulons essentiellement, c'est que les gens fassent l'effort de comprendre leur propre entreprise et établissent leur propre plan.

La présidente: Monsieur Riis.

M. Nelson Riis: La raison pour laquelle j'ai posé cette question, c'est que j'avais demandé la semaine dernière à un de nos directeurs locaux quels étaient les frais qu'il imposait pour un plan d'entreprise. Il m'a répondu que le tarif de base était de 5 000 $. Je ne sais pas si j'ai bien posé ma question. Je pense que non.

M. Luc Provencher: Vous avez raison. Nous faisons payer nos services pour l'établissement de plans d'entreprise lorsqu'un de nos clients demande à notre groupe de consultation de bâtir un plan d'entreprise pour une compagnie qui s'oriente vers autre chose.

Lorsqu'une entreprise s'adresse à nous pour planifier un projet, nous commençons par l'aider à établir elle-même son plan, puisque c'est notre rôle premier. Si elle souhaite aller au-delà et bâtir un plan plus complet, nous pouvons l'aider si elle ne souhaite pas le faire elle-même. Mais le premier choix, c'est de l'inciter à établir son plan elle-même.

Nous estimons qu'il est préférable que l'entrepreneur bâtisse lui-même son plan, de manière à mieux comprendre son entreprise. Nous pouvons le guider dans cette opération et c'est une tâche qui revient au secteur des prêts de la banque plutôt qu'à celui de la consultation. Notre secteur de la consultation peut offrir ses services à titre payant, mais ce n'est pas par là que nous commençons.

La présidente: Je vous remercie tous d'être venus témoigner aujourd'hui. La discussion a été très intéressante et nous espérons vous revoir bientôt.

La séance est levée.