PACC Réunion de comité

STANDING COMMITTEE ON PUBLIC ACCOUNTS

COMITÉ PERMANENT DES COMPTES PUBLICS

TÉMOIGNAGES

[Enregistrement électronique]

Le jeudi 3 mai 2001

• 1542

[Traduction]

Le président (M. John Williams (St. Albert, AC)): Bon après-midi, mesdames et messieurs. Je déclare la séance ouverte.

Nous avons aujourd'hui un certain nombre de motions, mais je vais en reporter l'étude jusqu'à ce que nous ayons atteint le quorum. Si jamais nous avons le nombre requis de députés présents, j'interromprai la séance pour passer aux motions.

Soit dit en passant, je vous signale à titre d'information que le vérificateur général va déposer un rapport sur le cadre d'examen environnemental de la Société pour l'expansion des exportations. On voudrait déposer ce rapport le mardi 15 mai. Il sera déposé à la Chambre à 10 heures et, tout de suite après, on voudrait organiser une séance d'information. Mais en fait, il n'y a aucun comité précis auquel renvoyer ce rapport. On demande donc au président de la Chambre d'organiser une séance d'information et l'on a proposé que je préside cette séance. Est-ce que quelqu'un a des objections à ce que je le fasse?

Comme il n'y en a pas, je vais donc proposer à la vérificatrice générale par intérim que vous écriviez au Président de la Chambre pour lui suggérer que je préside cette réunion.

Nous allons maintenant passer à l'ordre du jour, voulant que conformément à l'alinéa 108(3)e) du Règlement, nous étudiions le chapitre 9 du rapport d'avril 2000 du vérificateur général du Canada, intitulé «La rationalisation du régime de gestion des ressources humaines: une étude de l'évolution des rôles et des responsabilités».

Nos témoins aujourd'hui sont la vérificatrice générale du Canada par intérim, Mme Sheila Fraser; la vérificatrice générale adjointe, Mme Maria Barrados; et la directrice principale des opérations de vérification, Mme Kathryn Elliott. Nous accueillons aussi des représentants de la Commission de la fonction publique du Canada, soit le président de la commission, M. Scott Serson; la vice-présidente, Direction générale des programmes de dotation et de recrutement, Mme Armelita Armit; et le vice-président, Direction générale des politiques, de la recherche et des communications, M. Douglas Rimmer.

Sans plus tarder, je donne la parole à Mme Fraser qui nous fera une déclaration d'ouverture.

Mme Sheila Fraser (vérificatrice générale par intérim, Bureau du vérificateur général du Canada): Merci, monsieur le président. Je vous remercie de nous donner l'occasion de présenter les résultats de notre vérification du Programme de recrutement postsecondaire de la fonction publique fédérale, communiqués dans le chapitre 21 de notre rapport de 2000. Nous discuterons aussi brièvement du rôle de la Commission de la fonction publique du Canada, tel qu'il est décrit dans le chapitre 9 sur les rôles et les responsabilités du régime de gestion des ressources humaines.

• 1545

Comme vous l'avez dit, j'ai à mes côtés aujourd'hui Mme Maria Barrados, vérificatrice générale adjointe, et Mme Kathryn Elliott, la directrice principale chargée de cette vérification.

Le Programme de recrutement postsecondaire est géré par la Commission de la fonction publique, mais il y a d'autres intervenants, notamment le Secrétariat du Conseil du Trésor, les ministères et les organismes. La complexité des relations que nous avons décrites dans le chapitre 9 est illustrée par l'exécution du programme, ce que démontre notre vérification du Programme de recrutement postsecondaire.

La Commission de la fonction publique est un organisme indépendant qui fait rapport au Parlement, une fois par année, par l'entremise d'un ministre désigné. La commission a le pouvoir exclusif de nommer des personnes dans la fonction publique, qui sont de la fonction publique ou d'ailleurs. De plus, elle doit assumer des responsabilités connexes pour les recours liés à ces nominations. Elle a le mandat de veiller au maintien d'une fonction publique professionnelle et apolitique, représentative de la population qu'elle sert et formée de personnes très compétentes, nommées en fonction du mérite. D'autres responsabilités lui sont également confiées au chapitre de la formation et de l'équité en matière d'emploi.

Le Programme de recrutement postsecondaire est le principal outil de recrutement du gouvernement pour une vaste gamme de postes au niveau d'entrée. Traditionnellement, la fonction publique embauche ses futurs dirigeants à ce niveau et leur offre ensuite des possibilités de perfectionnement à l'interne. En 1998-1999, dans le cadre du recrutement postsecondaire, la commission a reçu des demandes de quelque 11 500 diplômés et a soumis quelque 6 400 noms en vue d'évaluations plus poussées. Environ 800 candidats ont été embauchés. Les candidats qui possédaient les compétences requises, mais qui n'ont pas été engagés n'ont pas été inscrits dans des répertoires qui auraient pu servir pour doter des postes vacants éventuels.

[Français]

La fonction publique est aux prises avec d'importantes difficultés de recrutement. Les postes de cadres, de professionnels et de gestionnaires seront durement touchés par le départ à la retraite de la population active vieillissante, la génération du baby-boom, au cours des cinq à dix prochaines années. La concurrence de plus en plus vive pour recruter des candidats qualifiés du secteur privé ou d'autres secteurs publics, le rétrécissement du bassin de main-d'oeuvre et la difficulté de maintenir en poste certains types d'employés aggravent la situation. Les pénuries de main-d'oeuvre ont déjà un impact sur les services offerts aux Canadiens dans des secteurs comme l'administration fiscale, la gestion financière et les programmes de santé et de sécurité, comme nous l'avons signalé récemment.

La planification des ressources humaines et les prévisions générales en matière de recrutement constituent des lacunes importantes, cernées lors de notre vérification du Programme de recrutement postsecondaire. Le Conseil du Trésor n'a pas déterminé clairement le nombre et le type d'employés requis présentement et dans l'avenir pour l'ensemble de la fonction publique ou pour les ministères. Nous avons relevé une exception dans le cas de Statistique Canada, qui avait d'excellentes capacités de prévision.

Sans une perspective claire des besoins, il est difficile d'établir une stratégie de recrutement et de fixer des cibles appropriées pour les programmes chapeautés par le vaste Programme de recrutement postsecondaire. La vérification a relevé une planification du recrutement réactive et ponctuelle qui répond aux situations immédiates. Nous nous inquiétons au sujet de la capacité du gouvernement de régler cette question prioritaire qu'est le recrutement, compte tenu de l'absence de cibles globales et de responsabilités claires à cet égard.

[Traduction]

Nous avons cerné des problèmes concernant la gestion du programme comme tel. Comme l'indiquent les recommandations du chapitre, on peut régler ces problèmes sans apporter de modifications législatives. La commission doit notamment: devenir un recruteur plus dynamique qui attirera les meilleurs candidats en faisant auprès de ceux-ci une meilleure promotion du gouvernement comme choix de carrière intéressant; augmenter le niveau d'utilisation du programme par les ministères et coordonner les visites de recrutement dans les campus avec les ministères; améliorer les possibilités de recrutement pour les postes en région; tenir des répertoires de candidats présélectionnés qui pourraient servir pour d'autres postes vacants éventuels; améliorer la souplesse et la rapidité d'exécution du programme; évaluer les résultats des campagnes de recrutement et utiliser ces résultats pour améliorer les activités de recrutement.

Nous avons, dans le chapitre 9 et dans ce chapitre, exprimé des inquiétudes au sujet de l'information communiquée au Parlement par la Commission de la fonction publique sur la santé du régime du mérite. Nous nous attendons à de meilleurs rapports sur les résultats de tous les programmes, y compris le Programme de recrutement postsecondaire, et à une évaluation de la capacité de la fonction publique de relever les défis.

• 1550

Le Programme de recrutement postsecondaire est un programme de recrutement fondé sur le principe du mérite. Ce programme, annoncé à l'échelle du pays, permet de recruter des personnes qualifiées pour la fonction publique. Nous croyons qu'il faut l'utiliser davantage et mieux le gérer de façon à pouvoir remplacer, en partie, le grand nombre de personnes qui quitteront la fonction publique.

Monsieur le président, nous serons heureux de répondre aux questions des membres du comité.

Le président: Merci beaucoup, madame Fraser.

Nous entendrons maintenant M. Scott Serson, président de la Commission de la fonction publique.

Monsieur Serson, vous avez une déclaration d'ouverture assez longue. Comme je vous l'ai dit tout à l'heure, je vous demanderais de la condenser et de la résumer. Je vous cède la parole.

M. Scott Serson (président, Commission de la fonction publique du Canada): Je vais essayer d'être bref, monsieur le président.

Je suis heureux, moi aussi, d'avoir l'occasion de m'adresser au comité aujourd'hui.

[Français]

En guise d'introduction, je voudrais mentionner qu'en plus de moi, la Commission de la fonction publique a deux autres commissaires: Michelle Chartrand, qui ne pouvait être présente aujourd'hui car elle avait pris l'engagement de visiter la région de l'Atlantique, et Nurjehan Mawani, qui se joindra à la Commission de la fonction publique dans quelques semaines.

[Traduction]

Comme Sheila l'a dit, la commission est un organisme parlementaire indépendant qui s'assure que la dotation et le recrutement à la fonction publique sont faits conformément au principe du mérite.

La protection du mérite demeure notre principale préoccupation. Nous croyons que ce principe est essentiel à une fonction publique efficace. Au cours des dix dernières années, l'ancien vérificateur général a fait remarquer à plusieurs reprises que la fonction publique fédérale du Canada est l'une des fonctions publiques les mieux respectées et les plus professionnelles au monde. Nous croyons que c'est le résultat direct de l'application des valeurs qui nous ont si bien servis au fil des ans.

[Français]

Vous avez demandé que nous prenions un peu de temps aujourd'hui pour discuter des préoccupations exprimées récemment par le vérificateur général concernant la gestion du système de ressources humaines et, plus précisément, le Programme de recrutement postsecondaire. Il faut observer que le recrutement postsecondaire n'est qu'une façon de recruter la prochaine génération de fonctionnaires.

[Traduction]

Par exemple, les nouvelles recrues sont également le résultat de nos efforts réguliers de recrutement dont la promotion est faite sur notre site Web. Nous avons aussi des programmes étudiants tels que le programme fédéral d'expérience de travail étudiant et le programme co-op qui permettent aux étudiants et étudiantes ayant acquis une expérience au sein du gouvernement fédéral de faire la transition vers un emploi à temps plein.

De plus, nos recherches montrent qu'étant donné que les départs prévus augmentent, des pressions s'exerceront pour trouver du personnel d'expérience, ce qui fera augmenter l'âge des personnes nouvellement embauchées. Cela signifie qu'une importante proportion de professionnels d'expérience à mi-carrière devront également être recrutés, et non pas seulement de jeunes diplômés. En bref, une solution uniforme ne permet pas de répondre à tous nos besoins de recrutement.

Au sujet du programme de recrutement postsecondaire, la plupart des recommandations que formule le vérificateur général dans son rapport viennent renforcer des mesures déjà prévues dans un plan d'action en matière de recrutement que nous avions produit avant même la publication du rapport en décembre 2000. Je voudrais aussi vous faire remarquer, parce qu'il s'agissait selon nous d'une conclusion importante, que le vérificateur général a conclu que le programme de recrutement postsecondaire permet de nommer des candidats et candidates compétents.

Au sujet des autres préoccupations qui ont été soulevées, la Commission de la fonction publique travaille en étroite collaboration avec les ministères pour les aider à planifier et à prévoir efficacement leurs besoins en recrutement, en offrant des services tels que la modélisation et l'analyse démographique. Ce type de planification permet aux ministères de faire une utilisation stratégique du programme de recrutement postsecondaire. D'ici septembre prochain, nous ferons du programme une campagne de recrutement continue qui se poursuivra toute l'année, ce qui correspond à une autre recommandation du vérificateur général.

Nous avons créé une équipe de champions du recrutement à l'échelle des sous-ministres afin de renforcer les efforts en recrutement des ministères et de nous aider à développer des stratégies ciblées en recrutement. Et nous avons déjà observé une hausse significative de la participation des ministères, puisque leur nombre est passé de huit à l'hiver 2000 à 17 à l'hiver 2001.

• 1555

[Français]

Vous avez demandé que nous prenions un peu de temps aujourd'hui aussi pour discuter des préoccupations exprimées récemment par le vérificateur général concernant la gestion du système des ressources humaines.

Permettez-moi de vous dire que nous sommes d'accord sur une grande partie de ce qui a été dit. À titre d'exemple, l'ancien vérificateur général préconisait que les sous-ministres aient davantage l'obligation de rendre compte de leur gestion des ressources humaines et que leurs responsabilités, et je cite, «soient établies formellement dans le contexte de leurs responsabilités globales en matière de gestion».

[Traduction]

Nous partageons cette vision d'un système de dotation qui conférera davantage de pouvoirs aux sous-ministres, un système où ce pouvoir sera assorti d'une surveillance et d'un appui efficaces afin de s'assurer que la dotation fondée sur le mérite demeure un principe de base.

Monsieur le président, nous avons suivi avec intérêt ces derniers mois les discussions parlementaires sur la question de la zone de sélection. En vertu de cette politique, certaines occasions d'emploi ne sont offertes qu'à des personnes vivant dans certaines régions géographiques. À nos yeux, c'est là un exemple classique du défi qui consiste à trouver un équilibre entre des valeurs concurrentes: d'une part, l'accès à la fonction publique pour les Canadiens et, d'autre part, les principes de souplesse et d'efficience dont l'ancien vérificateur général fait mention dans son rapport sur la rationalisation.

Tout d'abord, permettez-moi de préciser que même si nous sommes d'avis que cette politique est conforme à la Charte des droits et libertés, notre politique relative à la zone de sélection fait actuellement l'objet d'un examen. Nous voulons faire de moins en moins usage des zones de sélection fondées sur la géographie. Nous examinons actuellement les aspects des opérations et du service sur lesquels il faudra se pencher pour opérer ce changement. Bien souvent, l'enjeu est de gérer le volume de travail de façon à pouvoir offrir aux Canadiens des services de pleine valeur; par conséquent, la commission serait intéressée à connaître vos suggestions pour relever ce défi particulier, et nous chercherons à obtenir de votre part des orientations pour nous aider à trouver des solutions dans ce domaine.

Je vous remercie encore une fois de nous avoir donné l'occasion de témoigner. Nous croyons qu'il est essentiel que les parlementaires nous fassent part de leurs opinions sur les questions importantes que nous allons aborder aujourd'hui.

[Français]

C'est avec plaisir que je suis prêt à répondre à vos questions ou à vos commentaires. Merci.

[Traduction]

Le président: Merci, monsieur Serson.

Le texte intégral de l'exposé de M. Serson, dont il vient de nous donner un résumé, sera remis à la greffière pour que les personnes intéressées puissent se le procurer.

Monsieur Pallister, vous avez huit minutes.

M. Brian Pallister (Portage—Lisgar, AC): Merci, monsieur le président.

Je vous remercie de ces exposés. J'ai quelques questions au sujet de l'équilibre régional auquel vous avez brièvement fait allusion, monsieur.

J'ai remarqué, dans les chiffres sur le programme de recrutement postsecondaire, qu'environ 90 p. 100 des personnes recrutées viennent soit de la région de la capitale nationale, soit de l'Ontario et du Québec. Cela vous préoccupe-t-il? Voulez-vous intervenir dans ce domaine? Dans l'affirmative, comment?

M. Scott Serson: Cela nous préoccupe beaucoup. Nous avons discuté avec les sous-ministres et avec les conseils régionaux fédéraux de la nécessité d'augmenter le nombre de personnes recrutées dans les régions dans le cadre du programme de recrutement postsecondaire. Oui, absolument.

M. Brian Pallister: Oui, c'est intéressant. Dans un rapport publié au début de la semaine, je crois, le Conseil pour l'unité canadienne rend publics les résultats d'une enquête selon laquelle une seule des dix provinces canadiennes estime être bien traitée par notre gouvernement fédéral, tandis que neuf des dix provinces ne donnent pas la note de passage à ce sujet. Et je pense que nous venons de mettre le doigt sur un élément qui alimente le sentiment d'aliénation ressenti dans certaines régions du pays.

M. Scott Serson: Je précise, monsieur Pallister, que cela ne veut pas dire que nous ne recrutons pas dans ces régions. Mais nous pourrions faire beaucoup de recrutement de façon différente.

M. Brian Pallister: En effet.

• 1600

M. Scott Serson: De nos jours, nous recrutons beaucoup de personnes qui commencent par un emploi temporaire et qui passent ensuite à un emploi d'une durée déterminée pour obtenir en fin de compte un emploi d'une durée indéterminée. C'est peut-être ce qui se passe dans les régions.

M. Brian Pallister: La vérificatrice générale par intérim a dit que vous faites des campagnes de recrutement. S'agit-il de recruter sur les campus?

M. Scott Serson: Oui.

M. Brian Pallister: Est-ce l'un des aspects que vous allez tenter d'améliorer? Pour le recrutement sur les campus, que faites-vous pour que ces chiffres semblent tout au moins plus équitables aux diplômés canadiens?

M. Scott Serson: Ne perdez pas de vue que, comme le vérificateur général l'a signalé, nous faisons des campagnes et trouvons des candidats, mais ce sont les ministères qui nous fournissent les postes à combler. Ce sont eux qui placent les commandes, si vous voulez.

Nous sommes actifs sur tous les campus d'un bout à l'autre du pays. Je pense que mes collègues pourraient vous donner les chiffres précis mais, par exemple, il y a chaque année 70, 80 ou 90 salons des carrières dans les universités un peu partout au Canada. Nous sommes donc très présents.

Il y a deux semaines, je me trouvais en Colombie-Britannique. J'ai pris le temps de rencontrer un groupe d'étudiants de l'université Simon Fraser pour leur parler de l'emploi dans la fonction publique. Nous sommes très présents, absolument. Mais nous sommes également conscients que les étudiants des universités veulent savoir quel est notre bilan en matière de recrutement de diplômés de leur université et nous devons recruter en plus grand nombre dans les régions.

M. Brian Pallister: Si je comprends bien, environ les deux tiers des employés de la fonction publique ne travaillent pas dans la région de la capitale, ce qui semble contredire, du moins en apparence, les chiffres que nous avons ici.

M. Scott Serson: En effet.

M. Brian Pallister: Pourriez-vous nous expliquer cela.

M. Scott Serson: Ce que je dis, en fait, c'est que nous avons un travail à faire. Nous avons émergé de l'examen des programmes et nous devons reconnaître que les gestionnaires n'étaient pas concentrés sur le travail de recrutement et d'embauche.

Aujourd'hui, nous sommes confrontés à ce défi démographique et nous avons certainement du pain sur la planche à la commission pour ce qui est d'encourager les gens à se pencher sur ce problème. Ce que le vérificateur général laisse entendre, et nous sommes d'accord avec lui, c'est que nous devons faire des efforts pour encourager les gestionnaires régionaux à utiliser ce programme pour embaucher de nouveaux diplômés. Cette question revêt pour nous une importance prioritaire.

M. Brian Pallister: Nous avons donc abordé au moins les questions régionales, l'équité régionale ou le sentiment de justice qui est tellement important pour les Canadiens. Parlez-moi maintenant de la planification structurelle qui est nécessaire.

Je sais que c'est vrai dans d'autres régions du pays, mais parmi les gens de la génération d'après-guerre, très nombreux sont ceux qui s'apprêtent à profiter des avantages de la retraite. Que fait-on dans cette organisation pour s'assurer que tout est bien planifié? Il est clair que ce sera un domaine urgent auquel il faudra s'attaquer très bientôt.

M. Scott Serson: C'est un sujet qui me préoccupe énormément. Quand je m'entretiens avec des cadres supérieurs de la fonction publique, j'insiste toujours en premier lieu sur l'importance de la planification des ressources humaines parallèlement à la planification des activités.

Le Conseil du Trésor et nous-mêmes avons mis sur pied un centre d'analyse démographique. Ainsi, au lieu d'avoir, comme par le passé, deux séries de chiffres sur les besoins démographiques de la fonction publique, nous aurons désormais un tableau unifié nous permettant de saisir l'ampleur du défi démographique. Nous avons un service de recherche qui fait de l'analyse démographique pour les ministères. Je pense qu'aux dernières nouvelles, dix ministères ont eu recours à ces services. Nous faisons donc de la recherche sur la question.

Nous avons fait un travail de recherche que nous pourrions communiquer au comité sur les étudiants que nous embauchons, parce que nous estimons qu'ils sont des ambassadeurs. Après avoir eu l'expérience de la fonction publique, ils deviennent des ambassadeurs dans les milieux universitaires où ils témoignent de la qualité de l'emploi dans la fonction publique. Nous faisons actuellement une enquête auprès des personnes nouvellement recrutées. Nous voulons voir ce qui peut faire de la fonction publique un employeur plus attrayant, afin de transmettre ce message aux ministères qui pourront en tenir compte dans leur planification.

• 1605

M. Brian Pallister: Il sera probablement difficile, dans le peu de temps qu'il me reste, d'aborder cette question que l'on pourrait, je suppose, qualifier de secondaire, à savoir la désignation d'un territoire d'où doivent venir les candidats qui veulent travailler dans notre fonction publique. Voici ma question: comment peut-on défendre une telle politique à une époque où l'on peut communiquer instantanément d'un bout à l'autre du pays et annoncer les emplois partout? Vous parlez du mérite, mais comment pouvez-vous créer dans notre fonction publique une atmosphère où c'est le mérite qui compte quand vous limitez la provenance des candidats à un certain territoire géographique?

M. Scott Serson: Ce que nous essayons de faire, monsieur Pallister—et ce mécanisme est autorisé par notre loi, la Loi sur l'emploi dans la fonction publique, qui nous permet d'établir des limites de ce genre...

Le président: Mais elle date de 1962 ou à peu près.

M. Scott Serson: J'en conviens, mais...

M. Brian Pallister: L'autoriser et le défendre, ce sont deux choses.

M. Scott Serson: Je n'ai pas l'intention de le défendre, sinon pour ce qui est d'établir l'équilibre dont j'ai parlé. Nous nous en servons comme d'un outil pour gérer le volume.

M. Brian Pallister: Pour vous assurer de ne pas avoir trop de candidats.

M. Scott Serson: Oui. Autrement dit...

M. Brian Pallister: Serait-il juste de dire... Désolé de vous interrompre, mais il me reste seulement assez de temps pour poser deux autres questions.

Le président: Non, il ne vous reste plus de temps pour deux autres questions.

M. Brian Pallister: Écoutez, c'est vraiment très important, car ne serait-il pas plus juste de limiter le nombre des demandes émanant de la région de la capitale et de laisser ensuite les gens du reste du pays poser leur candidature, au lieu de dire que les gens vivant dans la région de la capitale seront les seuls qui pourront poser leur candidature? Il me semble que c'est une question de simple bon sens.

M. Scott Serson: Ce sont des questions que nous devrons examiner. Actuellement, nous tenons compte de la nature de l'emploi. Je pense que nous avons fait un sondage sur l'utilisation de notre site Web sur une période d'un an, et 20 p. 100 des emplois annoncés sur le site Web étaient d'envergure nationale. Ce sont les catégories professionnelles où il y a peut-être de la rareté.

Je vais vous donner un autre exemple, brièvement. Récemment, nous avions besoin d'un commis au ministère des Affaires des anciens combattants à Charlottetown. Nous avons limité la zone de sélection à Charlottetown et aux alentours et nous avons quand même reçu 810 demandes, qu'il a fallu ensuite évaluer pour faire une sélection préalable des candidats les mieux qualifiés. C'est un travail qui exige beaucoup de main-d'oeuvre et, après un certain temps, cela devient un problème de ressources.

Nous cherchons donc des solutions, mais elles ne sont pas faciles à trouver.

Le président: Eh bien, je pense qu'il faudra les trouver.

Monsieur Desrochers, s'il vous plaît.

[Français]

M. Odina Desrochers (Lotbinière-L'Érable, BQ): Merci beaucoup, monsieur le président.

Ma question s'adresse à M. Serson. Comment la Commission de la fonction publique du Canada peut-elle en être arrivée à une situation semblable, à un manque de relève flagrant? Est-ce que vous aviez une politique de planification? Est-ce que vous aviez des statistiques pour mesurer le vieillissement de la main-d'oeuvre, des fonctionnaires, et est-ce que vous aviez aussi un aperçu de toute la main-d'oeuvre nouvelle qui s'en venait avec l'évolution de notre société? Est-ce que vous aviez une vue d'ensemble? Est-ce que vous aviez prévu ça? Je sais que la fonction publique a été soumise à des coupures assez fortes au milieu des années 1990. Est-ce cet ensemble de facteurs qui explique la situation dans laquelle on est? J'aimerais savoir si vous aviez des mécanismes de vérification, des mécanismes de mesure avant d'en arriver au constat que le vérificateur général nous a fait il y a quelques semaines.

M. Scott Serson: Je pense que pendant la revue des programmes, on a eu des coupures et d'autres préoccupations. À la fin du processus de revue des programmes, la fonction publique a commencé à penser à la relève et on a mis en vigueur des programmes pour les gestionnaires des niveaux supérieurs.

• 1610

Pendant les deux dernières années, je pense qu'avec l'augmentation du niveau de l'économie générale, on a eu des lacunes dans certains secteurs, mais, d'après moi, ce n'est pas une crise. On a du travail à faire, mais surtout dans des situations spécifiques. Ici, à Ottawa, ce sont les ingénieurs et, peut-être, les infirmières. On a un problème national, et le gouvernement fédéral a les mêmes problèmes.

On essaie d'augmenter notre capacité de planification démographique, mais on devra sans doute créer des lignes plus directes avec les ministères, parce qu'on peut avoir les données, mais on doit vérifier ces données auprès des gens dans les ministères. On peut avoir une personne qui est en mesure de prendre sa retraite, mais on ne sait pas, à moins de le lui demander, si elle va la prendre.

M. Odina Desrochers: Est-ce que vous avez une bonne collaboration des ministères et est-ce que vous avez l'argent nécessaire pour combler—et je ne parle pas de crise—cette situation-là? Est-ce que vous avez une collaboration assez large? Souvent on demande aux fonctionnaires, à des gens comme vous, de résoudre les problèmes, mais on n'a pas l'argent nécessaire. Compte tenu du constat qui a été fait par le vérificateur général et compte tenu de ce que vous nous dites, est-ce que vous avez une bonne oreille du gouvernement actuel pour pallier cette situation qui nous embarrasse tous présentement?

M. Scott Serson: On a sans doute l'appui du greffier du Conseil privé et son leadership, et je pense qu'on a de la bonne volonté de la part des sous-ministres, mais on a un travail à faire sur cette question de la planification, parce que pendant la revue des programmes, on n'a pas eu besoin de planifier. Mais maintenant, c'est nécessaire de le faire, et je pense que l'expertise n'est pas là dans tous les ministères. C'est pourquoi nous devons travailler, avec les programmes de recherche, à améliorer cette situation.

M. Odina Desrochers: Vous nous parlez de l'appareil gouvernemental, du greffier, des sous-ministres, mais la volonté politique des élus, est-ce que vous l'avez aussi?

M. Scott Serson: Je pense que oui, mais je dois dire qu'on manque d'argent. On cherche toujours de l'argent. Plusieurs des recommandations du vérificateur général requièrent plus d'argent, et dans notre commission, à cause de la relève, on a des besoins dans plusieurs domaines et il est difficile de trouver de l'argent à redistribuer.

M. Odina Desrochers: Est-ce que vous avez fait une demande d'argent pour vos besoins concrets?

M. Scott Serson: Oui.

M. Odina Desrochers: Ça totalise combien d'argent?

M. Scott Serson: Pour le programme de recrutement, on a demandé 32 millions de dollars par année.

M. Odina Desrochers: Et la réponse?

M. Scott Serson: On attend une réponse.

M. Odina Desrochers: Quand?

M. Scott Serson: Dans un mois ou deux.

M. Odina Desrochers: Est-ce que vous avez des indications que ça va être positif?

M. Scott Serson: Selon les indications que nous avons, nous aurons une partie de ce montant.

M. Odina Desrochers: Bon. Ai-je le temps de poser une autre question, monsieur le président?

[Traduction]

Le président: Certainement.

[Français]

M. Odina Desrochers: D'accord. Vous dites que vos besoins sont de 32 millions de dollars et que vous avez une situation qui, disons, n'est pas urgente, mais qui doit être réglée rapidement. Comment allez-vous faire pour régler votre problème si on vous donne un montant inférieur à celui que vous demandez?

• 1615

M. Scott Serson: Il y a deux ou trois choses que je trouve plus importantes. La première chose, c'est la technologie. M. Pallister a soulevé la question de la zone de sélection. Si on réduit notre utilisation de la zone de sélection, on va avoir des difficultés quant au nombre de candidatures. Dans le secteur privé, les grandes compagnies utilisent les web-based solutions pour régler le problème du volume de candidatures. Nous devons investir de ce côté-là.

Il y a aussi la question de l'image de la fonction publique où on peut faire quelque chose. Le vérificateur général a soulevé la question d'une publicité accrue pour la fonction publique.

Finalement, je pense que nous devons utiliser une approche plus humaine avec les Canadiens. On a aussi réduit le nombre de participants à l'équipe qui travaille directement au recrutement et nous devons trouver d'autres gens non seulement pour utiliser le web, mais aussi pour parler davantage aux étudiants et aux autres.

M. Odina Desrochers: J'aurai d'autres questions à l'autre tour, mais puis-je en poser une petite pour finir?

Le président: Non.

M. Odina Desrochers: De qui attendez-vous la réponse?

Le président: Soyez très bref, s'il vous plaît.

M. Scott Serson: Du Conseil du Trésor.

M. Odina Desrochers: Merci beaucoup. That's it.

Le président: Merci beaucoup, monsieur Desrochers.

[Traduction]

Monsieur Shepherd, vous avez la parole pendant huit minutes.

M. Alex Shepherd (Durham, Lib.): Monsieur Serson, je veux revenir à toute cette question de votre politique de recrutement sur une base géographique. Premièrement, pouvez-vous me dire combien de nouveaux employés vous avez recrutés au cours de la dernière année financière?

M. Scott Serson: Environ 40 000, je crois.

Le président: Des employés nouvellement embauchés?

M. Scott Serson: Oui, monsieur Williams, parce que cela comprend les emplois temporaires, les emplois d'une durée déterminée, les emplois d'étudiants et tout le reste.

Le président: Excusez-moi, monsieur Shepherd.

M. Scott Serson: Voudriez-vous qu'Amelita passe en revue ces chiffres?

M. Alex Shepherd: Non.

M. Scott Serson: Oh, pardon.

M. Alex Shepherd: Je ne veux pas m'attarder à cet aspect, parce que le problème, autant pour les députés que pour un très grand nombre de Canadiens, c'est que vos pratiques d'embauche sont exclusives plutôt qu'inclusives. Autrement dit, nous excluons des gens de ce processus, alors que vous dites du même souffle que nous devons trouver les gens les plus compétents au Canada. Ces deux affirmations sont quelque peu contradictoires.

Vous dites que vous êtes en train d'examiner le processus. L'un de mes collaborateurs a consacré à peu près deux heures à cette recherche et je peux vous dire que le processus que nous avons dans la fonction publique fédérale n'existe nulle part ailleurs, que ce soit dans le secteur privé ou dans le secteur public; je n'en ai trouvé d'exemple nulle part ailleurs. Aux États-Unis, le système exige que tout le monde passe un examen. L'endroit où l'on habite n'a aucune importance. Ensuite, on recrute à même les gens qui ont réussi l'examen. C'est donc une possibilité.

Voyons maintenant ce qui se fait chez IBM. L'entreprise a embauché 2 420 personnes l'année dernière. Elle a reçu 100 000 demandes d'emploi. Elle utilise un logiciel appelé ResumeX. Elle a un logiciel qui utilise essentiellement ce truc de la page Web dont vous parlez et qui fait le tri.

Notre gouvernement se targue d'être un gouvernement branché. Alors pourquoi n'en faites-vous pas autant dans votre ministère?

M. Scott Serson: Le défi que je dois relever, monsieur Shepherd, c'est de convaincre mes collègues, qui se vantent d'être un gouvernement branché, que notre processus de recrutement est un service que nous rendons aux Canadiens et mérite donc qu'on y investisse. Nous avons cherché à obtenir un investissement du programme du gouvernement en direct et nous avons obtenu des miettes, c'est-à-dire quelque 100 000 $ ou 200 000 $ qui nous ont été accordés par l'entremise de Développement des ressources humaines Canada.

• 1620

Ce que vous dites au sujet d'IBM, c'est exactement l'argument que j'essayais de faire comprendre à M. Desrochers, à savoir que nous avons besoin d'argent pour investir dans ces solutions technologiques afin de pouvoir traiter le volume de demandes qu'entraînerait l'abandon de la zone de sélection. Je pense que l'investissement en vaut la peine.

M. Alex Shepherd: Étant donné que le logiciel existe déjà, avez-vous cherché à savoir combien ce programme en boîte pourrait coûter au gouvernement?

M. Scott Serson: Amelita a travaillé à ce dossier et je vais donc lui demander de faire le point là-dessus.

Mme Amelita A. Armit (vice-présidente, Direction générale des programmes de dotation et de recrutement, Commission de la fonction publique du Canada): Oui, nous l'avons fait. En fait, nous connaissons très bien le logiciel dont vous parlez. Mais ce que nous devons faire au départ... Nous avons un système technologique actuellement. Nous devons maintenant investir dans ce que l'on appelle des mécanismes de tri pour filtrer les demandes. Nous avons ensuite des exigences pour l'administration de tests. Nous devons faire passer des tests en ligne et ensuite diffuser les évaluations en ligne. L'investissement initial est de 10 à 12 millions de dollars, car il faudra convertir tout le système que nous avons en place. Il ne s'agit pas simplement d'acheter un logiciel et de le télécharger sur la plate-forme existante.

M. Alex Shepherd: Je vois. Mais il est clair que les solutions sont disponibles.

Mme Amelita Armit: Elles le sont.

M. Scott Serson: Cela ne fait aucun doute.

M. Alex Shepherd: Serait-il possible d'avoir une idée plus précise de ce coût? Vous estimez qu'il en coûtera environ 12 millions de dollars pour faire cela dans la fonction publique fédérale. Est-ce que...

Mme Amelita Armit: C'est notre estimation préliminaire pour le programme de recrutement postsecondaire, mais nous n'avons pas fait d'estimation pour le total. Si l'on veut établir le total pour tous nos programmes de recrutement à la grandeur du pays, alors c'est une autre histoire.

M. Alex Shepherd: On peut supposer, si nous mettons en place un système automatisé...

Pour revenir à ce que vous disiez sur les raisons qui vous ont amenés au départ à appliquer des critères d'ordre géographique, vous dites que vous avez des gens dont le travail consiste à passer en revue les curriculum vitae—et il semble que cela prend beaucoup de temps. On peut supposer que l'on pourrait alors réduire ce coût. La mise en place de ce système permettrait d'importantes économies, n'est-ce pas?

Mme Amelita Armit: À un moment donné, il y aura en effet des économies, surtout en termes de ressources humaines.

M. Scott Serson: C'est un investissement.

Mme Amelita Armit: C'est un investissement initial.

M. Alex Shepherd: Mais avez-vous fait une analyse qui vous permettrait de préciser quel serait l'investissement initial et ensuite dans quel délai le gouvernement pourrait éventuellement recouvrer cet investissement par des économies réalisées dans d'autres secteurs de votre ministère?

Mme Amelita Armit: Nous avons commencé à faire cet examen, étant donné l'intérêt manifesté par les parlementaires au sujet de la zone de sélection. Nous commençons à peine cette analyse.

M. Scott Serson: Notre problème, monsieur Shepherd, réside en partie dans le fait que nous devons évaluer le rendement sur l'investissement. Nous pourrions faire beaucoup de travail pour constater en fin de compte qu'il n'y a pas de source de financement pour ce programme. Nous devons vérifier d'abord qu'il y a au moins une source possible de financement et qu'il y a des gens qui sont disposés à prendre en compte une analyse de ce genre, avant de détourner des ressources pour faire du travail approfondi. Mais comme le dit Amelita, nous avons déblayé le terrain et nous continuons d'essayer de convaincre nos collègues de l'importance d'accorder une plus grande priorité à ce dossier.

M. Alex Shepherd: Serait-il possible de concevoir une sorte de projet pilote? Pourriez-vous ainsi prouver à quelqu'un que cette façon de procéder permettrait des gains d'efficience?

M. Scott Serson: Je pense qu'Amelita soutiendrait que la meilleure approche serait d'utiliser notre programme de recrutement postsecondaire. Nous faisons passer certains tests en ligne dans le cadre de notre programme de recrutement postsecondaire et nous avons donc fait les premiers pas dans ce domaine. Mais nous reconnaissons que nos installations en ligne pour ce programme ne sont pas à la hauteur. Nous recevons des plaintes de la part de gens qui ont passé le test et qui veulent savoir où ils en sont, qui présentent une demande et qui voudraient recevoir automatiquement par courriel une confirmation que leur demande a été reçue et est à l'étude. Chacune de ces nouvelles fonctions, auxquelles nous continuons de travailler, représente à nos yeux un investissement important.

Quant à l'utilisation des maigres ressources de la commission, je dirais que nous sommes également conscients que ce n'est pas tout le monde qui a accès à un ordinateur. Nous avons donc investi et continuons d'investir dans une capacité Infotel, afin que les Canadiens de tous les coins du pays puissent avoir accès aux offres d'emploi de la fonction publique même s'ils n'ont pas d'ordinateur. Nous avons consacré à ce dossier une partie de nos maigres ressources car nous estimions que c'était également important.

• 1625

M. Alex Shepherd: Donc, vos premières démarches vous ont donné le sentiment que c'est la voie que vous devriez emprunter.

M. Scott Serson: Tout comme vous, nous constatons que le secteur privé l'utilise avec succès pour traiter des volumes importants.

M. Alex Shepherd: Avez-vous envisagé d'adopter le système américain? Peut-être que je me trompe, dans une certaine mesure. Aux États-Unis, l'examen écrit est obligatoire pour tout le monde, ce qui permet probablement d'éliminer les candidatures non sérieuses. Ce système a-t-il quelque mérite?

M. Scott Serson: Je vais demander à mon collègue M. Rimmer de répondre à cette question, parce qu'il travaille en étroite collaboration avec nos collègues américains pour ce qui est de comparer nos systèmes et nos progrès respectifs.

M. Douglas Rimmer (vice-président, Direction générale des politiques, de la recherche et des communications, Commission de la fonction publique du Canada): Nous avons eu l'occasion de leur rendre visite plusieurs fois pour étudier le fonctionnement de leur système. En fait, nous sommes en train de prendre des arrangements pour qu'ils viennent à leur tour nous rendre visite et nous parler plus longuement de ce qu'ils font.

Vous avez tout à fait raison, ils utilisent un processus comportant des examens écrits. Cela leur permet d'utiliser le logiciel informatique pour attribuer une note à tous les candidats et produire ainsi une liste de candidats compétents. C'est un système qui est attrayant par certains côtés.

Comme le président l'a dit, il y a la question de l'accès. Pour utiliser cette technologie, il faut avoir accès à un ordinateur. Nous veillons à ce que des systèmes soient disponibles dans les bureaux régionaux pour que les gens, n'importe où au pays, puissent avoir accès à la technologie. Mais cela n'existe pas partout et nous utilisons donc aussi le numéro Infotel pour fournir cet accès.

Un certain nombre de systèmes ont été mis au point et nous sommes en train de les étudier pour voir lesquels répondent le mieux à nos besoins.

M. Alex Shepherd: Je m'étonne que vous disiez que l'accès est problématique. Nous nous targuons de dépenser des millions de dollars pour établir des programmes d'accès communautaire d'un bout à l'autre du pays. On a beau habiter à Tuktoyaktuk, on a accès à l'Internet. Pourquoi donc laissez-vous entendre que vos installations existantes vous permettent seulement d'offrir un accès limité?

M. Scott Serson: Nous dépendons en partie de l'approche du gouvernement relativement à la mise en ligne du gouvernement, c'est-à-dire que, apparemment, les Canadiens souhaitent que l'on continue d'utiliser de multiples canaux pendant un certain temps, en attendant que l'utilisation de l'Internet se généralise.

Le président: Merci beaucoup, monsieur Shepherd.

Nous ne sommes pas nombreux autour de la table et je vais donc poser moi-même quelques questions. Je pense que nous aurons amplement le temps de redonner la parole à tous ceux qui voudront intervenir.

Premièrement, monsieur Serson, vous êtes un mandataire du Parlement. Vous n'êtes pas un employé de la fonction publique dont les pouvoirs lui sont délégués par le Conseil du Trésor. Vous avez décrit des problèmes causés notamment par le manque d'argent. Avez-vous avisé le Parlement que vous aviez des problèmes? J'ai jeté un coup d'oeil à votre rapport annuel de 1999-2000, et je n'y ai rien lu qui attirerait notre attention sur des problèmes que vous auriez.

M. Scott Serson: Je pense que cette observation est légitime, monsieur le président. J'arrive à la fin de la deuxième année de mon mandat à titre de président. Au cours de la première année, j'ai fait un effort. J'ai écrit aux présidents des deux comités dont nous relevons pour demander à comparaître. Ce n'était pas possible. J'ai rencontré de nouveau le président de notre comité des Communes et le président de notre comité du Sénat.

Le président: Quel comité des Communes est-ce?

M. Scott Serson: C'est le comité des transports et des opérations gouvernementales. Je n'ai pas été invité à comparaître devant ce comité, mais j'ai été invité par contre à témoigner devant le comité du Sénat. C'est donc un certain progrès.

Chose certaine, monsieur Williams, chaque fois qu'une question a été soulevée à la Chambre, j'ai écrit ou téléphoné personnellement au député en question pour dire que j'étais tout à fait disposé à le rencontrer pour discuter de la question et des défis auxquels nous sommes confrontés.

• 1630

Le président: Comment pouvez-vous compter sur nous pour exercer des pressions en votre nom et dire au gouvernement quels sont les problèmes si vous n'en parlez pas dans votre rapport? Vous n'avez pas dit au Parlement: «J'ai un problème. Je voudrais avoir de l'argent pour mettre en place des systèmes informatisés ou lancer tel autre programme, mais je ne peux pas le faire faute de ressources.» Vous n'avez pas écrit cela dans votre rapport et vous vous attendez à ce que nous, qui avons tellement d'autres préoccupations, puissions lire dans votre pensée.

Au lieu de présenter un petit rapport bien coquet donnant quelques exemples statistiques de ce que vous faites dans la fonction publique, j'espère qu'à partir de maintenant, vous rédigerez un rapport plein de substance qui nous permettra de savoir si tout va bien ou moins bien. Si vous avez besoin de notre aide, dites-le dans votre rapport. Vous êtes le président de la Commission de la fonction publique. Vous êtes un mandataire du Parlement. Nous comptons sur vous, comme président, pour nous dire tout cela.

M. Scott Serson: En réponse à cette observation, je dirai deux choses, monsieur le président. D'abord, nous cherchons absolument à rehausser la qualité de notre rapport annuel en vue de la surveillance. À nos yeux, c'est dans ce rapport que nous devrions traiter de la performance des ministères.

Le président: Vous voulez dire le rapport annuel?

M. Scott Serson: Oui. Depuis deux ans, nous avons signé avec presque tous les ministères de nouvelles ententes de délégation et de reddition de comptes. Ils commencent à nous faire rapport annuellement. Nous aurons 14 de ces rapports dont nous ferons état dans notre rapport annuel cette année. Je suis très conscient de notre responsabilité d'exercer une surveillance et nous allons nous en occuper.

Nous avons par contre mentionné ce besoin de ressources, peut-être pas aussi catégoriquement que nous l'aurions dû, dans notre rapport sur les plans et les priorités, notre budget des dépenses 2002...

Le président: Je l'ai feuilleté. Je n'ai rien remarqué. Pouvez-vous me signaler le passage?

M. Scott Serson: Il en est question à la page 20. Ce n'est peut-être pas aussi catégorique que vous le voudriez, mais c'est là.

Le président: C'est plutôt oblique, n'est-ce pas?

M. Scott Serson: Oui. Mais comme je l'ai dit à M. Desrochers, je pense que nous devons attendre une réponse ferme du Conseil du Trésor avant d'aller beaucoup plus loin.

Le président: Je n'insisterai jamais assez sur le fait que vous êtes un mandataire du Parlement.

M. Scott Serson: Je m'en rends compte.

Le président: Vous n'êtes pas sous les ordres du gouvernement du Canada. Je suis très déçu du fait que vous n'avez pas soulevé les problèmes auxquels vous êtes confronté dans la gestion de la commission, parce que c'est nous qui allons vous aider à les surmonter. C'est la même chose dans le rapport sur les plans et les priorités. Dans ce domaine aussi, je critique tous les rapports sur les plans et les priorités et tous les rapports sur le rendement de tous les ministères.

J'ai aussi été déçu de vous entendre dire que vous remplissiez les commandes placées par les ministères. Je pensais que votre rôle était de gérer la fonction publique de manière à vous assurer que nous avons les bons effectifs, les compétences voulues, le bon profil démographique, etc., afin que tout fonctionne harmonieusement. Je m'aperçois que les ministères, peut-être à l'exception de Statistique Canada, se sont très peu informés et ont fait très peu de planification sur l'évolution démographique et sur les mesures à prendre pour nous doter au cours des prochaines années d'une fonction publique efficace. Je croyais que vous étiez le chef d'équipe chargé de veiller à ce que les ministères fassent cet exercice.

M. Scott Serson: J'ai le sentiment d'être le chef d'équipe.

Le président: Mme Fraser a-t-elle quelque chose à dire là-dessus?

Mme Sheila Fraser: Monsieur le président, je pense que cela nous ramène au point que nous avons abordé dans notre chapitre 9 sur toute la question des rôles et des responsabilités, à savoir qu'ils doivent être tirés au clair, de même que l'obligation de rendre compte. Il y a beaucoup d'intervenants dans tout le secteur des ressources humaines et l'on ne sait pas toujours très bien qui est responsable de quoi.

Le président: On a parlé des limites géographiques quant au lieu de résidence des gens qui postulent des postes dans la fonction publique, et je suis absolument consterné. C'est seulement ces derniers mois que cette histoire est en quelque sorte remontée à la surface et que l'on entend dire qu'il faudrait peut-être s'attaquer à ce problème. Cela remonte à la loi de 1962, il y a près de 40 ans. Ces contraintes régionales sont tellement anachroniques et désuètes que je n'en reviens pas que vous n'ayez pas abordé la question dans votre rapport. Il faut modifier cela à la première occasion. Nous ne pouvons pas tolérer de telles contraintes de nos jours. Nous avons des sites Web. Les gens à Vancouver peuvent lire le Ottawa Citizen et savoir exactement quel emploi est offert; ils peuvent même le lire avant que ce soit lu à Ottawa. Ils peuvent décider de venir ici à leurs propres frais. Il n'y a aucune raison rationnelle de les exclure, point à la ligne; je n'en vois tout simplement pas.

• 1635

On peut supposer que la fonction publique s'efforce d'avoir une bonne image et je remarque qu'après avoir reçu toutes ces demandes d'emploi, après avoir comblé les postes, vous les jetez au panier. Vous ne gardez pas les demandes des personnes compétentes en disant: «Ce poste est comblé, mais peut-être que dans un mois, nous pourrons vous offrir un autre poste». Pourquoi ne le faites-vous pas?

M. Scott Serson: Nous avons commencé à le faire dans certains domaines où il y a rareté, mais encore une fois, monsieur Williams, c'est une question de rapport coût-efficacité. Nous pouvons tenir...

Le président: Qu'est-ce qui pourrait être plus efficient, après avoir identifié un candidat convenable et qualifié pour un poste donné, mais qui est arrivé troisième sur la liste au lieu de premier et n'a donc pas obtenu le poste, que d'offrir à ce candidat un poste semblable qui deviendrait vacant à Winnipeg ou à Vancouver? Peut-être qu'il acceptera.

Il vous en coûterait beaucoup moins cher que de reprendre tout le processus de recrutement.

M. Scott Serson: Je n'en disconviens pas, mais on laisse entendre dans le rapport du vérificateur général que nous devrions conserver en dossier ces demandes d'emploi.

Le président: Oui, c'est ce que je faisais quand j'étais employeur.

M. Scott Serson: Mais puisqu'il s'agit d'étudiants du niveau postsecondaire, un mois après avoir créé cette liste, à moins de la tenir à jour, à moins d'avoir les ressources voulues pour téléphoner aux gens et leur demander s'ils sont encore disponibles, la liste devient désuète ou bien nous allons nous efforcer de la tenir à jour et, dans certains domaines, la demande d'effectifs ne justifie pas pareille dépense.

Le président: Qu'en coûte-t-il d'envoyer un courriel pour demander au candidat s'il est encore intéressé à un poste semblable? Je m'excuse, je n'accepte pas cet argument, et mon temps est écoulé.

Monsieur Desrochers.

[Français]

M. Odina Desrochers: Merci, monsieur le président.

Je reviens toujours à la réponse que vous attendez du Conseil du Trésor. Est-ce que vous avez prévu un délai parce que vous attendez après cela pour démarrer votre plan d'action? Quand le Conseil du Trésor doit-il vous rendre sa réponse?

M. Scott Serson: Je pense que nous en aurons une le mois prochain.

M. Odina Desrochers: Une réponse positive?

M. Scott Serson: Positive, oui. Mais est-ce que nous obtiendrons tout ce que nous avons a demandé? Je ne le crois pas.

M. Odina Desrochers: Est-ce que vous avez fait valoir que vous êtes confrontés à des concurrents privés très forts qui paient déjà mieux leurs employés, ce qu'on peut comprendre dans un monde compétitif? Et avez-vous fait part au Conseil du Trésor que vous aviez besoin des outils nécessaires pour relever ce défi-là?

M. Scott Serson: Oui, et je pense que le Conseil du Trésor a une bonne connaissance de la situation. Le Secrétariat du Conseil du Trésor a investi dans les communautés où il y a des demandes en sciences et technologie, en politiques, en ressources humaines, plusieurs domaines où il y a des lacunes.

M. Odina Desrochers: On sait qu'un groupe de travail a été mis sur pied récemment pour revoir tout le fonctionnement de la fonction publique. J'imagine que vous en avez été informé. Est-ce que ce groupe de travail pourrait changer un peu l'orientation du programme de recrutement que vous avez mis sur pied?

M. Scott Serson: Peut-être. Toutefois, c'est peut-être une question trop spécifique. À ce que je comprends, le rôle du groupe de travail est plutôt du domaine de la législation et des arrangements institutionnels. En même temps, nous avons beaucoup de travail à faire. Nous en sommes conscients et nous avons un plan pour améliorer le Programme de recrutement postsecondaire. Nous allons poursuivre sa mise en oeuvre.

M. Odina Desrochers: Ça va, monsieur le président. J'ai obtenu les informations voulues.

Le président: Merci beaucoup, monsieur Desrochers.

[Traduction]

Monsieur Murphy, vous avez la parole.

• 1640

M. Shawn Murphy (Hillsborough, Lib.): Monsieur Serson, je voudrais une précision. Les documents indiquent que l'on fait du recrutement en septembre et en janvier de chaque année. Cela veut-il dire que vous êtes présents dans les universités à ces périodes de l'année?

M. Scott Serson: Oui, nous y organisons des salons des carrières.

M. Shawn Murphy: Vous allez dans toutes les universités partout au Canada?

M. Scott Serson: La grande majorité, je crois.

Mme Amelita Armit: Nous essayons d'aller dans toutes les universités, mais nous faisons un ciblage selon les commandes d'emplois que nous avons. Par exemple, l'année dernière, nous sommes allés dans 29 universités d'un bout à l'autre du pays.

M. Shawn Murphy: Quand vous allez dans les universités, vous représentez des ministères particuliers, ou seulement la fonction publique fédérale en général?

Mme Amelita Armit: Nous faisons deux choses. En général, nous annonçons les postes disponibles dans la fonction publique, et ensuite nous ciblons certaines facultés pour certains emplois particuliers. Par exemple, nous y allons accompagnés de gens de Statistique Canada quand ceux-ci recherchent des économistes et des statisticiens. Mais habituellement, quand nous sommes à l'université, nous rencontrons des étudiants de diverses disciplines et nous en profitons pour leur expliquer quels autres postes sont disponibles, pas seulement pendant la campagne de recrutement postsecondaire, car nous faisons aussi, comme M. Serson l'a dit, du recrutement général tout au long de l'année.

M. Shawn Murphy: Sur ce dernier point, vous avez dit avoir recruté 40 000 personnes, je crois, au cours de la dernière année financière. De ces 40 000 personnes, combien, à l'exclusion des étudiants, ont été recrutées pour combler des postes annoncés par la Commission de la fonction publique?

Mme Amelita Armit: Ce chiffre de 40 000 correspond à des nominations. Environ 7 p. 100 sont des postes permanents à plein temps, environ 34 p. 100 visent des postes d'une durée déterminée, c'est-à-dire moins de 12 mois; environ 13 p. 100 concernent des emplois temporaires, c'est-à-dire renouvelés à tous les trois mois; et les étudiants représentent 26 p. 100.

M. Shawn Murphy: Mais vous voyez ce qui se passe. Les emplois d'une durée déterminée et les emplois temporaires sont environ dix fois plus nombreux que les postes permanents.

Mme Amelita Armit: Oui.

M. Shawn Murphy: Il me semble—et j'ignore si c'est une déclaration que je fais ou si je pose une question, mais cela pose vraiment la question de savoir si le ministère veut être proactif ou passif et si vous gérez toute la fonction publique. Vous pouvez être d'accord ou en désaccord avec moi, mais il me semble que vous devez savoir de combien de recrues vous aurez besoin au cours de la prochaine période démographique. Quel est le plan d'avenir? Veut-on être proactif et embaucher les gens dont on a besoin en faisant appel à la Commission de la fonction publique, ou bien veut-on s'en remettre entièrement aux ministères hiérarchiques et se retirer complètement du recrutement? Il me semble qu'à l'heure actuelle, seulement une personne sur onze est embauchée par la Commission de la fonction publique.

M. Scott Serson: Je ne voudrais pas vous donner l'impression, monsieur Murphy, que la Commission de la fonction publique s'occupe exclusivement du recrutement postsecondaire. Nous participons d'une façon ou d'une autre au recrutement de toutes ces personnes. Dans certains secteurs où il y a pénurie, ou dans le cas d'un ministère qui s'occupe presque exclusivement de recruter des professionnels, par exemple les avocats embauchés par le ministère de la Justice, nous avons délégué au ministère le pouvoir de recruter. Ou bien dans le cas des infirmières à Santé Canada: nous avons délégué au ministère le pouvoir de recrutement.

À certains égards, on nous presse de déléguer encore davantage, en particulier dans les secteurs où il y a pénurie. J'ai dit à M. Desrochers qu'Industrie Canada, depuis 18 mois, subit de très fortes pressions dans le domaine des ingénieurs de recherche et le ministère nous a donc demandé de lui déléguer le pouvoir de recruter directement afin d'accélérer le processus. La commission a jugé qu'il était dans l'intérêt public, si la pénurie est importante, et nous croyons qu'elle l'est, que nous leur donnions ce pouvoir afin qu'Industrie Canada ne soit pas empêché d'accomplir ses fonctions par un manque de personnel qualifié, ce qui serait contraire à l'intérêt public.

M. Shawn Murphy: Je vais maintenant changer de sujet. Trouvez-vous que le fait que la plupart des ministères hiérarchiques sont situés à Ottawa vous impose des contraintes?

• 1645

M. Scott Serson: Des contraintes? Non.

M. Shawn Murphy: Dans le processus de recrutement.

M. Scott Serson: Pour ce qui est de jouer le rôle de leader, que le vérificateur général voudrait nous voir jouer de façon plus intensive, c'est évidemment un avantage que beaucoup de ministères soient situés ici à Ottawa. Cela nous facilite la tâche puisqu'ils sont représentés à des comités, que nous pouvons nous adresser directement à la haute direction pour insister sur l'importance de la planification des ressources humaines, etc.

J'ignore si c'est là que vous voulez en venir, mais je crois effectivement que la difficulté, pour nous, consiste à rejoindre certaines organisations régionales et à nous assurer d'avoir un bon dialogue avec les ministères, en particulier au sujet de l'accès aux emplois régionaux dans le cadre du recrutement postsecondaire.

Le président: Merci, monsieur Murphy.

Dans le rapport annuel de la Commission de la fonction publique, il y a un erratum à la page 44, dans le tableau décrivant les programmes de recrutement. On donne le nombre et le pourcentage des recrutements effectués dans le cadre du programme de recrutement de la fonction publique. On donne le chiffre de 27 000 personnes dans ce tableau, alors que vous dites qu'il y en a 40 000. Comment s'explique cet écart?

M. Scott Serson: Allez-y, Amelita.

Mme Amelita Armit: C'est parce que nous n'avons pas inclus dans ce chiffre les emplois temporaires et les étudiants. Ils ne sont pas pris en compte parce que ce ne sont pas des nominations permanentes. Le chiffre de 27 000 s'applique à des programmes de recrutement très spécifiques.

Le président: Je vois. Je pense que la question de M. Murphy portait sur les emplois occasionnels et temporaires. Je suppose que vous les réembauchez tout simplement. Vous ne recrutez pas de nouvelles personnes dans la rue tous les trois mois. Pouvons-nous supposer qu'il serait plus juste de dire que 27 000 nouvelles personnes sont embauchées dans la fonction publique régulièrement, plutôt que 40 000?

M. Scott Serson: Mes collègues s'y connaissent davantage dans ce domaine, monsieur le président, mais je ne pense pas que l'on puisse dire que nous ne réembauchons pas.

Le président: Vous devez réembaucher un pourcentage élevé des employés occasionnels et temporaires.

M. Scott Serson: Oui, je pense que c'est le cas. En fait, le vérificateur général nous a exhortés à examiner l'utilisation d'employés temporaires et occasionnels, et nous allons le faire. Je pense que l'argument est que nous devons mieux comprendre la situation pour savoir si les gestionnaires de la fonction publique embauchent des employés temporaires, occasionnels ou pour une durée déterminée parce que cela correspond à leurs besoins et activités, ou bien s'il s'agit simplement d'un vestige de ce que l'on avait l'habitude de faire pendant l'examen des programmes, si cette pratique s'est institutionnalisée.

Le président: Il me semble que pendant l'examen des programmes, vous avez laissé partir énormément de gens que vous n'auriez pas laissé partir si vous aviez fait de bonnes analyses démographiques. Est-ce là une hypothèse valable?

M. Scott Serson: Je ne sais trop comment y répondre.

Le président: Mais vous n'aviez pas fait d'évaluation démographique au préalable.

M. Scott Serson: Je n'étais pas à la Commission de la fonction publique à cette époque, comme vous en êtes conscient, mais pour autant que je sache, on n'a pas fait d'analyse de ce genre. Doug pourra peut-être vous en parler.

Le président: Monsieur Rimmer.

M. Douglas Rimmer: Je ne suis pas sûr que je tirerais cette conclusion.

Le président: A-t-on fait une analyse démographique de la fonction publique avant d'introduire la politique de l'examen des programmes, par laquelle on a donné des primes de départ à des milliers d'employés, ou bien n'a-t-on pas fait d'étude?

M. Douglas Rimmer: La Commission de la fonction publique, qui n'était pas responsable des décisions relatives à l'ampleur des compressions opérées dans le cadre de l'examen des programmes, n'a pas fait d'analyse particulière.

Le président: Et aucune analyse n'a été faite, à votre connaissance?

M. Scott Serson: Voici ce que je peux vous dire, monsieur le président. Vers la fin de l'examen des programmes, le Bureau du greffier du Conseil privé a mis en branle le programme La Relève, qui était concentré sur les cadres supérieurs, parce qu'on avait affaire à un groupe plus restreint et je pense qu'il était plus facile de discerner l'incidence de l'évolution démographique sur ce groupe. C'est seulement au cours des deux dernières années que nous avons commencé à nous rendre compte de la nature du problème aux échelons inférieurs.

Maintenant, c'est un point de vue personnel. Je ne sais pas si...

Le président: Madame Fraser, vous avez quelque chose à ajouter.

Mme Sheila Fraser: Monsieur le président, je voudrais seulement demander à Mme Barrados de vous donner des renseignements sur la question.

Le président: Madame Barrados.

Mme Maria Barrados (vérificatrice générale adjointe, Bureau du vérificateur général du Canada): Monsieur le président, le bureau s'était penché sur les compressions opérées dans la fonction publique dans le cadre de l'examen des programmes. Cet effort était tout entier dicté par des compressions budgétaires. L'exercice visait exclusivement à réduire les dépenses consacrées aux salaires, et le gouvernement a réussi à cet égard.

• 1650

C'était un programme d'encouragement de portée générale; on a donc fait une offre à tout le monde et ce n'était pas fondé sur des plans précis.

Le président: Et vous n'avez pas entendu parler non plus d'une analyse quelconque faite au gouvernement, que ce soit par le Conseil du Trésor ou quiconque, selon laquelle on pourrait se retrouver avec une pénurie de talents dans certains secteurs de la fonction publique si l'offre était universelle; par conséquent, il faudrait en exempter les catégories en question. Êtes-vous au courant d'une étude quelconque?

Mme Maria Barrados: Monsieur le président, quand nous avons étudié cette question, je ne me rappelle pas qu'il y ait eu une analyse stratégique de grande envergure. Je sais que certains gestionnaires de la fonction publique l'ont fait dans leur domaine, mais ça n'a pas été fait de façon généralisée, parce que l'optique était complètement différente. On cherchait avant tout à limiter et à diminuer les dépenses.

Le président: Je sais, monsieur Serson, que vous n'étiez pas à la Commission de la fonction publique à l'époque, mais j'avance l'hypothèse, et quelqu'un pourra me reprendre si je me trompe, que l'on n'a probablement pas signalé dans le rapport annuel de la Commission de la fonction publique au Parlement que l'on perdrait peut-être des gens que l'on ne voulait pas perdre. C'est coûteux. Il faudra les réembaucher à un coût considérable quand ils auront pris leur pension complète à l'âge de 50 ans. Il me semble qu'il y a là un manque de prévoyance de votre part.

J'examine le tableau 21.4, à la page 21.14 du rapport du vérificateur général et je constate qu'il y a énormément de nominations pour des périodes déterminées, par rapport aux nominations pour des périodes indéterminées. Je comprends que l'on favorise maintenant les nominations pour des périodes déterminées à cause de la complexité des nominations indéterminées. Je songe à l'ACDR, anciennement Revenu Canada, qui a été érigée en organisme autonome parce que c'était devenu trop complexe pour lui de gérer sa politique de ressources humaines.

Depuis 30 ou 40 ans, pourquoi nous sommes-nous enfoncés dans cette espèce de bourbier qui fait que l'on ne peut jamais vraiment donner des promotions à temps, qu'il faut un temps fou pour embaucher quelqu'un? Où est le problème, monsieur Serson?

M. Scott Serson: À mes yeux, monsieur le président, ce n'est pas un problème global. Si l'on crée les outils voulus, nous pouvons réussir à recruter très rapidement. On peut en donner comme exemple le programme fédéral Expérience de travail pour les étudiants et le programme d'alternance travail-études. Nous avons fait en sorte que si un étudiant accumule de l'expérience grâce à ce programme et si le ministère veut l'embaucher à la fin du programme, l'affaire peut être conclue très facilement.

Par ailleurs, nous établissons des répertoires d'employés qualifiés; nous nous dirigeons de plus en plus vers cette pratique dans la fonction publique, c'est à notre programme à court terme...

Le président: Vous vous orientez donc dans cette direction?

M. Scott Serson: Absolument, et nous créons de tels répertoires, comme nous l'avons fait au niveau des SMA. Une fois que le répertoire est établi, l'embauche peut se faire en une journée ou deux.

Le président: Un instant. J'ai posé une question au sujet d'un répertoire de personnes compétentes que l'on pourrait embaucher aux termes du programme de recrutement postsecondaire et vous m'avez répondu que l'on n'arriverait jamais à tenir à jour les bases de données. Maintenant, vous me dites que vous pouvez le faire. Y a-t-il quelque chose qui m'échappe?

M. Scott Serson: La seule différence, c'est que je parle ici de répertoires internes, c'est-à-dire que nous avons une clientèle captive.

Le président: Vous parlez de répertoires en vue d'éventuelles promotions.

M. Scott Serson: Vous avez demandé pourquoi nous n'arrivions pas à combler rapidement les postes et c'est à cette question que je répondais.

Le président: Bon. Vous ne parlez donc pas de recrutement, mais plutôt de promotion.

M. Scott Serson: Je parle de promotion, oui.

Le président: D'accord.

Monsieur Shepherd.

M. Alex Shepherd: J'en reviens à notre préoccupation au sujet de la technologie et j'essaie de consulter votre rapport sur les plans et priorités. Vous dites que vous attendez un supplément de 32 millions de dollars. Vous attendez l'approbation du Conseil du Trésor. S'agit-il d'un budget des dépenses supplémentaire?

M. Scott Serson: C'est une présentation au Conseil du Trésor que nous...

M. Alex Shepherd: Cela s'ajoute au budget des dépenses que vous avez déjà présenté.

M. Scott Serson: Oui.

M. Alex Shepherd: C'est donc un budget supplémentaire.

M. Scott Serson: Oui.

M. Alex Shepherd: Sur cette somme de 32 millions de dollars, quel montant est consacré à la nouvelle technologie?

Mme Amelita Armit: Probablement la moitié, parce que les 32 millions de dollars sont échelonnés sur une période de trois ans et qu'une partie importante sera consacrée à la technologie. Comme je l'ai dit, c'est une somme de l'ordre de 10 millions à 15 millions de dollars.

• 1655

M. Alex Shepherd: Pouvez-vous me montrer, dans vos plans et priorités, où se trouve votre poste budgétaire consacré ou que l'on envisage de consacrer à la nouvelle technologie? Y a-t-il dans la liste des postes budgétaires un endroit que vous pouvez me pointer du doigt dans votre document sur vos futurs plans et priorités, où vous prévoyez dépenser plus d'argent dans le domaine de la technologie pour résoudre certains problèmes?

Mme Amelita Armit: Dans le cadre du programme de recrutement postsecondaire, nous avons actuellement un investissement très minime en technologie.

M. Scott Serson: Par exemple, si vous regardez aux pages 25 et 26...

M. Alex Shepherd: J'y suis.

M. Scott Serson: Si vous regardez au haut de la page 26, monsieur Shepherd, vous verrez «système de gestion des ressources humaines appuyé par une information et une technologie cohérentes et à jour pour la dotation et le recrutement». La deuxième activité associée à ce poste est «Élaborer une vision pour le recrutement électronique et continuer d'enrichir le site Web consacré aux emplois dans la fonction publique fédérale et les autres systèmes de dotation et de recrutement comme Infotel»—c'est le système téléphonique dont je vous ai parlé—«et l'administration prioritaire».

M. Alex Shepherd: Où se trouve le poste de dépenses correspondant?

M. Scott Serson: Nous ne voulons pas prendre d'engagement tant que le Conseil du Trésor ne nous aura pas dit si nous aurons les ressources pour le faire. Est-ce une bonne façon de décrire la situation? Oui.

M. Alex Shepherd: Donc, en réalité, dans vos plans et priorités, vous n'avez pas mis en branle de processus de réflexion en vue d'éventuelles dépenses consacrées à de nouvelles technologies.

M. Scott Serson: Nous allons continuer à dépenser à la marge, essentiellement pour renforcer la fonctionnalité du site Web emploi.gc, pour le rendre plus fonctionnel, oui.

M. Alex Shepherd: Je jette évidemment un coup d'oeil rapide et je vois tous ces postes budgétaires détaillés. La réalité, c'est que vous avez prévu de l'argent là-dedans pour bien d'autres choses, divers types de programmes de formation, tenir à jour les données disponibles grâce à une analyse de modélisation, besoins en ressources humaines, etc. Le but de cet exercice est de permettre au lecteur de savoir quels sont à votre avis les éléments les plus importants; or, en lisant ce document, j'en conclus que vous croyez que cette histoire de technologie n'est pas tellement prioritaire.

M. Scott Serson: Eh bien, je vous ai déjà dit que nous avons réaffecté des fonds à certains éléments technologiques. Nous estimions que notre capacité de continuer ces réaffectations était limitée et c'est pourquoi nous avons demandé des ressources au Secrétariat du Conseil du Trésor.

M. Alex Shepherd: La somme de 32 millions, et vous dites que la moitié... Sera-t-elle consacrée à du nouveau matériel, à des logiciels? Dans quelle proportion?

Mme Amelita Armit: Nous pouvons vous faire parvenir des renseignements détaillés là-dessus.

M. Scott Serson: Nous pouvons vous fournir une ventilation détaillée.

Mme Amelita Armit: Nous avons une ventilation qui nous permet de dire quelle somme est consacrée au matériel, au développement, aux coûts de mise en oeuvre.

M. Alex Shepherd: Donc, quand on parle de ce programme externe, que vous semblez connaître assez bien, est-ce que c'est quelque chose comme cela, c'est-à-dire que vous achetez un logiciel?

Mme Amelita Armit: Oui.

M. Alex Shepherd: À même votre budget de 15 millions de dollars?

Mme Amelita Armit: Oui.

Je voudrais signaler que les prévisions de dépenses que nous avons présentées au Conseil du Trésor, comme le président l'a dit, ne sont pas comprises ici. Les 32 millions de dollars que nous vous avons demandés ne font pas partie de notre RPP et c'est pourquoi nous disons que cette somme est «non disponible», parce que nous en avons fait la demande après que ce processus eut été complété.

M. Alex Shepherd: Vous dites en avoir tenu compte dans votre liste de souhaits, mais ne pas avoir indiqué de montant associé à cette rubrique parce que cela correspond à un budget des dépenses précis?

Mme Amelita Armit: Oui.

M. Alex Shepherd: Ce budget, au fait, est d'environ 130 millions de dollars par année, n'est-ce pas?

Mme Amelita Armit: C'est exact.

M. Alex Shepherd: Ce qui correspond au montant de l'année précédente.

Mme Amelita Armit: Oui.

M. Scott Serson: Ce chiffre n'est-il pas un peu trop élevé?

Le président: C'est 129 millions de dollars, en incluant les coûts fictifs. Vos coûts de personnel ont augmenté d'environ 8 p. 100 et vos autres coûts ont baissé à peu près du même montant. Par conséquent, votre coût total de cette année est presque identique à celui de l'année dernière. Mais vous prévoyez une augmentation de 8 p. 100 au chapitre des salaires sans aucune augmentation des ETP. Comment expliquez-vous cet état de choses?

• 1700

M. Alex Shepherd: Il semble que vous avez eu l'année dernière un budget supplémentaire semblable qui s'élevait à 26 millions de dollars. Je lis: «Les rajustements font suite aux autorisations obtenues depuis...». Oui, c'est bien la même chose que l'année dernière. Vous avez dû présenter l'année précédente un budget des dépenses supplémentaire de 26 millions de dollars.

Le président: À quelle page lisez-vous cela, monsieur Shepherd?

M. Alex Shepherd: À la page 21.

Le président: Page 21.

M. Alex Shepherd: La différence entre les dépenses de cette année et celles de l'année dernière se résume essentiellement à un budget des dépenses supplémentaire de 26 millions de dollars.

Donc, chaque année, vous présentez un budget des dépenses supplémentaire d'environ... En réalité, si vous obtenez les 32 millions de dollars demandés dans votre budget des dépenses supplémentaire, vos dépenses totales ne seraient pas différentes de celles de l'année précédente, n'est-ce pas?

M. Scott Serson: Je vais demander à notre vice-président de la gestion ministérielle de venir à la table.

Le président: Je vous demanderais, avant de prendre la parole, de nous indiquer votre nom et votre titre.

M. Michael Nelson (vice-président, Gestion ministérielle, Commission de la fonction publique du Canada): Je m'appelle Michael Nelson. Je suis vice-président de la Gestion ministérielle à la Commission de la fonction publique.

Le président: Merci.

M. Michael Nelson: Au moins une partie de l'augmentation de coût de l'année dernière s'explique par les négociations collectives. Donc, même s'il n'y a aucune augmentation des ETP dans une année donnée, à cause de la négociation des conventions collectives, par exemple celle des CS, le groupe des sciences informatiques, ou d'autres groupes, notamment le groupe de la direction, ces augmentations de coûts s'expliquent par ces montants supplémentaires qu'il faut dépenser.

Les membres de la direction ne font pas partie des négociations collectives, mais notre masse salariale peut augmenter, comme dans le cas de n'importe quelle compagnie privée.

M. Alex Shepherd: Je voudrais une précision. De quoi parle-t-on exactement? Cette somme de 32 millions de dollars que vous demandez dans le budget des dépenses supplémentaire est-elle associée à cette augmentation des coûts?

M. Michael Nelson: Non.

M. Alex Shepherd: Vous expliquez que les 26 millions de dollars de l'année précédente y étaient pourtant associés.

M. Michael Nelson: Oui. Les 32 millions de dollars dont on a parlé et qui ne figurent pas dans le RPP font partie d'une présentation au Conseil du Trésor pour l'obtention de fonds consacrés à l'intégrité des programmes. Dans le RPP, on décrit l'utilisation des sommes réelles que l'on va obtenir du Parlement, mais si l'on ne sait pas encore si l'on va obtenir les 32 millions de dollars, et on l'ignorait à ce moment-là, on ne met pas cette somme dans le rapport sur les plans et priorités parce qu'on ne sait pas encore si on obtiendra l'argent.

M. Alex Shepherd: Expliquez-moi l'expression «fonds consacrés à l'intégrité des programmes». Qu'est-ce que cela veut dire?

M. Michael Nelson: Peut-être devrions-nous laisser nos collègues du Conseil du Trésor expliquer le processus de l'intégrité des programmes, mais des fonds ont été accordés l'année dernière aux ministères par le Conseil du Trésor, dans le cadre d'un processus par lequel les ministères expliquaient les montants dont ils avaient besoin pour combler l'écart entre les attentes, les produits livrables qu'ils doivent fournir et les montants réels dont ils disposaient. Les ministères pouvaient faire au Conseil des présentations, expliquant qu'il leur fallait tel ou tel montant pour mettre en oeuvre leur programme.

M. Alex Shepherd: Mais y a-t-il un rapport avec ce que nous disions tout à l'heure, à savoir que la moitié des 32 millions de dollars est réservée à la nouvelle technologie?

M. Scott Serson: Oui.

M. Michael Nelson: Oui. C'est le montant dont on parle. L'argent, les 32 millions de dollars, fait suite à une présentation que nous avons faite pour l'obtention de fonds consacrés à l'intégrité des programmes.

M. Alex Shepherd: Il y a donc une somme de 15 millions de dollars pour de nouveaux logiciels, du nouveau matériel, etc., pour donner des services en direct et pour résoudre certains problèmes.

M. Scott Serson: Dans l'esprit de ce que M. Williams a dit tout à l'heure, je n'ai aucune objection, monsieur Shepherd, à faire parvenir au comité un résumé des secteurs dans lesquels nous pensions avoir besoin d'aide. Nous allons tout mettre par écrit, noir sur blanc.

Le président: Oui, vous pouvez nous envoyer un rapport là-dessus, monsieur Serson. Je suis certain que cela nous intéressera.

Merci, monsieur Shepherd; nous pourrons revenir à vous si vous avez d'autres questions à poser. Nous manquons un peu de députés aujourd'hui.

Quoi qu'il en soit, je lis ceci au paragraphe 9.107 du rapport du vérificateur général:

L'examen montre qu'il faut 119 jours civils en moyenne pour mener à bien un concours interne dans le «noyau» de la fonction publique, sans compter le temps de traitement des appels. Pour un nouveau poste qui doit être classifié, la dotation exige 230 jours civils en moyenne.

Cela fait presque huit mois. Et je pense que vous avez dit tout à l'heure, monsieur Serson, que si un ministère veut vraiment embaucher quelqu'un en vitesse, vous lui permettez de le faire, parce qu'il peut procéder plus vite que vous. Et je pense avoir entendu quelque part que 119 jours, c'est presque le double du temps que prend n'importe quel autre organisme quasi gouvernemental.

• 1705

Pourriez-vous nous dire pourquoi il vous faut 119 jours, après la fermeture d'un concours, pour faire un choix, faire une offre?

M. Scott Serson: Il me faudrait plus de renseignements, monsieur le président, avant que j'accepte qu'il s'écoule 119 jours après... Je suppose que la période de 119 jours commence—je ne suis pas sûr d'avoir jamais trouvé cette étude à laquelle fait allusion le vérificateur général...

Le président: Je vais donc peut-être demander au vérificateur général de justifier les chiffres ou les déclarations.

Mme Sheila Fraser: Je vais demander à Mme Elliott de répondre à cette question.

Mme Kathryn Elliott (directrice principale, Opérations de vérification, Bureau du vérificateur général du Canada): Il y a eu en 1996 une étude consultative sur le processus de dotation que l'on a parfois appelée l'étude Hyrna et qui a été effectuée par la Commission de la fonction publique; ce document était l'une des annexes. Nous avons tiré ce renseignement de l'une des annexes du rapport qui a été publié par la Commission de la fonction publique.

Cette période de 119 jours commence à la date à laquelle le gestionnaire a présenté une demande de dotation. Ce n'est pas après la fermeture du concours. Cela comprend la période pendant laquelle l'emploi a été annoncé.

Le président: Il faut donc 119 jours, en moyenne, pour mener à bien un concours interne. Qu'appelez-vous «concours interne»?

Mme Kathryn Elliott: C'est un concours ouvert seulement aux gens qui travaillent déjà à la fonction publique.

Le président: Vous n'avez donc même pas besoin d'annoncer le poste à la grandeur du pays.

Mme Kathryn Elliott: Non.

Le président: Et les candidats sont déjà préqualifiés puisqu'ils sont déjà embauchés et font partie de l'effectif, mais il faut quand même 119 jours. Combien de temps faut-il pour embaucher quelqu'un qui n'a jamais travaillé à la fonction publique? Quelqu'un en a-t-il une idée?

Mme Sheila Fraser: Monsieur le président, j'ajouterais que le chiffre de 230 déjà cité est dans le même paragraphe. Non, pardon.

Mme Maria Barrados: Si c'est un nouveau poste, nous disons qu'il faut 230 jours. Mais on peut doter un nouveau poste à même la fonction publique.

Le président: Mais s'il y a un poste vacant et que le ministère déclare avoir besoin de quelqu'un pour combler ce poste précis et s'adresse à la Commission de la fonction publique pour combler le poste, en précisant que le candidat retenu doit avoir les qualités A, B et C, combien de temps cela prend-il en moyenne? Quelqu'un le sait-il?

Monsieur Rimmer.

M. Douglas Rimmer: Il y a divers facteurs qui entrent en ligne de compte.

Le président: Je sais qu'il y a divers facteurs. Avez-vous la moindre idée du temps qu'il faut?

M. Douglas Rimmer: Cela peut prendre quelques jours à peine. Tout dépend du processus de dotation que le gestionnaire souhaite utiliser et de la vitesse à laquelle le gestionnaire veut procéder. Mais s'il a besoin de quelqu'un d'urgence pour combler un poste immédiatement, il peut affecter quelqu'un à ce poste par mutation latérale ou par une affectation, ce qui peut se faire très vite.

Le président: Non. Ma question était celle-ci: combien de temps faut-il pour s'adresser à l'externe, à la société dans son ensemble et pour embaucher quelqu'un, pour annoncer un poste vacant, évaluer les demandes reçues, vérifier les titres et qualités et s'assurer que tout est légitime, mener les entrevues, faire une offre, etc., jusqu'au moment où la personne retenue s'assoit enfin à son bureau? Je ne parle pas de mutation latérale pour combler un besoin urgent.

Un témoin: Nous n'avons pas de délai moyen.

Mme Amelita Armit: Nous n'avons pas de délai moyen, mais je peux vous parler de l'expérience que nous avons dans le domaine de la technologie de l'information. Grâce à la stratégie très pointue que nous avons mise en place, on peut maintenant embaucher quelqu'un dans la catégorie de l'informatique en trois jours ou une semaine, parce que nous avons un répertoire qui est tenu à jour depuis trois ans.

Le président: Il est donc possible de tenir à jour des répertoires.

Mme Amelita Armit: Et de tenir à jour des répertoires de candidats préqualifiés. Mais j'insiste, monsieur le président, sur le fait qu'il s'agit là d'une stratégie très spécialisée qui a été financée par des fonds expressément accordés par le Conseil du Trésor.

Le président: Il semble que ce soit un cas très spécial. Laissons de côté le cas spécial.

Personne ne semble en avoir la moindre idée. Il n'y a pas de moyenne. Combien de temps faut-il, approximativement, pour passer à travers tout le processus? En avez-vous une idée?

Premièrement, le gestionnaire décide qu'il veut combler un poste, il remplit un formulaire, il l'envoie à la Commission de la fonction publique, après l'avoir fait signer par son patron, fort probablement, et ensuite vous dites que vous devez faire de la publicité. Pendant combien de temps? Ensuite vous devez attendre de recevoir des demandes d'emploi. Ensuite vous devez faire un tri des demandes. Ensuite vous devez décider qui vous aller interviewer. Vous menez les entrevues et ensuite vous faites une offre au candidat. Combien de temps tout cela prend-il?

M. Scott Serson: Si le gestionnaire était vraiment prêt à faire le travail, je vais lancer un chiffre, disons deux mois en moyenne.

Le président: Deux mois.

Il y a aussi un processus auquel vous avez fait allusion et qui permet au ministère de doter un poste lui-même sans passer par la Commission de la fonction publique.

M. Scott Serson: Il peut nous demander une délégation de pouvoir dans les cas où il y a rareté, oui.

Le président: Seulement quand il y a rareté?

• 1710

M. Scott Serson: D'habitude, c'est là que les besoins nous semblent les plus urgents, et c'est dans cette optique que nous l'envisageons.

Le président: Mais il me semble que s'il y a urgence ou rareté, quelle que soit la terminologie que vous utilisez, vous laissez le ministère combler le poste lui-même grâce à une délégation de pouvoir. Pour tout le reste, vous vous en chargez vous-même, mais vous adoptez une attitude du genre: «Nous ferons le travail quand nous aurons le temps de le faire».

M. Scott Serson: Non, je ne pense pas que ce soit une description fidèle de ce système, monsieur le président.

Le principal facteur qui influe sur le processus de dotation, même en faisant appel à nos services, c'est le temps dont dispose le gestionnaire. A-t-il un emploi classifié, au moment où il enclenche le processus? A-t-il fait de la planification, ou bien attend-il que le poste soit vacant, ou bien a-t-il déblayé le terrain en anticipant sur la vacance du poste? Connaît-il ses besoins? A-t-il un énoncé de qualités? Sait-il combien de candidats il veut examiner? S'il nous arrive avec toutes ces données, nous pouvons monter la campagne de publicité très rapidement. Nous pouvons faire la présélection très rapidement. Ensuite nous refusons une série de demandes.

Nous pouvons ensuite lui transmettre un nombre plus ou moins important de demandes d'emploi, selon ses exigences en matière de présélection. Il doit les examiner et mettre sur pied un comité de sélection. S'il y a une foule de candidats, on peut être forcé de faire passer un examen; le gestionnaire peut souhaiter leur faire passer un examen. Même quand on a terminé ce processus, il faut s'occuper d'autres formalités, notamment l'autorisation de sécurité, qui n'a rien à voir avec la dotation mais qui est obligatoire. Faudra-t-il ensuite faire subir au candidat une épreuve linguistique? S'agit-il d'un poste bilingue? Tous ces facteurs influent sur la durée du processus à la fonction publique.

Le président: Vous n'avez pas de statistiques sur le temps que tout cela prend.

M. Scott Serson: Ce que j'essaie de faire, monsieur le président, et c'est un choix délibéré, c'est qu'au lieu de faire encore d'autres études générales qui nous donnent un aperçu des délais de façon générale, sans pouvoir cerner vraiment le problème, nous avons créé au cours des deux dernières années une unité de la dotation par délégation de pouvoir, et ce service s'affaire actuellement à examiner les procédures de dotation et de recrutement de divers ministères, pour voir où se situent les délais, et nous voulons adopter une approche très pratique face à ces problèmes afin de les résoudre sur-le-champ, pendant que nous sommes sur le terrain, sans attendre les conclusions de la recherche.

Le président: Au paragraphe 9.78, le rapport du vérificateur général dit ceci:

Les systèmes actuels sont trop complexes, inefficaces et doivent être réformés. Déjà, en 1983, le Bureau

... il s'agit du Bureau du vérificateur général...

signalait que, selon les gestionnaires, les systèmes existants—particulièrement les systèmes de classification des emplois et de dotation—étaient les principales entraves à une gestion productive.

Déja en 1983.

Vous me corrigerez peut-être, mais j'ai l'impression que la Commission de la fonction publique est en quelque sorte la force motrice; c'est l'organisme qui s'occupe vraiment activement du recrutement, de l'embauche et des promotions dans notre fonction publique, de façon efficiente et efficace. Comment voyez-vous votre rôle, et qu'avez-vous fait pour tenter de remédier à cette anomalie, que le vérificateur général signale encore une fois 18 ans après l'avoir mentionnée pour la première fois?

M. Scott Serson: Au cours de mon mandat, j'ai amorcé un dialogue entre mon organisation et les gestionnaires chargés de l'embauche pour leur rappeler les valeurs qui sous-tendent la Loi sur l'emploi dans la fonction publique, afin qu'ils ne s'enlisent pas dans les règles, mais qu'ils comprennent bien les valeurs qui sous-tendent ces règles. Nous avons produit à leur intention du matériel didactique. J'ai personnellement rendu visite à beaucoup de ministères et je me suis entretenu avec des équipes de cadres supérieurs. Nous avons...

Le président: Que ressort-il de ces discussions? Où allez-vous?

M. Scott Serson: Lentement mais sûrement, je crois que nous réussissons à leur faire comprendre... C'est un fait que l'examen des programmes... Comme je l'ai déjà dit, je pense qu'il y a eu de la part des gestionnaires une sorte de décrochage à l'égard du système de dotation. Ils ne s'en servaient pas. Nous avons dû leur réapprendre les principes fondamentaux de ce système, mais aussi, j'ai tenté et mon équipe tente de les amener à comprendre que la Loi sur l'emploi dans la fonction publique nous donne un certain nombre d'assouplissements, une marge de manoeuvre que nous pouvons mettre à profit pour faciliter le recrutement. Mais pour y arriver, il faut un dialogue pour connaître les besoins, et nous avons amorcé ce dialogue. En même temps, nous allons de l'avant. Nous envisageons de simplifier notre système de recours. Nous tentons d'obtenir que les ministères prennent des mesures d'intervention précoce. Dans tous les aspects de notre travail, nous avons des dossiers en route. L'adoption de répertoires de candidats préqualifiés...

• 1715

Le président: Vous êtes donc d'accord pour dire que la Commission de la fonction publique a le pouvoir de prendre l'initiative, de faire preuve d'innovation et d'être le chef de file de la gestion des ressources humaines dans la fonction publique.

M. Scott Serson: Oui, mais je crois aussi que dans un système de délégation aussi poussé que celui que nous avons mis en place depuis 10 ou 15 ans, il faut en outre un partenariat actif avec les ministères, un dialogue pour cerner les problèmes et la façon d'y remédier. J'encourage ce dialogue.

Le président: J'espère que vous faites avancer les choses assez vite.

Je cite un autre paragraphe du vérificateur général, le numéro 9.79. Il parle encore de la situation en matière de dotation:

Ces systèmes sont très coûteux à administrer, comme l'a indiqué en 1990 le livre blanc sur Fonction publique 2000. Il indiquait qu'en 1985, il fallait proportionnellement trois fois plus de personnes pour administrer le régime de gestion des ressources humaines dans la fonction publique que chez les principaux employeurs du secteur privé. Les réformes de la classification des emplois proposés alors visaient à obtenir «une réduction importante du nombre de classifications, d'activités de dotation et de rémunération, d'où la possibilité d'économies considérables.»

C'était en 1985 et en 1990, et je pense que nous attendons toujours. Pourquoi attendons-nous toujours, monsieur Serson?

M. Scott Serson: Ce paragraphe traite du système de classification, dont la responsabilité incombe au Conseil du Trésor, monsieur le président.

Le président: D'accord.

M. Scott Serson: Je pense que l'on espérait qu'une fois qu'on aurait mis en place un nouveau système de classification, le processus de dotation pourrait être accéléré par des mécanismes comme les nominations à un niveau déterminé et le recours plus fréquent à des répertoires de candidats préqualifiés, grâce à la simplification du système. Je pense que c'est là qu'il veut en venir.

Le président: Je trouve décevant qu'il y ait une inertie dans la gestion de la fonction publique et votre rôle, à la Commission de la fonction publique, est de prendre l'initiative et de donner le ton pour toute la fonction publique. Quand j'entends et que je lis que des milliers de nos étudiants universitaires les plus brillants qui aimeraient faire carrière à la fonction publique constatent que leur seule et unique demande d'emploi a été mise de côté et ne servira pas à combler d'autres postes... Le dialogue est beaucoup trop lent.

Le tout premier contact que nos jeunes et brillants diplômés universitaires ont avec le gouvernement est léthargique; l'appareil gouvernemental s'enfarge dans ses lacets. Pourquoi attendre? Ils s'en vont dans le secteur privé ou encore aux États-Unis, où ça bouge, où c'est passionnant. Le tout premier contact qu'ils ont avec le gouvernement comme employeur potentiel ne peut pas être une expérience incitative. Qu'allez-vous faire pour y remédier?

M. Scott Serson: Comme je l'ai dit, nous devons utiliser la technologie. Vous parlez des jeunes étudiants; or, la plupart d'entre eux utilisent ou bien notre mécanisme de recrutement postsecondaire ou bien notre site Web. Nous essayons de le rendre le plus attrayant possible. En tant qu'organisation, nous allons personnellement rendre visite aux étudiants sur les campus, comme je l'ai dit tout à l'heure. Moi aussi, je suis préoccupé, non seulement par leur réaction lorsqu'ils visitent notre site Web ou qu'ils prennent connaissance de notre processus de recrutement postsecondaire et se rendent compte de la nécessité d'en accroître la vitesse et la fonctionnalité, mais aussi par leur expérience de travail. Je pense que nous devons nous préoccuper de tout cela. Nous progressons de façon aussi rapide et opportune que possible pour améliorer la situation.

Le président: Est-ce qu'un représentant du Bureau du vérificateur général voudrait faire des commentaires là-dessus?

M. Scott Serson: Pourrais-je seulement demander à M. Rimmer de dire quelques mots? Vous avez posé une question au sujet des étudiants. Nous avons des recherches là-dessus et nous voudrions en faire part au comité. Peut-être Doug pourrait-il nous en parler très brièvement.

Le président: D'accord.

• 1720

M. Douglas Rimmer: Comme nous l'avons indiqué dans les statistiques sur les nominations, nous embauchons environ 10 000 étudiants par année. L'été dernier, nous avons réalisé un sondage auprès de ces étudiants pour connaître la nature de leur expérience à titre d'employés de la fonction publique fédérale dans un environnement estudiantin: qu'est-ce qui leur a plu? Qu'est-ce qui leur a déplu? Ont-ils eu l'occasion de mettre à profit leurs compétences? Nous avons compilé les résultats de ce sondage qui devraient être disponibles très bientôt dans leur forme définitive. Comme le président l'a dit, nous pourrions les faire parvenir au comité.

Le président: Avez-vous dit 10 000 étudiants postsecondaires?

M. Douglas Rimmer: J'ai dit 10 000 étudiants. Je pense que les statistiques...

M. Scott Serson: Emplois d'été pour étudiants.

M. Douglas Rimmer: Oui. Ce sont des gens qui sont embauchés comme étudiants et non pas comme diplômés nouvellement embauchés, comme dans le cas du programme de recrutement postsecondaire.

Le président: D'accord. Eh bien, nous allons mettre fin à cette séance.

J'espère que vous avez compris le message, monsieur Serson, à savoir que les parlementaires sont gravement préoccupés.

M. Scott Serson: Nous en sommes conscients.

Le président: Nous comptons sur vous, à titre de président de la Commission de la fonction publique, à titre de fonctionnaire du Parlement, pour adopter une approche dynamique en vue de résoudre ces problèmes. Certaines des lois qui vous régissent ont près de 40 ans.

J'espère que, même si vous en avez le pouvoir, vous ne ferez plus jamais de publicité selon des critères géographiques, en disant aux gens qui n'habitent pas un secteur déterminé: ne prenez pas la peine d'envoyer votre demande, nous ne voulons pas de vous. Je trouve que c'est absolument épouvantable. Ma recommandation est de mettre fin à cette pratique et d'y mettre fin dès maintenant, même si vous estimez être habilité par la loi à continuer de le faire.

Je veux que vous nous parliez dans votre rapport annuel de vos problèmes et de vos réalisations. C'est bien beau, les réalisations, mais les problèmes...

M. Scott Serson: J'accepte votre commentaire.

Le président: Je pense qu'il y a deux ou trois semaines, quand Mme Fraser a comparu à titre de vérificatrice générale par intérim, à titre de fonctionnaire du Parlement, la question qu'on lui a posée était celle-ci: avez-vous assez d'argent? La réponse était, ma foi, nous espérons que le Conseil du Trésor nous en donnera plus. Elle a dit que s'il ne lui en donnait pas plus, elle écrirait à notre comité. Eh bien, vous avez la même possibilité de le faire à titre de haut fonctionnaire du Parlement. Vous pouvez écrire au Parlement et dire que le Conseil du Trésor ne vous donne pas les ressources qu'il vous faut. Vous en avez le pouvoir, alors exercez-le. Soyez proactif. Soyez audacieux.

Nous avons beaucoup à offrir, de magnifiques carrières et, comme je l'ai dit, si vous découragez les gens dès leurs premiers contacts avec le gouvernement fédéral, ils sont peut-être perdus à jamais.

M. Scott Serson: Je suis content de pouvoir compter sur votre appui, monsieur le président.

Le président: Vous avez notre appui pour accomplir le travail et régler les problèmes et faire adopter de nouvelles lois. Donnons-nous une grande fonction publique.

Madame Fraser, je vous cède la parole pour le mot de la fin.

Mme Sheila Fraser: Merci, monsieur le président.

Nous aimerions faire quelques observations. Nous sommes heureux que la Commission de la fonction publique ait accepté bon nombre de nos recommandations et soit en train d'y donner suite et nous l'encourageons à continuer dans la même veine.

Comme vous l'avez fait remarquer, beaucoup de changements pourraient être apportés sans même se lancer dans une réforme législative. Nous sommes en faveur de meilleurs rapports sur les résultats et les activités en matière de recrutement, et vous avez évoqué les défis qui se posent dans le domaine du recrutement dans la fonction publique. Enfin, nous espérons que l'on profitera de l'occasion pour apporter des changements en profondeur au régime de dotation, dans le cadre de l'initiative de modernisation annoncée récemment.

Le président: Merci, madame Fraser.

La prochaine séance aura lieu le mardi 8 mai, à 15h30.

La séance est levée.