PACC Réunion de comité

STANDING COMMITTEE ON PUBLIC ACCOUNTS

COMITÉ PERMANENT DES COMPTES PUBLICS

TÉMOIGNAGES

[Enregistrement électronique]

Le jeudi 4 octobre 2001

• 1532

[Traduction]

Le président (M. John Williams (St.Albert, Alliance canadienne)): Mesdames et messieurs, bonjour. Nous reprenons nos activités. Nous avons beaucoup à faire au cours des mois qui viennent.

Conformément à l'alinéa 108(3)e) du Règlement, nous examinons aujourd'hui le chapitre 18, la Régie des sociétés d'État, du rapport du vérificateur général du Canada de décembre 2000.

Nous accueillons cet après-midi, du Bureau du vérificateur général, Mme Sheila Fraser, vérificatrice générale du Canada; John Wiersema, vérificateur général adjoint, Direction des opérations; et Rona Shaffran, directrice, Opérations des vérifications.

Madame Shaffran, c'est la première fois que vous comparaissez devant le comité?

Mme Rona Shaffran (directrice, Opérations des vérifications, Bureau du vérificateur général du Canada): Oui, monsieur le président.

Le président: C'est ce que je pensais. Bienvenue.

Mme Rona Shaffran: Merci beaucoup.

Le président: Nous accueillons aussi, du Bureau du Conseil privé, M. Ronald Bilodeau, secrétaire associé du Cabinet et sous-greffier du Conseil privé.

Du Secrétariat du Conseil du Trésor, nous accueillons M. Ralph Heintzman, secrétaire adjoint, Secteur services et innovations. Je crois comprendre qu'il est accompagné de Mme Helen Hardy, directrice de la division de la politique et de l'information sur les sociétés d'État.

Bienvenue à tous.

Nous allons d'abord entendre la déclaration de la vérificatrice générale, Mme Fraser.

Mme Sheila Fraser (vérificatrice générale du Canada): Merci beaucoup, monsieur le président.

Je vous remercie de nous donner l'occasion de discuter de la régie des sociétés d'États, dont traite le chapitre 18 de notre rapport de décembre 2000.

Comme vous l'avez mentionné, John Wiersema vérificateur général adjoint, et Rona Shaffran, directrice de la vérification, m'accompagnent aujourd'hui.

Les sociétés d'État constituent une part importante du gouvernement. Elles jouent un rôle essentiel pour exécuter la politique publique fédérale. Il existe 41 sociétés d'État, qui emploient quelque 70 000 personnes. Exception faite de la Banque du Canada, elles gèrent des actifs de plus de 65 milliards de dollars et des passifs de plus de 55 milliards de dollars.

Une bonne régie est essentielle pour qu'elles remplissent leur mandat. Notre vérification a relevé que des aspects essentiels de la régie des sociétés d'État sont faibles. Premièrement, les compétences et capacités des conseils d'administration. En 1997, le gouvernement a déclaré: «l'exploitation des sociétés de la Couronne atteindra son efficacité maximale seulement lorsque les conseils d'administration seront eux-mêmes parvenus à ce niveau...». Dans cette vérification, nous avons constaté que les conseils d'administration des sociétés d'État doivent être renforcés. Les conseils d'administration ne possèdent pas les compétences et capacités essentielles dont ils ont besoin pour s'acquitter efficacement de leurs responsabilités dans la conduite des affaires des sociétés. Les sociétés d'État doivent mieux définir leurs exigences en matière de compétences et de capacités des administrateurs et les communiquer au gouvernement. Pour sa part, le gouvernement doit y donner suite.

• 1535

Deuxièmement, la sélection du premier dirigeant. Le conseil d'administration doit participer de façon plus active à la sélection du premier dirigeant de la société d'État. Si le conseil d'administration n'y participe pas vraiment, la responsabilisation du premier dirigeant envers le conseil est affaibli et la régie de la société dans son ensemble s'en ressent. Le gouvernement doit adopter un modèle où le conseil d'administration dirige le processus de sélection du premier dirigeant, aux fins d'approbation par le gouverneur en conseil. Le gouvernement devrait travailler en étroite collaboration avec la société d'État à chaque étape du processus, en établissant des critères de sélection et en suggérant des candidats possibles. Ce modèle renforcerait l'obligation de rendre compte du premier dirigeant envers le conseil, tout en préservant la prérogative de nomination du gouverneur en conseil. Il faudrait peut-être une stratégie de transition lorsque le conseil n'est pas en mesure d'adopter cette approche.

Troisièmement, les comités de vérification. Un comité de vérification efficace est essentiel au bon fonctionnement des conseils d'administration, mais seulement la moitié des comités de vérification que nous avons examinés fonctionnaient de façon efficace ou de façon raisonnablement efficace.

Quatrièmement, les plans d'entreprise. Les plans d'entreprise des sociétés d'État établissent l'orientation stratégique de celles-ci et sont la pierre angulaire de leur responsabilisation. Le gouvernement est tenu d'examiner et d'approuver ces plans. Cependant, le gouvernement est restreint dans sa capacité de les examiner et de les critiquer aux fins de leur approbation et il a approuvé de nombreux plans d'entreprise inadéquats. De plus, il faut procéder à des examens plus systématiques et réguliers des mandats des sociétés d'État pour juger de leur pertinence.

[Français]

Dans le passé, les rapports du vérificateur général et d'autres études et rapports de source extérieure ont soulevé ces questions, mais elles n'ont toujours pas été réglées. Les sociétés d'État elles-mêmes, par l'entremise de leurs premiers dirigeants et de leurs présidents, demandent que l'on agisse, d'autant plus que d'autres pays industrialisés ont devancé le Canada dans ces domaines.

Notre rapport a suscité un vif intérêt auprès des sociétés d'État et beaucoup d'entre elles prennent des mesures pour répondre à nos recommandations. Nous avons été très heureux de constater que, dans sa réponse à notre rapport, le gouvernement a indiqué que des mesures seraient envisagées pour renforcer les secteurs où il y a place à amélioration. Toutefois, il s'est écoulé un certain temps depuis la publication de notre rapport. Nous trouvons encourageant que le gouvernement prenne des mesures suite à nos recommandations. Cependant, il n'a pas encore établi un plan d'action officiel pour y répondre.

Nous croyons qu'il faut un plan d'action officiel pour régler ces questions essentielles. Le gouvernement a-t-il l'intention de répondre aux besoins en matière de compétences et de capacités des conseils dans la sélection des administrateurs pour combler les prochains postes vacants? Le gouvernement est-il disposé à permettre aux conseils de jouer un rôle plus grand dans la sélection du premier dirigeant de la société d'État? Comment et quand le gouvernement améliorera-t-il sa capacité d'examiner et de critiquer les plans d'entreprise? Finalement, quels rôles le gouvernement jouera-t-il pour améliorer l'orientation et la formation données aux nouveaux administrateurs?

Le Comité des comptes publics pourrait vouloir demander au gouvernement de soumettre un plan d'action, y compris une réponse détaillée à chacune des recommandations qui s'adressent à lui, qu'il soit d'accord ou non avec la recommandation, les mesures qu'il entend prendre et les échéanciers.

[Traduction]

Nous sommes donc heureux que le comité des comptes publics s'intéresse à ces questions. Votre appui est essentiel pour faire avancer nos recommandations.

Monsieur le président, voilà qui conclut ma déclaration d'ouverture. Nous serons heureux de répondre à vos questions.

Le président: Merci, madame Fraser.

Nous laissons maintenant la parole à M. Bilodeau, qui va faire sa déclaration préliminaire.

M. Ronald Bilodeau (secrétaire associé du Cabinet et sous-greffier, Bureau du Conseil privé): Monsieur le président,

[Français]

distingués membres du comité,

[Traduction]

J'aimerais signaler que je suis accompagné de trois représentants du Bureau du Conseil privé: Mme Fiona Spencer, M. Wayne McCutcheon et Mme Tamara Ford, qui sont respectivement directrice générale, directeur, et directrice adjointe au Secrétariat des priorités de gestion et du personnel supérieur.

• 1540

Il me fait plaisir de vous rencontrer aujourd'hui pour discuter des conclusions sur la régie des sociétés d'État dans le Rapport du vérificateur général de décembre 2000 et vous faire part des mesures qu'a pris et qu'envisage de prendre le gouvernement afin de continuer d'améliorer la régie des sociétés d'État.

Dans son rapport, la vérificatrice générale reconnaît que les sociétés d'État sont des entités juridiques distinctes et affirme:

Une bonne régie des sociétés d'État peut améliorer l'efficacité du rendement, aider à prévenir d'éventuelles pertes financières et aider à remplir son mandat.

Pour parvenir à une régie efficace, le vérificateur général souligne que:

Étant donné le rôle central du conseil d'administration dans la régie des sociétés d'État, nous nous sommes intéressés aux nominations en temps opportun d'administrateurs compétents qui répondent aux exigences à la fois du gouvernement et de la société d'État.

C'est pourquoi le chapitre 18 est consacré en grande partie aux recommandations et aux conclusions relativement à la nomination des administrateurs, des présidents et des chefs de la direction des sociétés d'État, ainsi qu'à l'importance de mettre au point des profils de compétences, de maintenir une continuité dans l'expérience des administrateurs et aussi de fournir à ces derniers la formation et l'orientation pertinentes à leurs responsabilités et à leur rôle.

[Français]

Bien que la plupart de ces nominations soient du ressort du gouverneur en conseil sur recommandation du ministre responsable, les conseils d'administration ont un rôle à jouer dans la mesure où ce sont eux qui informent le ministre quant aux compétences que requiert la société.

Le gouvernement demande l'avis des conseils d'administration quant aux besoins pour les nominations. Le Bureau du Conseil privé fournit un appui au gouvernement et aux sociétés d'État dans cette démarche.

Voici quelques exemples du genre de soutien que fournit le Bureau du Conseil privé.

Le Bureau du Conseil privé écrit aux nouveaux présidents et chefs de direction des sociétés d'État afin de leur fournir des renseignements sur leur rôle et leurs responsabilités, ainsi que pour les inciter à se réunir avec les ministres responsables dans le but de discuter des besoins du conseil.

[Traduction]

En décembre dernier, le Bureau du Conseil privé a écrit aux présidents de sociétés d'État pour les prier de mettre à jour ou de compléter les profils des compétences qu'exige leur conseil d'administration. Ces profils s'avèrent utiles pour la sélection d'administrateurs qualifiés.

Le 14 juin dernier, le Bureau du Conseil privé et le Secrétariat du Conseil du Trésor ont donné une séance d'une journée d'information sur la régie d'entreprise à l'intention des présidents des sociétés d'État, afin d'examiner diverses questions relatives à la régie, dont la préparation de profils des compétences qu'exige chacun des conseils d'administration, ainsi que pour inciter les présidents à collaborer avec le ministre responsable pour déterminer les besoins de la société en matière de nomination et de compétences.

Le Bureau du Conseil privé a publié un guide de rédaction des profils, intitulé Créer des profils pour les administrateurs de sociétés d'État, qui a été acheminé à tous les présidents. De plus, ce guide a été versé sur le site Internet du Bureau du Conseil privé.

Pour ce qui est de la sélection et de la nomination des chefs de direction, on applique les techniques professionnelles de sélection des ressources humaines. Les postes peuvent être annoncés dans la Gazette du Canada et dans les journaux nationaux et il arrive aussi, souvent, que l'on retienne les services d'agences de recrutement de cadres.

[Français]

En temps normal, le gouvernement et le conseil d'administration collaborent pendant le processus de sélection. On consulte le conseil, qui se fait habituellement représenter au comité de recrutement par son président ou par un délégué.

La situation de chaque société est différente, et cela constituera un facteur déterminant dans l'élaboration d'un processus de sélection qui tiendra compte des intérêts des actionnaires autant que de ceux de l'entreprise.

Le gouvernement du Canada est l'unique actionnaire des sociétés d'État et c'est le gouvernement, par l'entremise du ministre responsable, qui doit, en bout de ligne, rendre des comptes au Parlement et à la population canadienne quant à l'exécution du mandat et à l'atteinte des objectifs de chaque société.

Il incombe au gouvernement de veiller à ce que les chefs de direction choisis, ainsi que les présidents de conseil d'administration et les administrateurs, répondent aux besoins de l'actionnaire et, par extension, des membres du conseil d'administration et de la population en général.

[Traduction]

Quant à la formation et à l'orientation des administrateurs dont a parlé la vérificatrice générale dans son rapport et dans ses observations, le Bureau du Conseil privé, en collaboration avec le Conseil du Trésor, a préparé un guide s'adressant aux dirigeants d'organismes pour les aider avec le fonctionnement, les structures et leurs responsabilités au sein du gouvernement fédéral. Ce guide est actuellement en circulation pour recevoir les commentaires des sociétés d'État et il servira de document de référence relativement aux questions de gestion et de régie des sociétés d'État. En outre, le Bureau du Conseil privé et le Secrétariat du Conseil de Trésor assistent aux séances d'orientation des conseils d'administration, lesquelles sont organisées par les sociétés d'État elles-mêmes afin de discuter des questions de régie et des problèmes de gestion.

J'espère que ces exemples de soutien qu'apporte le Bureau du Conseil privé pour améliorer la régie des sociétés d'État ont su démontrer que le gouvernement prend au sérieux les recommandations de la vérificatrice générale et qu'il est déterminé à améliorer la régie des sociétés d'État du Canada de façon continue.

Merci, monsieur le président.

[Français]

Le président: Merci beaucoup.

[Traduction]

Monsieur Mayfield, vous avez huit minutes.

Oh, M. Heintzman devait aussi faire une déclaration préliminaire. Monsieur Heintzman, vous avez la parole. Je vous fais mes excuses.

[Français]

M. Ralph Heintzman (secrétaire adjoint, Secteur service et innovation, Conseil du Trésor du Canada Secrétariat): Merci beaucoup, monsieur le président.

Il me fait aussi un vif plaisir d'être avec vous aujourd'hui pour vous faire part de la réaction du Secrétariat du Conseil du Trésor à l'étude sur la régie des sociétés d'État effectuée par le vérificateur général. Comme vous l'avez mentionné vous-même, je suis accompagné de Mme Helen Hardy, qui est la directrice de la Division de la politique et de l'information sur les sociétés d'État du Secrétariat du Conseil du Trésor.

• 1545

J'aimerais d'abord préciser que le Secrétariat du Conseil du Trésor croit que le régime de contrôle et de responsabilisation des sociétés d'État fonctionne bien dans l'ensemble depuis que le Parlement a modifié la Loi sur la gestion des finances publiques en 1984 en y intégrant la partie X. Nous sommes d'avis que les rapports généralement positifs sur la mise en application de la partie X produits par le vérificateur au cours des 15 dernières années confirment cette réalité.

[Traduction]

Le chapitre 18 du rapport de décembre 2000 portait principalement sur la responsabilité du gouverneur en conseil. Cependant, la vérificatrice générale en profitait pour tirer certaines conclusions et pour formuler des suggestions dans le but d'aider le Secrétariat du Conseil du Trésor à améliorer son mode d'examen des plans d'activité des sociétés d'État.

Je crois qu'il serait utile, dans un premier temps, d'expliquer le rôle particulier que le Secrétariat du Conseil du Trésor doit jouer dans ce scénario. Comme vous le savez, les sociétés d'État soumettent leur plan d'entreprise au ou à la ministre dont elles relèvent, aux fins d'examen. Si le ou la ministre approuve le plan, ce dernier est alors acheminé au Conseil du Trésor qui le soumet à l'approbation du gouverneur en conseil. Le Conseil du Trésor examine ensuite les orientations stratégiques adoptées par chaque société d'État, ainsi que les décisions financières et les recommandations connexes.

Les principales conclusions de la vérificatrice générale, en ce qui concerne le Secrétariat, tiennent au fait que les analystes du Secrétariat du Conseil du Trésor accordent parfois trop peu d'attention aux importantes questions stratégiques et trop d'attention à des questions superficielles liées au financement. De plus, la vérificatrice générale a trouvé que certains analystes ne saisissent pas toujours la nature des sociétés d'État et du contexte de leurs activités et qu'ils n'ont pas toujours toutes les compétences requises pour bien interpréter les rapports financiers.

La vérificatrice générale conclut que le gouvernement doit consolider son processus d'examen et de questionnement des mandats des sociétés d'État. Nous convenons qu'il est important que le gouvernement adopte une approche rigoureuse dans l'examen critique des plans d'entreprise. Au Secrétariat du Conseil du Trésor, nous avons déjà pris des mesures en ce sens.

À l'instar de toute organisation, le Secrétariat du Conseil du Trésor emploie un personnel professionnel dont les niveaux d'expérience et de compétence sont variés. En tout temps, les membres les plus expérimentés du personnel, de même que leurs directeurs, sont prêts à assister et à encadrer leurs collègues moins expérimentés.

Nous nous assurons que les analystes responsables des dossiers des sociétés d'État ont reçu une formation spécifiquement adaptée à leurs responsabilités. Un petit groupe d'aide professionnelle assure la coordination de la gestion du savoir et de la formation appropriée des analystes de programmes. Pour favoriser la mise en commun des connaissances et de l'expérience, nous avons mis sur pied un réseau des analystes de programmes responsable des dossiers des sociétés d'État.

Nous collaborons étroitement avec nos collègues du ministère des Finances pour toutes les questions relatives aux plans d'activité des sociétés d'État. De plus, les analystes peuvent obtenir des conseils et de l'assistance du personnel spécialisé du Secrétariat.

Nous avons aussi récemment créé un nouveau site Web consacré exclusivement à la diffusion de l'information, des politiques et des lignes directrices qui touchent les sociétés d'État. J'invite les membres du comité à visiter ce site, dont ils trouveront l'adresse dans le texte de mes observations.

[Français]

L'examen systématique des mandats des sociétés d'État est une deuxième question soulevée par le vérificateur général qui touche au rôle potentiel du Conseil du Trésor.

Lorsque le besoin s'en est fait sentir, le gouvernement a déjà effectué de façon opportune des réexamens de mandats, et il continuera de le faire. Au cours des dix dernières années, les mandats de la majorité des sociétés d'État ont fait l'objet d'un tel examen d'une façon ou d'une autre. Même si ces examens n'ont pas tous entraîné des modifications législatives, ils ont néanmoins eu lieu. De la même manière, les lois constituant la Société pour l'expansion des exportations et la Banque de développement du Canada doivent aussi faire l'objet d'examens périodiques.

[Traduction]

En conclusion, le Secrétariat du Conseil du Trésor reconnaît et apprécie l'apport de la vérificatrice générale qui fournit une perspective objective et éclairée des sociétés d'État. Nous croyons que les changements que nous avons déjà effectués consolideront la responsabilité du Secrétariat relativement à l'approbation des plans d'entreprise des sociétés d'État. Par ailleurs, nous poursuivrons notre travail relativement au régime de contrôle et de responsabilisation pour favoriser un fonctionnement satisfaisant des sociétés d'État.

Je répondrai maintenant avec plaisir à vos questions.

Le président: Merci, monsieur Heintzman.

C'est au tour de M. Mayfield. Vous avez huit minutes.

• 1550

M. Philip Mayfield (Cariboo—Chilcotin, Alliance canadienne): Merci beaucoup, monsieur le président.

Je trouve intéressant que la vérificatrice générale du Canada pose des questions très spécifiques qui, selon moi, devraient être soulevées devant le comité et nos témoins aujourd'hui. J'aimerais, sans parti pris, poser ces questions aux témoins.

Le président: Sans parti pris, bien entendu.

M. Philip Mayfield: Bien entendu.

Je suppose que la vérificatrice générale pose les questions suivantes. Le gouvernement va-t-il présenter un plan d'action, lequel engloberait une réponse détaillée, relativement à chacune des recommandations qui lui sont faites? Est-il d'accord avec ces recommandations? Quelles mesures, le cas échéant, est-il prêt à prendre et d'ici combien de temps?

Pourriez-vous y répondre, s'il vous plaît?

M. Ronald Bilodeau: Le gouvernement apprécie les recommandations qui ont été faites, a effectivement mis en place bon nombre des mécanismes qui ont été recommandés dans le rapport et continue de le faire.

Les responsabilités en matière de gestion des sociétés d'État, comme l'indique le rapport de madame, relèvent des ministres, du gouverneur en conseil, les conseils d'administration et des instances politiques. C'est un réseau de responsabilités. Plusieurs de ces responsabilités doivent être coordonnées et adaptées, afin que le système se perfectionne avec le temps. Nous pensons que les mesures qui ont été prises jusqu'ici, qui pourraient être mieux expliquées par écrit, au besoin, sont une réaction initiale qui a eu certains résultats.

Les conseils des gouverneurs et les conseils d'administration des sociétés d'État sont plus représentatifs de la population canadienne, comme le souligne le rapport. La représentation des hommes et des femmes est plus équilibrée, de même que la diversité culturelle, et les groupes minoritaires sont mieux représentés. Il y a donc eu de grands changements dans la composition des conseils.

Avec le temps, il faut accorder plus d'attention aux compétences et aux aptitudes nécessaires qui sont recensées dans les profils des administrateurs. Je pense pouvoir dire sans grand risque que nous sommes disposés à bientôt présenter ces profils et les mesures prévues.

M. Philip Mayfield: Pourriez-vous les fournir au comité, s'il vous plaît?

M. Ronald Bilodeau: Bien entendu, monsieur le président.

Le président: Quand pouvons-nous nous attendre à les recevoir, monsieur Bilodeau?

M. Ronald Bilodeau: Nous avons reçu environ la moitié des profils des sociétés d'État, et je pense les avoir tous reçus d'ici un mois, ou peut-être un mois et demi. Nous pourrons donc présenter un compte rendu au comité dans un délai raisonnable.

M. Philip Mayfield: Le gouvernement a-t-il l'intention de remplir toutes les exigences au titre des compétences et des aptitudes que suggère la vérificatrice générale?

M. Ronald Bilodeau: Le gouvernement est très sensible aux compétences exigées des administrateurs, présidents de conseils et chefs de direction. Les profils des administrateurs qui ont été préparés constitueront certainement un guide. Les ministres sont impatients de les recevoir—ceux qui n'ont pas encore été reçus. Il y aura sans aucun doute une bonne indication des compétences requises.

La décision finale, en matière de nomination, incombe aux ministres et au gouverneur en conseil. Mais je pense que ces profils seront très utiles pour montrer le type de compétences nécessaires, où elles sont nécessaires et les forces et les faiblesses des conseils et de leurs représentants actuels.

La réponse est donc oui, monsieur le président, il sera pleinement tenu compte des profils dans les nominations.

M. Philip Mayfield: C'est donc que l'examen rigoureux et le questionnement dont parle la vérificatrice générale sont prévus dans les plans que nous allons recevoir. C'est bien cela?

M. Ronald Bilodeau: Ce seront des éléments de ces plans, monsieur.

M. Philip Mayfield: Quel rôle le gouvernement jouera-t-il dans l'amélioration de l'orientation et de la formation fournies aux nouveaux administrateurs?

M. Ronald Bilodeau: J'ai déjà dit que nous avons des séances périodiques avec les nouveaux membres de conseils, représentants et administrateurs. Nous collaborons avec les sociétés elles-mêmes à l'organisation de ces séances. Je pense que leur fréquence pourrait être accrue, tandis que les conseils sont renouvelés et que des nouveaux administrateurs entrent en fonction. En travaillant avec le Conseil du Trésor sur l'aspect financier, et aussi avec d'autres organismes centraux, je pense que nous pourrions en augmenter la fréquence.

Tout dépend du taux de remplacement des administrateurs, à certains moments. Comme le dit le rapport, tous les administrateurs ne devraient pas être remplacés à la fois. Dans la mesure du possible, il devrait y avoir une certaine planification. Mais si le nombre le justifie et que de nouveaux administrateurs entrent en fonction, je pense qu'il est très faisable d'organiser un plus grand nombre de séances de formation et, au fil du temps, de fournir des séances d'appoint. Au fur et à mesure des modifications aux lois et aux politiques, les administrateurs doivent en être tenus au courant. Nous envisageons de faire plus sur ce plan.

M. Philip Mayfield: Je pense que l'un des critères est la représentation régionale aux conseils d'administration. Est-ce vrai?

• 1555

M. Ronald Bilodeau: Il est certainement bon qu'une société nationale ait des représentants des régions du Canada à son conseil d'administration. Ce conseil devrait refléter la composition linguistique et multiculturelle du pays. Il est certain qu'un critère de compétence est de pouvoir parler des enjeux et représenter la population, en plus des compétences techniques manifestement nécessaires à la gestion.

M. Philip Mayfield: Mais pour quelque chose comme la Commission canadienne du blé, dans quelle mesure la représentation régionale et les exigences linguistiques sont-elles importantes au rendement des administrateurs qui traitent d'une activité régionale comme la production et la vente de céréales? Est-ce que certaines des exigences ne tendent pas à restreindre le processus de sélection et à faire obstacle à la nomination de personnes qualifiées pour les fonctions visées? Parce que je peux penser à des gens qui pourraient ne pas répondre aux exigences linguistiques, et à d'autres qui pourraient venir d'une autre région mais ne sont pas aussi qualifiés que d'autres, de la région, pour remplir ces fonctions.

Je ne veux pas prendre tout votre temps pour répondre à des questions en les posant moi-même, mais lorsqu'un groupe est responsable de la formulation des règles, s'il a beaucoup de latitude pour décider qui siégera au conseil d'administration, peut-être certaines des exigences vont-elles à l'encontre de la désignation des personnes les plus qualifiées à des postes qui nécessitent leur expertise.

M. Ronald Bilodeau: C'est un défi que l'on doit relever lorsqu'on désigne des administrateurs, et il se pose dans le secteur privé aussi.

Si vous lisez le rapport Dey et le rapport relatif à la régie des conseils d'administration du secteur privé, nous sommes tous à la recherche d'administrateurs compétents. Le secteur privé offre une bonne rémunération, etc. Alors le secteur public fait face d'emblée à un défi pour trouver des administrateurs qualifiés, compétents, et parfois il n'y a que peu d'experts dans certains domaines, comme ceux qu'il faut à la Commission canadienne du blé, par exemple. Le conseil d'administration doit donc trouver le juste équilibre entre les exigences techniques, les compétences en gestion et les capacités financières dans la représentation de ses membres.

Vous avez tout à fait raison, monsieur, il peut être difficile de trouver des gens qui aient toutes ces qualités. Il faut porter un jugement, et c'est là où intervient l'avis du président du conseil et du ou de la ministre—un jugement qui détermine l'équilibre entre les besoins opérationnels et la représentation. Ce n'est pas facile.

Y a-t-il déséquilibre—trop de l'un ou de l'autre? Je ne saurais le dire. Cela peut arriver, mais il vaut certainement la peine de penser aux deux dimensions—la représentation et les compétences.

Le président: Monsieur Mayfield, je crois que la vérificatrice générale a quelque chose à dire aussi.

Mme Sheila Fraser: J'aimerais faire remarquer que lorsque nous parlons des compétences et des capacités d'un conseil d'administration, nous parlons du conseil dans son ensemble.

Le gouvernement a fait d'énormes progrès dans la représentation de la diversité du pays aux conseils d'administration. Le problème que nous soulevons est que ces conseils, dans l'ensemble, ne reflètent pas nécessairement toutes les compétences et les capacités nécessaires à un bon fonctionnement, mais cela ne veut pas dire que chacun des administrateurs de ces conseils doit posséder toutes ces compétences.

M. Philip Mayfield: Oh, je peux le comprendre, mais pensez à certains besoins régionaux, quand, par exemple, d'autres régions doivent être représentées à cause des critères de sélection. Doit-on vraiment désigner quelqu'un d'une certaine région du Canada au conseil d'administration de la Commission canadienne du blé si cette personne ne connaît pas très bien le processus de vente des céréales? Ne vaudrait-il pas mieux mettre moins l'accent sur l'aspect régional dans la sélection des administrateurs?

Merci beaucoup. J'aurai d'autres questions plus tard.

Le président: Nous entendrons la réponse à cette question, puis nous poursuivrons.

Monsieur Bilodeau.

M. Ronald Bilodeau: C'est une observation très juste. Les besoins d'un conseil d'administration comme celui de la Commission canadienne du blé sont très différents de ceux de VIA Rail ou de la Société canadienne des postes. Il pourrait être impossible pour un conseil d'une douzaine d'administrateurs d'avoir des représentants de tous les intérêts régionaux ou fonctionnels, mais le conseil d'administration doit être en mesure d'orienter et de gérer la société.

M. Philip Mayfield: Il me semble que ce serait primordial.

Le président: Merci, monsieur Mayfield.

[Français]

Monsieur Desrochers, s'il vous plaît.

M. Odina Desrochers (Lotbinière-L'Érable, BQ): Merci beaucoup, monsieur le président.

Madame la vérificatrice générale, messieurs et mesdames les témoins, j'ai en main le rapport qui avait été déposé en décembre 2000 concernant justement la régie des sociétés d'État. On y disait, à la page 11:

La politique, le sexe de la personne et la région géographique sont actuellement les trois principaux critères de sélection [...] L'expérience des affaires devrait être le critère numéro un.

On disait également que:

La portée de l'expérience est nécessaire, ainsi que l'aptitude à promouvoir une bonne relation de travail avec le premier dirigeant.

Une autre remarque qu'on trouvait dans le rapport et qui disait beaucoup, c'était:

Nous avons beaucoup d'avocats, et c'est très bien, mais nous pourrions avoir au moins un comptable.

Je remarque également, monsieur Bilodeau, que vous nous dites dans votre exposé que:

En décembre dernier, le Bureau du Conseil privé a adressé aux sociétés d'État une lettre les priant de mettre à jour les profils de compétence de leurs administrateurs.

• 1600

Je comprends très bien, monsieur Bilodeau, qu'à la lumière de ce rapport, vous vouliez savoir ce qui se passait dans les sociétés d'État. J'aimerais savoir à combien de sociétés d'État vous vous êtes adressés, quel est le volume de retour que vous avez eu et si, dans les listes que vous avez reçues, vous avez été en mesure de valider les compétences de certains administrateurs.

M. Ronald Bilodeau: Monsieur le président, nous avons écrit à tous les présidents des 41 ou 42 sociétés. À ce jour, nous avons reçu un peu plus de la moitié des réponses. Évidemment, c'est le profil de compétences qui serait utilisé lors de nominations éventuelles. Il permet aussi d'évaluer la compétence des gens qui sont là annuellement, ce qui est fait par le président du conseil.

Alors, dans ce cas-ci, je peux dire, comme la moitié des rapports sont encore attendus, que nous n'avons pas complété ce travail. C'est surtout dans le contexte de nominations éventuelles que ce cadre va servir pour déterminer les compétences qui manquent au conseil. Si on regarde les sujets qui sont touchés, on y trouve: Quels sont vos objectifs? Quelles compétences avez-vous présentement? Quelles compétences manquent? Quelles sont les compétences prioritaires qui devraient faire partie du conseil d'administration?

Alors, ça servira comme outil de planification et de recrutement. Est-ce que ça peut servir également pour évaluer le rendement du travail actuel? Je le pense, quoique ce n'est pas l'objet principal.

M. Odina Desrochers: Alors, qu'est-ce que vous avez l'intention de faire pour des conseils d'administration où il y aurait peut-être des administrateurs qui n'ont pas les compétences nécessaires pour faire leur travail? Vous êtes en train de me dire que ceux qui sont en place, on les laisse aller et qu'on va tenter de corriger la situation pour les prochains. Mais s'il y a des lacunes actuellement, que faites-vous pour les corriger?

M. Ronald Bilodeau: S'il y a des lacunes actuellement, le président ou la présidente du conseil en question peut en discuter. C'est ce qu'on suggère dans le texte: en discuter avec le ministre. Il y a des mandats qui viennent à échéance de façon régulière dans les conseils d'administration. Il ne se passe pas des années sans qu'il y ait un certain renouvellement parmi les membres. S'il y a des problèmes de rendement et de compétence qui vont au-delà des problèmes de représentation, c'est vraiment au président ou à la présidente du conseil d'en discuter avec le ministre.

Ces gens-là sont nommés au bon plaisir. Ils doivent fournir un rendement. Alors, ça n'arrive pas souvent, mais il peut y avoir des terminaisons de mandats. Alors, c'est vraiment la décision du président du conseil en question d'en parler avec le ministre, qui en discutera avec nous par la suite.

M. Odina Desrochers: Alors, il n'y a pas de processus enclenché pour corriger les lacunes actuelles. C'est le président du conseil d'administration et le ministre qui ont toute la marge de manoeuvre nécessaire pour apporter des correctifs ou pas. Mais le problème demeure quand même puisque le vérificateur général, à l'époque, était assez clair. Je comprends que vous avez de très bonnes intentions pour le futur, mais pour ce qui est de la situation présente, il faut apporter des correctifs. De quelle façon avez-vous l'intention de le faire?

Si vous avez déjà reçu 50 p. 100 des réponses, j'imagine, puisqu'on est quand même rendus au mois d'octobre, que les autres sociétés d'État vont répondre à votre requête. Alors, qu'est-ce que vous faites déjà pour corriger les lacunes que vous avez relevées? Est-ce qu'il y a quelque chose de prévu?

M. Ronald Bilodeau: Monsieur le président, les lacunes qui sont signalées sont des lacunes de représentation, de compétences techniques. Il y a peut-être un déséquilibre entre les professions. Il y a peut-être un déséquilibre régional. Il y a peut-être une absence de capacités dans certains domaines.

Je ne crois pas que la vérificatrice générale nous ait dit que M. Untel ou Mme Unetelle sur un conseil d'administration est incompétent et qu'il faudrait faire quelque chose à court terme. Si ce jugement-là était posé par le président ou la présidente du conseil, le ministre responsable devrait être chargé d'agir. Les nominations sont faites, sur recommandation du ministre, par le gouvernement. Les nominations pourraient être terminées, sur recommandation du ministre, par le gouvernement. C'est la façon de faire. Alors, il n'y aura pas de vérification systématique, mais il y aura un examen du rendement des conseils, comme ça se fait toujours.

Jusqu'à nouvel ordre, c'est écrit dans le rapport, les sociétés sont assez bien gérées. Il y a eu une grande amélioration. Il y a des lacunes; elles seront corrigées avec le temps. S'il y a des problèmes immédiats, monsieur le président, nous entendrons parler du ministre ou de la ministre responsable. Je pense que si vous avez des inquiétudes quant à l'une ou l'autre société, il faudrait, dans un premier temps, les porter à l'attention de la ministre ou du ministre responsable.

M. Odina Desrochers: Est-ce vous allez faire des pressions auprès des ministres concernés si, justement, vous avez, dans le rapport, des réponses quant à cette liste d'administrateurs? Allez-vous leur dire si vous constatez qu'il y a réellement des changements à apporter? Est-ce que vous avez l'intention de le faire?

M. Ronald Bilodeau: Nous ferons certainement des représentations sur la gouvernance des conseils d'administration. Si on porte à notre attention des problèmes particuliers portant sur des membres individuellement, monsieur le président, ce sera à nous d'y donner suite.

M. Odina Desrochers: Merci, monsieur le président.

• 1605

[Traduction]

Le président: Merci beaucoup, monsieur Desrochers.

Monsieur Harb, vous avez la parole. Vous avez huit minutes.

M. Mac Harb (Ottawa-Centre, Lib.): Merci beaucoup.

Tout d'abord, je tiens à remercier la vérificatrice générale, ainsi que nos témoins.

J'ai une observation à faire. Chacun des trois témoins pourrait me donner ses impressions là-dessus. À ce que j'ai compris, les administrateurs de ces sociétés d'État sont désignés pour deux ou trois ans, et parfois même jusqu'à cinq ans. La grande majorité des administrateurs, sinon tous, reçoivent une indemnité journalière et certains remplissent ces fonctions bénévolement. Dans certains cas, ils sont engagés à temps plein pour trois, quatre ou cinq ans.

D'après mon point de vue, j'ai l'impression qu'il y a un défi qui se pose régulièrement aux sociétés d'État. Il n'y a pas la continuité des conseils d'administration qui siègent cinq, dix ou quinze ans et connaissent la mécanique interne d'une société d'État. Nous composons avec des bénévoles, de façon générale, qui consacrent de leur temps et de leur énergie et viennent siéger aux conseils. EN fin de compte, ils peuvent être désignés pour un ou deux mandats, puis ils passent à autre chose.

À ce que je comprends, les conseils d'administration, dans une large mesure, ont un rôle consultatif plutôt que celui de scruter minutieusement chaque virgule, de décider où va chaque point et d'examiner les activités courantes de la société. Les activités courantes des sociétés d'État, tout comme dans le cas des administrations publiques, des hôpitaux et de toute autre entreprise, sont l'affaire d'employés à temps plein, des cadres intermédiaires et subalternes, des employés de première ligne, etc.

Je me demande si nous devrions examiner cet autre aspect de la question. À long terme, si nous cherchons à assurer la continuité du système et reconnaissons l'existence de pratiques non efficientes, peut-être devrions-nous modifier le rôle du conseil d'administration. J'ai toujours pensé que le rôle d'un conseil d'administration, dans une large mesure, est celui d'un conseil de surveillance, d'un conseil consultatif et non pas d'un conseil qui dit à l'administration d'une société d'État comment diriger les opérations courantes.

Je pense que c'est là pour une bonne raison, dans le fond, pour refléter la société où nous vivons. Quelqu'un qui vient d'une région A ou B amène une certaine perspective. Si cette personne vient d'un autre milieu linguistique ou est d'un autre sexe, elle peut amener une perspective différente au conseil, et elle n'est pas là pour diriger les activités de la société.

J'aimerais qu'on jette un peu de lumière là-dessus. Monsieur le président. J'ai été encouragé par le fait que la vérificatrice générale s'intéresse à cette question, et aussi par la réaction très positive du Bureau du Conseil privé, ainsi que du Secrétariat du Conseil du Trésor.

Je pense que nous sommes sur la bonne voie. J'aimerais entendre vos commentaires là-dessus.

Mme Sheila Fraser: Merci, monsieur le président.

Peut-être commencerai-je par répondre à la deuxième question. Le rôle du conseil d'administration n'est pas un rôle consultatif. En vertu de la Loi sur la gestion des finances publiques, le conseil est chargé de gérer les activités de la société. Il joue un rôle très important dans la gestion. Il a le devoir de superviser la gestion de la société d'État. Il est là pour formuler l'orientation stratégique de la société, sauvegarder ses ressources, surveiller son rendement et rendre compte de ses activités à l'État. C'est assez semblable au secteur privé, à part, bien sûr, le processus de dotation de certains postes clés, qui relève du gouverneur en conseil. C'est très semblable, sur le plan des responsabilités, aux conseils d'administration du secteur privé.

M. Mac Harb: Les activités courantes de ces sociétés?

Mme Sheila Fraser: Les activités courantes du conseil.

Pour ce qui est de votre deuxième point, la durée du mandat, nous sommes d'accord avec vous. C'est une des questions que nous avons examinées. La durée du mandat des administrateurs s'est améliorée au cours des dernières années, mais elle est encore trop brève. La durée moyenne des états de service est inférieure à cinq ans. Toutefois, ce n'est pas la durée même du mandat qui est importante, mais plutôt les renouvellements de nomination. Celles-ci pourraient être renouvelées pour une période de deux ou trois ans, dans la mesure où nous jugeons que les administrateurs compétents devraient être reconduits dans leurs fonctions. Nous indiquons dans notre rapport que les administrateurs du secteur privé remplissent un mandat d'une durée de 7,7 ans. L'écart est donc important.

• 1610

Vous avez raison. Ces entités sont très grandes et complexes, et il faut du temps pour en connaître les rouages et se sentir à l'aise dans le rôle d'administrateur. Nous encourageons le gouvernement à continuer d'améliorer la durée des mandats.

Pour ce qui est de la rémunération, nous n'avons pas examiné cette question en profondeur. Comme l'a mentionné M. Bilodeau, les administrateurs du secteur privé gagnent nettement plus. Toutefois, les gens n'acceptent pas nécessairement de faire partie de conseils uniquement pour la rémunération. Ils acceptent d'y siéger parce qu'ils s'intéressent aux questions de politique générale et parce qu'il s'agit là d'une expérience fort unique.

M. Mac Harb: Merci.

Monsieur Bilodeau.

M. Ronald Bilodeau: Monsieur le président, la seule chose que j'ajouterais à la réponse de Mme Fraser—elle est très complète—c'est que le conseil, et il en va de même dans le secteur privé, a pour mandat d'établir l'orientation stratégique de l'entreprise et d'évaluer son rendement. Il doit s'occuper non seulement des activités courantes, mais fixer aussi les objectifs à long terme, effectuer des évaluations annuelles dans le plan d'entreprise et autres documents, et conseiller le président et le ministre. Ils doivent donc s'occuper des activités courantes et, de façon plus large, du développement stratégique de l'entreprise. C'est un rôle fort exigent.

M. Mac Harb: J'ajouterais, pour terminer, que c'est sans doute là que se situe le problème. Nous avons des administrateurs qui siègent à temps partiel, qui ne sont pas suffisamment rémunérés, ou qui sont très peu rémunérées ou pas du tout, et qui ont une tâche absolument monumentale à remplir du fait qu'ils doivent s'occuper des activités courantes. Franchement, ce problème exige notre attention. Nous devons trouver des moyens de verser à ces personnes une rémunération qui est la mesure des tâches qu'elles accomplissent. Nous devons corriger la situation actuelle.

Mme Sheila Fraser: C'est une question sur laquelle nous devons nous pencher, quoique—en toute honnêteté—le fait d'accroître les indemnités quotidiennes ne permettra pas, à mon avis, de régler tous les problèmes. Il faut établir des profils des compétences dont ont besoin les conseils, et veiller à ce que ces profils soient pris en compte quand on procède à des nominations.

M. Mac Harb: Je ne suis pas sûr que le fait de se réunir une fois par mois suffise. À ce rythme là, payer quelqu'un 15 000 $ ou non devient secondaire. Cette personne est absente pendant 30 jours. Elle n'assiste qu'à une seule réunion qui va durer trois ou quatre heures. Elle ne prendra probablement pas connaissance des changements qui sont survenus au sein du milieu opérationnel au cours de cette période. En fait, ce sont les cadres inférieurs, les cadres intermédiaires qui vont répondre aux questions...

[Français]

M. Odina Desrochers: On ne parle pas des salaires aujourd'hui, on parle de...

[Traduction]

Le président: Non, ça ressemble plutôt à un dialogue.

M. Mac Harb: D'accord. J'ai fini, monsieur le président.

Le président: Merci beaucoup, monsieur Harb.

Monsieur Mayfield, vous avez la parole. Nous entamons le deuxième tour de table. Vous avez quatre minutes.

M. Philip Mayfield: Merci beaucoup.

D'après ce qu'a dit la vérificatrice générale, il semble y avoir beaucoup de lacunes au niveau des rapports qu'entretiennent les conseils d'administration avec le gouvernement, des réunions, des tâches qu'ils accomplissent. J'aimerais savoir, par exemple, si on a déjà renvoyé un administrateur pour incompétence.

Le président: Mme Fraser.

Mme Sheila Fraser: Malheureusement, monsieur le président, nous ne pouvons répondre à cette question parce que nous ne l'avons pas examinée.

Le président: Monsieur Bilodeau.

M. Ronald Bilodeau: Nous pouvons nous renseigner, monsieur le président. M. McCutcheon fait signe que non.

Le président: Il fait signe que non. D'accord.

M. Philip Mayfield: J'aimerais penser que la sélection est à ce point si bien faite qu'il ne serait jamais nécessaire de poser un tel geste. Toutefois, dans les faits, et d'après ce qu'on lit dans les journaux, c'est quelque chose qu'il faudrait peut-être examiner à l'occasion.

Monsieur Bilodeau, vous avez dit, dans votre déclaration, que le Bureau du Conseil privé a publié un guide d'élaboration des profils qui a été acheminé à tous les présidents. Combien de guides ont été distribués?

M. Ronald Bilodeau: Ce guide existe et il a été distribué aux présidents des conseils d'administration. Il a pour objet de les aider à établir les profils que j'ai mentionnés. J'accepterais volontiers de vous en fournir des exemplaires.

• 1615

M. Philip Mayfield: Combien d'exemplaires ont été distribués? Je suppose que vous ne savez pas si les présidents les lisent ou non. Y a-t-il quelqu'un qui s'intéresse à cette question? Quelles mesures a-t-on prises pour faire en sorte que les administrateurs remplissent bien leurs responsabilités?

M. Ronald Bilodeau: Quand nous rencontrons les présidents pour discuter des besoins de leurs conseils et de leurs entreprises, nous prêtons beaucoup d'attention à la qualité du travail qu'ils accomplissent, à l'efficacité des administrateurs. Ils sont tout à fait disposés à établir de tels profils, puisqu'ils permettent de définir leurs besoins en matière de compétences. Les ministres tiennent aussi à ces profils, parce qu'ils veulent savoir quels sont les besoins du conseil.

Pour ce qui est de l'évaluation du rendement des administrateurs, comme on l'a déjà mentionné, c'est une toute autre question. Si le rendement d'un ou de plusieurs membres du conseil pose problème, il revient alors à chaque président d'en discuter avec le ministre, qui à son tour en discutera avec le Cabinet du Premier ministre.

M. Philip Mayfield: Donc, il faut intervenir du haut vers le bas. Pourquoi tarde-t-on à agir? Ce rapport a été publié en décembre 2000. Le vérificateur général a posé, en octobre, des questions très précises, et elle aurait dû—ou sinon, son prédécesseur, M. Desautels—avoir des réponses depuis déjà un bon moment.

Il est essentiel que le comité sache pourquoi on accorde peu d'importance aux vérifications, si les administrateurs prennent leurs responsabilités au sérieux, parce que ces institutions jouent un rôle capital. De nombreux Canadiens en dépendent. Elles offrent des services qui sont très importants pour la population, l'économie—le système de transport.

J'ai l'impression que le Conseil privé, les conseils d'administration, ne s'intéressent guère aux résultats. Je me demande si vous êtes en mesure de répondre à cette question de façon directe. Si je me trompe, dites-le moi. J'aimerais bien le savoir.

M. Pat Martin (Winnipeg-Centre, NPD): J'aimerais lui dire...

M. Ronald Bilodeau: Monsieur le président, vous voulez savoir si des mesures ont été prises. On a donné suite au rapport du vérificateur général. On a envoyé des lettres, pris des initiatives. Il est question ici de régie des sociétés—de la qualité de la régie, des nominations, des systèmes utilisés pour gérer les sociétés d'État. Il ne faut pas oublier que ces entreprises sont des entités légales indépendantes. Le gouvernement intervient au niveau des nominations, mais la gestion de l'entreprise revient au conseil d'administration et au ministre, en vertu de chaque loi. Il serait inacceptable—et mon collègue, M. Heintzman, est mieux placé que moi pour en parler—que le gouvernement intervienne quotidiennement dans la gestion d'une entreprise. Les sociétés d'État, par définition, sont indépendantes. Il faut donc mettre en balance les problèmes de gestion, problèmes qui sont bien définis dans le rapport du vérificateur général, et les mesures qu'il faut prendre pour les régler. Je tiens à vous dire que le Conseil privé, le Conseil du Trésor et le ministère des Finances, entre autres, y travaillent. Ces problèmes sont pris très au sérieux.

[Français]

Le président: Merci beaucoup.

Monsieur Desrochers, s'il vous plaît, vous avez quatre minutes.

M. Odina Desrochers: Merci beaucoup, monsieur le président.

Tout à l'heure, madame la vérificatrice générale, vous avez dit que dans le secteur privé, c'était 7,7 ans. Dans le secteur public, actuellement, qu'est-ce que c'est?

Mme Sheila Fraser: Monsieur le président, la durée de service est actuellement de 4,6 ans.

M. Odina Desrochers: Est-ce que, madame Fraser, c'est relié au facteur d'incompétence ou encore est-ce attribuable aux nominations politiques fréquentes si on voit un tel roulement au sein des conseils d'administration?

Mme Sheila Fraser: Monsieur le président, nous n'avons pas examiné spécifiquement les raisons pour lesquelles les mandats n'ont pas été renouvelés. D'ailleurs, il est à noter qu'il y a cinq ans, à peu près, c'était encore plus court que ça; c'était 3,9 ans. Alors, il y a eu une amélioration pour garder les administrateurs plus longtemps sur les conseils. J'ose croire que c'est une tendance qui va continuer. Mais nous n'avons pas examiné spécifiquement, dans la vérification, les raisons pour lesquelles les renouvellements n'avaient pas eu lieu.

M. Odina Desrochers: Actuellement, ces mandats, ces nominations sont habituellement pour une durée de cinq ans, n'est-ce pas, monsieur Bilodeau?

M. Ronald Bilodeau: Ça peut varier, monsieur le président. Ça peut être trois ans ou ça peut être cinq ans. Parfois, c'est renouvelable aussi, mais généralement, c'est trois ans. La loi prévoit trois ans.

M. Odina Desrochers: Est-ce que vous pouvez me donner un exemple du processus, de la façon dont on procède actuellement pour nommer quelqu'un à un conseil d'administration, monsieur Bilodeau?

• 1620

M. Ronald Bilodeau: Les recommandations sont faites, monsieur le président, par le ou la ministre au gouverneur en conseil, c'est-à-dire au Cabinet. Les dossiers peuvent venir du cabinet de la ministre ou du ministre. Les dossiers peuvent venir du Bureau du premier ministre. Les dossiers peuvent être recommandés par d'autres membres du conseil d'administration ou ils peuvent être recommandés par le président ou la présidente. Alors, il n'y a pas de voie unique pour obtenir des dossiers. Mais le jugement, la recommandation est généralement faite au ministre par le président ou la présidente du conseil, et c'est le ministre qui présente la recommandation au Cabinet du premier ministre. À ce moment-là, le Cabinet l'approuve ou ne l'approuve pas, selon le cas. C'est le cheminement. C'est vraiment la responsabilité politique du ministre.

M. Odina Desrochers: Autrement dit, le ministre envoie une liste. Il a déjà décidé qui il veut avoir et le Conseil privé dit: oui, c'est ça.

M. Ronald Bilodeau: Ça peut se produire de plusieurs façons. Le ministre peut envoyer un nom ou il peut envoyer quelques noms, et le jugement qui est porté sur le choix des personnes, tant par le ministre que par le Cabinet du premier ministre, est essentiellement un jugement politique, un jugement de décision gouvernementale.

Le Bureau du Conseil privé a un rôle de conseil là-dessus. Si on nous le demande, nous vérifions les antécédents, les références, les questions de sécurité d'une personne. Alors, on a un rôle d'appui afin de conseiller. Comme fonctionnaires, c'est notre travail de conseiller les hommes et les femmes politiques, et c'est eux qui prennent les décisions.

M. Odina Desrochers: Vous recevez combien de candidatures par année?

M. Ronald Bilodeau: Je n'ai pas ce chiffre par-devers moi, monsieur le président, mais dans le cas des nominations faites par le gouverneur en conseil, c'est 2 400 personnes en poste. Cela comprend les agences, les sociétés de la Couronne. Alors, on parle d'un taux de renouvellement de quelques centaines par année, je dirais. On peut vous obtenir ce chiffre avec plus de précision, si vous voulez.

M. Odina Desrochers: Et pour tous les postes du conseil d'administration, c'est toujours le même processus; c'est toujours une liste qui vient du ministre.

M. Ronald Bilodeau: Il y a certaines sociétés qui ont un processus différent. Dans leur cas, la loi prévoit que c'est le conseil d'administration qui fait la recommandation au ministre. La nomination est faite par le conseil, et le gouvernement, à ce moment-là, donne son assentiment formel. C'est le cas, par exemple, de la Banque du Canada, des musées. La loi est spécifique, et c'est le conseil qui fait la nomination. Là-dessus encore, on pourrait donner des précisions, monsieur le président.

M. Odina Desrochers: J'ai une dernière question. Pour le 50 p. 100 des gens qui n'ont pas encore répondu, est-ce que vous avez l'intention de faire une relance? Quand allez-vous être en mesure de nous donner exactement le portrait de la requête que vous avez apportée au mois de décembre dernier?

M. Ronald Bilodeau: Certainement. Nous faisons une relance et je pense que les documents vont nous être acheminés. Je me suis engagé envers le président du comité à fournir un rapport sur le contenu et sur les contenants de ces choses-là, de façon assez immédiate. Je pense que d'ici un mois, un mois et demi, on les aura tous reçus. Si on ne les a pas tous reçus, je placerai un appel personnellement à tout le monde pour être certain qu'on va les recevoir.

M. Odina Desrochers: Merci beaucoup, monsieur Bilodeau.

Le président: Merci beaucoup, monsieur Desrochers.

Ms. Phinney, s'il vous plaît,

[Traduction]

pendant quatre minutes.

Mme Beth Phinney (Hamilton Mountain, Lib.): Merci beaucoup. Je tiens à remercier tous les témoins d'être venus aujourd'hui.

J'ai deux questions d'ordre général à poser. La première porte sur l'autonomie des sociétés d'État, et sur le fait qu'on accuse parfois le gouvernement de ne pas intervenir suffisamment ou de trop intervenir. Qui s'occupe de mettre les choses en balance, de dire qu'on est allé trop loin, que le gouvernement ne devrait pas intervenir ou qu'il devrait intervenir davantage? Qui s'occupe de le faire, et est-ce qu'on le fait sur une base quotidienne? Voilà pour la première question.

Deuxièmement, le nombre de sociétés d'État augmente. Si nous créons, cette année, une nouvelle société d'État, qui va se charger, dans quatre ou huit ans, de soumettre celle-ci à un examen, de dire qu'elle n'est plus d'aucune utilité, puisque le ministère peut très bien s'acquitter de cette tâche? J'aimerais avoir votre opinion là-dessus. Y a-t-il quelqu'un qui se charge d'examiner le rôle des sociétés d'État, de voir si certaines d'entre elles peuvent être abolies?

Le président: Monsieur Bilodeau, pouvez-vous répondre?

M. Ronald Bilodeau: L'autonomie d'une société est parfois prévue par la loi. Certaines sociétés d'État sont créées par une loi, tandis que d'autres sont crées aux termes de la Loi sur les sociétés par actions.

Comme l'a mentionné M. Heintzman, certaines lois prévoient la tenue d'un examen tous les cinq ans. La plupart ne contiennent aucune disposition de ce genre. Toutefois, le gouvernement au pouvoir et les gouvernements antérieurs se sont départis de sociétés d'État. Certaines ont été privatisées; d'autres ont été abolies. Est-ce qu'on devrait procéder à un plus grand nombre d'examens? C'est aux politiques de décider. Toutefois, certaines lois prévoient effectivement la tenue d'un examen tous les cinq ans. Si la loi ne contient aucune disposition en ce sens, alors le ministre devrait se charger d'évaluer régulièrement la pertinence d'une société.

Pour ce qui est de savoir si les sociétés d'État devraient être autonomes ou si elles devraient faire partie des ministères, c'est une question à laquelle il est difficile de répondre. Plus les entreprises ont une vocation commerciale, plus elles vont adopter une approche axée sur les affaires... Par exemple, est-ce que l'exploitation d'un chemin de fer devrait être considérée comme une activité commerciale ou une initiative publique? Est-ce que les compagnies aériennes—nous n'en possédons plus. Nous avons dû prendre une décision à ce sujet. Certaines sociétés ont un mandat qui est axé sur la politique générale, d'autres ont un mandat commercial. Ces mandats, au fil des ans, changent et ceux-ci devraient être remis en question.

• 1625

Le président: Madame Fraser, souhaitez-vous ajouter quelque chose?

Mme Sheila Fraser: Oui, monsieur le président. Nous avons, dans notre vérification, abordé la question des mandats, et nous avons proposé que ceux-ci fassent l'objet d'un examen plus systématique, du moins tous les dix ans. Ces examens devraient faire partie intégrante du processus. Il faut vérifier si le mandat est toujours pertinent ou s'il doit être modifié.

Mme Beth Phinney: Et qui, à votre avis, devrait s'occuper de cet examen?

Mme Sheila Fraser: Eh bien, le gouvernement...

Mme Beth Phinney: Le Conseil privé, ou...

Mme Sheila Fraser: En fait, le gouvernement procède à des examens des mandats des sociétés d'État.

Mme Beth Phinney: Qu'est-ce que vous entendez par le gouvernement? Le cabinet, le ministère lui-même?

Mme Sheila Fraser: Habituellement, c'est le ministre qui procède à l'examen.

Mme Beth Phinney: Pas quelqu'un de l'extérieur du ministère?

Mme Sheila Fraser: Eh bien, on peut faire appel à des consultants qui vont se charger de l'examen au nom du ministre.

Mme Beth Phinney: Je voulais tout simplement avoir votre avis là-dessus, ou n'avez-vous pas fait de recommandation à ce sujet?

Mme Sheila Fraser: Nous n'avons pas fait de recommandation précise, mais nous avons dit que le mandat devrait être examiné de façon systématique au moins tous les dix ans.

Mme Beth Phinney: Merci beaucoup.

Merci, monsieur le président.

M. Ralph Heintzman: Monsieur le président, j'aimerais ajouter quelque chose.

Le président: Allez-y.

M. Ralph Heintzman: D'après nos renseignements, les mandats de la majorité des sociétés d'État ont fait l'objet d'un examen au cours des dix dernières années.

Le nombre de sociétés d'État a diminué, passant de 60, en 1985, à 43, en 2000. Ce chiffre indique, entre autres, qu'on a procédé à l'examen des mandats des sociétés d'État et qu'on a pris des décisions quant à la pertinence de ceux-ci.

Le président: Merci, madame Phinney.

Monsieur Shepherd, vous avez quatre minutes.

M. Alex Shepherd (Durham, Lib.): Monsieur Bilodeau, vous avez parlé des profils, et cela me fait penser aux descriptions de travail. Est-ce que les profils sont propres à chaque société d'État, ou de nature générale?

M. Ronald Bilodeau: Ils comportent probablement tous une partie qui est générale. La plupart des sociétés d'État ont des besoins—par exemple, dans le domaine des finances et de la gestion des ressources humaines. Certains des besoins et des exigences sont propres à l'entreprise, mais le modèle est adaptable. Il sert en fait de cadre. Il définit les éléments qui devraient figurer dans le profil, sauf que l'importance accordée à chacun sera fonction des besoins. Si vous dirigez une entreprise commerciale ou un organisme de réglementation, vos besoins, bien entendu, seront. Aucun modèle particulier n'est imposé. Toutefois, il doit bien cerner les besoins de l'entreprise, et indiquer au gouvernement les compétences qu'elle requiert.

M. Alex Shepherd: Prenons l'exemple du président-directeur général de VIA Rail. Est-ce qu'il serait tenu d'avoir des connaissances dans le domaine des transports?

M. Ronald Bilodeau: Cela dépend. Évidemment, quand on préside le conseil d'administration d'une société d'État, il est essentiel d'avoir une bonne connaissance de l'appareil gouvernemental, des rouages de l'administration publique.

M. Alex Shepherd: Mais le profil que vous allez établir pour VIA Rail ne préciserait pas que la personne doit avoir des connaissances dans le domaine des transports?

M. Ronald Bilodeau: Non. Il préciserait probablement que le conseil d'administration—le président-directeur général, certains administrateurs, le président, le conseil dans son ensemble—doit avoir des connaissances dans ce domaine. Les profils s'appliquent aux conseils et aux administrateurs.

Chaque société d'État a besoin de compétences dans son secteur d'activité. Il serait bon qu'Énergie atomique du Canada, par exemple, ait des gens qui connaissent bien le fonctionnement des réacteurs. Je pense, d'ailleurs, que c'est le cas. Donc, il n'est pas nécessaire de préciser que le poste doit être comblé par une personne qui possède des connaissances dans tel domaine. Toutefois, il faut, dans l'ensemble, que le gouvernement sache quels sont les besoins du conseil d'administration.

Comme je l'ai mentionné, le gouvernement, au bout du compte, peut décider que cette personne possède moins de compétences dans ce domaine, et que telle autre en possède plus, et procéder à une nomination. Ce sont les ministres qui, finalement, sont responsables de cette nomination.

M. Alex Shepherd: Donc, il n'est pas exagéré de dire que les profils ne sont pas vraiment conçus en fonction des besoins des sociétés d'État.

M. Ronald Bilodeau: Je pense, comme je l'ai mentionné, qu'ils comporteraient une partie générale. Les sociétés ont tous des besoins identiques, mais aussi particuliers. Certaines pourraient avoir besoin de deux avocats, ou bien de trois personnes ayant des connaissances dans le domaine financier. D'autres pourraient rechercher des personnes spécialisées dans le domaine des transports, de la gestion des actifs, ainsi de suite. Les sociétés ont toutes des activités différentes. Les profils comporteraient une partie générale, mais aussi une partie qui définirait les besoins particuliers de celles-ci. C'est ce qu'on observe dans le secteur privé. Le conseil d'administration de General Motors ressemble peut-être au conseil d'administration de Ford Canada, mais il est probablement différent de celui de la compagnie United Airlines. Au bout du compte, vous avez besoin de compétences en gestion, peu importe ce que vous faites, mais aussi de compétences sectorielles.

• 1630

M. Alex Shepherd: J'aimerais bien que les membres du conseil d'administration de VIA Rail prennent le train à l'occasion. La situation m'embête un peu.

Madame Fraser, vous avez dit qu'il y a des pays industrialisés qui ont devancé le Canada dans ces domaines. Que voulez-vous dire par cela?

Mme Sheila Fraser: Nous avons, dans notre rapport, examiné les processus en vigueur en Nouvelle-Zélande et au Royaume-Uni.

Au paragraphe 18.42, il est dit que le gouvernement du Royaume-Uni s'est doté d'un commissaire chargé des nominations publiques. Tout le processus de nomination est beaucoup plus transparent et est assujetti à des mécanismes de vérification. Il diffère grandement du nôtre.

En outre, en Nouvelle-Zélande on insiste davantage sur les compétences, l'orientation stratégique des sociétés. De plus il existe une véritable entente entre le ministre et les sociétés au sujet des profils de compétence et du mode de nomination des candidats.

Certaines précisions sont donc données ici. Je suppose que le Royaume-Uni est probablement celui qui diffère le plus de ce que...

M. Alex Shepherd: Et quelle serait la conclusion à en tirer—que leurs sociétés d'État sont mieux ciblées?

Mme Sheila Fraser: Nous ne pouvons de toute évidence en venir à cette conclusion. Mais on nous a donné des exemples de pratiques différentes ailleurs où le processus est beaucoup plus rigoureux. Ce que nous essayons de dire ici, c'est qu'il devrait en être de même chez nous et que nous devrions recourir à des profils de compétence pour les administrateurs. De toute évidence, nous ne retirons pas au gouverneur en conseil la prérogative de faire les nominations. Cependant, le processus menant à cette nomination devrait être mieux structuré.

Le président: Merci, monsieur Shepherd.

Monsieur Mayfield.

M. Philip Mayfield: J'aimerais adresser ma question à la vérificatrice générale.

Lorsque j'essaie d'examiner par le menu ce dont nous parlons aujourd'hui, s'il y a un problème sur lequel il faut se pencher ce serait celui de la transparence et de la responsabilité. Partagez-vous cet avis?

Mme Sheila Fraser: Comme je viens tout juste de le dire, la prérogative de la nomination continue d'être celle du gouverneur en conseil. Cependant, je crois que le processus qui mène aux nominations les meilleures doit être amélioré et que les conseils doivent participer davantage aux critères de sélection. Ce sont eux qui sont probablement le plus au courant du genre de compétences dont ils ont besoin chez les membres du conseil.

Il faut aussi que les conseils participent davantage au choix des présidents-directeurs généraux. De plus, en général, ils ont besoin de mieux fonctionner au sein des comités de vérification et dans le cadre des autres processus. Nous avons aussi utilisé d'autres exemples—par exemple, la longueur du mandat, le renouvellement. La période entre les nominations peut être très longue. Il peut y avoir des postes à combler pendant trop longtemps. Je crois donc qu'il faut reconnaître toute l'importance des conseils et que le gouvernement doit prendre des mesures pour régler les problèmes que nous avons soulevés.

M. Philip Mayfield: Par nécessité, je dois parler en termes assez généraux. Mais diriez-vous que la responsabilité est suffisante dans le rapport entre le conseil d'administration et la gestion des sociétés?

Mme Sheila Fraser: Je déteste donner cette réponse, mais cela dépend. Il y a des cas où le conseil a participé très activement au choix des présidents-directeurs généraux et d'autres où il ne l'a pas fait. Je crois donc que cela dépend une fois de plus des circonstances individuelles. Malheureusement, nous ne pouvons généraliser à partir de la vérification que nous avons effectuée. Elle révèle toutefois que les conseils ont des préoccupations. Les problèmes que nous soulevons ici et les observations proviennent fondamentalement des conseils de direction. Ce sont des préoccupations qu'ils partagent.

Je crois que vous devriez aussi savoir que nous avons eu un très bon dialogue avec les sociétés d'État relativement à notre vérification. Nous avons rencontré plus de la moitié des conseils d'administration; ils s'intéressent grandement à la question et veulent que des améliorations soient apportées. Ils travaillent sur les recommandations auxquelles ils peuvent donner suite directement.

M. Philippe Mayfield: Diriez-vous que cette attitude s'applique également au Conseil du Trésor et au Conseil privé?

Mme Sheila Fraser: Monsieur le président, le fait qu'on nous dise qu'un plan d'action sera mis de l'avant et que des mesures concrètes seront prises pour donner suite aux recommandations m'encourage. Par conséquent, si vous me le permettez, je donnerai mon avis quand je verrai ce plan d'action.

• 1635

M. Philip Mayfield: Je vais faire preuve d'un peu de partisannerie pour l'instant.

Je sais que le Secrétariat du Conseil du Trésor est comptable devant le Parlement et c'est la raison pour laquelle nous sommes ici pour poser ces questions. Pourtant, je ne trouve pas que vous manifestez beaucoup d'enthousiasme, vous qui agissez au nom du Parlement, à répondre aux questions. Je me demande si la responsabilité au sommet est une composante de l'attitude qui se reflète plus bas dans la chaîne de commandement de nos sociétés d'État.

M. Mac Harb: Voulez-vous que nous dansions sur la table, monsieur Mayfield?

Le président: Nous ne permettrons pas de discussion.

Mme Sheila Fraser: Monsieur le président, nous pouvons être contents du processus qui a cours ici aujourd'hui et des questions qui sont posées. Je crois que cela témoigne de l'efficacité du processus.

M. Philip Mayfield: Ma question traduit ma préoccupation. Merci beaucoup.

Le président: Merci beaucoup, monsieur Mayfield.

Monsieur Harb.

M. Mac Harb: Je sais que mes collègues ne sont pas très heureux du fait que la vérificatrice générale et l'administration semblent être au diapason relativement à cette question. Ils semblent s'entendre tous les deux. Je sais que cela ne plaît pas à mon collègue, mais je suis désolé, nous pouvons demander au haut fonctionnaire de danser sur la table pour montrer qu'ils réagissent. Ils vous ont déjà dit, tous les deux, qu'ils y travaillent.

Pendant qu'ils le font, monsieur le président, j'ai une suggestion ou peut-être simplement une idée.

M. Odina Desrochers: Lisez cela d'abord.

M. Mac Harb: Je sais et ils ont répondu à cela.

Le président: Les questions doivent s'adresser aux témoins.

M. Mac Harb: Nous sommes aux prises avec un dilemme. De deux choses l'une, ou nous déterminons si le mandat de ces conseils doit être légèrement modifié pour que les membres aient une participation aussi directe que la loi le demande ou nous faisons en sorte qu'ils soient engagés à plein temps et sans arrêt dans leur travail afin d'être en mesure de s'acquitter des fonctions que prévoit la loi.

Quant à moi, j'estime que le degré d'efficacité d'un administrateur importe peu s'il y a une continuité et s'il se rend sur les lieux régulièrement. Dans le cas contraire, les administrateurs ne seront jamais au diapason de la société.

Je crois qu'il faudrait peut-être revoir la loi pour confier aux administrateurs un rôle plus consultatif et de tutelle et exiger de ces personnes qui viennent assister à ces réunions une fois par mois de connaître vraiment tout ce qui se passe dans chaque service. S'agit de quelque chose que M. Bilodeau et son personnel, ainsi que notre gouvernement, devraient commencer à examiner à la lumière de ce qu'a dit la vérificatrice générale.

Le président: Nous allons commencer avec M. Bilodeau et je pense que Mme Fraser a peut-être aussi quelques observations à faire.

M. Ronald Bilodeau: De toute évidence nous sommes très intéressés à ce que les conseils soient efficaces et les ministres responsables veulent que leurs sociétés d'État mènent leurs affaires rondement. En ce qui concerne le jugement relatif à leur composition, à leur rémunération, à leurs mandats, comme nous l'avons dit plus tôt, certains font l'objet d'examen périodique et d'autres d'un examen moins fréquent. Cependant, ils font tous pour ainsi dire l'objet d'un examen un jour ou l'autre.

Monsieur le député, vous demandez s'ils devraient travailler à plein temps ou non et si l'on devrait procéder à un examen plus général, recourir à une surveillance plutôt qu'à une responsabilité réelle. En fait, il s'agit d'une question de jugement. Je crois que le président du Conseil du Trésor et le premier ministre devraient évaluer la faisabilité de tout cela. Je suis convaincu que Ralph aurait quelque chose à dire également à ce sujet.

Certaines sociétés fonctionnent très bien comme on l'indique dans le rapport. En ce qui a trait aux sociétés d'État, l'amélioration est marquée. Il y a un pas à franchir. Comme vous le dites, monsieur, il y a des questions endémiques au sujet de la composition de ces conseils. Devrait-on revoir les conditions et les mandats des membres? Je dirais probablement. Quant à savoir dans quel ordre et sur quelle période, c'est une question de jugement.

Le président: Madame Fraser.

Mme Sheila Fraser: J'aimerais ajouter qu'il est important à mon avis que lorsque nous—et je n'ai peut-être pas été claire—parlons de surveiller la gestion, les conseils d'administration ne devraient pas se substituer eux-mêmes à la direction de la société. La direction est responsable des activités au jour le jour. Le conseil est là pour surveiller cette direction. Vous ne vous attendriez donc pas à ce que la direction participe à chaque activité...

Le président: Vous voulez dire le conseil?

Mme Sheila Fraser: Le conseil, désolée. Le conseil devrait examiner les évaluations de risque dans l'organisation, devrait mettre au défi la direction en ce qui a trait à leur gestion des activités au jour le jour. Pour remplir ce rôle de façon efficace, vous devez disposer des compétences et des capacités chez les administrateurs afin de pouvoir poser les bonnes questions.

• 1640

Je crois qu'une des raisons pour laquelle les sociétés d'État ont été mises sur pied telles qu'elles l'ont été c'était pour les distancer un peu et leur donner plus d'indépendance par rapport au gouvernement. Les conseils jouent un rôle critique à cet égard. Si vous leur redonnez un rôle consultatif, ils seraient beaucoup plus proches de toute évidence du gouvernement et perdraient une partie de l'indépendance dont ils jouissent à l'heure actuelle.

Le président: Je vois des sociétés d'État qui mènent leurs barques tout comme dans le secteur privé, mais avec une politique gouvernementale également, parce que très souvent elles exercent leurs activités en position de monopole. Essayez-vous d'évaluer les opérations afin de voir si la société est aussi efficace que dans le secteur privé? La raison en est que la politique gouvernementale peut en fait leur faire perdre de l'argent ou diminuer la rentabilité de la société étant donné qu'elle doit administrer également cette politique gouvernementale. Évaluez-vous son efficacité opérationnelle et le coût de la politique gouvernementale comme deux entités distinctes ou comme une seule entité?

M. Ralph Heintzman: Monsieur le président, premièrement, les sociétés d'État doivent faire rapport annuellement au Parlement relativement à leurs activités et le président du Conseil du Trésor dépose auprès du Parlement un rapport qui constitue un survol de l'activité de la société d'État. Toutes les sociétés d'État préparent des plans directeurs qui pour la plupart sont revus par les ministres.

Le président: Je vous ai demandé si vous les évaluez séparément—opérations et politique gouvernementale—ou si vous vous contentez-vous d'une seule entité?

M. Ralph Heintzman: La façon normale de procéder pour le ministre responsable, qui a la première responsabilité, et pour le gouvernement de façon plus large par l'entremise du Conseil du Trésor, consiste à revoir le plan directeur.

Le président: Vous dites fondamentalement que vous ne faites pas une analyse des opérations et une analyse de la politique gouvernementale. Vous ne faites qu'examiner la société d'État dans son ensemble.

M. Ralph Heintzman: Je crois que c'est ce que je dis.

Le président: Et vous avez dit que la société fait rapport au Parlement. Cependant je jette un coup d'oeil à l'annexe B sous la rubrique «Rôles et responsabilités prescrits par la Loi sur la gestion des finances publiques» et dans l'ensemble les sociétés ne font pas rapport au Parlement du tout si ce n'est que la «création, l'acquisition, la cession et la dissolution» des sociétés mères sont approuvés par le Parlement. Tout le reste est soit laissé en blanc où indique «reçoit» ou «peut recevoir». Je crois que c'est...

M. Ralph Heintzman: Ce que je voulais dire c'est que les rapports annuels sont déposés au Parlement.

Le président: Ils sont déposés au Parlement.

Je n'ai peut-être pas les bons chiffres mais l'an dernier le budget principal faisait état du versement d'environ 1,3 milliard de dollars aux sociétés d'État. Ne croyez-vous pas que le Parlement devrait-être s'engager davantage dans la revue des sociétés de la Couronne si elles lui coûtent autant d'argent, si nous leur attribuons plus d'un milliard de dollars?

M. Ralph Heintzman: Je pense qu'il faudrait probablement que le Parlement...

Le président: Madame Fraser, pensez-vous que le Parlement devrait s'engager davantage?

Mme Sheila Fraser: Monsieur le président, vous mentionnez dans votre rapport que le Parlement n'a que très peu de rapports directs avec les sociétés d'État, et nous vous encourageons à multiplier ces rapports.

Le président: Nous avons parlé de bonne gouvernance et d' omission de la part du Conseil privé et du Conseil du Trésor. Je regarde maintenant l'Annexe C aux pages 18-34 et 18-35 et je reste perplexe. Il est question de premier cycle, de deuxième cycle et de troisième cycle. Il s'agit là de cycles de cinq ans à partir des années 1984 à 1990, alors que la période de 1990 à 1996 constitue le deuxième cycle et celle de 1996 à 2000 le troisième cycle.

Sous «Type d'opinion», 77 p. 100 souffraient de «lacunes importantes», alors que ce pourcentage baisse à 48 p. 100 au troisième cycle. Cela représente un peu moins de 50 p. 100, une baisse par rapport à plus de 75 p. 100. Je pense qu'il s'agit là de résultats épouvantables. Qui assume la surveillance? Qui mène la barque, et qui prétend que cela n'est pas suffisant? Personne?

Monsieur Bilodeau, serait-ce vous?

M. Ronald Bilodeau: Les ministres du Conseil du Trésor procéderaient annuellement à l'analyse de la performance en matière de gestion et de politique, comme le disait M. Heintzman.

Le président: Très bien, Monsieur Heintzman, vous êtes au Conseil du Trésor.

M. Ralph Heintzman: Le ou la ministre est ultimement responsable de la surveillance des sociétés d'État. Il est responsable...

Le président: Vous dites donc que cela revient au ministre.

• 1645

M. Ralph Heintzman: Il ou elle rend compte au Parlement. Le Conseil du Trésor révise la plupart des plans de gestion et...

Le président: Je fais allusion à l'opinion. La rubrique «type d'opinion» précise qu'au troisième cycle il y a 48 p. 100 de «lacunes importantes».

Madame Fraser.

Mme Sheila Fraser: J'aimerais préciser qu'il s'agit là d'examens quinquennaux de sociétés d'État. Nous faisons rapport au conseil d'administration, et non pas à un organisme central. Si nous croyons déceler une lacune très importante, nous en faisons rapport au ministre.

Vous remarquerez sur le tableau à la page 18-35 que le trois-quarts des rapports que nous avons rédigés n'ont été transmis qu'au conseil d'administration, et dans le quart des cas, nous avons jugé bon de porter certaines questions à l'attention du ministre. Il appartient par la suite au conseil d'administration d'apporter des améliorations pour le cycle suivant.

Le président: Vous faites donc rapport au conseil d'administration et nous nous aperçevons maintenant qu'entre trois-quarts et un peu moins de la moitié des opinions laissent entendre qu'il y a des lacunes importantes. Qui tient le conseil d'administration responsable du fait que ces lacunes importantes n'ont diminué que de 75 à 50 p. 100 sur une période de 15 ans? Qui a informé les conseils d'administration que nous avons discuté de responsabilités, et le vérificateur général nous a dit qu'ils ont des responsabilités directes et légales, et dans la moitié des cas il y a des lacunes importantes? Qui prétend que cela n'est pas satisfaisant?

M. Ralph Heintzman: Je pense que M. Fraser a donné la bonne réponse. Il existe un certain nombre de responsabilités. La première responsabilité appartient au conseil d'administration. Le ministre a un rôle important à jouer, et le Conseil du Trésor doit respecter une règle en cas d'omission.

Le président: Je suis en train de regarder le tableau à la page 18-35, le deuxième tableau, sous la rubrique «Planification générale et stratégique», et je vois un taux de lacunes de 50 p. 100 pour le premier cycle, 53 p. 100 pour le deuxième cycle, et 38 p. 100 pour le troisième cycle. En outre, sous «Pourcentage de sociétés d'État où il existe des lacunes importantes et d'autres lacunes sérieuses» il est précisé que pour le troisième cycle, 66 p. 100, soit le deux-tiers des sociétés d'Etat, souffrent «de lacunes importantes et d'autres lacunes sérieuses».

Maintenant, le Parlement, comme je l'ai dit, a voté des crédits de 1,3 milliard de dollars pour les sociétés d'État. Les contribuables sont les actionnaires, et vous savez ce qui se produit dans le secteur privé lorsqu'un conseil d'administration reçoit ce genre de rapport et que les actionnaires en sont informés. Pensez-vous qu'ils en seraient heureux?

Monsieur Bilodeau, pensez-vous qu'ils en seraient heureux?

M. Ronald Bilodeau: Je pense qu'ils réagiraient en conséquence, monsieur. Je pense qu'ils voudraient examiner les raisons et...

Le président: Congédier le conseil d'administration?

M. Ronald Bilodeau: Je pense certainement que le conseil d'administration leur transmettrait un rapport concernant cette question et qu'une décision serait prise par la suite.

Le président: Très bien. Mais le gouvernement agit au nom du contribuable. Est-ce que vous soulevez des questions concernant cette situation?

M. Ronald Bilodeau: Je pense que dans le système le ministre est le premier responsable de la gestion des sociétés d'État. Ces questions lui sont soumises, et le Conseil du Trésor révise annuellement les budgets. Certaines sociétés d'État sont autonomes sur le plan financier, certaines ne le sont pas. Celles qui ne le sont de façon précise demandent des crédits au Parlement...

Le président: Si je me souviens bien, il s'agissait d'approximativement 1,3 milliard l'année dernière.

M. Ronald Bilodeau: C'est exact. Les comités permanents du Parlement peuvent donc poser des questions sur l'allocation de ces fonds aux sociétés d'État. Cela est tout à fait justifié. C'est leur rôle.

Le président: Nous sommes encore plus éloignés que les conseils d'administration pour ce qui est de la possibilité de consulter les plans de gestion. Nous nous fondons sur les conseils de nos hauts fonctionnaires au Parlement, telle la vérificatrice générale, et elle nous dit maintenant que dans le troisième cycle à partir de 1996 jusqu'à 2001, deux tiers de ces sociétés souffrent de carences dans le domaine de la planification générale et stratégique, et ainsi de suite.

Je pense qu'en fait, il est tout à fait épouvantable de constater cette carence au niveau de la planification générale et stratégique alors que les entreprises canadiennes génèrent de 55 à 75 milliards de dollars d'activités économiques. Comment va-t-on résoudre ce problème?

M. Ronald Bilodeau: Monsieur le président, en premier lieu, je pense qu'il vaudrait en premier lieu jeter de la lumière sur la question du pourcentage, et je pense que Mme Fraser pourrait nous expliquer exactement la nature de ces problèmes de planification. S'agit-il de problèmes reliés à la qualité? De problèmes reliés à la quantité? Est-ce que l'absence de planification est en cause, ou s'agit-il d'improvisation? Je pense que nous avons besoin de renseignements supplémentaires concernant chacune des sociétés d'État.

• 1650

Le président: Je sais, monsieur Bilodeau, mais vous avez ce rapport depuis décembre 2000, donc depuis dix mois maintenant, et vous dites que vous avez besoin de plus d'information. Ce rapport a été rendu public il y a dix mois. Vous êtes responsables d'étudier cette question, ainsi que le sont M. Heintzman et Mme Hardy qui est directrice de la politique et de l'information sur les sociétés d'État. Que pensez-vous de cette question? Comment allez-vous trouver une solution?

Mme Helen Hardy (directrice, Division de la politique et de l'information sur les sociétés d'État, Bureau du vérificateur général du Canada): Pour l'instant, le rapport du vérificateur général ne contient aucun détail sur les sociétés d'État identifiées comme ayant des lacunes dans leur plan de gestion.

J'aimerais aussi mentionner que chacune des sociétés d'État qui sont assujetties à la partie X de la Loi sur l'administration financière doit soumettre annuellement un résumé de son plan de gestion approuvé aux deux Chambres du Parlement, en plus d'un rapport annuel. Ces rapports sont automatiquement renvoyés au comité permanent responsable des questions touchant cette la société en question. Les différents comités permanents ont donc la possibilité de convoquer les présidents et directeurs généraux de sociétés d'État pour justifier l'information contenue dans ces plans.

Le président: Vous faites cela à plein temps, et les comités ont bien d'autres responsabilités. Avez-vous demandé des détails au vérificateur général?

Mme Helen Hardy: Non, nous ne l'avons pas fait.

Le président: Avez-vous l'intention de le faire maintenant?

Mme Helen Hardy: Oui.

Le président: Merci beaucoup.

Mme Beth Phinney: L'opposition devrait s'en charger.

M. Mac Harb: Oui, mais je pense que cela soulève une question de politique.

Le président: Très bien, une petite seconde. Je vais maintenant accorder la parole à M. Harb pour quelques minutes.

M. Mac Harb: Je pense qu'il s'agit ici d'une évidence. La vérificatrice générale a présenté son exposé et nous avons entendu les témoins, et ils sont d'accord pour dire que le plan d'action mis en place par le gouvernement est approprié. Je pense qu'il serait injuste pour les témoins de nous mettre à pinailler pour savoir qui a fait quoi à quel moment. Et franchement, je suis d'accord avec ce qu'a dit la jeune dame, à savoir qu'il appartient à chaque comité responsable d'un portefeuille de s'en occuper, qu'il s'agisse de l'industrie, des affaires étrangères, du commerce international, de S.E.E, ou d'autres. C'est le rôle qui leur incombe. Et je pense que nous outrepasserions quelque peu notre mandat si nous souhaitions aller davantage dans le détail.

De façon générale, les exposés que nous avons entendus aujourd'hui ont été très francs. C'est très positif et tout me porte à croire, en tant que membre du comité, que nous sommes entre bonnes mains, tant pour ce qui est de la vérificatrice générale que de l'administration. C'est une roue qui tourne. Il nous a fallu surmonter un système qui a mis 50 ou 60 ans à se développer, et enfin le gouvernement a pris des mesures appropriées pour moderniser non seulement le gouvernement et sa façon de fonctionner, mais aussi les sociétés d'État, le Parlement et tout le reste. Nous allons droit devant. Nous procédons étape par étape.

Monsieur le président, vous ne devez pas oublier qu'il s'agit d'un équilibre difficile à réaliser. Cependant, je suis convaincu qu'à pareille date l'an prochain la vérificatrice générale et M. Bilodeau comparaîtront devant le comité et nous diront qu'ils ont cerné tout le problème et nous présenteront un plan d'action. À mon avis, il ne serait pas juste que nous nous attendions à ce qu'ils nous donnent toutes les réponses à ce moment-ci.

Le président: Madame Fraser.

Mme Sheila Fraser: Monsieur le président, j'aimerais que M. Wiersema vous éclaire sur cette question.

M. John Wiersema (vérificateur général adjoint, Direction générale des opérations de vérification, Bureau du vérificateur général du Canada): Si vous me le permettez, monsieur le président, compte tenu que vous avez mentionné l'annexe C qui traite des résultats des examens spéciaux, vous vous êtes concentré sur les résultats dans le secteur de la planification générale et stratégique. Il s'agit d'une caractéristique de tous les examens spéciaux auxquels nous soumetons les sociétés d'État, c'est-à-dire reconnaître des difficultés que vous avez mentionnées plus tôt, équilibrer les objectifs en matière de politique gouvernementale par rapport aux objectifs commerciaux, les séparer. Ces objectifs sont-ils un seul et même? Devrions-nous faire une évaluation distincte de la société? Comment la société compose-t-elle avec ces objectifs? Quels compromis fait-on entre les objectifs de politique gouvernementale et les objectifs commerciaux? Voilà toutes les questions que nous posons lorsque nous faisons une vérification de l'optimisation des ressources, un examen spécial de la société d'État.

Pour un grand nombre d'entre elles, c'est souvent un équilibre très difficile à obtenir, et certaines s'en tirent mieux que d'autres. D'aucunes devront déployer des efforts supplémentaires pour parvenir à un résultat que nous estimerions satisfaisant. Donc, ce que vous avez sous les yeux, ce sont les compromis qu'une société d'État a faits et l'équilibre qu'elle n'est pas parvenue à réaliser comme elle aurait dû. Nous allons présenter à son conseil d'administration les lacunes importantes. Nous lui dirons que la progression est bonne, mais que certains aspects doivent être améliorés davantage. Nous signalerons une lacune et nous dirons tout simplement qu'il s'agit d'une autre lacune, et non d'une lacune importante. En temps normal, comme l'a dit la vérificatrice générale, nous présenterions ce rapport uniquement au conseil d'administration de la société d'État. Si nous croyons qu'il y a des problèmes graves, ou si nous pensons que le ministre doit intervenir dans la résolution du problème, alors nous signalons la chose au ministre.

• 1655

Tout cela est conforme à nos obligations en vertu de la Loi sur la gestion des finances publiques. Je tiens d'ailleurs à signaler que la Loi sur la gestion des finances publiques ne comporte aucune disposition nous demandant de présenter le rapport au Conseil du Trésor. Cependant, pour les raisons que vous avez soulevées, le Conseil du Trésor et d'autres hauts fonctionnaires du gouvernement pourraient s'intéresser à ces rapports.

Le président: Monsieur Wiersema, j'espère que c'est plus que «pourraient».

M. John Wiersema: Eh bien, peut-être plus que «pourraient». J'inviterais le Conseil du Trésor et les autres hauts fonctionnaires, et peut-être même un comité du Parlement, à s'adresser directement aux sociétés d'État au sujet de ces résultats. Rien n'empêche un comité de demander à une société d'État de lui présenter son rapport et d'y réagir. Les dirigeants du Conseil du Trésor pourraient également demander à la société d'État les résultats de l'examen spécial mené par le Bureau du vérificateur général.

Voilà, je pensais que cela pourrait vous éclairer un peu plus.

Le président: Très bien. Merci.

Madame Phinney.

Mme Beth Phinney: Vous avez dit que rien dans votre mandat vous obligeait à remettre ces rapports au Conseil du Trésor. Que pourrait-on faire à votre mandat pour qu'il en soit ainsi? Est-ce qu'une modification devrait être apportée, ou vous pourriez tout simplement le faire?

M. John Wiersema: Il nous faudrait modifier la partie X de la Loi sur la gestion des finances publiques.

Mme Beth Phinney: Qu'arriverait-il s'ils vous le demandaient?

Le président: Nous pouvons l'inclure dans notre rapport, et si le comité le recommande, le gouvernement le prendra en délibération.

Mme Beth Phinney: Très bien.

Le président: Monsieur Mayfield, vous aviez une question.

M. Philip Mayfield: Je vous remercie d'avoir pensé de quantifier pour nous une partie de ce que nous entendons ici.

J'ai cru entendre M. Harb dire que nous nous étions entendus quant au plan d'action. Je pense que la seule chose sur laquelle nous nous sommes entendus, c'est que nous allions voir le plan d'action. Je ne pense pas que nous nous soyons entendus quant au plan d'action.

La question que j'aimerais poser aux représentants du Conseil du Trésor et du Conseil privé est la suivante: Votre plan d'action comportera-t-il des indications de la façon que vous allez régler ces problèmes? J'aimerais savoir si vous avez les outils nécessaires pour régler les problèmes dont la vérificatrice générale vous a fait part, ainsi qu'à nous.

M. Ronald Bilodeau: Monsieur le président, notre réponse précisera la façon dont le gouvernement donnera suite aux recommandations du rapport et aux problèmes qui sont soulevés, et dans quels délais. Pour ce qui est des outils dont nous disposons, de toute évidence le Bureau du Conseil privé est une entité plutôt petite, et nous n'avons pas beaucoup de ressources humaines.

M. Philip Mayfield: Sauf erreur, il y a une chaîne de commandement.

M. Ronald Bilodeau: Monsieur, il y a une chaîne de commandement, mais elle est... nous intervenons à une certaine étape du processus de nomination, mais non dans la gestion au quotidien des sociétés d'État. Cela vaut d'ailleurs aussi pour les autres organismes centraux. De toute évidence, une plus grande supervision, plus d'attention et des examens plus nombreux ne nuiraient pas. C'est une question de jugement de savoir quelles ressources supplémentaires le gouvernement est prêt à investir dans chaque ministère et dans les organismes centraux. Nous ne refuserions pas de ressources supplémentaires.

M. Philip Mayfield: J'en suis convaincu.

Je ne sais pas si mes collègues du comité sont du même avis, mais j'aimerais que vous compreniez que je ne pense pas que le Conseil du Trésor ou le Bureau du Conseil privé devrait faire de la microgestion, ou même de la gestion, mais il vous incombe certainement de vous assurer que les gestionnaires en place peuvent faire le travail et que le conseil d'administration établisse les politiques. Je ne pense pas qu'il serait nécessaire que vous interveniez dans tout cela non plus.

Mais il y a vraiment une chaîne de commandement, et quand nous regardons les données et les problèmes que nous avons sous les yeux, je vous serais vraiment reconnaissant, lorsque vous présentez au comité les renseignements dont vous disposez, qu'il y ait un plan pour resserrer l'organisation, la chaîne de commandement, les secteurs de responsabilité, et peut-être même une capacité de laisser partir ceux qui ne font pas le travail qu'ils sont censés faire au nom des Canadiens.

Le président: Merci, monsieur Mayfield.

On peut lire au paragraphe 18.86 du rapport du VG qui porte sur les connaissances financières et l'expertise comptable que trois comités de vérification comptaient au moins un membre ne possédant aucune connaissance dans le domaine financier. Un peu plus loin, on ajoute que dans deux comités de vérification, aucun membre ne possédait de compétences en matière de gestion comptable ou financière. Monsieur Bilodeau, vous avez mentionné qu'il n'est pas nécessaire que tous les membres d'un conseil d'administration aient des compétences précises dans le secteur d'activité des sociétés d'État. Vous nous avez donné à titre d'exemple le secteur des transports: il n'est pas nécessaire que chaque membre soit un spécialiste du transport pour siéger au conseil d'administration. Mais j'ose espérer que ce serait sûrement une des exigences pour être membre du comité de vérification des connaissances financières. Êtes-vous d'accord? Si oui, pourquoi avons-nous cette situation?

• 1700

M. Ronald Bilodeau: Il est bien évident que les jugements que porte le comité d'évaluation sur le rendement financier des sociétés d'État sont meilleurs si les personnes qui font l'examen ont les compétences voulues pour comprendre les questions techniques examinées. Oui, je suis d'accord.

Par contre, je n'ai aucun commentaire quant aux raisons pour lesquelles ce n'est pas le cas. Je peux vous assurer que le gouvernement est au courant qu'il y a des lacunes au chapitre de la représentation de certaines professions au sein du conseil d'administration et de certaines compétences et, si on se tourne vers l'avenir, je suis convaincu qu'il agira.

Au moment où cela s'est fait, il est possible que les exigences sur le plan financier n'étaient pas élevées. Elles peuvent le devenir au fil du temps, et la nécessité du comité de vérification pourrait devenir plus rigoureuse à mesure que la situation s'améliore. C'est un minimum.

Le président: J'aurais pensé que chaque société d'État que nous mettons sur pied est une organisation qui vaut des millions de dollars, et non seulement une petite entreprise familiale. Par conséquent, il y a des membres du conseil d'administration qui devraient avoir des connaissances spécialisées en finances. Ne pensez-vous pas, madame Fraser?

Mme Sheila Fraser: Oui, tout à fait.

Comme je l'ai mentionné plus tôt, il s'agit, pour la plupart, d'organisations très grandes, très complexes, qui gèrent des milliards de dollars. Je pense que c'est une exigence fondamentale qu'il y ait des administrateurs qui possèdent des connaissances financières, à tout le moins, et dans la plupart des cas, un administrateur qui ait des connaissances spécialisées en finances au sein des conseils.

Le président: Au paragraphe 18.85, vous dites, au sujet des sociétés d'État—on parle encore des comités de vérification: «cinq autres n'utilisaient que quelques-unes des pratiques exemplaires et n'étaient efficaces que dans une mesure très restreinte; que deux étaient inefficaces, même s'ils utilisaient certaines pratiques exemplaires». Comment peuvent-ils être inefficaces s'ils utilisent des pratiques exemplaires? Est-ce parce qu'ils n'ont aucune connaissance financière, et si c'est le cas, quelles sont ces sociétés d'État? Pouvez-vous nous le dire?

Mme Sheila Fraser: Je vais demander à M. Wiersema de vous expliquer quels étaient les deux qui étaient inefficaces.

M. John Wiersema: L'observation au sujet des deux comités qui étaient inefficaces précise que les comités en question ont suivi un grand nombre des pratiques exemplaires, mais qu'ils n'avaient pas l'expérience et les compétences nécessaires pour le faire d'une façon efficace. Donc, pour simplifier à outrance, c'est surtout pour la forme.

Le président: Quelles sont les sociétés d'État?

M. John Wiersema: C'est un renseignement que je n'ai pas avec moi.

Le président: Pouvez-vous nous le faire parvenir?

Mme Sheila Fraser: Si le comité en fait la demande, nous le ferons. Nous préférerions ne pas la faire, parce qu'il s'agissait de 14 sociétés sur les quelque 40 que l'on a examinées à titre d'exemples.

M. Mac Harb: Je n'essaie pas de m'interposer; je laisserais à la vérificatrice générale... Si vous vous rappelez, elle nous a dit qu'aux termes de la Loi sur la gestion des finances publiques, elle n'est pas tenue d'informer qui que ce soit d'autre que le conseil d'administration, pas même le Conseil du Trésor.

En toute honnêteté, cela ne m'intéresse pas et je préférerais que cette question soit réglée avec le conseil d'administration. Sinon, je ne tiens pas à me retrouver dans une situation de conflit à dire au conseil d'administration d'une société ce qu'il doit faire.

Le président: Oui. Merci beaucoup.

Monsieur Murphy.

M. Shawn Murphy (Hillsborough, Lib.): J'ai une question qui s'adresse à la vérificatrice générale ou à M. Wiersema.

Vous avez dit que vous faites des examens spéciaux et que s'il y a une lacune importante, elle est présentée au ministre. Combien de ces situations auraient été présentées au ministre?

En guise de question complémentaire, le ministre a-t-il pris des mesures correctrices après le signalement de la lacune?

M. John Wiersema: Tout d'abord, à titre de clarification, ce ne sont pas toutes les «lacunes importantes» qui sont présentées au ministre. Dans de nombreux cas, nous les présentons au conseil d'administration si nous pensons que le ministre devrait être au courant. Ou si l'intervention du ministre est nécessaire pour régler le problème, nous allons alors les présenter au ministre responsable.

Pour ce qui est de la deuxième question, à savoir combien de rapports d'examens spéciaux ont été présentés au ministre au cours du troisième cycle des examens spéciaux, j'inviterais le député à consulter l'annexe C de notre rapport, page 18-39, où il est indiqué que 24 p. 100 des examens spéciaux effectués pendant le troisième cycle ont été présentés au ministre. Il s'agit de 24 p. 100 de quelque 29 examens. Un calcul rapide nous dit que six ou sept cas ont été présentés au ministre.

M. Shawn Murphy: Il y a donc d'autres lacunes importantes qui ont été présentées au conseil d'administration, mais non au ministre.

M. John Wiersema: Oui, il y a eu des cas où il y avait d'autres lacunes importantes qui ont été présentées au conseil d'administration, mais non au ministre.

Le président: Merci, monsieur Murphy.

Monsieur Mayfield.

M. Philip Mayfield: Merci, monsieur le président.

J'aimerais revenir un peu en arrière, peut-être au point où j'ai commencé—et j'ai peut-être été un peu présomptueux au départ.

Avez-vous un plan d'action détaillé pour donner suite aux recommandations de la vérificatrice générale?

M. Ronald Bilodeau: Pas à ce moment-ci. Nous sommes à élaborer un plan d'action pour réagir aux diverses recommandations. Nous sommes à mettre les éléments en place. Les profils des conseils d'administration sont une recommandation. Le plan comporte d'autres éléments, mais nous n'avons pas un plan intégré à ce moment-ci.

• 1705

M. Philip Mayfield: Diriez-vous que vous en avez la moitié de fait? Seriez-vous en mesure de donner une estimation?

M. Ronald Bilodeau: Bien sûr. Nous avons des rapports sur les profils des conseils d'administration. Plus de la moitié des sociétés d'État nous ont fait parvenir des renseignements au sujet de cet élément.

M. Philip Mayfield: Comptez-vous donner suite à toutes les recommandations de la vérificatrice générale?

M. Ronald Bilodeau: Le gouvernement donnera suite à toutes les recommandations. Certaines portent davantage sur l'aspect financier, tandis que d'autres davantage sur l'aspect de la régie, mais on y donnera suite.

M. Philip Mayfield: Je crois que vous vous êtes engagé un peu plus tôt à partager ce plan avec le comité. Pourriez-vous nous dire à quel moment ce plan nous sera communiqué.

M. Ronald Bilodeau: Dans un mois ou un mois et demi, nous aurons toutes les réponses, et alors nous pourrons certainement donner une réponse initiale ou un plan initial.

Pour ce qui est des nominations, c'est-à-dire le Bureau du Conseil privé, qui assume une responsabilité plus directe à ce chapitre, je dirais d'ici un mois ou un mois et demi.

M. Philip Mayfield: Pourrions-nous nous entendre sur le 1er décembre?

M. Ronald Bilodeau: Cela me semble raisonnable.

M. Philip Mayfield: Merci beaucoup.

Le président: On peut lire au paragraphe 18.93 du rapport de la vérificatrice générale:

Nos examens spéciaux ont fait ressortir d'importantes lacunes dans 38 p. 100 des plans d'entreprise approuvés par le gouvernement, et d'autres problèmes moins graves dans 28 p. 100 des plans.

Cela donne 64 p. 100.

Parmi les problèmes cernés, mentionnons ceux-ci:

l'absence de plans à long terme;

des objectifs, des cibles, des buts et des stratégies d'entreprise flous ou inexistants, ainsi que des plans d'action faibles;

peu de renseignements sur lesquels s'appuyer pour déterminer la mesure dans laquelle la société atteint ses objectifs.

Madame Fraser, pouvez-vous nous dire une fois de plus quelle est la responsabilité d'un conseil d'administration?

Mme Sheila Fraser: Comme je l'ai mentionné plus tôt, il incombe au conseil de superviser la gestion, d'examiner l'administration des biens, de faire rapport des résultats, de surveiller le rendement de la société, et d'établir l'orientation stratégique de la société.

Le président: Pour établir l'orientation stratégique de la société... Sur un total de 66 p. 100, soit qu'il y a de graves problèmes, soit que ces choses soient inexistantes.

Monsieur Bilodeau, pourquoi acceptons-nous cela?

M. Ronald Bilodeau: Il est difficile de répondre à votre question. C'est de toute évidence une statistique préoccupante et il n'y a pas une seule réponse à votre question.

La responsabilité est partagée avec la direction des sociétés d'État, le conseil d'administration, le ministre et, au niveau du gouvernement, le Conseil du Trésor et le conseil des ministres. Tel que je l'ai mentionné plus tôt, ces sociétés d'État se présentent chaque année devant le gouvernement, certaines d'entre elles pour des budgets et des crédits, et le Parlement est bien placé pour leur poser des questions.

Le président: Nous posons une question, monsieur Bilodeau.

M. Ronald Bilodeau: Il y a une responsabilité collective. Une partie porte sur l'aspect financier; une partie sur la régie...

Le président: Mais en ce moment, je pose une question. Je dis: voilà mon problème, et vous êtes d'accord qu'il s'agit d'un problème grave. Vous êtes le secrétaire associé du Cabinet et le sous-greffier du Conseil privé, le plus central des organismes, et en fait d'importance vous êtes peut-être au deuxième ou au troisième rang des hauts fonctionnaires au pays. Je suppose que cela fait partie de votre responsabilité de vous assurer que 1,3 milliard de dollars de l'argent des contribuables est dépensé de façon efficace et avec prudence, et de voir au rendement de la politique gouvernementale, de même qu'aux affaires qu'ils mènent. Il me semble n'y avoir aucune supervision ici. Pourquoi?

M. Ronald Bilodeau: Il y a un certain degré de surveillance. C'est évident qu'il y a certaines lacunes, mais je pense que le Parlement, le Conseil du Trésor, le ministère des Finances, les organismes centraux dans l'ensemble exercent un degré responsable de surveillance. Nous devons aller plus loin que cette information, relativement à chacune des sociétés, et là où les problèmes sont plus aigus, comme l'a dit Mme Hardy.

En tant que statistique globale, c'est très inquiétant. Pour ce qui est de savoir où le problème est le plus aigu et dans quelle société, il nous faut un plan de travail. Je suis d'accord avec vous.

Le président: Savez-vous quelles sociétés d'État ont des problèmes aigus?

M. Ronald Bilodeau: Pas pour l'instant.

Le président: Le savez-vous, madame Hardy?

Mme Helen Hardy: Non, je ne le sais pas.

Le président: Et vous, monsieur Heintzman?

M. Ralph Heintzman: Non, je ne le sais pas.

Le président: Est-ce que quelqu'un le sait?

Vous, madame Fraser?

Mme Sheila Fraser: Oui, monsieur le président, nous le savons.

Le président: N'est-il pas révélateur que les gens qui sont en charge de la gestion des ressources du gouvernement et de la formulation des politiques publiques ne le savent pas, alors que la vérificatrice générale, elle, le sait?

J'en viens à mon autre question, monsieur Bilodeau. Ce rapport a été publié en décembre 2000, il y a dix mois. Ce plan que vous préparez sera prêt d'ici un mois et demi. J'espère qu'il visera le règlement clair et définitif de ces problèmes lorsque vous nous le présenterez.

• 1710

M. Ronald Bilodeau: Nous ferons de notre mieux, monsieur, pour nous attaquer à la vaste gamme des problèmes soulevés.

Pour ce qui est de votre commentaire au sujet des gens qui pourraient répondre à votre question, les conseils d'administration, les présidents et certains ministres qui gèrent ces sociétés en sont au courant. En principe ils ont pris des mesures correctrices d'après l'information qui a été fournie.

Le président: Je vois.

M. Ronald Bilodeau: Certains problèmes touchent au coeur du gouvernement, et d'autres peuvent être réglés au niveau de la société d'État. On ne devrait pas conclure que dans tout le système, il y a une indifférence totale à ces problèmes. Les ministres et la direction des sociétés d'État touchés, je l'espère, y sont sensibles.

Le président: Monsieur Harb.

M. Mac Harb: Monsieur le président, je ne voulais pas vous interrompre pendant que vous posiez vos questions. Le Bureau du Conseil privé et le Conseil du Trésor n'ont pas répondu.

Il est question, ici, d'un processus que le vérificateur général a décrit. Nous devons comprendre, comme l'a dit M. Bilodeau, le rôle du Bureau du Conseil privé. Ce rôle s'insère dans le processus, mais ce n'est pas tout le processus. C'est la même chose pour le Conseil du Trésor. Comme ils l'ont dit plus tôt, le système agit par diverses voies, y compris surtout, ou partiellement, par l'entremise des divers ministères et ministres.

Je dirai que la réponse à votre question, c'est que c'est déjà dans la sauce, avec ce qu'a dit la vérificatrice générale, et tout ce qui a été répété à maintes reprises. Je suppose que nous avons de la difficulté à comprendre, et c'est là notre problème.

En ce qui me concerne, c'est très clair. Si nous nous intéressons spécifiquement à une société d'État, la meilleure chose à faire est de nous adresser directement au comité permanent responsable de cette société d'État particulière.

Personnellement, en tant que député, je dirais que je suis exceptionnellement satisfait du processus et de la manière dont nous fournissons nos services. Je ne dis pas que tout est parfait. On peut toujours trouver des petits problèmes partout. En général, cependant, nos sociétés d'État s'acquittent de leurs engagements conformément aux exigences du Parlement.

Si ce n'est pas le cas, il incombe aux comités permanents spécifiques d'interpeller les sociétés d'État lorsqu'elles présentent leur rapport annuel, et de leur poser toutes les questions pertinentes, y compris en ce qui concerne les rapports de la direction et du conseil d'administration avec l'administration des sociétés.

De notre point de vue, nous nous intéressons, de façon générale, à ce que nous avons déjà entendu de la vérificatrice générale ainsi que de l'administration du Conseil du Trésor et du Bureau du Conseil privé. En fait, ils disent que le système présente des lacunes. Nous avons la responsabilité collective et individuelle d'essayer d'y faire face et de régler les problèmes.

Franchement, ils ne peuvent le faire seuls. Il faut la volonté collective des diverses sociétés d'État, y compris de leurs conseils d'administration, et des divers comités permanents. Lorsque les rapports annuels sont présentés aux comités permanents, chacun d'eux devrait poser des questions sur ce qui a été fait pour répondre au rapport du vérificateur général.

Je ne peux pas attendre de ces jeunes hommes et de ces jeunes femmes qu'ils répondent à toutes les questions maintenant à cause de ce qu'a dit la vérificatrice. Bon nombre des conseils d'administration ont reçu des rapports. Manifestement, même les représentants du gouvernement ne les ont pas lus parce que les sociétés ne sont pas tenues de les informer.

Je suis très satisfait, monsieur le président. Je vois qu'il est 17 h 15. Je voulais vous dire que la séance aujourd'hui a été très révélatrice pour moi. Je pensais que le rôle du conseil d'administration d'une société d'État était semblable à celui du conseil d'administration d'un hôpital. J'ai siégé au conseil d'administration d'un hôpital. Nous étions tenus au courant de ce qui passait, mais nous n'intervenions pas dans les activités courantes de l'hôpital.

Le président: Merci, monsieur Harb. Je suis tout à fait d'accord que personne n'attend d'eux qu'ils gèrent les activités courantes. Nous nous attendons à ce qu'ils approuvent le plan d'entreprise, et s'il n'y en a pas, qu'ils en exigent un. C'est la fonction d'un administrateur.

Je n'entrerai pas dans un débat avec vous. Ce n'est pas le moment. Nous sommes ici pour parler aux témoins.

Je trouve absolument aberrant que les contribuables, comme je l'ai dit l'année dernière, aient versé environ 1,3 milliard de dollars pour l'application de cette politique publique. Je pense que c'était bien ce chiffre-là.

Rappelez-vous, le secteur affaires de la société d'État, en principe sans le secteur de politique publique, aurait fonctionné à profit. À l'époque, l'économie était vigoureuse et tout allait bien. Le secteur affaires devrait fonctionner de façon efficace et productive. Lorsqu'on y superpose l'aspect de la politique publique, cela peut obliger la société, dans son ensemble, à perdre de l'argent. Cela ne me pose pas de problème.

• 1715

Cependant, ma première question portait sur le fait qu'il ne semble pas y avoir d'analyse, lorsque le secteur affaires fonctionne bien, pour déterminer les coûts du facteur de politique publique qui s'ajoute. Personne ne dit que c'est ce qui fait qu'une société d'État doit se faire subventionner par le Parlement lorsque l'économie est vigoureuse et qu'il y a croissance normale partout. Personne ne semble avoir posé cette question. J'avais pensé que cela aurait été l'une des premières questions que le gouvernement aurait posée, en tant qu'actionnaire de l'organisation. Il me semble que ça aurait dû être la première question posée il y a de nombreuses années. Elle n'a pas été posée, et je pense qu'elle devrait être posée relativement à toutes les sociétés d'État pour que nous puissions vraiment comprendre si elles dirigent leurs affaires avec efficience et quel est le coût de la politique publique. Je ne vois pas de problème avec ça.

Nous trouvons, par exemple... je reviens au paragraphe 18.50, qui dit ce qui suit:

Dans une société d'État, 80 p. 100 des administrateurs avaient continué, pendant plus d'un an, d'exercer leurs fonctions après l'expiration de leur mandat et le poste de président était vacant.

Ce n'est pas le problème de la société d'État; c'est le problème du gouvernement et du ministre. Quelqu'un ne fait pas son travail au gouvernement.

Madame Hardy, peut-être, en tant que directrice de la division des politiques et de l'information, est-ce votre rôle de faire le suivi des vacances de postes et de la relève des administrateurs?

Mme Helen Hardy: Non, cette responsabilité ne relève pas du Secrétariat du Conseil du Trésor. Je pense que M. Bilodeau pourrait répondre à cette question.

M. Ronald Bilodeau: Il revient au Bureau du Conseil privé et au Cabinet du Premier ministre de cerner les postes à combler au fur et à mesure qu'ils se libèrent.

Le président: Le Conseil privé. Vous pouvez peut-être m'expliquer pourquoi, dans un cas, 80 p. 100 des administrateurs avaient continué d'exercer leurs fonctions après l'expiration de leur mandat, et que le poste de président était vacant.

M. Ronald Bilodeau: Comme nous l'avons déjà mentionné, il y a des postes qui sont parfois difficiles à combler. Dans certains cas, il est difficile de trouver des présidents. C'est le ministre qui doit proposer un candidat au Cabinet. Toutefois, nous cernons les postes qui doivent être comblés, et nous prenons des mesures pour les doter, même si cela prend parfois du temps, comme l'indiquent ces chiffres.

D'après les analyses qui ont été effectuées, le secteur privé a lui aussi de la difficulté à trouver des administrateurs. Le rapport Dey et le rapport de la bourse de Toronto sur les entreprises canadiennes font tous deux état de l'existence de problèmes au niveau des compétences, de la composition des conseils et des sièges à combler. Cette explication n'excuse rien. Je ne fais que vous dire qu'il est difficile de trouver des personnes compétentes. Il y a des délais qui sont normaux, et d'autres qui ne le sont pas.

Le président: Dans 70 p. 100 des cas, les périodes expirées duraient plus de six mois. Pourquoi ne fixez-vous pas la durée du mandat à trois ou cinq ans, comme le propose le vérificateur général, au lieu de deux? De cette façon, le taux de roulement ne serait pas aussi élevé.

J'aimerais poser une dernière question avant de céder la parole à M. Shepherd. Elle porte sur les vérifications de l'optimisation des ressources qui s'appliquent aux sociétés d'État. Dans certains cas, le vérificateur général ne peut effectuer de telles vérifications en vertu de la Loi sur la gestion des finances publiques. Est-ce bien cela, madame Fraser?

Mme Sheila Fraser: Monsieur le président, l'examen spécial auquel nous avons fait allusion est essentiellement une vérification de l'optimisation des ressources qui s'applique aux sociétés d'État. Cette vérification est en fait très vaste, et les sociétés d'État qui en font l'objet—nous avons mené 31 vérifications—sont tenues d'être assujetties à un examen spécial tous les cinq ans. Elles font sans doute l'objet d'un plus grand nombre d'examen que certains ministères.

Le président: Donc, vous ne pouvez pas, dans certains cas, procéder à des vérifications des états financiers, des rapports annuels, par exemple?

Mme Sheila Fraser: Cela dépend. Non, dans le cas des sociétés d'État dont il est ici question, nous vérifions leurs états financiers et nous effectuons également des examens spéciaux. Il y a d'autres entités, d'autres organismes, auxquels nous n'avons pas accès.

Le président: D'accord. Cela n'a rien à voir avec la discussion de cet après-midi.

Mme Sheila Fraser: C'est effectivement tout autre chose.

Le président: Très bien. Monsieur Shepherd.

M. Alex Shepherd: Monsieur le président, vous avez, en votre qualité de président, proposé qu'on élabore de nouvelles conventions comptables pour les sociétés d'État, et je ne suis pas du tout d'accord avec cette idée. Vous avez laissé entendre qu'on devrait établir une distinction entre les sociétés d'État qui ont une vocation commerciale et celles qui remplissent un mandat sociopolitique. Franchement, je n'ai jamais entendu parler d'une chose pareille. Cela équivaudrait à réinventer la façon dont le gouvernement évalue les sociétés d'État. Si je jette un coup d'oeil sur la liste des sociétés d'État et que je m'arrête, par exemple, au Musée des beaux-arts du Canada, est-ce que je dois me demander quel rôle remplit cette société sur le plan commercial et social? On ne peut pas faire cela. C'est ridicule.

• 1720

Si vous voulez que le comité formule des recommandations positives, vous devriez insister pour qu'on regarde du côté des mécanismes qu'ont adoptés d'autres pays, et que le vérificateur général a mentionnés—à savoir un processus plus clair, plus transparent et plus ouvert. C'est là-dessus qu'on devrait se concentrer, pas sur le système comptable.

Le président: D'accord. Cela semble être tout pour aujourd'hui. Il est presque temps de lever la séance.

Pour ce qui est de la prochaine réunion, elle va avoir lieu...

M. Philip Mayfield: Est-ce que le vérificateur général peut dire quelques mots pour terminer, comme il le fait habituellement?

Le président: Oui. J'avais oublié. Nous allons demander au vérificateur général de nous dire quelques mots en guise de conclusion. Cela fait déjà quelques mois que je n'ai pas assumé ce rôle.

Mme Sheila Fraser: Merci beaucoup, monsieur le président.

J'aimerais simplement dire, pour conclure, que nous sommes satisfaits de la réponse du gouvernement, étant donné qu'il s'est engagé à utiliser les profils établis par les conseils pour nommer des administrateurs.

M. Mac Harb: Pouvez-vous répéter cela?

Mme Sheila Fraser: Je suis également heureuse d'apprendre qu'on va proposer un plan d'action. J'ai hâte de le voir.

Nous allons revenir, comme nous le faisons habituellement, dans deux ou trois ans pour voir dans quelle mesure nos recommandations ont été mises en application.

Le président: Merci beaucoup, madame Fraser.

La prochaine réunion aura lieu mardi, le 16 octobre. Le comité examinera à ce moment-là les chapitres 19 et 20 du Rapport du vérificateur général de décembre 2000.

Je tiens à vous remercier d'être venus. La séance est levée.