PACC Réunion de comité

37^e LÉGISLATURE, 1^re SESSION

Comité permanent des comptes publics

Témoignages du comité

TABLE DES MATIÈRES

Le mardi 19 février 2002

¹

1530

Le président (M. John Williams (St. Albert, AC))

M. Michael McLaughlin (sous-vérificateur général, Bureau du vérificateur général du Canada)

¹

1535

Le président

M. Ranald Quail (sous-ministre et chef, Groupe de travail sur la modernisation des ressources humaines)

Le président

M. Ranald Quail

Le président

M. Ranald Quail

Le président

M. Frank Claydon (secrétaire du Conseil du Trésor et contrôleur général du Canada, Secrétariat du Conseil du Trésor)

¹

1540

Le président

M. Scott Serson (président, Commission de la fonction publique du Canada)

¹

1545

Le président

M. Epp

M. Frank Claydon

¹

1550

M. Epp

M. Scott Serson

M. Epp

¹

1555

M. Douglas Rimmer (vice-président, Commission de la fonction publique du Canada)

M. Epp

Le président

Mme Girard-Bujold

M. Ranald Quail

Mme Girard-Bujold

M. Ranald Quail

Mme Jocelyne Girard-Bujold

M. Ranald Quail

Mme Girard-Bujold

º

1600

Le président

Mme Girard-Bujold

M. Michael McLaughlin

Mme Jocelyne Girard-Bujold

M. Michael McLaughlin

Mme Jocelyne Girard-Bujold

M. Frank Claydon

Mme Girard-Bujold

º

1605

Le président

Mme Girard-Bujold

Le président

Mme Jocelyne Girard-Bujold

M. Frank Claydon

Le président

Mme Beth Phinney (Hamilton Mountain, Lib.)

Le président

M. Ranald Quail

Mme Beth Phinney

M. Scott Serson

º

1610

Mme Beth Phinney

M. Michael McLaughlin

Mme Beth Phinney

M. Scott Serson

Mme Beth Phinney

M. Scott Serson

M. Frank Claydon

Mme Beth Phinney

M. Scott Serson

Le président

M. Pat Martin (Winnipeg-Centre, NPD)

º

1615

Le président

M. Scott Serson

M. Douglas Rimmer

Le président

M. Scott Serson

Le président

M. Frank Claydon

M. Pat Martin

º

1620

M. Frank Claydon

M. Pat Martin

M. Scott Serson

Le président

M. Szabo

º

1625

M. Ranald Quail

M. Szabo

Le président

M. Frank Claydon

Le président

M. Scott Serson

Le président

M. Epp

º

1630

M. Scott Serson

M. Frank Claydon

M. Epp

Le président

M. Scott Serson

Le président

º

1635

Mme Girard-Bujold

M. Ranald Quail

Mme Girard-Bujold

Le président

M. Shawn Murphy (Hillsborough, Lib.)

M. Scott Serson

M. Shawn Murphy

M. Scott Serson

M. Shawn Murphy

Le président

M. Frank Claydon

º

1640

Le président

M. Shawn Murphy

Le président

M. Michael McLaughlin

M. Shawn Murphy

Le président

M. Shawn Murphy

Le président

M. Scott Serson

Le président

M. John Bryden (Ancaster--Dundas--Flamborough--Aldershot, Lib.)

M. Douglas Rimmer

º

1645

M. John Bryden

M. Scott Serson

M. John Bryden

M. Scott Serson

M. John Bryden

M. Scott Serson

M. John Bryden

M. Scott Serson

M. John Bryden

Le président

M. John Finlay (Oxford, Lib.)

º

1650

M. Scott Serson

Le président

M. Michael McLaughlin

M. John Finlay

M. Michael McLaughlin

M. John Finlay

M. Michael McLaughlin

M. Finlay

Michael McLaughlin

M. Finlay

Le président

M. Finlay

M. Scott Serson

Le président

M. John Finlay

M. Scott Serson

M. Michael McLaughlin

Mme Maria Barrados (Vérificatrice générale adjointe, Bureau du vérificateur général du Canada)

Le président

M. Pat Martin

M. Ranald Quail

º

1655

M. Pat Martin

M. Ranald Quail

M. Pat Martin

M. Scott Serson

M. Martin

M. Martin

Le président

M. Alex Shepherd (Durham, Lib.)

M. Ranald Quail

M. Alex Shepherd

M. Ranald Quail

M. Alex Shepherd

M. Ranald Quail

»

1700

M. Alex Shepherd

M. Ranald Quail

M. Alex Shepherd

M. Ranald Quail

Le président

M. John Bryden

Le président

M. Scott Serson

»

1705

M. Frank Claydon

M. John Williams

M. John Bryden

Le président

M. Scott Serson

Le président

M. Scott Serson

Le président

M. Scott Serson

Le président

M. Michael McLaughlin

Le président

»

1710

M. Scott Serson

Le président

M. Scott Serson

Le président

M. Scott Serson

Le président

M. Scott Serson

M. Douglas Rimmer

Le président

M. Michael McLaughlin

Le président

M. Frank Claydon

Le président

M. Frank Claydon

»

1715

Le président

Frank Claydon

Le président

M. Frank Claydon

Le président

Frank Claydon

Le président

M. John Bryden

Le président

M. Ranald Quail

Le président

M. Ranald Quail

Le président

M. Michael McLaughlin

»

1720

Le président

---

CANADA

Comité permanent des comptes publics

---

NUMÉRO 040

l

1re SESSION

l

37e LÉGISLATURE

---

Témoignages du comité

Le mardi 19 février 2002

[Enregistrement électronique]

¹  (1530)  

[Traduction]

    Le président (M. John Williams (St. Albert, AC)): Bonjour à vous tous. Je vous souhaite la bienvenue à une séance importante qui semble susciter un certain intérêt auprès d'un vaste auditoire.

    Conformément à l'alinéa 108(3)e) du Règlement, nous effectuons l'étude du chapitre 2 (Recruter pour la fonction publique canadienne de demain : modifier le système), et du chapitre 3 (Recruter pour la fonction publique canadienne de demain : modifier les pratiques) du rapport du vérificateur général du Canada de décembre 2001.

    Nos témoins aujourd'hui sont: du Bureau du vérificateur général du Canada, M. Michael McLaughlin, sous-vérificateur général, Mme Maria Barrados, vérificatrice générale adjointe, et Mme Kathryn Elliott, directrice principale du Bureau du vérificateur général; du Groupe de travail sur la modernisation des ressources humaines, M. Ranald Quail, sous-ministre et chef, et Mme Monique Boudrias, sous-ministre adjointe et conseillère principale; du Secrétariat du Conseil du Trésor, M. Frank Claydon, secrétaire du Conseil du Trésor et contrôleur général du Canada, et Mme Glynnis French, secrétaire adjointe, Planification et analyse stratégiques, Direction des ressources humaines; de la Commission de la fonction publique du Canada, M. Scott Serson, président, Mme Amelita Armit, vice-présidente, Direction générale des programmes de dotation et de recrutement, et M. Douglas Rimmer, vice-président, Direction générale des politiques, de la recherche et des communications.

    Nous allons commencer avec la déclaration préliminaire du vérificateur général. Monsieur McLaughlin, je présume que vous allez faire cette déclaration préliminaire.

    M. Michael McLaughlin (sous-vérificateur général, Bureau du vérificateur général du Canada): Monsieur le président, je vous remercie de me donner l'occasion de discuter de nos chapitres du rapport de décembre sur le recrutement pour la fonction publique canadienne de demain. Les deux chapitres portent sur la modification du système et des pratiques de gestion des ressources humaines.

    Nous avons lu avec intérêt les onzième, douzième et treizième rapports du Comité sur les audiences de 2001 et nous sommes heureux de l'intérêt soutenu que le comité manifeste pour la gestion des ressources humaines.

    La fonction publique fait face à un défi de taille en ce qui touche son capital humain. Elle doit combler les postes vacants d'aujourd'hui et de demain en raison des départs prévus à la retraite et de la nature différente du travail. Les gestionnaires ont besoin d'un système de recrutement plus souple pour faire face à ces défis. Le système actuel de recrutement dont ils disposent est rigide, compliqué et lent. Par conséquent, les gestionnaires contournent ce processus et le mode d'embauche à court terme est devenu une pratique courante. Cette pratique ne contribue pas à mettre en place un effectif solide pour les années à venir.

    Des années d'études ont montré que le cadre législatif, le système d'appel et les décisions juridiques ont mené à la situation actuelle. Malgré plusieurs tentatives de réformer le cadre actuel, le système demeure toujours un obstacle.

[Français]

    Le cadre législatif actuel régissant les ressources humaines doit être rationalisé et simplifié. Il devrait être soutenu par un cadre stratégique et des lignes directrices qui peuvent évoluer de manière à répondre aux défis et aux changements de l'environnement.

    Le cadre législatif doit clairement énoncer les responsabilités et le cadre de responsabilisation en ce qui touche la gestion des ressources humaines, y compris le rôle des sous-ministres. Le comité a discuté de ces mêmes questions dans son deuxième rapport.

    Nous appuyons l'idée de créer un organisme de surveillance efficace qui communiquerait au Parlement de l'information sur la gestion des ressources humaines, y compris les programmes et les défis qui s'y rattachent.

    Nous soulignons encore une fois la nécessité d'améliorer l'information sur la gestion des ressources humaines présentée annuellement au Parlement et communiquée au sein du gouvernement.

    Monsieur le président, il faut changer non seulement le cadre législatif, mais aussi la gestion du recrutement dans la fonction publique afin de rompre avec la culture axée sur l'embauche à court terme.

    La planification des ressources humaines doit être améliorée et intégrée aux plans opérationnels des ministères, ce qui devrait conduire à l'élaboration de stratégies de recrutement.

[Traduction]

    Les gestionnaires ont besoin de plus d'outils et de meilleurs outils, tels que le recrutement électronique amélioré. Il leur faut également un plus grand nombre de répertoires de candidats préqualifiés, aussi bien dans les ministères que dans l'ensemble de la fonction publique. Les gestionnaires doivent aussi obtenir un meilleur soutien. Les professionnels en ressource humaines sont perçus comme des contrôleurs du processus qui érigent des obstacles. Nous croyons qu'ils doivent adopter une approche plus stratégique et davantage axée sur le service. Le gouvernement devrait aussi évaluer les répercussions de l'élargissement de la zone de sélection pour le recrutement afin de s'assurer que cette mesure n'a pas d'effet néfaste sur l'embauche pour des postes de durée indéterminée.

    Nous sommes encouragés par la réponse qu'a formulée le Bureau du Conseil privé au nom du gouvernement et des ministères que nous avons vérifiés. Ils ont tous convenu qu'il faut modifier en profondeur le cadre législatif et de gestion du recrutement.

    Le groupe de travail sur la modernisation de la gestion des ressources humaines dans la fonction publique recommandera d'instaurer un cadre législatif et institutionnel moderne de gestion des ressources humaines. Nous avons hâte de connaître ses propositions et nous invitons le comité à : demander au groupe de travail de l'informer de ses progrès, de ses difficultés et des obstacles qu'il doit surmonter; étudier des moyens pour garantir que les parlementaires feront un examen approfondi des nouvelles mesures législatives; se demander comment assurer une surveillance continue du Parlement étant donné que le gouvernement doit relever d'importants défis en matière de ressources humaines qui auront une incidence sur l'efficience et l'efficacité de la fonction publique.

    La réforme promise de la législation des ressources humaines est une occasion qu'il ne faut pas rater. Après 40 ans d'études et d'attentes, tout échec de rationalisation et de modernisation importantes de la législation comportera un risque pour la fonction publique en tant qu'institution et rendra son personnel encore plus cynique et sceptique.

    Monsieur le président, nous serons heureux de répondre aux questions du comité.

¹  (1535)  

    Le président: Merci beaucoup monsieur McLaughlin.

    Nous allons maintenant passer à M. Quail. Monsieur Quail, vous avez un long document ici et nous aimerions que tout soit fait en moins de cinq minutes. Voulez-vous que nous annexions ce document, voulez-vous en faire le résumé et croyez-vous pouvoir y parvenir en cinq minutes?

    M. Ranald Quail (sous-ministre et chef, Groupe de travail sur la modernisation des ressources humaines): Je ne pense pas pouvoir y parvenir en cinq minutes.

    Le président: Très bien. Pourriez-vous faire un résumé du contenu du document?

    M. Ranald Quail: Certainement et vous pourriez ensuite l'intégrer.

    Le président: Ceci veut dire que vos remarques préliminaires seraient annexées au compte rendu de la réunion du comité et que quiconque voudrait en obtenir copie pourrrait s'adresser au secrétaire du comité.

    Nous vous écoutons.

    M. Ranald Quail: Merci beaucoup, monsieur le président et bon après-midi mesdames et messieurs du comité. C'est un plaisir d'être ici pour vous parler des chapitres 2 et 3 du rapport de la vérificatrice générale et de leurs liens avec nos travaux.

[Français]

    Depuis notre dernière rencontre en mai dernier, nous avons été très actifs. C'est pourquoi j'aimerais prendre quelques minutes pour résumer les activités du Groupe de travail à ce jour et vous parler des questions sur lesquelles nous nous sommes penchés au cours des derniers mois.

    Le cadre législatif mis en place en 1967 pour gérer les ressources humaines à la fonction publique était à l'époque le meilleur qui soit. Les temps ont changé, cependant, et près de 40 ans de jurisprudence lui ont enlevé la souplesse nécessaire pour attirer et maintenir en poste les employés dont nous avons besoin.

[Traduction]

    La vérificatrice générale a certainement énoncé clairement les problèmes, de même que les exigences qui doivent être imposées. Nous sommes en train d'envisager des changements à notre façon de faire, à notre processus de dotation, à nos relations de travail et aux recours possibles. Ces modifications seraient les premiers changements importants apportés depuis 40 ans.

    Cela dit, quelques précisions s'imposent ici. Nous avons l'intention de protéger le principe du mérite. Ce principe constitue le fondement même de notre démarche. Deuxièmement, nous voulons quand même déléguer aux gestionnaires la responsabilité de la gestion des ressources humaines, et ce le plus bas possible au sein de l'organisation. Troisièmement, nous faire en sorte que ceux qui sont responsables de la gestion des ressources humaines à la fonction publique en rendent compte. Dans cette optique, il va de soi que nous pensons qu'un organisme externe et indépendant devrait être en place, ainsi qu'une structure solide pour faire rapport aux parlementaires.

    Monsieur le président, ceci constitue mon résumé de cinq minutes. Si vous lisez le reste dans le compte rendu, cela me conviendrait tout à fait. Je serai heureux de répondre à vos questions.

    Merci.

    Le président: Merci beaucoup, monsieur Quail. Comme je l'ai mentionné, votre déclaration préliminaire sera remise au greffier qui en transmettra copie aux intéressés.

    Nous passons maintenant au Conseil du Trésor. Monsieur Claydon, souhaitez-vous lire votre déclaration préliminaire?

    M. Frank Claydon (secrétaire du Conseil du Trésor et contrôleur général du Canada, Secrétariat du Conseil du Trésor): Merci, monsieur le président.

    Bonjour, monsieur le président et honorables membres du comité. Je suis ravi d'être ici cet après-midi pour discuter du recrutement au sein de la fonction publique du Canada. J'ai avec moi ma collègue, Mme Glynnis French, qui est secrétaire adjointe, Planification et analyse stratégiques, à la Direction des ressources humaines.

[Français]

    J'ai été heureux d'apprendre que beaucoup de Canadiens accordaient une grande importance à la fonction publique du Canada ainsi qu'à la nécessité de la renouveler et de la maintenir à l'aube du XXI^e siècle.

¹  (1540)  

[Traduction]

    À mon avis, la vérificatrice générale a soulevé un certain nombre de questions importantes dans son rapport récent, des questions que nous ne devons pas ignorer si nous voulons relever les défis qui s'annoncent. J'aimerais féliciter la vérificatrice générale et son personnel pour les efforts importants qu'ils ont mis à sensibiliser les gens et à faire avancer le dialogue sur les questions de ressources humaines.

    Comme la vérificatrice générale l'a souligné, le vieillissement de la main-d'oeuvre lance un certain nombre de défis importants au renouvellement de la fonction publique, y compris un marché plus concurrentiel en matière de recrutement. Même si je ne veux pas sous-estimer le travail à faire, je voudrais rappeler qu'au cours de notre campagne de recrutement de l'automne 2001, 22 000 personnes ont présenté une demande, alors que moins de 1 000 postes étaient offerts. De plus, le site Web jobs.gc.ca a reçu un nombre record de visites, soit plus d'un million par mois.

[Français]

    Je suis content de voir que le rapport du vérificateur général se penche également sur la question importante de l'emploi temporaire. Même s'il est normal qu'il y ait un certain nombre de postes occasionnels dans toute grande organisation, le pourcentage d'emplois à durée déterminée a augmenté au cours des 10 dernières années, ce qui nuit certainement aux activités de recrutement de la fonction publique du Canada.

    Un des objectifs clés du groupe de travail dirigé par M. Ranald Quail consiste à simplifier le processus de dotation afin d'atteindre, selon moi, un équilibre clé entre les postes à durée déterminée et ceux à durée indéterminée. J'aimerais ajouter que le Secrétariat du Conseil du Trésor a entrepris une étude de l'emploi à durée déterminée avec l'Alliance de la fonction publique du Canada, le syndicat représentant la majorité des fonctionnaires fédéraux.

[Traduction]

    Je voudrais également faire quelques observations sur les préoccupations exprimées par la VG concernant la nécessité d'une meilleure planification des ressources humaines. En fait, il s'agit d'un aspect auquel la plupart des ministères et organismes accordent de plus en plus la priorité. Le Secrétariat du Conseil du Trésor vient justement de publier un compte rendu des nouvelles initiatives de RH entreprises au cours des trois dernières années et nous serons heureux d'en fournir copie au comité. De plus, le SCT vient de mettre à jour et de publier une nouvelle version de son cadre de gestion des ressources humaines, auquel la VG fait référence dans le chapitre 2 de son rapport. Ce cadre est maintenant appliqué par les ministères qui représentent environ 80 p. 100 de la fonction publique et nous en voyons les résultats dans les rapports ministériels sur le rendement présentés au Parlement.

    Avant de conclure, j'aimerais attirer votre attention sur un aspect important du recrutement qui n'a pas été mentionné de façon précise dans le rapport de la vérificatrice générale. Il s'agit de la question de la représentativité du recrutement, autrement dit de l'équité en matière d'emploi. Une importante priorité a été la promotion d'une fonction publique diversifiée et inclusive. Nous sommes d'avis qu'un tel effectif est mieux en mesure de fournir des services de la plus haute qualité aux Canadiens. Par exemple, dans le cadre de l'initiative «Faire place au changement dans la fonction publique fédérale», nous avons réussi à doubler le recrutement de membres des minorités visibles au cours des deux dernières années. Je sais que nous avons encore beaucoup de chemin à faire à cet égard, mais les progrès réalisés jusqu'à maintenant sont encourageants, et je suis encore plus satisfait de notre engagement global visant à promouvoir l'équité en matière d'emploi à l'échelle du gouvernement. Les autres groupes désignés, soit les femmes, les Autochtones et les personnes handicapées, sont déjà représentées à des niveaux qui dépassent leur disponibilité sur le marché du travail.

[Français]

    Enfin, je voudrais préciser que nous parviendrons à améliorer la fonction publique si nous discutons avec nos employés et si nous tentons de répondre à leurs préoccupations. Nous avons effectué un sondage à l'échelle de la fonction publique en 1999, ce qui nous a permis de joindre 104 000 employés. Aucun autre gouvernement, à l'échelle mondiale, n'a procédé à une recherche aussi exhaustive. Le printemps prochain, nous entreprendrons un deuxième sondage pour déterminer si nous avons accompli des progrès relativement à notre objectif de renforcer la fonction publique.

[Traduction]

    Merci, monsieur le président et distingués membres du comité. Je serai heureux de répondre à vos questions.

    Le président: Merci, monsieur Claydon.

    Nous allons maintenant entendre le président de la Commission de la fonction publique du Canada, M. Scott Serson. Monsieur Serson, vous avez aussi une longue déclaration. Vous pouvez la résumer et nous annexerons votre rapport complet au compte rendu du comité, de sorte que si quelqu'un en a besoin, il pourra en demander copie au greffier.

    M. Scott Serson (président, Commission de la fonction publique du Canada): Bon après-midi. Monsieur le président, je vais passer très rapidement sur ce document.

    Nous aussi nous avons formulé des observations au sujet des rapports 11 et 12 de votre comité et nous avons mentionné que nous sommes en train de prendre des mesures pour mettre en oeuvre certaines de vos recommandations, y compris une campagne de recrutement postsecondaire continue et échelonnée sur toute l'année.

    Nous sommes aussi heureux des rapports de la vérificatrice générale et, en fait, nous sommes tout à fait d'accord avec les recommandations renfermées dans le chapitre 3. Nous pensons que la stratégie gouvernementale publiée la semaine dernière confirme l'urgence d'un grand nombre des mesures proposées par la vérificatrice générale.

¹  (1545)  

[Français]

    On vous a fait parvenir la semaine dernière le rapport qui résume nos conclusions, La voie future,  en même temps que le Plan d'action en matière de recrutement. Une de nos principales conclusions, dont il est également fait mention dans notre rapport annuel, est que la planification stratégique par les ministères en matière de ressources humaines est essentielle.

[Traduction]

    Monsieur le président, en ce qui a trait à la zone de sélection, qui était une préoccupation importante l'an dernier et qui continue de préoccuper les députés, je vous signale que nous avons fait des progrès. Depuis le mois de janvier, 28 p. 100 des postes affichés sur notre site Web l'ont été dans une zone nationale de sélection, comparativement à 17 p. 100 en 2000 et 2001. Comme vous le savez, nous menons présentement des projets pilotes dans tout le pays afin d'examiner des questions d'ordre opérationnel et reliées aux services qu'impliquerait une zone nationale de sélection pour d'autres types d'emplois. Nous espérons avoir les résultats de cet exercice à la fin de l'été, puis consulter les parlementaires et présenter ces résultats au gouvernement.

    Nous continuons de travailler au recrutement électronique et, dans le cadre de ces essais pilotes, nous allons mettre à l'essai le recrutement électronique dans les régions du centre et du sud de l'Ontario de la CFP afin d'avoir un aperçu de ce à quoi on peut s'attendre lorsqu'on traite un plus grand nombre de demandes par l'entremise d'un fournisseur de services externe.

    Finalement, notre mémoire fait état de certains progrès que nous avons réalisés et de nos activités de surveillance dans le domaine du recrutement. À cet égard, nous avons clarifié nos ententes de responsabilité avec les ministères et ceux-ci nous font régulièrement rapport. Nous leur faisons aussi part de ce que nous apprenons, et nous travaillons sans cesse afin de rappeler aux gestionnaires les valeurs qui sous-tendent nos lois.

    Monsieur le président, je vais conclure sur cette note.

    Le président: Merci beaucoup, monsieur Serson.

    Nous allons maintenant passer à la première ronde de questions. Monsieur Epp, vous avez huit minutes.

    M. Ken Epp (Elk Island, Alliance canadienne): Merci monsieur le président et merci à vous tous d'être ici et d'éclairer le Parlement par l'entremise des quelques députés qui font partie du comité.

    J'aimerais poser tout de suite une question sur vos pratiques de recrutement. J'ai été étonné d'apprendre qu'environ 90 p. 100 des personnes recrutées occupent des postes temporaires et d'une durée déterminée. Il me semble que cette façon de faire doit avoir une incidence énorme sur la qualité des gens que vous attirez, puisque très peu de personnes ayant de véritables compétences dans leur emploi seraient prêtes à quitter celui-ci pour occuper un poste temporaire ou d'une durée déterminée au gouvernement. Le résultat d'une telle politique c'est que vous vous privez en quelque sorte d'un large bassin de personnes compétentes qui pourraient travailler pour le gouvernement. Monsieur Claydon, j'aimerais connaître votre point de vue là dessus.

    M. Frank Claydon: J'ai seulement une ou deux remarques à formuler. Comme vous le dites, en ce qui a trait aux emplois, ceux d'une durée indéterminée ne représentent que 10 p. 100 du total, ceux d'une durée déterminée représentent 40 p. 100, tandis que les emplois temporaires sur une base annuelle représentent 50 p. 100 du total. En un sens, nous avons besoin des emplois temporaires sur une base annuelle. Par conséquent, il est difficile de voir comment nous pourrions remplacer ces emplois par des emplois à plein temps. Dans le cas des emplois pour une période déterminée, leurs titulaires sont employés pour un nombre d'années précis, tandis que les emplois d'une durée indéterminée sont occupés par des titulaires nommés sur une base permanente. On peut certainement se demander si nous avons le bon équilibre à ce niveau. Je pense que la plupart des gens diraient que nous devrions nous orienter vers les emplois d'une durée indéterminée, particulièrement si l'on veut attirer de nouvelles recrues dans la fonction publique. C'est un aspect très important.

    En fait, l'une des questions qui se posent ici a trait aux systèmes que nous avons pour recruter et utiliser des employés nommés à des postes d'une durée indéterminée. C'est une des questions fondamentales sur lesquelles se penche actuellement le groupe de travail dirigé par Ran Quail. Comment pouvons-vous rendre meilleur, plus efficace et plus rapide le système utilisé pour recruter et attirer les gens dans des postes d'une durée indéterminée, afin que les gestionnaires responsables de l'embauche le perçoivent comme une bonne solution de rechange au recrutement pour des postes d'une durée déterminée, de façon à intéresser des gens à travailler dans la fonction? En un sens, il est plus facile de recruter en offrant des postes d'une durée déterminée.

    Je signale aussi que le Secrétariat du Conseil du Trésor est en train d'entreprendre une étude des emplois d'une durée déterminée, de concert avec l'Alliance de la fonction publique du Canada. Nous voulons vraiment examiner cette question de concert avec l'Alliance, afin de cerner certaines des questions sur lesquelles il faut se pencher, au moment où nous essayons de passer d'un système fondé sur une forte dépendance aux emplois d'une durée déterminée à un système plus équilibré qui tienne compte des besoins justifiant l'embauche d'employés pour une période déterminée—à mon avis, il existent des besoins légitimes à cet égard—tout en étant davantage axé sur les postes d'une durée indéterminée.

¹  (1550)  

    M. Ken Epp: Merci.

    J'ai une autre question. Celle-ci a trait à la période de temps nécessaire pour mener à terme un processus de recrutement. Selon le sondage, environ 57 p. 100 des processus ont nécessité plus de trois mois, et 32 p. 100 plus de six mois. Par conséquent, 90 p. 100 des processus de recrutement nécessitent plus de trois mois, alors que seulement 10 p. 100 sont achevés en moins de trois mois. Pourquoi ces processus prennent-ils autant de temps?

    M. Scott Serson: Monsieur Epp, je pense que c'est pour toutes sortes de raisons.

    Je voudrais simplement ajouter une précision en réponse à votre question antérieure. Bien que les chiffres réels ne soient pas aussi élevés, l'an dernier, le recrutement pour des postes d'une durée indéterminée était en hausse de 34 p. 100 et cette année le nombre d'avis de postes à pourvoir qui sont d'une durée indéterminée est encore en hausse de 34 p. 100. Par conséquent, des pas sont faits dans la bonne direction.

    En ce qui a trait à la durée du processus, lorsqu'on parle de l'embauche dans la fonction publique, il y a toutes sortes de facteurs qui interviennent, notamment les autorisations de sécurité, les tests liés aux langues officielles, le temps consacré par la gestion et les ressources humaines pour élaborer un énoncé de qualités, l'afficher sur un site Internet, procéder à une sélection des demandes, effectuer une évaluation provisoire et, dans bien des cas, faire subir un test avec un crayon et du papier, pour en arriver à un petit nombre de candidats, qui doivent habituellement faire l'objet d'une entrevue, avant d'être finalement acceptés. Nous parlons ici d'un processus poussé que nous appliquons de façon ponctuelle et qui tient compte de notre expérience du début des années 90. Nous attendons jusqu'à ce que le poste soit vacant, puis nous entamons le processus. L'une des leçons que nous avons apprises est que, même avec les nouvelles dispositions législatives sur les ressources humaines, nous devons faire un meilleur travail de planification des postes vacants, nous devons rédiger les énoncés de qualités à l'avance, nous devons nous tourner vers les bassins de candidats, faire un plus grand usage des répertoires et faire appel à tous les autres mécanismes semblables.

    M. Ken Epp: J'ai une autre question concernant ce point. De toute évidence, la surcharge au niveau du recrutement est liée au fait qu'un grand nombre de personnes ne restent pas dans la fonction publique. J'ai ici une déclaration selon laquelle 35 p. 100 des nouvelles recrues quittent la fonction publique dans l'année qui suit leur embauche. Est-ce vrai? Ce chiffre est-il exact? Est-ce du ouï-dire? Que fait-on pour garder ces gens, puisque, de toute évidence, si on parvenait à les garder, le processus de recrutement s'en trouverait d'autant allégé?

¹  (1555)  

    M. Douglas Rimmer (vice-président, Commission de la fonction publique du Canada): Ce 35 p. 100 correspond au pourcentage de nouveaux employés qui ont été sondés et qui ont dit qu'ils avaient l'intention de quitter la fonction publique dans les cinq années qui allaient suivre. Nous avons constaté que 8 p. 100 d'entre eux ont effectivement quitté. Un autre 27 p. 100 a parlé de partir dans un délai de cinq ans. Ce sondage a été effectué à l'automne 2000, lorsque le marché de l'emploi était à son niveau le plus élevé. Ce ne sont pas des chiffres qu'il faut ignorer. Ces données nous disent quelque chose sur la qualité du travail que nous avons à offrir, et d'ailleurs nous abordons cet aspect dans le rapport qui a été envoyé aux membres du comité. Cela dit, je signale que certaines études faites aux États-Unis par l'American Management Association faisaient état d'un roulement de 20 p. 100 dans le secteur privé aux États-Unis, et ce pour la même période. Le roulement au sein de l'administration gouvernementale américaine était un peu plus faible, mais il n'en demeure pas moins que pour les quatre années précédant l'an 2000, plus de 20 p. 100 des personnes recrutées avaient quitté dans les deux années suivant leur embauche.

    Nos chiffres ne doivent pas être pris à la légère. Il soulèvent des questions mais, compte tenu de l'ensemble du tableau et du marché du travail au cours des dernières années, notre situation n'est pas nécessairement différente de celle qui prévaut ailleurs.

    M. Ken Epp: Monsieur le président, j'aurai d'autres questions à poser au cours de la prochaine ronde.

    Le président: Merci beaucoup, monsieur Epp.

    Madame Girard-Bujold, s'il vous plaît, huit minutes.

[Français]

    Mme Jocelyne Girard-Bujold (Jonquière, BQ): Merci, monsieur le président et merci à vous d'être présents ici aujourd'hui.

    Je me pose énormément de questions. Je ne sais pas quand vous avez mis sur pied le Groupe de travail sur la modernisation des ressources humaines. J'aimerais savoir quand cela a été fait. Pourriez-vous me répondre tout de suite, s'il vous plaît, monsieur?

    M. Ranald Quail: En 2001.

    Mme Jocelyne Girard-Bujold: En 2001.

    Dans votre mémoire, que j'ai lu avec intérêt, vous dites que ce serait les tout premiers changements fondamentaux en près de 40 ans à la fonction publique.

    Je vois également que la vérificatrice générale a fait énormément de constats. Elle dit qu'il existe déjà une pénurie de personnel, qu'il n'y a pas eu de planification intégrée des ressources humaines et que cela nuit à l'élaboration de stratégies de recrutement. Le choix des zones de sélection nationale conçues par la Commission de la fonction publique est contesté. Il y a énormément de points qui sont touchés. Ceux-ci sont contenus dans le chapitre 3. Elle en soulève autant dans le chapitre 2.

    J'aimerais savoir si, à court ou à long terme, vous allez mettre sur pied quelque chose qui va nous permettre... C'est que c'est à faire d'ici 2010, ce qui n'est pas loin. Déjà, aujourd'hui, on manque de personnel. Donc, quand allez-vous déposer un plan qui va permettre enfin, comme vous le dites dans votre texte, que la fonction publique entre dans l'ère du XXI^e siècle? Nous sommes rendus en 2002; le XXI^e a débuté il y a deux ans.

    Donc, quand mettrez-vous sur pied votre plan et quand aurons-nous une fonction publique qui va permettre à des gens compétents d'avoir l'espoir d'y adhérer et engager des ressources compétentes qui seront affectées aux bons endroits, afin qu'on puisse enfin cesser de dire que notre fonction publique est déficiente?

    Je vous remercie.

    M. Ranald Quail: Selon notre plan d'action, notre mémoire au Cabinet devrait être complété d'ici juin, et nous devrions travailler ensuite à l'ébauche d'un projet de loi, lequel pourrait être déposé à la Chambre l'automne prochain.

    Mme Jocelyne Girard-Bujold: Je suis très heureuse de l'entendre, monsieur, parce que je trouvais que beaucoup de carences étaient soulignées aujourd'hui et je ne voyais rien de prometteur dans le futur.

    M. Ranald Quail: Il y a eu beaucoup d'autres études faites par le vérificateur général, pas seulement celles qui sont mentionnées aux chapitres 2 et 3, et aussi des rapports qu'ont faits d'autres personnes au cours de ces 40 ans. Ce n'est pas un rapport que nous allons déposer mais un projet de loi.

    Mme Jocelyne Girard-Bujold: Est-ce que je peux poser une autre question, monsieur le président?

º  (1600)  

    Le président: Il vous reste six minutes.

    Mme Jocelyne Girard-Bujold: Merci, monsieur le président.

    J'ai lu avec attention les chapitres 2 et 3 du rapport de la vérificatrice générale. Je trouve que c'est vraiment un très bon rapport. Elle pointe du doigt les éléments qui devraient être pris en considération. Malgré les études que vous avez faites, elle indique ce qu'on devrait faire immédiatement pour permettre à notre fonction publique, malgré le projet de loi que vous voulez déposer, d'agir rapidement.

    La personne qui représente la vérificatrice générale dit qu'elle a consulté des gens et demandé à des personnes qui sont responsables à la fonction publique de lui parler des zones de sélection nationale. On dit que les technologies de l'information permettront à des gens de partout au Canada de postuler. La vérificatrice générale met en garde le gouvernement contre cette pratique et recommande d'en évaluer les répercussions .

    J'aimerais savoir sur quels critères elle se base et quelles sont les questions qu'elle se pose sur le recrutement électronique.

    M. Michael McLaughlin: Merci, monsieur le président.

    J'aimerais dire qu'on a prévu d'élaborer une zone de sélection pour les postes du gouvernement en utilisant les outils électroniques et les autres outils de la fonction publique. Il faut avoir un système efficace pour faire tout cela, sinon les fonctionnaires utiliseront les moyens les plus efficaces afin de trouver des gens pour combler les postes. Ce sont les choses qui ont mené à la situation actuelle, où beaucoup de gens ont été embauchés à court terme et non à un poste indéterminé. C'est la situation actuelle.

    Maintenant, cependant, on a les outils pour faire les tests et pour s'assurer qu'ils fonctionnent. S'ils ne fonctionnent pas, on devra trouver une autre façon de le faire. Si on élargit la zone de recrutement sans outils, on va avoir un système inefficace et ce sera un problème.

    Mme Jocelyne Girard-Bujold: Est-ce que la vérificatrice générale a dit dans son rapport pourquoi le gouvernement, depuis quelque temps, recrute toujours des employés occasionnels? On sait que 70 p. 100 du temps, ce sont des femmes qui sont recrutées.

    Je voudrais savoir ce que la vérificatrice générale a vu lorsqu'elle a fait enquête sur ce point précis.

    M. Michael McLaughlin: La première raison, c'est que le processus est trop long et trop ardu pour permettre de trouver des gens à mesure qu'on en a besoin. Les gestionnaires veulent embaucher des gens tout de suite pour faire le travail. C'est une question d'efficacité. Ce n'est pas parce qu'ils tiennent à embaucher des gens à terme; ils voudraient bien avoir des employés indéterminés, mais le processus est trop ardu et trop long.

    Mme Jocelyne Girard-Bujold: Cela veut dire qu'ils n'ont pas beaucoup d'espoir que ces gens qu'on recrute vont faire un cheminement dans la fonction publique. Ils ne leur donnent pas un sentiment d'appartenance à la fonction publique. Ils veulent juste éteindre des feux. Ils ne veulent pas donner une culture de la fonction publique. Ils éteignent un feu et, le lendemain matin, ils embauchent quelqu'un d'autre. Nous sommes maintenant en 2002, et les gens quittent la fonction publique et ne veulent plus en faire partie. Ils se disent qu'ils n'ont pas de reconnaissance et qu'ils ne sont pas valorisés. Ils n'ont ni responsabilités ni espoir d'avancement.

    Je voudrais aussi savoir s'il y a beaucoup de francophones au niveau des sous-ministres. J'aimerais savoir quelle est leur proportion comparativement à celle des anglophones, s'il vous plaît.

    M. Frank Claydon: Je m'excuse, mais je n'ai pas de données concernant le nombre de francophones dans les postes supérieurs. Je pourrai cependant donner ce renseignement au comité plus tard.

    Mme Jocelyne Girard-Bujold: Également, lorsqu'on donne une prime au bilinguisme...

º  (1605)  

    Le président: Madame Girard-Bujold, M. Claydon pourra déposer certains renseignements auprès du greffier.

    Mme Jocelyne Girard-Bujold: Puis-je poser une dernière question?

    Le président: Oui.

    Mme Jocelyne Girard-Bujold: La prime au bilinguisme est de 800 $. Depuis le début, vous ne l'avez jamais majorée. Je pense que quand on veut vraiment avoir des fonctionnaires bilingues, il faut leur donner le goût d'apprendre une seconde ou même une troisième langue.

    Pourquoi n'avez-vous jamais envisagé d'augmenter la prime au bilinguisme pour pouvoir avoir des gens qui sachent parler les deux langues officielles du Canada?

    M. Frank Claydon: C'est vrai que la prime au bilinguisme est toujours au même niveau. Il est possible d'augmenter cette prime, mais il n'y a pas de recherche sur cette question en ce moment. C'est peut-être une idée à prendre en considération. Je n'ai pas d'autre information à ce sujet.

[Traduction]

    Le président: Mais vous pouvez prendre la question en délibéré? D'accord. Merci.

    Madame Phinney, huit minutes.

    Mme Beth Phinney (Hamilton Mountain, Lib.): J'ai tellement de questions que je ne sais par où commencer.

    Je me demandais—et il ne s'agit là que d'une question d'ordre technique ou de quelque chose de semblable—pourquoi le projet de loi qui est en train d'être rédigé relève du ministère du Développement des ressources humaines. Pourquoi est-ce DRHC, et non la fonction publique, qui rédige le projet de loi? La fonction publique ne relève-t-elle pas du ministre du Travail?

    Le président: M. Quail est comptable au Conseil du Trésor, et je présume qu'il représente le Conseil du Trésor ici. Il représente un groupe de travail. Monsieur Quail, dites-nous ce qu'il en est.

    M. Ranald Quail: L'employeur est le Conseil du Trésor et je présume que le président du Conseil du Trésor représente l'employeur. Nous élaborons une mesure législative qui porte sur des questions relevant de la Loi sur l'emploi dans la fonction publique, la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique et certaines parties de la Loi sur la gestion des finances publiques. Le président du Conseil du Trésor est la personne responsable du dépôt de la mesure législative à la Chambre.

    Mme Beth Phinney: C'est que la première partie de votre titre donne à penser que cela relève du ministère du Développement des ressources humaines. Par conséquent, je me demandais simplement s'il y avait un lien.

    Avec 22 000 candidatures pour 1 000 postes, il semble bien qu'il n'y ait pas de problème en ce qui a trait au nombre de personnes intéressées à décrocher un emploi au gouvernement. De toute évidence, le problème est lié à la façon de garder les gens, et peut-être à ceux qui décident qui devraient être les 1 000 candidats reçus. Je suis convaincue que les banques et les grandes entreprises telles que General Motors ont une meilleure façon de choisir parmi 22 000 candidats que la méthode de sélection que vous employez à l'heure actuelle. Avez-vous demandé aux banques et autres entreprises semblables comment elles s'y prennent pour recruter des gens?

    M. Scott Serson: Oui, nous consultons régulièrement le secteur privé afin de savoir ce qu'il fait et où se posent les défis pour lui. Je pense que le chapitre 3 du rapport de la vérificatrice générale fournit de bons exemples de domaines où le secteur privé fait peut-être du meilleur travail que nous dans la fonction publique. Le secteur privé se sert du recrutement électronique non seulement pour les processus de candidatures, comme nous le faisons, mais aussi pour faire passer des tests en ligne, de sorte qu'il obtient des résultats beaucoup plus rapidement que nous. Le secteur privé est probablement beaucoup plus efficace, parce qu'il est habituellement axé sur une industrie. Il fait probablement du bien meilleur travail au niveau de la planification des ressources humaines, de l'anticipation des besoins. Il y a des secteurs de la fonction publique où les besoins sont si impératifs que l'on se rend dans les institutions d'enseignement afin de les encourager à modifier le contenu d'un cours de façon à répondre à nos besoins. Par conséquent, toutes sortes de facteurs interviennent.

    Cela dit, en général les arguments invoqués au sujet du processus de recrutement de la fonction publique ne sont pas liés à sa qualité, mais bien à son manque de rapidité. Je pense que nous avons un processus de qualité. Nous pouvons élaborer les tests nécessaires, etc., mais le problème est lié au manque de rapidité et peut-être à l'absence de ressources adéquates.

º  (1610)  

    Mme Beth Phinney: Monsieur McLaughlin.

    M. Michael McLaughlin: Monsieur le président, même s'il y a 22 000 candidats pour 1 000 postes, certaines compétences sont nécessaires et on ne trouve pas nécessairement les qualifications requises dans la fonction publique chez les candidats qui postulent les emplois offerts. Des besoins urgents doivent être comblés lorsqu'on dote certains de ces postes exigeant de grandes compétences. Je tenais à souligner cet aspect. Il n'y a pas que le nombre de candidats qui importe, mais aussi leur qualité.

    Mme Beth Phinney: Mais il faut se demander si General Motors éprouve ce problème, ou si cette entreprise peut cibler les gens dont elle a besoin. Je me demande simplement s'il y a quelque chose qui manque dans notre façon de faire.

    Je connais un bon nombre de jeunes personnes qui se disent qu'elles vont travailler trois, quatre ou cinq ans au gouvernement afin d'être plus qualifiées et d'avoir plus de chances de se trouver un emploi dans le secteur privé. Nous savons que cette situation existe. Allez-vous parfois outre-mer ou consultez-vous d'autres gouvernements afin de voir comment ils réagissent face à cette situation? Je sais qu'en Grande-Bretagne ils ont un plan qui vise délibérément les jeunes qui souhaitent travailler pour le gouvernement durant un an ou deux, puis se tourner vers le secteur privé. Avez-vous pris connaissance de ce plan?

    M. Scott Serson: Nous regardons ce qui se fait dans les autres pays et nous avons aussi ce genre de programme. Notre programme de stagiaires en gestion est exactement un programme de ce type. Il est très populaire et il connaît un vif succès. Nous recrutons des économistes de manière sélective, afin de nous assurer d'avoir des personnes de qualité. Depuis un an ou deux, nous avons même commencé à faire du recrutement externe pour notre programme Cours et affectations de perfectionnement, qui est un programme de transition entre le niveau de la haute direction et celui de la direction. Par conséquent, oui, nous cherchons les meilleures idées que nous pouvons trouver dans le monde.

    Mme Beth Phinney: Merci. Je ne sous-entendais pas exactement ce à quoi vous faites allusion. Il y a des jeunes qui terminent leurs études universitaires et qui souhaitent seulement travailler au gouvernement durant deux ou trois ans, et il semble que vous embauchiez un bon nombre de personnes pour occuper des postes à temps partiel et des postes de durée déterminée. Avez-vous un certain nombre de milliers de ces employés qui sont embauchés dans ce contexte, c'est-à-dire qu'ils vont quitter et que vous savez qu'ils vont le faire?

    M. Scott Serson: Non. Je ne pense pas que nous ayons un tel programme.

    M. Frank Claydon: Permettez-moi d'ajouter que nous avons le Programme des jeunes stagiaires qui, sauf erreur, nous permet d'accueillir annuellement 5 000 jeunes pour une période précise, afin qu'ils apprennent les rouages du gouvernement fédéral et qu'ils puissent voir s'ils aimeraient rester de façon permanente dans l'administration fédérale ou chercher ailleurs. Ce programme est en place depuis un certain nombre d'années et plusieurs stagiaires nous ont dit qu'ils ont trouvé cette expérience très utile, puisqu'elle les a aidés à décider s'ils voulaient revenir à la fonction publique fédérale de façon permanente.

    Mme Beth Phinney: Trouvez-vous que les ministères eux-mêmes ne font pas un travail adéquat pour ce qui est de cerner exactement leurs besoins? Font-ils un travail adéquat au moment de déterminer qu'ils ont besoin d'une personne pour occuper un poste et que cette personne doit avoir telle ou telle compétence précise, de façon à pouvoir s'acquitter de telle ou telle tâche précise?

    M. Scott Serson: Du point de vue de la Commission de la fonction publique, nous avons la nette impression que des progrès ont été accomplis depuis quelques années, mais que des améliorations sont encore nécessaires. Nous devons inciter les ministères à s'interroger davantage—et c'est là une question que certains membres du comité et la vérificatrice générale ont soulevée—sur le recours qu'ils font aux postes de durée déterminée et aux postes temporaires. Il existe de nombreuses raisons légitimes d'adopter cette approche, mais nous continuons de nous demander si cette façon de faire ne découle pas en bonne partie des habitudes prises au début des années 90, lorsque nous nous efforcions de réduire les effectifs. Par conséquent, nous pensons qu'il y a encore du travail à faire de ce côté, mais il y a eu des améliorations.

    Le président: Merci beaucoup, madame Phinney.

    Monsieur Martin, vous avez huit minutes.

    M. Pat Martin (Winnipeg-Centre, NPD): Merci, monsieur le président et merci à tous les témoins. Le nombre de personnes ici présentes montre bien à quel point les gens prennent cette question au sérieux. En outre, je pense que la manchette du journal d'aujourd'hui a suscité beaucoup d'intérêt.

    L'article en question publie des chiffres troublants. Le plus étonnant à mon sens n'est pas le 35 p. 100 mentionné dans le titre, mais plutôt le fait que 88 p. 100 des personnes interrogées se sont plaintes que leurs compétences n'étaient pas utilisées à bon escient. Par ailleurs, 83 p. 100 des sondés ont dit qu'ils ne pouvaient voir l'impact de leur travail—en d'autres mots, ils ne retirent aucune satisfaction de leur travail—tandis que 77 p. 100 ont dit qu'ils ne trouvaient pas leur travail utile, et que 75 p. 100 ont déclaré qu'ils voulaient un salaire plus élevé—je suis surpris que ce ne soit pas 100 p. 100. Ces chiffres reflètent véritablement un grave problème de moral et un malaise généralisé au sein de la fonction publique que je n'ai aucune difficulté à comprendre, compte tenu de la décennie de compressions et de réductions que nous avons connue. La plus récente mesure ayant affecté le moral des fonctionnaires a été la ponction de 30 milliards de dollars dans le régime de pensions de la fonction publique, au lieu d'opter pour des bénéfices supplémentaires. Ce sont là des facteurs qui sont mentionnés pour expliquer le problème de moral au sein de l'administration publique fédérale.

    J'aimerais lancer une idée et vous demandez à tous si vous avez envisagez une façon possible de retenir un plus grand nombre de nos employés qualifiés. La fonction publique de notre pays est l'une des plus centralisées parmi les nations développées. Compte tenu qu'il y a plus de risques que nous perdions des fonctionnaires dans les secteurs où le chômage est faible, ne serait-il pas utile de décentraliser davantage la fonction publique dans des secteurs où nous sommes moins susceptibles de perdre nos employés au profit du secteur privé? A-t-on discuté de cette possibilité récemment, et celle-ci fait-elle partie du plan directeur sur la façon de garder la main-d'oeuvre qualifiée que nous avons?

º  (1615)  

    Le président: Voulez-vous que tout le monde réponde? Nous allons commencer avec M. Serson. Nous demandons à chacun d'entre vous de fournir une réponse très brève.

    M. Scott Serson: Je tiens à souligner que je ne pense pas qu'on puisse établir un lien entre ces données et un problème de moral. Si l'on regarde les résultats d'un sondage effectué il y a deux ou trois ans au sein de la fonction publique, on constate que les fonctionnaires éprouvaient un degré de fierté relativement élevé à l'égard de leur travail. Je pense que ces données montrent—et je vais demander à Doug d'élaborer là dessus—que lorsque nous recrutons des jeunes, nous devons faire un meilleur boulot pour ce qui est de les orienter et de leur confier des tâches stimulantes. Je ne pense pas qu'il faille voir autre chose dans ces données.

    M. Douglas Rimmer: Les chiffres que vous mentionnez sont tirés d'un rapport que nous venons de publier, La voie future, qui a été fourni aux membres du comité il y a environ une semaine. Ce sous-ensemble particulier de données porte sur les jeunes employés qui avaient été récemment embauchés et qui avaient fait part de leur intention de quitter la fonction publique. Nous avons demandé à ceux qui envisageaient de quitter pourquoi ils allaient le faire. Par conséquent, il ne s'agit pas de l'ensemble de la fonction publique, mais seulement de ceux qui ont dit qu'ils allaient quitter. Par exemple, 88 p. 100 ont dit qu'ils souhaitaient faire une meilleure utilisation de leurs habiletés et compétences. Cela ne signifie pas qu'ils ne s'en servent pas au sein de la fonction publique, mais bien qu'à l'automne 2000, ils estimaient que le secteur privé, ou d'autres services du gouvernement, pourraient peut-être leur offrir de meilleures possibilités. Le marché du travail était très actif à ce moment-là et les gens, en particulier les travailleurs intellectuels, estimaient qu'ils pourraient avoir de meilleures possibilités ailleurs. Ces données illustrent ce que M. Serson a dit, à savoir qu'il faut s'assurer de fournir aux travailleurs intellectuels de véritables possibilités de se servir de leurs compétences et d'accomplir des tâches vraiment stimulantes au sein du gouvernement fédéral, si nous voulons les garder.

    Le président: Nous pouvons maintenant revenir à la première question de M. Martin, à sa question fondamentale: Monsieur Serson, faites-vous un effort de décentralisation?

    M. Scott Serson: La décentralisation ne relève pas de nous. Si vous parlez de décentralisation géographique des emplois, cela relève de l'employeur.

    Le président: Merci.

    Monsieur Claydon.

    M. Frank Claydon: Je veux simplement signaler qu'à l'heure actuelle 70 p. 100 des emplois de la fonction publique sont à l'extérieur de la région de la capitale nationale. Par conséquent, la fonction publique est raisonnablement décentralisée. Nous avons déménagé certains services à l'extérieur de la région de la capitale nationale, comme par exemple le ministère des Anciens combattants. Ce n'est pas une tâche facile que de prendre les opérations d'une administration centrale et les déplacer de cette façon. Cela dit, je pense qu'il est important de voir à quel point nous sommes décentralisés, compte tenu de notre taille actuelle.

    M. Pat Martin: Je veux mentionner un autre point. Monsieur Claydon, vous dites dans votre rapport que vous êtes très heureux des progrès accomplis jusqu'à maintenant relativement aux mesures d'équité en matière d'emploi. Plus tôt aujourd'hui, le comité s'est réuni pour se pencher sur la question de l'équité en matière d'emploi. J'ai été étonné d'apprendre que la Commission des droits de la personne effectue des vérifications auprès de chaque agence et employeur régi par le gouvernement fédéral. La première année que la commission a pu effectuer de telles vérifications, soit en 1998, seulement deux agences ou entreprises respectaient les règles en matière d'équité. Je pense qu'il s'agissait de Condition féminine Canada et de AJ Bus Lines. C'était les deux seuls dans tout le pays. L'année suivante, 4 des 111 organismes ayant fait l'objet d'une vérification respectaient les règles. Monsieur Claydon, il me semble que ce n'est pas un très bon niveau de conformité à la Loi sur l'équité en matière d'emploi, tant au sein de la fonction publique qu'au sein des entreprises sous réglementation fédérale. Pouvez-vous élaborez sur cet aspect?

º  (1620)  

    M. Frank Claydon: Certainement, monsieur le président. Comme le député l'a mentionné, l'équité en matière d'emploi est une question très complexe qui comporte de nombreux aspects. Ce que je disais, c'est que nous faisons des progrès pour ce qui est de trouver de nouveaux employés qui font partie des groupes visés par l'équité en matière d'emploi au sein de la fonction publique. Il y a d'autres questions qui sont englobées dans les vérifications de la conformité qui sont effectuées par la Commission canadienne des droits de la personne. À mon avis, si l'on prend l'ensemble des questions liées à l'équité en matière d'emploi, la fonction publique fait des progrès. Je pense que nous avons accompli des progrès raisonnables depuis quelques années. Je ne dis pas que tout est parfait. Nous avons encore un travail énorme à faire. Toutefois, je pense que nous voyons des gestionnaires de la fonction publique qui sont prêts à relever ce défi et à faire une différence.

    M. Pat Martin: Un des secteurs où nous ne parvenons vraiment pas à concilier les besoins et la demande est celui de la communauté autochtone. Je représente un quartier du centre-ville de Winnipeg, où il existe un grave problème de chômage chez les jeunes Autochtones âgés de 18 à 35 ans. J'espère que des mesures spéciales seront envisagées afin d'offrir des possibilités à ce groupe lorsque la fonction publique cherchera activement un réservoir de travailleurs qualifiés. J'espère vraiment que nous pourrons faire mieux pour intégrer les Autochtones. Des mesures spéciales sont-elles prises? Outre les exigences en vertu de la Loi sur l'équité en matière d'emploi, y a-t-il des programmes de mentorat ou de transition entre l'école et le milieu de travail qui s'adressent expressément à la communauté autochtone?

    M. Scott Serson: Le ministère des Affaires indiennes et du Nord canadien fait beaucoup de bon travail dans ce domaine, notamment avec le Programme de recrutement d'Autochtones titulaires d'une maîtrise. Nous faisons des efforts collectivement. J'ai fait allusion au fait que nous avons recruté des candidats de l'extérieur pour notre programme Cours et affectations de perfectionnement, et l'une de nos recherches spéciales a été effectuée au sein de la collectivité autochtone. Nous avons reçu 1 000 demandes, venant tant du gouvernement que de l'extérieur de ce dernier. Nous avons obtenu 200 personnes qualifiées dont les noms ont été communiqués à l'ensemble de la fonction publique. Je crois qu'en définitive nous avons inscrit quelque 27 de ces personnes au programme Cours et affectations de perfectionnement afin qu'elles passent du niveau de cadre supérieur à celui de la direction.

    Le président: Merci beaucoup, monsieur Martin.

    Nous passerons maintenant à la deuxième ronde, chacun disposant de quatre minutes. Monsieur Szabo, à vous la parole.

    M. Paul Szabo (Mississauga-Sud): Au chapitre 2 du rapport du vérificateur général, paragraphe 70, on lit :

Les problèmes que les gestionnaires ont signalés à propos du système de recrutement..., ont contribué à l'accroissement de l'embauchage d'employés occasionnels et d'employés pour une période déterminée. Dans l'esprit des gestionnaires, il est plus rapide et moins compliqué d'embaucher des employés occasionnels ou des employés pour une période déterminée. Étant donné les pressions qui pèsent sur eux en raison de la charge de travail, ils ne pensent pas pouvoir se permettre de garder des postes vacants pendant des périodes prolongées

    J'estime que vous devriez songer sérieusement à la direction que vous a indiquée le vérificateur général. Si les données sont exactes et que 22 000 personnes postulent 1 000 emplois, il est fort probable que vous vous retrouviez dans la situation où vous embaucherez des candidats surqualifiés que vous ne pourrez conserver à votre service si leurs compétences ne conviennent pas aux emplois postulés. Il se fait actuellement beaucoup de recherche en matière de ressources humaines, et il est clair que si les gens n'ont pas de plan ou de suivi de carrière, il est très facile pour eux de changer de poste. Si vous avez été formé et employé en gestion par le gouvernement fédéral et que vous ayez amélioré votre français, votre valeur augmente sur le marché de l'emploi.

    Quand il est devenu chef d'EDS aux États-Unis, Ross Perot a mis sur pied un système en vertu duquel les nouveaux employés devaient signer un billet à ordre de x milliers de dollars amorti sur sept ans pour s'assurer qu'ils restent au moins sept ans au service de l'entreprise, car la concurrence venait les chercher dès qu'il avait fini de les former, et cela lui coûtait très cher. J'estime que c'est ce qui produit ici aussi.

    Je voudrais donc savoir, monsieur Quail, étant donné que vous allez présenter un projet de loi, selon ce que vous venez de déclarer, comme il a été suggéré, si vous allez cesser d'apporter des modifications mineures à notre système de ressources humaines et si vous allez au contraire le transformer en profondeur en tenant compte des toutes dernières nouveautés en ce domaine.

º  (1625)  

    M. Ranald Quail: J'aime à croire qu'après notre travail, nous allons faire plus qu'apporter des modifications mineures au système. Toutefois, je ne suis pas naïf au point de croire que nous pourrons donner satisfaction à toutes les diverses parties intéressées au fur et à mesure que nous progresserons dans nos travaux. Dans une certaine mesure, ce sera aux gens de déterminer la valeur des recommandations que nous ferons au gouvernement et à la Chambre. Suis-je en faveur de l'abandon de la pratique d'engager des gens à court terme? Absolument. Devons-nous essayer de le faire? Nous allons essayer, mais cela va prendre un certain temps.

    M. Paul Szabo: Quand la Chambre s'est penchée sur la question de l'assurance-emploi, il a été souvent question d'industries comme le secteur automobile, qui met des travailleurs à pied pour des conversions, du système d'éducation pour le personnel non enseignant ou des contractuels, qui seraient admissibles à l'assurance-emploi, etc. L'une des allégations était que si nous ne resserrons pas le système, c'est que le gouvernement fédéral et les autres ordres de gouvernement sont ceux qui abusent le plus du système d'assurance-emploi. En fait, nous pouvons compter sur une équipe de réservistes que nous engageons à contrat ou avec lesquels nous prenons d'autres arrangements d'emploi, réservistes à qui nous pouvons faire appel, au besoin, au détriment du régime d'assurance-emploi. Est-ce que c'est le cas? Le recours plus fréquent aux employés occasionnels est-il en réalité une façon de profiter du régime d'assurance-emploi?

    Le président: Monsieur Claydon.

    M. Frank Claydon: Monsieur le président, si c'est le cas, je l'ignore, et cela ne fait certainement partie d'aucun plan. Je serais heureux d'examiner cette question, mais cela ne m'a pas été signalé.

    Le président: Avez-vous une observation à faire, monsieur Serson?

    M. Scott Serson: Non, je ne crois pas. Je dirai, toutefois, que si vous vous reportez aux chapitres 2 et 3, vous constaterez qu'on y parle de la lenteur du système actuel. Au chapitre 3, il est question du financement à court terme de nombreux programmes, des programmes temporarisés, du manque de formation en gestion. Il y a une variété de questions qui sont liées à celle de l'engagement à court terme auxquelles il faut songer avant d'en venir à celle liée au profit tiré du régime d'assurance-emploi, qu'il nous faudrait examiner, monsieur Szabo.

    Le président: Merci, monsieur Szabo.

    La parole est à vous, monsieur Epp, pour quatre minutes.

    M. Ken Epp: Merci, monsieur le président, je suis heureux que vous me donniez de nouveau la parole.

    L'autre question que je voulais vous poser, monsieur Serson, porte sur la page 31 de votre rapport qui est, soit dit en passant, excellent. Il est facile à lire et à comprendre, même pour nous parlementaires. Vous avez donc fait de l'excellent travail. Vous avez parlé des raisons que donnent les dirigeants et leurs équivalents pour justifier un changement de carrière et du fait que 74 p. 100 d'entre eux disent que c'est une question d'argent. Je voudrais savoir si vous avez convaincu les autorités que le gouvernement peut maintenir à son service ses meilleurs hauts fonctionnaires et professionnels en les payant mieux.

º  (1630)  

    M. Scott Serson: Vous citez en fait un sondage interne que font les cadres supérieurs. Ce sont nos hauts dirigeants, et nous attirons l'attention de nos décideurs là-dessus.

    Je cède maintenant la parole à mon collègue, qui parlera de notre processus d'examen de la rémunération des dirigeants de la fonction publique du Canada, processus qui est, à mon avis, excellent.

    M. Frank Claydon: Je voudrais attirer votre attention sur le fait que, depuis trois ans, nous avons un comité, le comité Strong, que nombre d'entre vous connaissent, qui examine la question de la rémunération des cadres. En fait, un nouveau système est en place depuis quelques années, lequel présente d'importantes caractéristiques. L'une des principales caractéristiques relativement à notre compétitivité par rapport au secteur privé, c'est que pour le plus faible échelon de rémunération des cadres, qui forme le plus fort contingent, soit plus de mille personnes, la rémunération est égale à celle du secteur privé. Nous essayons donc d'offrir à nos cadres débutants le même salaire de départ que dans le secteur privé. Les salaires les plus élevés sont, par ailleurs, fixés en fonction de ce premier échelon, et ont tendance à être inférieurs à ceux du secteur privé. Mais pour le groupe le plus nombreux, soit le niveau d'entrée des cadres, la rémunération est égale à celle du secteur privée, et nous nous efforçons de la maintenir à ce niveau.

    M. Ken Epp: Si je puis vous interrompre, de toute évidence, cela ne marche pas si 74 p. 100 des cadres quittent parce qu'ils gagneront plus d'argent ailleurs.

    J'ai une autre question à poser—et je sais qu'il ne me reste plus beaucoup de temps. Elle a également trait à l'équité en matière d'emploi. Aucun d'entre nous n'approuverait, j'en suis sûr, la discrimination fondée sur des caractéristiques personnelles, comme un handicap, le fait d'être membre d'une minorité visible, etc. Il arrive souvent que les qualités requises pour un emploi, sur le plan technique et professionnel, soient différentes de celles requises pour d'autres. Il est arrivé il n'y a pas longtemps des cas où—et c'est exceptionnel bien sûr—des gens occupant un emploi de haute technologie ici à Ottawa soient mis à pied et postulent un autre emploi, mais qu'ils se fassent dire que puisqu'ils ne font pas partie des groupes en question, leur candidature ne sera pas étudiée. Il semble bien que la fonction publique soit ainsi privée d'éléments talentueux à cause de ces règles qui déterminent l'embauche. Cela me préoccupe vivement. Quand le principe du mérite vient en contradiction avec d'autres principes, il me semble que, ces dernières années, c'est le premier qui a perdu au change, à telle enseigne qu'il ne veut plus rien dire.

    Je voudrais savoir si vous avez des données montrant combien il y a eu de cas où deux, trois, quatre candidats plus qualifiés, ou plus, ont été écartés au profit de candidats entrant dans les catégories visées dans la Loi sur l'équité en matière d'emploi, notamment.

    Le président: Monsieur Serson.

    M. Scott Serson: Je puis affirmer de façon catégorique, monsieur Epp, que l'équité en matière d'emploi ne fausse pas le principe du mérite. Le mérite est un principe qui garantit l'existence d'une fonction publique compétente, non partisane et représentative. Toute décision en dotation du personnel est prise en fonction du mérite. D'aucuns ont certes fait valoir que le système de dotation en personnel n'a pas changé de façon marquée depuis 40 ans, mais je tiens à souligner qu'une importante modification législative a été apportée en 1993 nous permettant de juger un candidat au mérite relatif, c'est-à-dire par un concours, ou par rapport à une norme de compétence. Ainsi, parfois, nous utiliserons cela pour mettre en oeuvre des processus d'équité en matière d'emploi, parfois, nous invoquons le principe du mérite, mais le candidat doit toujours satisfaire à la norme de compétence pertinente.

    Le président: Je ne sais pas si cela répond à votre question, monsieur Epp, mais revenons-y parce que je veux que tous aient la chance de parler, et vous savez comment cela fonctionne. Mais je comprends, et je ne suis pas sûr que vous ayiez eu votre réponse.

    Madame Girard-Bujold, s'il vous plaît, quatre minutes.

º  (1635)  

[Français]

    Mme Jocelyne Girard-Bujold: Je pense que la vérificatrice générale a donné des lignes directrices au sujet de modifications législatives qui s'imposeraient. Monsieur Quail, avez-vous lu avec attention les recommandations de la vérificatrice générale? Elle dit:

Un rapport annuel sur la gestion des ressources humaines dans les ministères doit être présenté au Parlement. De plus, les ministères pourraient rendre des comptes au Parlement, de façon cyclique et détaillée, de leur gestion des ressources humaines...

Il conviendrait qu'une fonction de surveillance soit exercée à l'extérieur de la fonction publique pour offrir des garanties au Parlement quant à la gestion des ressources humaines. Cette fonction devrait être exercée de façon tout à fait indépendante et ne relever d'aucune unité opérationnelle ministérielle.

    J'aimerais vous entendre sur ces points qu'a soumis la vérificatrice générale dans son rapport, monsieur Quail.

    M. Ranald Quail: Je pense que vous citez la section 2.106. Nous regardons de très près tous les principes énoncés dans cette section, y compris ce que vous avez lu. On ne sait pas si, au bout du compte, nous pourrons rendre des comptes exactement de la façon recommandée dans les principes, mais on envisage très sérieusement de faire une vérification et de présenter un rapport au Parlement pour assurer les parlementaires qu'on a un système en place et qu'on suit les politiques.

    Mme Jocelyne Girard-Bujold: Je pense que ce serait une façon d'assurer la transparence et de redonner aux médias et à la population leur confiance envers la fonction publique.

    Je vous remercie. Il faut que je me rende en Chambre pour faire un discours.

[Traduction]

    Le président: Merci, madame Girard-Bujold.

    Monsieur Murphy, vous avez quatre minutes.

    M. Shawn Murphy (Hillsborough, Lib.): Merci, monsieur le président.

    D'abord, je voudrais remercier tous les témoins de leurs excellents discours.

    Ma question s'adresse à M. Serson. Cette question a été soulevée à deux ou trois reprises devant le comité, et j'estime, à titre de parlementaire, c'est une question fort importante; c'est un vrai problème pour l'ensemble du gouvernement du Canada. Bien honnêtement, j'estime que la structure gouvernementale tout entière souffre d'un problème d'obligation de rendre compte, lequel est fort bien identifié par le vérificateur général. Je pense que tous ici présents dans cette pièce sont conscients du problème et du fait que la fonction publique doit être modernisée. Nous avons le Conseil privé, le Conseil du Trésor, la Commission de la fonction publique, le groupe de travail Quail, et j'ai de la difficulté à savoir qui est responsable des changements nécessaires. Si personne n'est responsable, la transformation n'aura sans doute pas lieu, nous reviendrons ici dans deux ans et un comité formé de représentants du Conseil privé, du Conseil du Trésor et de la Commission de la fonction publique sera chargé d'étudier les recommandations de M. Quail.

    Ma question, qui s'adresse à vous, monsieur Serson, est donc : croyez-vous être la personne responsable de l'identification du problème, de sa correction ainsi que de la mise en oeuvre des changements nécessaires en temps raisonnable, soit entre 18 mois et 2 ans?

    M. Scott Serson: Non, cela n'est pas le rôle de la Commission de la fonction publique.

    M. Shawn Murphy: Qui donc est responsable alors?

    M. Scott Serson: Le rôle de la Commission de la fonction publique consiste, à mon avis, à aider les parlementaires en veillant à ce que le système mis en place respecte le principe du mérite. Dans mon esprit, c'est plutôt le rôle du greffier du Conseil privé, du secrétaire du Conseil du Trésor. Le greffier joue un rôle de chef de file dans la gestion des ressources humaines; en 1993, il a d'ailleurs été désigné chef de la fonction publique. M. Clayton joue un rôle, à titre d'employeur, de coordination de cette activité. Notre rôle est de faire des observations à cet égard et de veiller à ce que le principe du mérite soit respecté.

    M. Shawn Murphy: Je pourrais peut-être, monsieur le président, poser la même question à M. Claydon. Le greffier du Conseil privé a également comparu devant nous, et je lui ai posé la même question, mais il n'a pas vraiment reconnu avoir cette responsabilité.

    Le président: Eh bien, posons la question à M. Claydon.

    M. Frank Claydon: Pour répondre à votre question, monsieur Murphy, il me faut faire une distinction entre deux choses. Il y a celle du processus de modernisation qui a été entrepris, et le groupe de travail dirigé par M. Quail en fait partie. Le Secrétariat du Conseil du Trésor et la Commission de la fonction publique y participent aussi. Tous ces efforts sont déployés dans le but de tout régler d'un coup. Dans ce contexte, le leadership appartient surtout à la présidente du Conseil du Trésor. La titulaire de ce poste représente la force politique à la tête du processus. Certes, je suis comptable à la présidente du Conseil du Trésor, comme l'est M. Quail au groupe de travail. Nous coordonnons donc le travail, tentant de mettre en oeuvre une démarche globale conforme à son leadership.

º  (1640)  

    Le président: Est-ce clair maintenant, monsieur Murphy?

    M. Shawn Murphy: Non, ça ne l'est pas, monsieur le président. Peut-être que c'est ma faute si je ne comprends pas, mais je voudrais bien que quelqu'un me dise qui est responsable.

    Le président: Pourquoi ne demandons-nous pas à une personne indépendante, le vérificateur général adjoint, ce qu'elle en pense?

    Monsieur McLaughlin.

    M. Michael McLaughlin: Merci, monsieur le président.

    Nous avons bien soulevé la question des rôles et des responsabilités en ce qui concerne la gestion des ressources humaines au chapitre 9 de notre rapport de 2000. Dans ce dernier, nous avons soulevé la question très fondamentale de savoir qui est responsable de telle ou telle fonction. Je pense que votre comité a examiné nos recommandations. Pour l'essentiel, nous avons recommandé des changements législatifs, lesquels sont maintenant proposés. C'est la raison d'être du groupe de travail de M. Quaid, et je compte que celui-ci nous dira clairement qui est responsable. La principale question est celle de savoir comment une organisation comme le gouvernement du Canada modifiera ses pratiques de recrutement et modernisera sa gestion des ressources humaines. Telle est la question principale, et elle est la question de M. Quail.

    M. Shawn Murphy: Je n'ai qu'une courte observation à faire, monsieur le président, je sais que mon temps de parole est écoulé.

    Le président: Je le sais aussi, mais tout n'est pas tout à fait clair pour moi aussi.

    M. Shawn Murphy: Tout ce que j'ai à dire, monsieur le président, c'est que si personne n'est responsable, il est fort probable que le changement requis n'ait jamais lieu.

    Le président: Je pense qu'ils devraient tous se présenter à nos postes parce qu'ils parlent beaucoup, mais ne prouvent rien.

    M. Serson a vu juste.

    M. Scott Serson: Je veux seulement que ce soit clair. On peut faire une obsession de cette complexité, mais nous devons songer aux raisons qui sont à l'origine de cette dernière. Le fait est qu'en 1918, le Parlement a décidé que le recrutement et la dotation en personnel seraient confiés à un organisme indépendant. Cela a créé une certaine distance entre celui-ci et l'exécutif, et cela requiert de la coopération. La question qui se pose est la suivante : cette relation avec le Parlement est-elle toujours nécessaire, et le pouvoir devrait-il être encore confié à cet organisme?

    Le président: D'accord, monsieur Serson, c'est très bien. Merci. La question est assez précise : qui est responsable? Et personne n'a jamais dit, c'est moi.

    La parole est maintenant à M. Bryden, pour quatre minutes.

    M. John Bryden (Ancaster--Dundas--Flamborough--Aldershot, Lib.): Chez les jeunes, le secteur privé est généralement perçu comme étant fondé sur le mérite. Nous vous avons entendu dire que vous croyez en l'équité en matière d'emploi, mais que cette politique se fondait aussi sur le principe du mérite. Toutefois, puisque vous dites tenir à l'équité en matière d'emploi, avez-vous fait des études pour évaluer si les jeunes, notamment les jeunes de sexe masculin, perçoivent la fonction publique de façon positive ou négative? Avez-vous fait des études semblables?

    M. Douglas Rimmer: Dans le document que nous vous avons remis, La Voie future, en plus d'un sondage auprès des nouveaux employés, nous avons fait un sondage auprès des étudiants. Nous leur avons posé des questions au sujet de l'attrait de divers éléments de la fonction publique, et les personnes qui ont répondu aux sondages ont dit que l'ouverture de la fonction publique à la diversité, y compris l'équité en matière d'emploi, était un élément positif pour elles.

º  (1645)  

    M. John Bryden: Je l'ai bien vu, mais ce n'est pas la question que je voulais que vous posiez, laquelle consiste à dire s'il y a une perception négative--c'est vraiment la perception négative qui m'intéresse--de la part de jeunes de sexe masculin et de personnes qui ne font pas partie de minorités visibles en ce qui concerne la fonction publique en raison de votre engagement envers l'équité en matière d'emploi et de recrutement de membres de minorités visibles. Si vous n'avez pas fait ce genre d'étude, je vous recommande vivement de le faire parce que, selon les quelques preuves qui m'ont été communiquées, les jeunes ne semblent pas croire que l'embauche au sein de la fonction publique est fondée sur le principe du mérite, à cause de cette pratique et d'autres considérations. Je vous le recommande donc.

    À titre de question connexe, avez-vous fait une étude semblable pour chercher à savoir si l'opinion qu'ont les jeunes de la fonction publique est touchée de façon négative par le fait qu'ils se joindraient à un effectif largement dominé par un syndicat? Car la société a radicalement changé. Il me semble que bien des jeunes préféreraient avoir un emploi non syndiqué. Vous êtes-vous penché sur cette question dans vos études?

    M. Scott Serson: Nous n'avons fait aucune étude sur l'effet de la syndicalisation sur l'attrait de la fonction publique en tant qu'employeur.

    M. John Bryden: Je vous exhorte à faire les deux parce que le cadre social, les possibilités d'emploi et l'attitude des jeunes ont radicalement changé depuis 10 ans. Depuis mon entrée à la Chambre il y a 8 ans, j'ai pu constater des changements radicaux, et je pense que vous devriez considérer cela comme une des raisons de vos difficultés.

    Enfin, monsieur le président, à cet égard, j'ai lu dans les documents que les minorités visibles prévoient sans doute de partir. Savez-vous pourquoi les minorités visibles, par opposition aux minorités non visibles, prévoient de partir?

    M. Scott Serson: C'est essentiellement la même raison qu'avec les minorités non visibles. Nous n'avons pas trouvé de différence notable.

    M. John Bryden: Cependant, si vous me permettez de le souligner, vous avez parlé spécifiquement des minorités visibles. J'estime que ce sont les jeunes et ceux qui possèdent les connaissances. Vous avez parlé de trois catégories...

    M. Scott Serson: Oui, nous avons parlé des trois.

    M. John Bryden: Pourquoi alors avez-vous parlé des minorités visibles et non des autres? Si vous dites que c'est la même chose pour tout le monde, pourquoi avez-vous ciblé un groupe en particulier?

    M. Scott Serson: D'abord, il y a les mesures « Place au changement » que nous appliquons en tant que gouvernement. Le fait que nous travaillons là-dessus en particulier et que nous obtenons ce genre de constatation est un peu troublant dans ce contexte, et nous voulions le souligner.

    M. John Bryden: D'accord.

    Puis-je poser une autre question?

    Le président: Non, votre temps est écoulé, monsieur Bryden.

    Monsieur Finlay, vous avez la parole pour quatre minutes.

    M. John Finlay (Oxford, Lib.): Merci, monsieur le président.

    Je sens une sorte de malaise au sein de la fonction publique. À l'instar de tous mes collègues députés, je tiens à souligner que les fonctionnaires nous fournissent d'excellents services. Je connais des jeunes gens qui viennent acquérir de l'expérience au sein de la fonction publique: ils y restent six mois, prennent congé de l'université ou sont inscrits à un programme d'alternance études-travail, notamment. Ces jeunes sont très positifs. Peut-être qu'ils n'ont jamais été sondés.

    Je voudrais vous renvoyer à la page 3 de la déclaration préliminaire du vérificateur général, monsieur le président. Vous voyez, je pense que le problème, c'est que, en partie, tout est devenu trop complexe, de sorte qu'une sorte de rigidité s'est installée, comme on l'a dit. Le paragraphe 13 dit:

Les gestionnaires doivent aussi obtenir un meilleur soutien. Les professionnels en ressources humaines sont perçus comme des contrôleurs du processus qui érigent des obstacles. Nous croyons qu'ils doivent adopter une approche plus stratégique et davantage axée sur le service.

    Qui entend-on par «ils», sont-ce les professionnels ou les gestionnaires? Il me semble que ce sont les professionnels des ressources humaines, qui sont, je suppose, embauchés par les gestionnaires, qui contrôlent le processus et qui causent des problèmes, qui dressent des obstacles. Il vaudrait mieux que quelqu'un prenne les commandes —«ils» doivent être davantage axés sur le service.

º  (1650)  

    M. Scott Serson: Je pense que cette question s'adresse vraiment au vérificateur général, mais je voudrais faire une observation, monsieur le président.

    Le président: Nous entendrons le vérificateur général d'abord, après quoi vous pourrez faire votre observation.

    M. Michael McLaughlin: Merci, monsieur le président.

    Dans la déclaration préliminaire, le mot «ils» renvoyait aux gestionnaires et aux professionnels des ressources humaines.

    M. John Finlay: Je regrette, monsieur le président, mais la première phrase se lit : «Les gestionnaires doivent aussi obtenir un meilleur soutien.» Puis, la phrase suivante, on lit : «Les professionnels en ressources humaines sont perçus...» Le pronom ils renvoie-t-il aux gestionnaires de la première phrase?

    M. Michael McLaughlin: Non, monsieur, il...

    M. John Finlay: Non, je ne pense pas.

    M. Michael McLaughlin: Ce sont les professionnels des ressources humaines qui travaillent au sein des ministères.

    M. John Finlay: Qui doit être plus stratégique et plus axé sur le service et plus contrôlé par les gestionnaires, qui, en fin de compte, est responsable du service fourni?

    Michael McLaughlin: Les chefs adjoints.

    M. John Finlay: Oui. D'accord, merci.

    Le président: Voulez-vous entendre M. Serson?

    M. John Finlay: Oui.

    M. Scott Serson: Je trouve cette déclaration un peu insultante. Si on parlait des cadres financiers, je ne pense pas que la vérificatrice générale ferait pareille observation. Elle s'attendrait à ce que les directeurs financiers indiquent, de concert avec le gestionnaire, ce qui convient et ce qui ne convient pas. Nous mettons tellement l'accent sur l'efficience dans le processus que nous négligeons de dire que nous nous attendons à ce que notre système de dotation en personnel soit équitable et transparent. Je pense que les professionnels des ressources humaines — et je ne dis pas que c'est toujours le cas — doivent faire preuve de probité dans le système de dotation en personnel. Je suppose que nous voulons toujours des processus qui soient justes, équitables et transparents, et ils doivent les défendre de temps à autre. Cela peut sembler être un obstacle pour un gestionnaire, mais ce peut être un bon conseil quant à la bonne façon de procéder.

    Le président: Très brièvement, monsieur Finlay.

    M. John Finlay: Qui sont « ils » alors? Tant les gestionnaires que les professionnels des ressources humaines? Peut-être bien que c'est le cas.

    M. Scott Serson: Probablement les deux.

    M. Michael McLaughlin: Puis-je demander à Mme Barrados d'intervenir là-dessus?

    Mme Maria Barrados (Vérificatrice générale adjointe, Bureau du vérificateur général du Canada): L'un des problèmes avec le système actuel, bien sûr, c'est que les gestionnaires des ressources humaines ne sont pas responsables. C'est un problème que nous ne cessons de soulever en ce qui concerne les rôles et les responsabilités, un des problèmes que M. Quail et son groupe de travail examinent.

    M. Serson a raison en ce qui à trait à ce à quoi on s'attend d'un professionnel. Les professionnels servent de contrepoids, ils fournissent des avis indépendants, mais nous nous attendons aussi à ce qu'ils fournissent des services. Nous ne voulons pas d'un système devenu rigide au point où une bonne partie des efforts sont consacrés à contourner le système parce que cela ne sert aucun des principes que nous tentons de protéger.

    Le président: Merci beaucoup.

    La parole est maintenant à M. Martin pour quatre minutes.

    M. Pat Martin: Merci, monsieur le président.

    J'ai été intéressé par les propos de M. Quail quand il a parlé des relations patronales-syndicales comme étant une question clé et mentionné le nom de John Fryer en particulier. Quand ce dernier a comparu devant le comité, il a fait de nombreuses observations inédites et intéressantes au sujet, comme vous l'avez dit je crois, du changement à apporter à la façon d'aborder les relations patronales-syndicales. J'aimerais bien en entendre davantage au sujet des avantages et de la nécessité d'avoir une structure syndicale au sein d'une main-d'oeuvre de 150 000 personnes. Ensuite, vous pourriez prendre quelques minutes pour nous dire ce que vous avez voulu dire par changer la façon d'aborder les relations patronales-syndicales.

     M. Ranald Quail: Je pars du point de vue selon lequel plus de 80 p. 100 des fonctionnaires sont syndiqués. J'ai pris note d'une question posée plus tôt par M. Bryden au sujet du maintien de la syndicalisation. Le travail que nous faisons consiste à étudier le rapport Fryer et à déterminer comment nous pouvons appliquer le concept du travail collectif. Ce n'est pas de la cogestion, mais plutôt de la consultation, ou du codéveloppement si vous voulez. Ce sont plus que des mots si nous parvenons à mettre en oeuvre ce partenariat entre la direction, le syndicat et les employés. C'est un triangle, à notre avis. Nous ferions en sorte que l'employeur parle aux employés, que ceux-ci parlent aux syndicats et que ceux-ci parlent aux deux autres partenaires, et nous aurions alors une belle grande famille. Je me rends compte que cela semble bien naïf. Néanmoins, tel est le concept, nous voulons vraiment travailler ensemble et je pense que, de façon générale, les syndicats le veulent aussi, car c'est dans l'intérêt de tous d'avoir une fonction publique professionnelle. Nous sommes donc à la recherche des fondements d'une coopération améliorée à titre de point de départ.

    Par la suite, nous parlerions d'autres sujets, comme les réunions patronales-syndicales dans les immeubles gouvernementaux. Nous aborderions la question des comités patronaux-syndicaux requis. Nous examinerions la façon dont nous pouvons améliorer, dans le sens des recommandations du groupe Fryer, les processus de négociation et comment les faire progresser. Ce sont ces questions-là que nous voulons étudier.

    En définitive, nous voulons accomplir des progrès notables. Nous avons eu des discussions avec les syndicats. Nous croyons avoir abordé avec eux des questions qui les intéressent. Nous verrons lorsque nous en arriverons aux recommandations finales, mais le principe fondamental consiste à améliorer le codéveloppement, pas la cogestion.

º  (1655)  

    M. Pat Martin: Croyez-vous, monsieur Quail, que nous puissions briser le cycle des négociations menant à une impasse, puis à la grève et à l'adoption d'une loi forçant le retour au travail? Il me semble que les Canadiens en ont de plus en plus assez de ce jeu qui se joue année après année. Je pense que cela ne ressemble plus guère à des négociations collectives libres. Cette question-là a-t-elle été soulevée? En êtes-vous arrivés à cette étape de la discussion?

    M. Ranald Quail: La question a certainement été soulevée et examinée. Nous croyons avoir trouvé des solutions que nous proposerons et mettront en oeuvre. Nous verrons bien.

    M. Pat Martin: Merci, monsieur Quail.

    La dernière question que je veux soulever très brièvement, c'est que j'ai remarqué que l'âge moyen des nouveaux candidats embauchés est de 36 ou de 37 ans. Est-ce que c'est un problème réel? Y perdons-nous au change quant au nombre d'années productives que nous obtenons de ces nouveaux employés, et cela représente-t-il un facteur de coût réel?

    M. Scott Serson: Je pense, monsieur Martin, que cela reflète le genre de travail à base de connaissances qu'accomplit la fonction publique maintenant...

    M. Pat Martin: Certains restent plus longtemps à l'école.

    M. Scott Serson: ...et les compétences dont nous avons besoin en général exigent un diplôme d'études supérieures et quelques années de travail. Voilà ce qui explique ce chiffre-là

    Le président: Merci beaucoup, monsieur Martin.

    La parole est maintenant au représentant de l'opposition cet après-midi, M. Shepherd, qui dispose de quatre minutes.

    M. Alex Shepherd (Durham, Lib.): Monsieur Quail, ces initiatives se sont toujours résumées à ceci: «Laissons le gestionnaire gérer.» Je suppose que cela fera partie de votre étude. M. Serson a soulevé une question très réelle : comment les gestionnaires gèrent-ils s'ils n'engagent pas le personnel?

     M. Ranald Quail: Notre point de vue, c'est qu'en définitive il faut confier l'engagement du personnel au gestionnaire.

    M. Alex Shepherd: Vous croyez donc qu'en vertu de certaines réformes les gestionnaires exerceront davantage de contrôle sur les gens qu'ils embauchent.

    M. Ranald Quail: Je suis d'avis qu'ils obtiendront le pouvoir délégué pour assumer cette responsabilité.

    M. Alex Shepherd: Nous avons entendu des discussions au sujet du rapport de la Commission de la fonction publique, de questions relatives aux départs, notamment. Il me semble que c'est un microcosme du problème actuel. Vous avez dit dans votre déclaration préliminaire ce que je qualifierais de mentalité silo-verticale, compte tenu de quelques-uns des obstacles qui existent aujourd'hui au sein de la fonction publique. C'est, à certains égards, une culture qui s'est développée au fil des ans. Comment une loi va-t-elle faire disparaître cette culture?

     M. Ranald Quail: Je ne pense pas qu'on puisse le faire du jour au lendemain. Nous songeons à présenter une loi qui sera fondée sur des valeurs et non des règles. Nous songeons à définir un cadre dans la loi. Nous venons tout juste de parler des syndicats, et nous établirions un cadre qui rendrait possible le travail collectif, le codéveloppement, des choses de ce genre. Nous ne pensons pas que nous le décririons dans une loi. Nous pourrions ensuite élaborer des politiques fondées sur le cadre législatif qui nous permettraient, à terme, de modifier la culture.

    Cela n'arrivera pas le jour où nous adopterons le projet de loi, car tout sera nouveau. Ce sera une nouvelle loi. Il faudra créer une équipe de mise en oeuvre afin que l'on puisse former les gens, former les gestionnaies, former les employés à mesure que l'on progressera. Nous pouvons commencer à promouvoir les idées énoncées dans le projet de loi. Il pourrait y avoir une formation commune avec les syndicats et, par ce moyen, nous pourrions, éventuellement, modifier la culture.

»  (1700)  

    M. Alex Shepherd: Vous parlez du principe du mérite. Allez-vous recourir à des choses comme les primes? Autrement dit, allons-nous abandonner l'idée des classifications salariales afin que les gens puissent monter ou descendre au mérite?

    M. Ranald Quail: Sur le plan des salaires, je suis d'avis que c'est une question liée à la rémunération et non au principe du mérite. J'aborderai la question du mérite dans une loi où il serait question de la nomination non partisane d'une personne compétente. C'est le genre d'idée que nous étudierions. Quant à la question de savoir comment récompenser les employés, comment les payer, cela relève de la responsabilité de l'employeur, le Conseil du Trésor. La question de savoir si des primes de rendement seraient accordées serait déterminée par les négociations avec les syndicats. Mais, à mon avis, la loi ne déterminerait pas que la rémunération tient compte du mérite.

    M. Alex Shepherd: Il est clair que cela fait partie du problème maintenant, que nous allons conserver les classifications et qu'il est très difficile de s'en passer. On ne sort pas d'une classification simplement parce qu'on a fait du bon travail, c'est évident. Parfois, c'est la période de temps pendant laquelle vous êtes là, par exemple. Allons-nous éviter ce genre de problème, même si ce n'est pas avec une loi?

     M. Ranald Quail: Travaillons-nous sur une nouvelle classification? Oui, nous le faisons, et nous avons hâte d'en venir à une conclusion et de l'annoncer, ce qui, à mon avis, ne saurait tarder. Mais nous aurons toujours un système de classification.

    Le président: Merci, monsieur Shepherd.

    La parole est à vous, monsieur Bryden.

    M. John Bryden: Faisant suite aux propos de M. Shepherd, je ne vois pas comment on peut maintenir une sorte de système de primes de rendement, par exemple, ou de système de rémunération fondée sur le mérite à l'extérieur du projet de loi. D'abord, il convient que le Parlement se penche sur la rémunération parce qu'il s'agit des deniers publics. Ensuite, je crains que si le Parlement ne s'en mêle pas et ne prenne pas position sur la rémunération et le mérite, la direction de la fonction publique, à un moment donné, ne décide, faute d'argent, de ne pas mettre en oeuvre un régime de rémunération en fonction du mérite. Je suis d'accord avec M. Shepherd. Je pense que la rémunération au mérite est essentielle. Je signale à M. Serson qu'à la page 17 du plan d'action relatif au recrutement, les trois groupes clés qui sont les plus susceptibles de partir sont des minorités visibles. Je lie cela au fait que, dans votre rapport, vous identifiez les minorités visibles comme étant vivement préoccupées par la rémunération.

    Je me demande si quelqu'un voudrait intervenir là-dessus. Je ne pense pas que nous devrions avoir peur d'inciter le Parlement à appuyer la fonction publique en prévoyant une rémunération appropriée dans le projet de loi, par opposition à laisser cela aux règlements, où cela échapperait au contrôle du comité.

    Le président: M. Serson.

    M. Scott Serson: La rémunération en tant que telle n'est pas en jeu pour moi. En réponse aux deux questions, je pense que la fonction publique doit se préoccuper de questions comme les promotions, qu'elles soient fondées sur le mérite ou qu'elles continuent d'être fondées sur le mérite. Je suppose, monsieur Shepherd, que vous tentez d'en venir à la mobilité. Si nous avons un système plus décentralisé, moins fondé sur des règles, comment pouvons-nous assurer que les déplacements entre les ministères et les organismes nous donneront le genre d'expérience que nous recherchons aux échelons supérieurs?

    Pour ce qui est de la question de la rémunération en tant que telle, je cède la parole à mes collègues.

»  (1705)  

    M. Frank Claydon: Monsieur le président, à ma connaissance, les questions liées à la rémunération ont été intégrées aux questions générales relevant du Conseil du Trésor en tant qu'employeur. À ma connaissance, ce n'est pas une question que l'on traite dans une loi. Je suppose que je m'inquiéterais que cela ne devienne figé au point où il serait difficile de réagir aux diverses fluctuations ou changements du marché. Il me semble que cela est lourd de conséquences en ce qui concerne les relations avec les syndicats, entre autres choses. Je ne fais qu'exprimer quelques préoccupations à cet égard.

    M. John Williams: M. Bryden.

    M. John Bryden: Je n'ai pas d'autres observations à faire. J'ai dit ce que j'avais à dire, et je ne doute pas que les témoins en tiendront compte.

    Le président: Je voulais simplement poser quelques questions.

    Comme les autres membres du comité, je me préoccupe vivement du pourcentage élevé de cas d'employés occasionnels ou engagés pour une période déterminée. D'employés occasionnels, ils deviennent des employés temporaires, puis des employés pour une période indéterminée, et cela semble être largement attribuable à la complexité de l'embauche d'une personne pour une période indéterminée. C'est une situation qui dure depuis un certain nombre d'années. Pourquoi en est-il question maintenant, monsieur Serson?

    M. Scott Serson: Je ne sais pas quel est exactement le sens de votre question, monsieur le président.

    Le président: Je dis que le faible pourcentage d'employés engagés pour une période indéterminée est un problème. Nous engageons des employés occasionnels ou temporaires parce que le processus d'engagement de personnel pour une période indéterminée est trop complexe. Pourquoi avons-nous toléré cette situation et pourquoi en est-il question maintenant?

    M. Scott Serson: Je pense que, de façon générale, nous le reconnaissons de plus en plus en raison du marché du travail de plus en plus difficile auquel nous sommes confrontés depuis quelques années et du fait que nous commençons à nous rendre compte que, durant toutes les années d'austérité, nous avons été en quelque sorte forcés d'embaucher des employés occasionnels ou temporaires parce que nous n'avions aucune certitude quant au financement de l'année suivante. Nous étions alors en mode de lutte au déficit. Il n'y a plus de déficit et nous sommes maintenant dans un marché du travail trépidant, et ces questions de savoir si...

    Le président: Vous dites donc que c'était une décision d'orientation de la FP?

    M. Scott Serson: Non, je ne dis pas que c'était une décision d'orientation. Comme la vérificatrice générale l'a dit aujourd'hui, monsieur le président, on peut lier cela à la question de savoir si on estime qu'il y aura de l'argent l'année suivante, qu'il s'agit de programmes temporarisés ou qu'on a les moyens d'embaucher un employé temporaire. Je ne dis pas que c'est exclusif, mais il y a une variété de facteurs qui entrent en jeu. Ce que nous devons faire, à mon avis, c'est chercher à savoir auprès des gestionnaires pourquoi ils font un tel recours à cela. C'est ce que nous allons tenter de faire.

    Le président: La vérificatrice générale est-elle d'accord sur l'observation de M. Serson?

    M. Michael McLaughlin: Monsieur le président, il importe d'examiner les informations à notre disposition. Après avoir accompli le travail de vérification et trouvé les informations, nous avons communiqué nos résultats au Parlement. Dans les rapports précédents de ce comité, on s'est demandé s'il fallait fournir davantage d'informations au Parlement de façon régulière sur les questions auxquelles la fonction publique est confrontée sur le plan de la gestion des ressources humaines. Nous estimons que si ces informations avaient été recueillies et présentées plus tôt, les problèmes auraient été décelés plus tôt.

    Le président: D'accord.

    À cet égard, l'une des questions qui est sur la table depuis deux ou trois ans, voire davantage, est le vieillissement de notre fonction publique, notamment au niveau des cadres, dont quelque 70 p. 100 seront admissibles à la retraite dans les cinq ou six années à venir. J'ai examiné votre rapport, monsieur Serson, celui de la Commission de la fonction publique, et je n'ai rien vu dans ce rapport au sujet du problème qui touchera la direction, et de la perte de connaissances qui s'en suivra, ni de la façon dont nous allons remplacer les cadres qui partiront à la retraite, bref comment nous allons régler ce problème. Pourquoi ne pas discuter de toute la question en profondeur dans votre rapport annuel au Parlement pour que tous soient conscients des difficultés à venir, qui nous préoccuperont sûrement vivement?

»  (1710)  

    M. Scott Serson: Nous pourrions certainement étudier ces questions de nouveau.

    Le président: Pourquoi ne traitez-vous pas de ces questions dans votre rapport annuel au Parlement?

    M. Scott Serson: Si ces questions constituent toujours une préoccupation, et nous pouvons faire part au comité d'une évaluation actualisée que nous avons présentée à nos collègues du Conseil du Trésor au sujet du roulement de personnel au niveau des cadres, nous avons choisi de ne pas les souligner, monsieur le président, parce que nous avons des programmes pour ces questions-là, et ces programmes donnent des résultats raisonnablement bons. Ils seront tous réévalués d'ici l'an prochain.

    Le président: Vous avez donc estimé que c'était une préoccupation suffisamment grave pour que vous fassiez rapport au Parlement que c'était une question sur laquelle vous vous penchiez?

    M. Scott Serson: Nous avons choisi les questions qui, à notre avis, étaient plus importantes à ce moment-là.

    Le président: Je ne doute pas que quelques pages de plus dans le rapport n'auraient pas coûté très cher.

    Je me préoccupe aussi du processus d'embauche, qui dure des mois. Je sais que, dans le secteur privé, le même processus ne dure pas des mois. Je crois savoir que, dans la fonction publique, il y a davantage de critères visant à assurer que la fonction publique soit représentative de la population en général. Au paragraphe 2.82 du rapport de la vérificatrice générale, on lit que certains organismes peuvent, dans certains cas, tout faire en deux semaines en respectant les mêmes critères que la fonction publique en général, mais cela vous prend entre trois et six mois. Pourquoi les organismes et les sociétés d'État peuvent-il le faire en deux semaines ou un peu plus, alors qu'il vous faut entre trois et six mois?

    M. Scott Serson: Ce que j'ai lu dans le rapport, c'est que nous avons abordé les gestionnaires de ces organismes qui nous ont dit recourir aux mêmes valeurs que la fonction publique, mais je n'ai rien vu dans le rapport qui puisse attester que la vérificatrice générale s'est intéressée à ces questions.

    En ce qui concerne ce que font les organismes, M. Rimmer s'est penché, par exemple, sur le cas de l'ADRC, de sorte qu'il pourra peut-être répondre à la question.

    M. Douglas Rimmer: En ce qui concerne le secteur de la fonction publique, nous avons fait des recherches sur le temps qu'il faut pour combler un poste, portant particulièrement attention aux concours fondés sur le mérite relatif, qui sont les processus les plus complexes et, par conséquent, les plus lents, dans certains cas. Nous avons découvert qu'ils peuvent durer de quatre à cinq mois. Mais les écarts étaient assez grands. Quelque 25 p. 100 des processus que nous avons examinés ont duré en moyenne six semaines, un autre quart, beaucoup plus. En moyenne, il s'agissait de concours où 100 candidats s'étaient présentés et où 10 d'entre eux ont été choisis. Il y avait donc de gros concours auxquels des centaines de candidats avaient répondu, et il faut beaucoup de temps dans ces cas-là.

    Pendant que nous observions ce qui se faisait ailleurs, nous sommes tombés sur des informations relatives à l'ADRC. Cette dernière déclare avoir amélioré son rendement en dotation du personnel principalement en remplaçant les processus qu'elle n'avait plus à respecter en tant qu'employeur indépendant par de nouveaux processus.

    Le président: Monsieur McLaughlin, avez-vous quelque chose à dire au sujet de votre analyse en profondeur des sociétés d'État?

    M. Michael McLaughlin: Monsieur le président, en travaillant sur ce chapitre en particulier, nous avons sondé les sociétés d'État et nous n'avons pas fait de vérification détaillée en ce qui les concerne.

    Le président: Monsieur Claydon, vous avez dit, dans votre déclaration préliminaire, que vous avez accru le nombre de membres des minorités visibles que vous embauchez. Cependant, si je ne m'abuse, ces nouveaux employés quittent peu de temps après avoir été embauchés, voire avant, de sorte que vous ne faites guère de progrès à ce chapitre. Vous avez négligé de le mentionner dans votre rapport. Avez-vous des observations à faire à cet égard?

    M. Frank Claydon: Monsieur le président, je ne sais trop à quoi vous faites allusion.

    Le président: Vous dites dans votre rapport que vous avez réussi à doubler le nombre de membres de minorités visibles que vous avez recrutés depuis deux ans. Toutefois, à ma connaissance, ces employés ne restent pas de sorte que vous ne faites guère de progrès vers l'établissement d'une fonction publique représentative de la société en général. À quoi bon engager quantité de membres de minorités visibles si on ne peut les garder à son service? Faisons-nous des progrès quant au pourcentage de membres de minorités visibles et d'autres catégories de travailleurs qu'il conviendrait d'atteindre?

    M. Frank Claydon: La réponse à votre question, c'est oui, nous avons fait des progrès notables quant au pourcentage de membres de minorités visibles dans la fonction publique depuis quelques années. Telle est la situation. Quant à votre observation selon laquelle un cerrtain nombre de membres de minorités visibles quittent, je suppose que vous faites allusion à l'étude réalisée par la Commission de la fonction publique du Canada. J'estime qu'il importe souligner qu'en ce qui concerne l'intention de certains de quitter au cours d'une période, disons, de cinq ans, nous espérons que, par suite des efforts que nous déployons dans le recrutement, l'amélioration des conditions de travail et l'accroissement de la diversité, une bonne partie des gens qui songent à quitter changeront d'idée et resteront dans la fonction publique, de sorte que la croissance sera encore plus grande. Nous faisons des progrès à l'heure actuelle.

»  (1715)  

    Le président: Monsieur Quail, le système de classification universel était la panacée pour résoudre le problème de l'équité en matière d'emploi du gouvernement. Ce système existe-t-il toujours?

    Frank Claydon: Toute la question de la réforme de la classification n'est pas facile. Si elle était facile, elle aurait été réglée il y a 15 ans, voire dès que quiconque se serait mis à travailler là-dessus. Le président a dit pas plus tard que la semaine dernière que le gouvernement allait faire connaître sa réponse ce printemps, et c'est bien notre intention. Nous travaillons activement pour que cela devienne une réalité.

    Le président: Est-ce un oui ou un non?

    M. Frank Claydon: Ce programme existe toujours.

    Le président: Il existe toujours. Est-il aux soins intensifs?

    Frank Claydon: Il existe toujours, et il paraîtra dans toute sa splendeur dans quelques mois.

    Le président: Sous une autre forme.

    Monsieur Bryden, vous avez une courte question à poser. Nous allons terminer dans quelques minutes.

    M. John Bryden: Monsieur le président, j'ai eu la chance de penser à ce que MM. Claydon et Quail ont dit au sujet des propositions relatives à la rémunération au mérite. Certes, on peut insérer dans la loi le principe de la rémunération au mérite, des primes de rendement. Il n'est pas nécessaire de préciser les montants en cause. Je comprends ce que veut dire M. Claydon. Les syndicats n'aiment pas l'idée de la rémunération au mérite, des primes de rendement parce que, à leur point de vue, cela contredit le principe de l'absolue égalité entre les travailleurs. Mais je vous propose d'étudier la question avec soin. Le Parlement peut régler votre problème syndical. Nous sommes élus par le peuple. Notre représentation est plus large que celle des syndicats. Tout se résume à donner aux fonctionnaires l'occasion de faire du bon travail et d'être rémunérés en conséquence. Comme ils ont fait individuellement du bon travail, nous devrions trouver le moyen de le reconnaître. Si nous le faisons dans une loi, je pense que c'est très bien.

    Le président: D'accord, vous avez entendu les observations du comité, et nous entendons en général une déclaration de clôture de la part du vérificateur général.

    M. McLaughlin.

     M. Ranald Quail: Puis-je faire une observation?

    Le président: Oui, monsieur Quail, allez-y.

    M. Ranald Quail: Je voudrais simplement revenir à la question de M. Murphy. Je n'ai aucune difficulté à comprendre que si nous ne faisons pas de recommandations au gouvernement, celui-ci ne fera rien. C'est la responsabilité des hauts fonctionnaires, y compris les gens assis autour de cette table, moi inclus, qui suis, en compagnie de mon collègue, responsable du groupe de travail faisant rapport au président et au greffier. J'ignore si je réponds à la question, mais je suis certainement conscient des pressions qui s'exercent sur nous, non pas seulement de la part de M. Murphy, mais encore de la part de bien des gens, de mes collègues et de fonctionnaires. Nous avons l'occasion d'agir, on nous a demandé de le faire et si nous échouons, nous n'aurons personne d'autre à blâmer que nous-mêmes en tant que fonctionnaires.

    Le président: Très bien. En tant que politiques, nous savons ce que cela veut dire que ressentir la pression.

    Monsieur McLaughlin, la parole est à vous pour faire vos dernières observations.

    M. Michael McLaughlin: Merci, monsieur le président.

    Nous appuyons fermement les efforts visant à apporter des changements législatifs. Comme M. Quail l'a dit, les changements sont nécessaires maintenant. Les problèmes relatifs au système ont été étudiés pendant 40 ans, et les solutions proposées dans les lois en vigueur n'ont pas été adéquates. C'est ce que montre clairement le comportement des gestionnaires chargés de l'embauche dans divers ministères et qui, afin de répondre aux demandes s'exerçant sur eux, embauchent des travailleurs à court terme pour combler les vacances. Nous estimons que le système actuel est quelque peu dysfonctionnel.

    Quelles que soient les mesures législatives qui seront prises, comme nous le soulignons dans notre chapitre 3, les pratiques de recrutement doivent être améliorées afin que la fonction publique relève les défis démographiques au sein d'une main-d'oeuvre de plus en plus concurrentielle.

    Alors que les programmes d'embauche pour une période indéterminée sont valables pour les programmes d'équité en matière d'emploi, comme divers témoins l'ont dit, l'engagement d'employés temporaires ne répond pas aux objectifs de l'équité en matière d'emploi puisque les mêmes contrôles ne sont pas appliqués quand il s'agit d'employés occasionnels ou temporaires.

    Enfin, nous exhortons le Parlement à continuer de surveiller les questions, les défis et les progrès relatifs aux ressources humaines. Si la fonction publique ne comprend pas assez de gens compétents, elle ne pourra être efficace, et les Canadiens n'auront pas les programmes et les services dont ils ont besoin et auxquels ils sont en droit de s'attendre.

»  (1720)  

    Le président: Merci beaucoup, monsieur McLaughlin.

    Le timbre se fait entendre. Par conséquent, le comité s'ajourne à 15 h 30 le jeudi 21 février 2002, où il étudiera le chapitre 10 du rapport du vérificateur général, qui porte sur le MDN.

    La séance est levée.

PACC-3

PACC-4