PACC Réunion de comité

STANDING COMMITTEE ON PUBLIC ACCOUNTS

COMITÉ PERMANENT DES COMPTES PUBLICS

TÉMOIGNAGES

[Enregistrement électronique]

Le mardi 23 octobre 2001

• 1534

[Traduction]

Le président (M. John Williams (St. Albert, Alliance canadienne)): Bonjour, mesdames et messieurs. Conformément à l'alinéa 108(3)e) du Règlement, nous étudions le chapitre 31 (Pêches et Océans - La gestion de la flotte) du rapport du vérificateur général du Canada de décembre 2000.

Nous accueillons aujourd'hui des représentants du Bureau du vérificateur général du Canada. M. Michael McLaughlin, sous-vérificateur général, Services corporatifs; M. John O'Brien, directeur principal, Direction des opérations de vérification; et M. Kevin Potter, directeur, Direction des opérations de vérification. En outre, du ministère des Pêches et des Océans, M. John Adams, commissaire à la Garde côtière; M. Charles Gadula, directeur général, Direction générale de la flotte; et M. Bill Doering, directeur exécutif, initiative du renouvellement de la gestion de la flotte.

• 1535

Comme à l'habitude, nous allons d'abord entendre la déclaration du représentant du Bureau du vérificateur général: monsieur McLaughlin, vous avez la parole.

M. Michael J. McLaughlin (sous-vérificateur général, Services corporatifs, Bureau du vérificateur général du Canada): Je vous remercie, monsieur le président, de me donner la possibilité de discuter du chapitre 31 du rapport de décembre 2000. Je suis accompagné aujourd'hui de MM. John O'Brien et Kevin Potter, de notre bureau régional de Halifax.

Dans le chapitre 31, nous avons conclu que le ministère ne gérait pas sa flotte de manière rentable. Cette constatation nous préoccupe parce que la flotte joue un rôle essentiel dans la prestation de services qui sont importants pour de nombreux Canadiens. Ces services comprennent les aides à la navigation, le déglaçage, le volet maritime de recherche et sauvetage ainsi que l'intervention environnementale. La flotte appuie aussi le ministère dans ses activités scientifiques et d'application des règlements.

La flotte représente une partie importante des coûts d'exploitation courants du ministère. En 1999-2000, celui-ci a dépensé quelque 229 millions de dollars pour l'exploitation, l'entretien et le remplacement d'immobilisations de la flotte. En outre, un montant estimatif de 52 millions de dollars a été dépensé pour le soutien à terre. Notre vérification a porté sur les 47 gros navires qui étaient en service en 1999-2000, et qui représentent régulièrement entre 70 et 80 p. 100 du coût de fonctionnement de la flotte.

Notre rapport ciblait trois secteurs: organisation et reddition de comptes, gestion du cycle de vie des navires et gestion des ressources humaines. J'aimerais vous faire part de nos principales préoccupations dans ces secteurs.

La flotte n'est pas une organisation autonome au sein du ministère. Les liens hiérarchiques sont complexes. Il y a de nombreux intervenants, à l'administration centrale et dans les régions, aussi bien pour la flotte qui fournit les services que pour les programmes qui les utilisent. Ces intervenants influent sur les décisions du ministère relatives aux activités de la flotte.

Nous avons constaté que des éléments importants, qui pourraient assurer des relations efficaces, faisaient problème ou défaut. Par exemple, les attentes pour le rendement de la flotte étaient peu claires, non réalistes ou à court terme. L'horizon de financement avait été établi à un an seulement, même si la flotte est une activité à haute intensité de capital et dont les coûts annuels fixes sont élevés. Il était difficile de déterminer comment les montants budgétés pour la flotte étaient réellement utilisés dans les régions. On ne disposait pas de l'information appropriée pour surveiller le rendement de la flotte et en rendre compte. La méthode de répartition des coûts par activité n'incitait pas à utiliser les navires. Au bout du compte, nous nous demandions comment quiconque au ministère pourrait être tenu responsable d'offrir les services de la flotte de façon rentable.

[Français]

J'aimerais maintenant vous faire part de nos préoccupations concernant la gestion du cycle de vie. Celle-ci sert essentiellement à gérer le coût de propriété total d'un bien pendant sa durée de vie utile. En 1995, le gouvernement a exigé que tous les ministères gèrent leurs ressources en matériel, y compris les navires, à l'aide de la méthode du cycle de vie.

Nous avons constaté que le ministère ne disposait d'aucune méthode officielle de gestion du cycle de vie des navires. En l'absence d'une telle méthode, nous avons examiné comment les responsables de la flotte géraient les principales étapes du cycle de vie d'un navire.

Nous avons notamment constaté qu'il y avait de grosses différences au niveau des pratiques de gestion et d'exploitation; que le plan des immobilisations ne brossait pas un tableau réaliste ou exact des besoins à long terme de la flotte; qu'il n'y avait aucun système national permettant de s'assurer régulièrement que la flotte est utilisée de façon efficace et économique ou de connaître les résultats atteints; que l'exploitation de la flotte se faisait en l'absence de données fiables, intégrées ou obtenues en temps voulu; qu'il était nécessaire d'avoir une approche nationale pour l'entretien des navires.

Enfin, j'aimerais vous parler de nos préoccupations concernant la gestion des ressources humaines de la flotte. Ces dernières constituent la dépense de fonctionnement la plus importante de la flotte et représentent environ 79 p. 100 du coût d'exploitation imputé aux programmes.

• 1540

Nos principales constatations ont révélé que les responsables ne portaient pas suffisamment attention aux ressources humaines. En effet, il n'y avait aucun plan de ressources humaines; les pratiques dans ce domaine variaient d'une région à l'autre; l'application des conventions collectives, lorsqu'elle était combinée au mode de financement des régions, limitait la capacité de la direction d'exploiter la flotte de manière rentable; les coûts salariaux n'étaient pas surveillés régulièrement; le soutien à terre était trop important compte tenu de la taille de la flotte.

[Traduction]

Monsieur le président, nous sommes heureux d'apprendre que le ministère s'est engagé à élaborer un plan d'action incluant un calendrier et un cadre de responsabilisation précis dans sept secteurs. Nous croyons que ces sept secteurs sont représentatifs des préoccupations que nous avons exprimées. Nous nous réjouissons de la réponse favorable du ministère, mais nous constatons, un an après la vérification, qu'il n'a pas encore de plan d'action détaillé. J'invite le comité à obtenir du ministère l'assurance qu'il soumettra un tel plan afin de donner suite rapidement à nos préoccupations.

Monsieur le président, même si nous avons conclu que la flotte n'était pas gérée de manière rentable, la correction de ce problème peut ne pas entraîner d'économies substantielles. En fait, la flotte ne répondait pas aux principaux besoins des programmes. Par conséquent, je crois que nos recommandations aideront le ministère à combler les lacunes de ses programmes et à améliorer les services aux Canadiens.

Monsieur le président, voilà qui conclut ma déclaration d'ouverture. Mes collègues et moi-même serons heureux de répondre aux questions du comité.

Le président: Merci, monsieur McLaughlin.

Nous allons maintenant entendre M. Adams, qui va présenter soit une réponse, soit une déclaration d'ouverture de la part du ministère.

M. John Adams, (commissaire, Garde côtière canadienne, ministère des Pêches et des Océans): Merci, monsieur le président. Je suis reconnaissant d'avoir la possibilité de vous expliquer comment le ministère répond au chapitre 31 du rapport du vérificateur général. Avant d'aborder en détail la façon dont la GCC répond à chacune des préoccupations soulevées dans le rapport, j'aimerais établir le contexte de mes observations.

La vérification n'a pas pris la GCC au dépourvu, mais celle-ci l'a trouvée en pleine transition. La période de transition a peut-être été plus longue que prévue, mais, avec du recul, cela n'est pas vraiment surprenant étant donné la quantité et la portée des changements auxquels la GCC a dû faire face depuis le milieu des années 90.

La réalisation de l'examen des programmes a été un exercice très difficile pour tous les ministères du gouvernement fédéral, et la GCC n'y a pas échappé. En plus de ce défi, nous avons dû faire face à la fusion de la GCC avec le ministère des Pêches et des Océans, ce qui a mené à la tâche ardue de réunir les deux principales flottes civiles du Canada—l'un parmi plusieurs éléments d'une question très complexe. Le mariage de deux cultures on ne peut plus différentes en ce qui concerne leur façon de mener les activités, leurs modèles de gestion, leurs technologies, etc., n'a pas été chose facile.

En outre, la mise en oeuvre d'une nouvelle façon de travailler avec nos clients—notamment par l'introduction du recouvrement des coûts et ses mécanismes connexes—et la rationalisation simultanée par l'organisation des biens et services sont venues compliquer la tâche. Il importe de signaler qu'au cours de cette même période, la GCC a vu sa flotte considérablement réduite de 189 à 108 navires dans le cadre de divers projets.

Pendant que nous prenons des mesures pour corriger les lacunes mentionnées dans le rapport, de nouveaux défis prennent forme alors que l'ensemble de nos actifs subissent des pressions accrues. En particulier, les événements du 11 septembre ont manifestement eu un impact important sur la Garde côtière. Nous travaillons assidûment avec Transports Canada—le principal organisme du gouvernement fédéral responsable de la sécurité maritime—ainsi que d'autres ministères fédéraux à la mise au point d'un programme de législation et d'application des règlements pour accroître la sécurité du réseau de transport maritime et renforcer notre présence dans les eaux canadiennes. L'effet immédiat sur la flotte se traduit par une augmentation du nombre de journées de service des navires et d'heures de vol des aéronefs pour les unités de la Garde côtière. Bien que cette tâche soit essentielle, celle-ci impose des contraintes additionnelles pour notre flotte vieillissante.

La constatation du rapport selon laquelle la flotte est sous-capitalisée ne nous a pas surpris. Si l'on suppose un taux de renouvellement de seulement 4 p. 100 de l'actif, la Garde côtière devrait consacrer annuellement à son infrastructure de 140 à 150 millions de dollars pour les immobilisations, y compris bien sûr pour sa flotte. Notre budget, au cours des dix dernières années, a oscillé entre 30 et 40 millions de dollars. C'est une des raisons pour lesquelles nous avons introduit le concept des services techniques intégrés, qui nous permettra d'instituer la gestion du cycle de vie du matériel afin d'adopter des pratiques modernes de gestion de l'actif et d'aider à définir nos besoins en matière de restructuration du capital.

Parlons maintenant des éléments spécifiques du rapport. La GCC a fait l'examen des 14 ou 15 lacunes relevées et comme l'a dit le vérificateur général, la Garde côtière a élaboré un plan d'action à sept volets pour les corriger. Afin de combler les lacunes liées au soutien de la gestion de la flotte, nous instituons la gestion du cycle de vie du matériel susmentionnée et nous élaborons des plans d'investissement à long terme.

• 1545

En ce qui concerne les questions relatives à la gestion du rendement de la flotte et aux systèmes d'établissement des coûts, nous travaillons à améliorer l'intégration de nos systèmes d'information afin d'établir des interfaces/liens entre la GC (MariTime), le système ministériel d'information sur la gestion des salaires (SIGS), et les RH (People Soft). Nous établissons aussi des mesures de rendement—en plus d'élaborer un modèle d'établissement des prix/coûts qui comprendra des options de gestion du risque et d'établissement des prix/coûts et qui explique en détail la façon d'établir des prix réalistes pour les services de la flotte—ainsi que des modèles de financement sur la façon de financer la flotte.

Afin d'améliorer les besoins opérationnels et la planification de la flotte ainsi que l'utilisation des ressources et les mécanismes de redéploiement, la GCC élabore un cadre de planification pluriannuelle et un plan stratégique visant les besoins aux opérations et aux services qui traiteront du type et de la qualité des services offerts, de la composition de la flotte et de l'emplacement des navires.

Un modèle d'accord de services a été créé en réponse à la nécessité d'assurer l'uniformité des demandes de projets et une description claire des responsabilités respectives des clients et de la gestion de la flotte. Un accord de services pour les activités liées au dossier Marshall a déjà été mis en oeuvre; des accords semblables concernant la conservation et la protection, le soutien scientifique, les systèmes de navigation, l'intervention environnementale, le déglaçage ainsi que la recherche et le sauvetage seront élaborés et mis en oeuvre d'ici trois à six mois.

La première étape de l'élaboration d'un concept national des opérations de la flotte—qui comprend la définition des obligations et priorités, des pratiques et procédures; un concept de l'état de préparation opérationnelle; une approche à l'intention de la flotte de base; la mise en oeuvre de normes relatives au Code international de gestion de la sécurité (codes ISM); les affectations multiples et l'établissement des prix—est maintenant terminée.

En ce qui concerne l'affectation des ressources humaines de la flotte et l'armement en équipage des navires, nous élaborons une stratégie pour traiter entre autres des questions suivantes: la gestion des congés de maladie, les modèles pour le personnel de soutien à terre, le recrutement, le maintien en poste et la formation, et la simplification des conventions collectives. Le nombre de mesures de dotation a déjà augmenté et le nombre de postes à durée déterminée—j'apporte ici une correction—a diminué, mais le nombre de postes intérimaires a augmenté parce qu'un bon nombre d'employés occupant des postes de durée déterminée ont obtenu des postes de durée indéterminée et que des titulaires de postes intérimaires ont été nommés. Il faut y travailler sans relâche, mais nous finirons par dominer la situation. La normalisation des descriptions de travail à l'échelle nationale est en cours. En outre, on élabore pour le site Intranet des lignes directrices nationales en vue d'une interprétation et d'une administration cohérentes des conventions collectives. Pour traiter des questions relatives aux rôles, liens et rapports en matière de gestion, nous élaborons un document sur le cadre de gestion de la flotte, une structure actualisée de responsabilisation et un modèle d'intégration aux plans d'activités.

Voilà qui termine le survol des divers projets entrepris par la GCC. En bref, nous adoptons de meilleures façons de conduire nos activités afin de mieux gérer l'écart entre les ressources disponibles et les résultats escomptés. Ce travail se fait en consultation avec les programmes, nos groupes des politiques et des services intégrés ainsi que d'autres ministères gouvernementaux. La nécessité de prendre des mesures est urgente et reconnue. La demande continue de dépasser l'offre alors que les demandes de programmes pour les navires excèdent les ressources de la flotte.

Cela met fin, mesdames et messieurs, à la partie de ma présentation consacrée à la vue d'ensemble.

Le président: Merci beaucoup, monsieur Adams.

Avant de passer aux questions, je relève que vous avez dit que vous avez conçu un plan d'action en sept volets pour tenir compte des 14 ou 15 lacunes signalées par le vérificateur général. Pouvez-vous déposer ce plan auprès du comité des comptes publics?

M. John Adams: Certainement, cet après-midi même.

Le président: Très bien, je vous en remercie. Vous pouvez le remettre au greffier.

M. John Adams: Je n'y manquerai pas.

Le président: Monsieur Kenney, vous avez huit minutes.

M. Jason Kenney (Calgary-Sud-Est, Alliance canadienne): Merci, monsieur le président.

Soyez les bienvenus au comité et merci d'être venus comparaître. J'ai pour vous quelques questions d'ordre général.

Quelques-uns de mes collègues ici sont membres du comité des finances, et ne sont peut-être pas parfaitement au fait du fonctionnement de la Garde côtière. Je me demande si M. Adams ou l'un ou l'autre de ses collègues pourrait donner un bref aperçu du fonctionnement général de la Garde côtière.

Ma question suivante a particulièrement trait à la déclaration que vous avez faite et selon laquelle les événements du 11 septembre auraient eu un impact important. Pouvez-vous nous dire comment le 11 septembre s'est répercuté sur vos activités et quelles sont par conséquent les nouvelles exigences en matière de sécurité?

M. John Adams: Je vais répondre en premier et Charles pourra intervenir également.

Tout d'abord, pour vous dire ce qu'est la Garde côtière, en somme, nous avons la responsabilité de nous assurer que les voies navigables sont sûres et sont utilisées de façon responsable et respectueuse de l'environnement. Nous remplissons ce mandat aux moyens de cinq grands secteurs d'activités, que je vais brièvement vous exposer en vous donnant un ordre de grandeur des montants correspondants à chacun d'eux.

Le premier secteur d'activités qui est également le plus important est celui du sauvetage, de la sécurité et de l'intervention environnementale—et l'intervention environnementale est essentiellement ce que nous faisons en cas de déversement accidentel dans l'environnement. Ce secteur découle d'un protocole qui existe entre le secteur privé et nous, et qui représente environ 93 millions de dollars par an.

• 1550

Notre deuxième secteur d'activités est celui des aides à la navigation maritime, si vous voulez. Il s'agit des aides à la navigation et des services à la navigation maritime, ou SNM. Ce secteur représente 89 millions de dollars par an et inclut toutes les aides à la navigation, ce qui va des aides flottantes aux phares fixes en passant par tout ce qui a trait à la navigation sur les voies navigables.

Le troisième secteur est celui dont est responsable Charles, à savoir la gestion de la flotte elle-même. Cela représente environ 48 millions de dollars par an. Cette flotte répond évidemment aux besoins du programme et, comme l'a indiqué le vérificateur général, ces besoins incluent les programmes de la Garde côtière, la gestion des pêches, la conservation et la protection, les sciences et l'aide à tout autre ministère gouvernemental. Il nous arrive aussi d'aider la GRC, l'Immigration, etc.

Le quatrième secteur d'activités est celui des Services de communication et de trafic maritimes, qui sont exactement ce qu'indique le nom. C'est un peu comme NAV CAN mais pour le trafic maritime et cela représente 42 millions de dollars par an.

Enfin, il y a les opérations de déglaçage, ce que nous faisons l'été dans le Passage du Nord-Ouest et l'hiver, dans le Saint-Laurent afin de permettre l'exploitation commerciale du fleuve jusqu'à Montréal, au cours de l'hiver. Nous faisons également un peu de déglaçage dans les Grands Lacs. Ceci pour le trafic commercial et la maîtrise des crues. Cela coûte 54 millions de dollars par an.

Afin que vous ayez une idée de ce que nous faisons pour la gestion de la flotte, la conservation et la protection et pour soutenir les sciences, sachez que la gestion de la flotte coûte environ 12 millions de dollars par an. C'est essentiellement le soutien aux navires ou aux plates-formes. Les sciences représentent environ 21 millions de dollars par an, là encore pour les plates-formes.

C'était là en gros les chiffres pour les secteurs d'activités de la Garde côtière.

Quant aux conséquences du 11 septembre, la première chose que nous ayons dû faire fut d'accroître la sécurité de nos navires, et cela a certainement eu une incidence. Nous avons dû accroître nos veilles et introduire un peu de surveillance électronique et des activités de cette nature. Ce n'est pas énorme mais c'est tout de même important pour nous.

En outre, nous avons jusqu'ici concentré nos efforts essentiellement sur l'action du personnel. Nous ne faisons pour le moment qu'une proposition. Cela n'a pas encore été examiné par le groupe spécial de ministres responsables de l'antiterrorisme et de la sécurité publique. Ça devrait l'être cette semaine ou la semaine prochaine.

Sur les 108 navires que nous avons, beaucoup d'entre eux—et en particulier les navires de haute-mer—sont exploités selon un système de jours de relâche. Ils sont en activité 28 jours puis ils font relâche 28 jours. Nous ne pouvons nous permettre d'optimiser la disponibilité de ce temps de navire parce que si l'on prend un an et que l'on divise en périodes de 28 jours, cela donne 13 périodes. En fait, nos navires ne sont utilisés que pendant 10 de ces périodes en moyenne. Nous avons deux périodes d'immobilisation et une période de maintenance. Les deux périodes d'immobilisation existent parce que nous ne pouvons nous permettre d'optimiser l'utilisation de ces navires, si bien que nous devons les immobiliser pendant deux mois. En moyenne, ces deux mois nous donnent 1 700 jours navire supplémentaires au cas où le gouvernement voudrait accroître la présence de la Garde côtière dans les eaux limitrophes des ports, etc.

L'autre secteur envisagé—et nous avons déjà instauré un changement à cet égard—est celui des services de communication et de trafic maritimes, le SCTM. Nous demandions habituellement 24 heures d'avis aux navires qui entrent dans les eaux canadiennes. Nous demandons maintenant 96 heures. La raison principale étant que cela nous donne plus de temps pour utiliser les informations recueillies en interrogeant chacun de ces navires, avant de décider si nous voulons prendre certaines mesures spéciales à leur sujet.

Nous révisons aussi les questions que nous posons à tous les navires rentrant dans les eaux canadiennes afin d'obtenir des renseignements que nous partageons ensuite avec les autres organismes gouvernementaux tels que le SCRS, le Service canadien du renseignement de sécurité, la GRC, l'Immigration et l'Agence des douanes et du revenu du Canada. Nous posons des questions qui peuvent les aider à décider de ce qu'ils pourraient vouloir faire de ces navires.

Toujours avec SCTM, nous proposons d'obliger tous les navires à déclarer dans tous les cas leur arrivée dans nos eaux et non pas seulement dans certains cas pour certains navires. Cela n'est encore qu'une proposition, car tout cela aurait des conséquences pour nous.

• 1555

Autre chose qui nous inquiète, nous ne savons en général que les navires, entrent dans nos eaux que s'ils veulent que nous le sachions. C'est eux qui nous le disent. Nous n'avons pas la capacité de surveiller nos eaux. Notre radar ne va pas si loin et il n'y a tout simplement pas d'avion qui survole constamment nos eaux pour nous permettre d'effectuer cette surveillance. Nous aimerions pouvoir parvenir plus rapidement à un système automatisé d'identification, ce que nous étudions depuis quelque temps.

Je vais m'arrêter pour ne pas utiliser votre temps de parole.

Nous aimerions donc accélérer l'adoption d'un tel système automatisé d'information afin que nous puissions avoir un contrôle positif de tous les navires voulant entrer dans nos eaux et qui y sont déjà.

M. Jason Kenney: Je vais poursuivre un peu là-dessus car il y a une question que se posent probablement les gens qui ne sont pas spécialisés là-dedans, à propos du 11 septembre et de la Garde côtière. Vous dites que vous travaillez parfois avec la GRC ou avec l'Immigration. Si un navire s'approche de nos côtes avec des produits de contrebande ou des immigrants illégaux qui essaient de s'introduire dans notre pays, votre principale responsabilité consiste-t-elle à détecter ce navire et à en aviser les autorités policières? Vos agents ont-ils des pouvoirs policiers leur permettant d'arrêter un navire comme celui-ci ou d'arrêter les gens à son bord? Comment exercez-vous ces fonctions d'ordre policier pour protéger notre périmètre côtier?

M. John Adams: Si, aux SCTM, nous obtenons des renseignements qui nous mènent à soupçonner que ce navire fait de la contrebande ou quelque chose d'illégal, nous sommes tenus d'informer la GRC. La Garde côtière elle-même n'a aucune responsabilité en ce qui concerne le maintien de l'ordre.

Le président: Merci, monsieur Kenney.

Monsieur Murphy, vous avez huit minutes.

M. Shawn Murphy (Hillsborough, Lib.): Merci beaucoup, monsieur le président.

Ma première question s'adresse à vous, monsieur Adams. Je voulais simplement revenir sur ce qu'indique le rapport, à savoir qu'il ne semble y avoir aucune uniformité entre les cinq régions. Chacune opère en vase clos, a ses propres pratiques, règlements, directives. Il me semble—et je crois que le vérificateur général l'a confirmé—qu'il serait préférable que l'on adopte un régime de meilleures pratiques, un système uniforme. Ma question est donc la suivante: Qui est responsable de la mise en oeuvre d'un tel changement dans le ministère?

M. John Adams: Le sous-ministre.

M. Shawn Murphy: Est-il au courant?

M. John Adams: Oui.

Ce que nous sommes en train de faire...et très franchement, votre question et les observations du vérificateur général me semblent très bienvenues. Je ne crois pas personnellement que le modèle de gestion que nous essayons de suivre au sein du ministère soit nécessairement le meilleur pour une organisation opérationnelle, pour une institution nationale comme la Garde côtière. Cela ne veut pas dire que ce modèle ne peut pas marcher. Nous améliorons les systèmes qui nous permettront d'évoluer dans le modèle de gestion que nous connaissons aujourd'hui de façon beaucoup plus efficace que nous l'avons fait jusqu'ici.

Une partie de notre mandat—et le sous-ministre souhaite que nous lui fassions une recommandation à ce sujet—consiste à déterminer quelle est la meilleure façon de gérer l'institution nationale qu'est la Garde côtière canadienne. Il s'agit justement de savoir si elle devrait être dirigée à partir du centre et si ces cinq régions devraient relever directement du cadre hiérarchique qui, en l'occurrence, serait moi, le commissaire de la Garde côtière canadienne.

M. Shawn Murphy: Ma deuxième question, monsieur, toujours à vous, porte sur toute cette question des ressources humaines. Le rapport du vérificateur général indique qu'il y a beaucoup d'employés saisonniers, occasionnels dans tout le système. Je l'ai constaté moi-même.

J'ai un petit détachement de la Garde côtière dans ma circonscription de Charlottetown, à l'Île-du-Prince-Édouard. Je dois vous dire que le moral est bas. À mon avis—et je reconnais que je ne suis pas expert en la matière—l'encadrement laisse beaucoup à désirer. Tout le monde relève de quelqu'un à Dartmouth et il n'y a personne qui est responsable des opérations, du moins à ma connaissance. Quand on voit tous ces employés occasionnels et saisonniers, on se demande si cela ne sent pas en fait le népotisme—non pas politique dans ce cas, mais bureaucratique. Cela semble le cas car il y a des gens là qui ne semblent pas avoir grand expérience. On leur donne une petite formation, mais pas grand-chose. Il ne semble y avoir aucune stratégie visant à embaucher des gens qualifiés. D'après ce que vous en savez et d'après les rapports dont vous avez dû prendre connaissance, vous inquiétez-vous du fait que le favoritisme bureaucratique s'infiltre dans tout le système dans la région des Maritimes?

• 1600

M. John Adams: Certainement, et j'ai déclaré que je ne serai satisfait que lorsque nous aurons réglé ce problème. Très franchement, je suis ahuri de voir le nombre d'employés nommés pour une période déterminée et d'employés suppléants. Ces chiffres sont inacceptables. Je suis également ahuri par l'absence de ce que j'appelle le commandement et le contrôle dans certains de ces services. Vous n'avez mentionné qu'un détachement mais il y en a d'autres qui sont tout à fait semblables.

Nous allons remédier à cela, mais je ne puis le faire seul. À cet égard, le sous-ministre a chargé notre SMA, responsable des ressources humaines, de s'en occuper parce qu'il veut que les problèmes soient réglés. Nous allons donc nous occuper du problème des employés nommés pour une période déterminée et des employés suppléants.

J'ai dit que nous avons réduit le nombre d'employés nommés pour une période déterminée. Je ne serai pas satisfait d'une réduction de l'ordre de 90 p. 100. Nous avons déjà commencé et nous allons aussi nous attaquer au nombre d'employés suppléants.

Ce qui va nous aider, en tout cas, nous l'espérons, c'est que nous devons agir rapidement car nous avons accumulé probablement cinq à six ans d'inaction au chapitre des ressources humaines à la Garde côtière, si bien qu'il y a pas mal de retard à rattraper. Nous espérons que le groupe d'étude de Ranald Quail sur les ressources humaines recommandera des changements qui nous permettront d'accélérer les choses. Mais nous sommes certainement bien décidés à agir.

M. Shawn Murphy: Dernier point, et je reviens à vous, monsieur Adams, à propos des communications. J'aimerais que vous me disiez ce que vous pensez de la situation. Je crois que les parties prenantes—je parle ici des employés de la Garde côtière, du secteur des pêches et du secteur des transports maritimes—méritent que la Garde côtière leur dise exactement ce vers quoi elle se dirige, où elle en sera dans cinq ans et quels services elle offrira. Je sais qu'il y a de nouvelles technologies en matière d'aides à la navigation. Où ces instruments seront-ils installés? En tant que député, j'aimerais avoir une déclaration très claire de la Garde côtière sur ses plans et son calendrier.

M. John Adams: C'est à croire que je vous ai demandé de poser ces questions, parce que nous travaillons à ce que nous appelons Vision 2020, et la terminologie a probablement un peu changé. On parlait autrefois de révision des services votés et on parle maintenant d'évaluation ministérielle. Nous travaillons avec le Conseil du Trésor et les Finances à définir ce qu'est la Garde côtière aujourd'hui et ce qu'elle pourrait être en 2020 et ce qu'il faudra faire pour passer de l'un à l'autre.

Je pense qu'il ne fait aucun doute que nous pourrons définir où nous en sommes aujourd'hui. Ce qu'il faut savoir, c'est si nous pourrons nous mettre d'accord sur ce que nous voulons devenir en 2020. Nous avons maintenant précisé notre vision. Nous l'avons fait adopter par le comité des politiques du ministère et nous allons essayer de la faire adopter par les autres ministères car nous avons l'intention de partager cette vision avec tous et chacun—évidemment, avec les députés aussi—lorsque nous aurons reçu le feu vert pour la rendre publique. Nous sommes donc bien d'accord avec vous.

Il faut savoir où nous allons et nous avons bien l'intention de le préciser.

M. Shawn Murphy: Un dernier commentaire parce que je sais que j'ai dépassé l'heure.

Vous devez convenir avec moi que 2020, c'est très loin.

M. John Adams: Oui, en effet.

M. Shawn Murphy: Il va peut-être nous falloir accélérer un petit peu.

M. John Adams: Ma foi, 2020, c'est loin mais quand on achète un navire, c'est pour 35 ans. Il faut voir suffisamment loin en avant. À l'heure actuelle, nous en sommes déjà au point où il nous faut une sérieuse injection de capitaux si nous voulons renouveler notre flotte de haute mer. C'est une grosse décision que le gouvernement va devoir prendre et qui devra se fonder sur une vision qui justifiera une telle dépense. Il faut au moins envisager 2020 parce que la vision doit porter au moins sur 35 ans. En faisant beaucoup de travaux à mi-carrière d'un navire, on peut pousser au-delà de 35 ans et c'est la raison pour laquelle nous envisageons 2020.

M. Shawn Murphy: Merci, monsieur le président.

Le président: Merci, monsieur Murphy.

Monsieur Martin, vous avez huit minutes.

M. Pat Martin (Winnipeg-Centre, NPD): Merci, monsieur le président.

Je trouve le rapport du vérificateur général assez dur. Les observations sont très sévères. Au chapitre des ressources humaines, on lit que même si 79 p. 100 des coûts de fonctionnement sont affectés à ces programmes, il n'existe pas de plan. C'est assez terrible pour une organisation de cette importance.

Je sais également, toutefois, que Pêches et Océans est l'un des secteurs les plus touchés par l'examen général des programmes—et je lis que bien qu'on ne donne pas la ventilation des compressions de personnel au sein de Pêches et Océans, on met un astérisque pour indiquer que c'est un des ministères les plus touchés.

• 1605

J'aimerais savoir combien de personnel vous avez perdu à l'issue de l'examen des programmes et combien sont partis pour des raisons autres que les départs naturels. Pensez-vous que cela puisse expliquer pourquoi la visite du vérificateur général ait pu vous prendre par surprise, sans même avoir de plan concernant les ressources humaines? Était-ce le résultat des compressions?

M. John Adams: L'examen des programmes a abouti pour nous à une réduction de 30 p. 100 de nos ressources financières et de 40 p. 100 de nos ressources humaines. Ajoutez à cela que nous avons été déplacés du ministère des Transports où nous étions—depuis combien de temps, Charles? Je suis nouveau, et je ne le sais pas—depuis le début, pour être fusionnés à Pêches et Océans, ce qui n'était pas pour nous un habitat naturel du tout. Ajoutez aussi que nos relations avec nos clients avaient sensiblement changé puisque nous avions commencé à faire payer nos services. Ces trois facteurs combinés, je crois qu'on peut dire que nous avons de la chance d'avoir survécu, même si nous n'avons pas de plan de ressources humaines.

Je ne suis pas fier de ne pas avoir un plan des ressources humaines mais nous avons essayé d'en élaborer un, et nous en aurons un à la suite de cette vérification. Cela nous a donné un petit coup de pied et nous allons en préparer un mais ce n'est pas facile.

Il ne faut pas oublier que j'ai indiqué qu'il s'agissait de deux cultures assez différentes qui ont été réunies lorsque nous avons fusionné la flotte de la Garde côtière et celle de Pêches et Océans. La flotte de Pêches et Océans était une activité plutôt saisonnière parce que l'hiver les activités scientifiques de conservation et de protection sont plutôt au ralenti. Il s'agissait surtout d'une flotte à temps partiel, certains des employés étant des employés saisonniers à temps plein et un grand nombre d'autres des employés nommés pour une période déterminée. C'est la raison du grand nombre d'employés nommés pour une période déterminée, c'est-à-dire la fusion de la flotte de la Garde côtière et de la flotte de Pêches et Océans.

Je ne suis pas en train de critiquer le mode d'administration de la flotte en vigueur à Pêches et Océans. C'est la façon dont le ministère l'a administrée et cela a fonctionné. Mais cela ne correspond plus à la gestion des ressources humaines telle qu'on l'entend aujourd'hui. Si vous voulez vous présenter comme un employeur de choix, la dernière chose à faire est de dire que vous recrutez des gens qui sont prêts à travailler uniquement à temps partiel. Cela ne marche pas.

C'est pourquoi nous tâcherons d'introduire cette nouvelle culture et de modifier les façons de penser et de procéder. Je dois dire que cela est un obstacle qui s'est ajouté aux autres difficultés dont je vous ai parlé. Mais nous avons pris un engagement en ce sens et le sous-ministre a déclaré que le nombre d'employés nommés pour une période déterminée diminuera de façon considérable.

Certains de nos employés nommés pour une période déterminée... par exemple, sur le Louis S. St-Laurent, qui est notre plus important brise-glace et le plus gros navire de la flotte, vous rencontrerez des gens qui y travaillent à titre d'employés nommés pour une période déterminée depuis plus de 10 ans. S'il y a dix ans qu'ils exercent leurs fonctions en tant qu'employés nommés pour une période déterminée, sont-ils vraiment des employés qui travaillent pour une période déterminée? Il s'agit vraiment d'employés nommés pour une période indéterminée, donc vous pourriez dire pourquoi ne pas faire de tous ces employés des employés nommés pour une période indéterminée. Cela soulève une multitude de problèmes—et je ne m'étendrai pas là-dessus—, mais le sous-ministre est très tenté de le faire, tout comme moi. Nous allons tout simplement faire de ces employés des employés nommés pour une période indéterminée et essayer de trouver un moyen de nous en accommoder. Ce serait peut-être une réaction un peu instinctive et ce serait peut-être légèrement irresponsable, c'est pourquoi nous allons examiner certaines des ramifications d'une telle mesure, mais nous allons nous en occuper et nous aurons un plan de ressources humaines.

M. Pat Martin: Me reste-t-il du temps?

Le président: Bien sûr. Il vous reste trois minutes et demie.

M. Pat Martin: Mais c'est Byzance.

Ma deuxième question porte sur la sous-capitalisation de la flotte. Vous considérez que pour obtenir un taux de renouvellement de 4 p. 100, ce qui ne représente pas un roulement très élevé, il faudrait que vous dépensiez 140 à 150 millions de dollars tous les 20 ans, ce que vous ne faites pas. Est-ce exact?

M. John Adams: C'est exact.

M. Pat Martin: Vous dépensez environ le tiers de ce montant, donc vous parlez d'un renouvellement de la flotte tous les 60 ans. Comment pourrait-on inciter le gouvernement fédéral à attribuer des fonds suffisants pour investir à ce taux de 4 p. 100. Je ne considère pas que ce soit excessif, franchement, étant donné que de nos jours 150 millions de dollars représentent moins que l'excédent d'une semaine du fonds d'assurance-emploi à lui seul—et c'est par semaine, je ne parle pas du surplus annuel. Cela ne semble pas un montant exorbitant si l'on constate un regain d'intérêt dans le travail de la Garde côtière depuis le 11 septembre. Comment à votre avis pourrions-nous inciter le gouvernement à vous accorder le financement dont vous avez besoin?

• 1610

M. John Adams: Ce dont nous avons vraiment besoin, c'est d'une affirmation du principe selon lequel une flotte civile gouvernementale a sa raison d'être. Si vous voulez une flotte civile gouvernementale, il faut en payer le prix.

Cela dit, les gens nous demanderons si une flotte de ce genre existe ailleurs. Les États-Unis d'Amérique ont la Garde côtière américaine, qui est semblable à la nôtre sauf qu'elle est armée—notre Garde côtière n'est pas armée—et elle assume d'autres responsabilités que nous n'avons pas. Mais l'Australie par exemple n'a pas de flotte civile comme la nôtre...

M. Pat Martin: S'agit-il d'une flotte militaire?

M. John Adams: Pour ce qui est des patrouilles du large, l'Australie fait appel aux militaires. Pour ce qui est des patrouilles côtières, elle fait appel à l'équivalent de la Royal National Life-boat Institution, qui se compose de volontaires... Je suppose que c'est la Royal Life Saving Society Australia. Leur approche diffère de la nôtre, tout comme celle du Royaume-Uni. Donc si vous regardez ailleurs, vous constatez qu'il n'existe pas de modèle unique, pas de solution unique.

Quelle est la bonne solution? Nous considérons que le Canada est le Canada et que nous avons notre propre solution. Nous estimons que nous faisons ce qu'il faut, c'est-à-dire que dans le cadre de Vision 2020 nous tâchons de confirmer la raison d'être d'une flotte civile gouvernementale. Nous allons conclure que si c'est le cas, nous aurons bientôt besoin d'une importante injection de capitaux. Nous sommes arrivés au stade—et je vais vous donner un chiffre—où nous estimons avoir besoin, en chiffres ronds, de 350 à 400 millions de dollars afin de pouvoir remplacer la plupart des navires vraiment anciens de notre flotte par une nouvelle série de navires de haute mer. Puis, si nous obtenons par la suite régulièrement des fonds pour les immobilisations, nous pourrons renouveler et rajeunir notre flotte.

Pour être juste envers le gouvernement, il faut dire qu'il a appuyé un renouvellement complet de nos navires côtiers, de nos navires de sauvetage. Nous avons des navires de 54 pieds de la catégorie Heron—il s'agit d'une conception britannique—et nous avons des navires de 47 pieds adaptés à partir d'un design américain. Au cours des cinq prochaines années, nous allons remplacer tous nos navires côtiers par ces nouveaux navires. La flotte côtière aura fière allure, mais en ce qui concerne la flotte de haute mer, c'est une autre question.

Le président: Merci beaucoup, monsieur Martin.

Avant de passer au deuxième tour, j'ai une brève question, monsieur Adam. Dans vos remarques préliminaires, vous avez dit que vous ne savez pas vraiment quand les navires entrent dans nos eaux à moins qu'ils prennent l'initiative de nous le dire, même si vous indiquez effectivement qu'ils doivent vous donner un préavis de 96 heures, ce qui est plus long que le préavis de 48 heures. Lorsque les Ukrainiens ont abattu un avion au-dessus de la Mer noire, dans un délai d'environ trois heures, les Américains ont annoncé que l'avion avait effectivement été abattu par un missile. Depuis le 11 septembre, nous sommes très préoccupés par la protection de nos frontières et par l'arrivée illégale de personnes sur nos côtes ou au Canada. Pourtant, vous êtes en train de nous dire que si quelqu'un voulait pénétrer dans nos eaux sans nous prévenir, il pourrait le faire.

M. John Adams: Effectivement.

Le président: Très bien.

Monsieur Kenney, vous avez quatre minutes.

M. Jason Kenney: J'aimerais simplement poursuivre sur le même sujet.

Vous avez mentionné que les États-Unis ont une flotte civile qui est armée et qui possède d'autres pouvoirs. Pourriez-vous nous indiquer très brièvement les pouvoirs qu'elle possède? Est-ce qu'elle mettrait plutôt l'accent sur la sécurité de son périmètre continental, par exemple?

M. John Adams: Je ne crois que l'amiral James Loy me contredira si je la qualifie de cinquième force armée des États-Unis d'Amérique. Il s'agit réellement d'une force armée. Elle a participé à toutes les guerres dans lesquelles les États-Unis se sont engagés. En cas de guerre, elle relève du Département de la défense, bien que normalement elle relève du Département des transports.

M. Jason Kenney: Dispose-t-elle de ce que vous avez appelé l'AIS, le système automatisé...

M. John Adams: Non, pas encore, mais elle aimerait avoir ce système pour la même raison que nous: pour le contrôle intégral des navires dans nos eaux.

M. Jason Kenney: Si je vous pose ces questions, c'est bien entendu parce que le périmètre de sécurité nord-américain est en train de devenir une question très brûlante. De toute évidence, le périmètre côtier en fait partie intégrante.

Si un navire entrant transportant de la contrebande ou des clandestins se dirigeait vers les États-Unis, ce pays dispose-t-il de technologies et d'équipement plus perfectionnés que le Canada pour détecter un tel navire et le dissuader de pénétrer dans leurs eaux?

M. Charles Gadula (directeur général, Direction de la flotte, ministère des Pêches et des Océans): Dans ce contexte, l'essentiel des renseignements de sécurité sont sans doute recueillis au port de départ. Les services de renseignements de sécurité qui les recueillent les partagent avant de les transmettre aux réseaux internationaux, aux Américains et à nous-mêmes.

Par exemple, il est arrivé que des migrants débarquent à Pugwash en Nouvelle-Écosse. On nous en a avisés et la Garde côtière a mené une opération conjointe avec la GRC. Nous procédons à un assez grand nombre d'opérations dites «occultes» en partenariat direct avec la GRC, le ministère de la Défense nationale ou les forces de l'ordre.

• 1615

Ce sont les services de renseignements internationaux qui recueillent certains de ces renseignements. Dans les deux cas, ce ne sont pas tous les bâtiments qui s'approchent des deux pays—cela dépend de la taille—qui doivent nécessairement signaler leur présence. Je rappelle ce que le commissaire a dit tout à l'heure: on pourrait envisager un périmètre entourant l'Amérique du Nord pour lequel on élaborerait des règlements exigeant que tout bâtiment entrant dans nos eaux signale sa présence, et ce pourrait être dès la limite des 200 milles ou à la limite des 12 milles. Dès qu'un bâtiment signalerait sa présence, nous commencerions à le suivre. Là où nous pouvons faire des observations par radar, nous pourrions le repérer. Si on ajoutait à cela un SIA, l'interception se ferait automatiquement, ce qui serait fort utile.

M. Jason Kenney: Les Américains bien entendu surveillent toutes leurs eaux par l'intermédiaire de l'administration qui s'occupe de la lutte contre les stupéfiants, la Drug Enforcement Administration, en tout cas dans le périmètre sud. Ils peuvent compter sur l'Agence de renseignements de sécurité de la Défense, Defence Intelligence Agency, qui, grâce à des satellites, couvre une immense superficie, ce dont nous ne disposons pas.

Vous avez dit qu'il faudrait de 350 à 400 millions de dollars pour remplacer les navires de haute mer. Combien de temps faudrait-il pour que la Garde côtière puisse raisonnablement mettre un tel programme en oeuvre? Sur combien d'années seraient étalées ce genre de dépenses, si elles étaient autorisées?

M. Charles Gadula: Il s'agirait d'un programme comme celui qui existait au milieu des années 80, le PPSR. À ce moment-là, nous avons construit la dernière série des 1200 et des 1100. Le programme a été étalé sur une période de cinq ans.

Pour ce qui est de la capacité en haute mer, il est intéressant de signaler que la capacité canadienne en brise-glace se trouve au sein de la Garde côtière. Il n'y a pas de brise-glace dans la marine. Ainsi, s'agissant d'instaurer une présence visible de la Garde côtière à l'extrémité de l'Arctique ou dans les eaux gelées de la côte Est, c'est sur la Garde côtière que l'on doit compter. Si l'on souhaitait donc entreprendre ce programme de cinq ans, les navires en question seraient semblables aux gros brise-glace, ou aux 1200; les brise-glace de taille moyenne pourraient se comparer au 1100; il y aurait aussi ceux de la classe 1000, qui ont la capacité de briser les glaces mais qui seraient utilisés dans la région des Grands Lacs, du fleuve Saint-Laurent, etc.

M. John Adams: Ou encore pour dégager les ports à Terre-Neuve.

M. Jason Kenney: Je pense que vous pouvez désormais compter sur l'attention toute particulière des décideurs, à cause du 11 septembre, pour ce qui est de choisir le périmètre utile de la Garde côtière. Je soupçonne que les décideurs s'intéresseront vivement à la façon d'améliorer nos ressources afin de dissuader ou d'intercepter la contrebande ou les clandestins dont l'objectif serait notre territoire. Quand vous parlez d'augmenter la flotte ou d'y remplacer des bâtiments, vous songez à des brise-glace pour l'Arctique, et ce genre de mission ne convient pas à ces navires, n'est-ce pas?

M. Charles Gadula: Permettez-moi de vous donner des précisions. Actuellement, nous possédons 108 bâtiments et 27 avions. Sur les 108 bâtiments, cinq sont des brise-glace que nous déployons dans l'Arctique. Quant à la côte est du Canada, toutes les côtes de Terre-Neuve, la côte du Labrador, les abords de Belle Isle et tout le territoire qui s'étend le long de la côte jusqu'au port de Halifax, qui n'est jamais embourbé dans les glaces, exigent une capacité de brise-glace en hiver, la tâche étant assez importante là-bas. Pour ce qui est de la côte Ouest, de la région ouest de l'Arctique, il est arrivé par le passé, à notre insu, qu'un bateau débarque des passagers au Canada à l'extrémité de l'Arctique. Quand ces immigrants particuliers se sont présentés au bureau local de la GRC, c'est là que nous avons appris leur arrivée. Quand on songe donc à l'obligation pour un navire de signaler sa présence, et aux infrastructures nécessaires, cet aspect devient important.

Par ailleurs, la garde côtière compte, à part sa flotte, un effectif important basé sur la côte, des infrastructures, comme des bases, des centres d'opération et des centres de communication. Je pense par exemple à Inuvik et à Iqaluit.

Le président: Merci beaucoup, monsieur Kenney.

Monsieur Shepherd, vous disposez de quatre minutes.

M. Alex Shepherd (Durham, Lib.): Je voudrais quitter le sujet de la sécurité un instant, car avant le 11 septembre, notre souci était d'éviter les situations dangereuses. J'ai connu la garde côtière quand j'ai visité un de vos bâtiments au Cap-Breton. Le capitaine m'a informé qu'il ne pouvait pas appareiller, faute de fonds. Vous venez de dire que vous avez réduit la flotte de 42 p. 100, et même là, elle n'est pas utilisée très intensément. Vous l'utilisez la moitié de l'année, de façon irrégulière. Je ne suis pas sûr de comprendre ce que cela veut dire mais je présume...

La question que l'on doit se poser est celle de savoir si les dissuasifs financiers aboutissent à une situation où ces bâtiments ne peuvent pas effectivement entreprendre d'opérations de recherche et de sauvetage, et il faudrait voir si vous devez choisir entre remplacer des bouées ou faire autre chose sur le plan de l'aménagement des chenaux de navigation. Ces décisions dépendent-elles de votre situation financière?

• 1620

M. John Adams: Nous procédons à la gestion des risques mais nous ne faisons pas de compromis quand il s'agit de recherche et de sauvetage. Nous observons un protocole de recherche et de sauvetage qui n'a pas son pareil dans le monde, et cela n'est jamais mis en péril. Il arrive que les bouées restent dans l'eau plus longtemps que nous le souhaiterions quand l'hiver arrive et il arrive que nous ne les réinstallions pas aussi rapidement que nous le souhaiterions après la fonte des glaces, mais dans ces cas-là, nous en avisons les expéditeurs pour qu'ils sachent à quoi s'en tenir. Ainsi, il y a certains compromis que nous faisons à cause du manque de ressources financières, effectivement.

Quand vous dites que nos bâtiments n'appareillent pas, vous avez raison. En moyenne, nos navires n'appareillent que pour dix des treize cycles de travail possibles. C'est une moyenne. Certains bâtiments, comme le Louis S. St. Laurent qui est un gros brise-glace... Une fois que le Louis S. St. Laurent a accosté à Dartmouth après son voyage annuel dans l'Arctique, il y reste. C'est ainsi depuis trois ans. Nous n'avons pas eu recours à ses services parce que nous n'en avions pas besoin pour briser la glace dans le golfe du Saint-Laurent, autour de Terre-Neuve, sur le fleuve. Ainsi, le Louis S. St.Laurent reste à quai pendant six mois, mais d'autres bâtiments sortent pour plus longtemps. Dans l'ensemble, la répartition est de dix-deux-un. Autrement dit, le bâtiment travaille un cycle de dix semaines, il est à quai pendant deux semaines, et une autre semaine est consacrée à l'entretien.

C'est la moyenne et effectivement, nous devons faire des compromis à l'occasion, mais jamais pour nos missions de recherche et de sauvetage.

M. Alex Shepherd: Vous avez évoqué la question du recouvrement des coûts. C'est une question qui tracasse beaucoup de ceux qui ont des intérêts commerciaux. Les transporteurs commerciaux se sont plaints qu'ils n'avaient peut-être pas besoin de ces services, pour lesquels ils sont facturés, ou encore que leur coût est prohibitif quand on le compare à ce qu'exigerait une entreprise du secteur privé pour faire la même chose. Vous venez de dire que vous n'utilisez pas votre matériel au maximum. Je ne sais pas si cette inefficacité se reflète dans votre programme de recouvrement des coûts.

M. John Adams: Si vous vous adressez au secteur privé, on vous dira bien des choses. Je ne suis pas toujours d'accord avec le secteur privé. Si les entreprises du secteur privé sont si futées, pourquoi font-elles face à tant de problèmes? C'est souvent ce que je leur demande. Franchement, il est intéressant de voir comment les choses se tortillent. Avant que l'on ne facture nos services, ces derniers n'étaient jamais suffisants. Maintenant que l'on doit payer pour les obtenir, ces entreprises ne veulent plus que l'on fasse quoi que ce soit pour elles. Franchement, il n'est pas question de s'exposer à des dangers et ma réponse a été que nous devons travailler ensemble car nous sommes dans le même secteur. Il y a donc une limite à ne pas franchir quand il s'agit de la sécurité.

Si vous demandez à un capitaine ce dont il a besoin en matière d'aides à la navigation, il va vous donner un chiffre, disons 10. Si vous demandez au pilote, il vous dira sans doute que 11 serait mieux. Si vous demandez au propriétaire, il dira zéro, car ça ne coûte rien. Franchement, c'est toujours le problème lorsqu'ils veulent dépenser le moins possible. Notre secteur est en difficulté à l'heure actuelle, il n'en fait aucun doute. Le secteur maritime de notre économie est en difficulté. La capacité de transport n'est pas maximisée. Nous le savons, car nos tarifs ne nous permettent jamais d'atteindre l'objectif. C'est parce que les navires ne transportent pas autant de marchandises que par le passé, et cela a un impact négatif. Nous ne le contestons pas. Nous ne pouvons cependant compromettre la sécurité.

Franchement, je suis d'accord avec eux lorsqu'ils disent que nous n'avons pas été efficients. Nous avons travaillé en très étroite collaboration avec eux au cours des trois dernières années afin d'éliminer certaines de ces inefficiences, et nous avons réussi. Nous allons continuer de travailler avec eux et de nous efforcer de réduire les inefficiences, mais nous ne pourrons pas les éliminer complètement, et c'est ce qu'ils voudraient que nous fassions.

M. Alex Shepherd: Lorsque vous parlez d'inefficiences...

Le président: Monsieur Shepherd, je suis désolé, mais je crains qu'il ne vous reste plus de temps.

Avant de donner la parole à M. Martin, permettez-moi de vous poser une question, monsieur Adams.

M. Alex Shepherd: Vous reste-t-il encore du temps?

Le président: Je n'ai pas à attendre. Je tente de conclure avant 17 heures, alors je ne fais qu'intervenir périodiquement ici.

Monsieur Adams, vous avez mentionné que vous n'alliez pas compromettre la sécurité, mais au paragraphe 31.35 de son rapport, le vérificateur général déclare:

Certains navires n'ont pas l'équipement de recherche et de sauvetage stipulé; d'autres n'ont pas à bord des spécialistes adéquatement formés [...] les navires affectés à la recherche et au sauvetage sont souvent amarrés au quai alors qu'ils devraient être déployés à la recherche et sauvetage en haute mer, dans la zone au large.

M. John Adams: Il n'est pas nécessaire qu'ils soient dans la zone au large pour... Charles, voulez-vous répondre à cette question?

M. Charles Gadula: Certainement.

Dans la zone au large des côtes, il s'agit en réalité de surveiller la situation quotidiennement, de voir quel est le risque ce jour-là—y a-t-il des activités de pêche dans des zones particulières?—et ensuite de déployer un navire afin d'assurer ce qu'on appellerait une zone de couverture. C'est un peu comme déplacer les pions dans un jeu d'échecs, car nous n'avons pas suffisamment de navires.

Pour ce qui est des navires qui n'ont pas à bord des spécialistes adéquatement formés, cela peut se produire—pas fréquemment, mais cela se produit—et cela peut se produire pour un certain nombre de raisons. Nous avons une flotte multi-tâches et nous avons des navires de recherche et de sauvetage spécialisés. En ce qui concerne les navires de recherche et de sauvetage spécialisés—et je veux parler ici des navires de 41 pieds, de 44 pieds ou de 52 pieds—, au sein de l'équipe principale de trois ou quatre membres d'équipage, on a le spécialiste en recherche et sauvetage. En ce qui concerne les plus gros navires sur lesquels nos spécialistes fournissent les services de premiers secours pour les premières 24 heures, parfois on ne peut disposer de toutes les compétences voulues au sein de l'équipe, de sorte qu'il y a eu certaines occasions où l'effectif n'était pas complet.

• 1625

Le président: Monsieur Martin, vous avez quatre minutes.

M. Pat Martin: J'aimerais revenir à l'idée du défi de gestion que vous devez relever afin de fusionner les deux organismes, compte tenu du programme d'examen qui est en cours. Votre budget a été réduit de 30 p. 100, et vos ressources humaines de 40 p. 100 au cours d'une période de quatre ou cinq ans. Cette période correspond-elle à la période de l'examen des programmes?

M. John Adams: De trois à quatre ans.

M. Pat Martin: Vous avez demandé comment nous allons convaincre le gouvernement qu'il faut une garde côtière civile établie, et je pense que cela sera facile, car c'est assez évident étant donné tous les problèmes qui ont surgi pour les Canadiens à la suite des attentats de New York.

Comment allons-nous affecter ou réaffecter des ressources à la suite des coupures afin de nous retrouver à tout le moins là où nous étions auparavant? Les syndicats de la fonction publique disent que certaines coupures ne peuvent guérir, que lorsqu'on enlève une tranche importante de la gestion ou des ressources humaines, ce n'est pas comme si on allumait ou on éteignait un commutateur lorsque le financement est rétabli. Les choses ne peuvent tout simplement pas revenir comme avant. Quelle partie de votre plan de ressources humaines vise à combler ces postes qui ont été coupés? Je suppose que le terme que je cherche est «recrutement».

M. John Adams: Le maintien des effectifs et le recrutement constituent un défi pour le ministère. En fait, le sous-ministre a confié à l'un des sous-ministres adjoints du ministère la responsabilité en matière de maintien des effectifs et de recrutement pour tout le ministère. Nous ne représentons qu'un aspect du problème, car le recrutement et le maintien des effectifs, franchement, sont des défis que doit relever toute la fonction publique.

Vous avez tout à fait raison. Nous ne pouvons revenir en arrière, surtout lorsqu'on parle des marins, car il y a une pénurie mondiale—en chiffres ronds—de 20 000 officiers dans le monde à l'heure actuelle. Nos gens peuvent trouver du travail immédiatement s'ils décident de quitter leur emploi.

De façon générale, nous n'avons pas beaucoup d'employés qui nous quittent pour le secteur privé. La raison à cela est que le travail qu'ils font chez nous est fascinant, et constitue un véritable défi pour les marins, car ils amènent les navires là où on ne devrait pas les amener. Inévitablement, nous devons aller là où des idiots amènent des navires et se retrouvent en difficulté. Si on compare cela aux traversiers de la Colombie-Britannique qui suivent des lignes fixes et dès qu'il y a un peu de vent, ils ne naviguent pas, les marins adorent leur travail. Tant que nous les traitons équitablement—c'est-à-dire qu'ils sont bien rémunérés—, en général, ils ne partent pas, de sorte que nous n'avons pas un effritement prononcé des effectifs.

Je vais vous dire jusqu'à quel point les choses allaient mal pendant l'examen du programme. Croyez-le ou non, nous avions un contingentement nul de cours à notre collège de la Garde côtière à Sydney. On ne doit jamais avoir un contingentement nul de cours dans un établissement de formation, sinon ce serait le coup fatal. Lorsqu'il y a contingentement nul de cours, on n'y envoie aucun étudiant, et naturellement, c'est la fin.

Nous avons donc fait venir des étudiants de garde côtière étrangers pour essayer de maintenir l'institution en vie et de faire un peu d'argent. Nous avons fait venir des étudiants des Émirats arabes unis, d'Arabie saoudite et du Koweit. Ce sont des étudiants qui sont venus à notre collège de la garde côtière. Nous leur avons enseigné et ils ont passé du temps sur nos navires, pour recevoir une formation de marin avant de retourner dans leur pays.

Nous avons fait cela pour un certain nombre de raisons. Naturellement, nous l'avons fait pour maintenir en vie notre Collège de la Garde côtière canadienne, mais nous l'avons fait également parce que nous avons une réputation extraordinaire dans le monde entier, notamment au Moyen-Orient. Ils voulaient avoir des gardes côtiers formés au Canada qui puissent revenir dans leur pays pour faire ce travail.

Nous avons fait toutes ces choses pour essayer d'aller de l'avant. Le maintien des effectifs et le recrutement font partie de l'initiative de renouveau que Bill est en train d'examiner, car nous devons prendre des mesures spéciales à cet égard. Actuellement, nous sommes en train de reconstituer nos effectifs. Nous avons des cadets canadiens au Collège de la Garde côtière canadienne et nous en aurons davantage là-bas avec le temps.

Vous voyez jusqu'à quel point j'aime parler de cette question, car je suis en train de monopoliser une bonne partie de votre temps. Je suis désolé.

Le président: Ce n'est pas grave, monsieur Adams.

Monsieur Kenney, vous avez quatre minutes.

M. Jason Kenney: Merci, monsieur le président.

Dans votre déclaration, vous dites que la flotte a été réduite d'environ 180 à 108 navires. Ce chiffre de 180 représentait-il la flotte combinée du MPO et de la Garde côtière?

M. John Adams: Oui.

M. Jason Kenney: Combien de navires comptait la flotte de la Garde côtière avant la fusion?

• 1630

M. John Adams: Vous en rappelez-vous, Charles?

M. Charles Gadula: Je dirais environ 160.

M. Jason Kenney: Je vois. Il y en a maintenant beaucoup moins. Dans la flotte actuelle, combien de ces navires proviennent du MPO et combien proviennent de la Garde côtière?

M. John Adams: Il s'agirait des garde-côtes.

M. Charles Gadula: Je pense qu'à l'heure actuelle il y a environ 20 p. 100 de navires qui proviennent du MPO, tandis que les autres proviennent de la Garde côtière. Nous avons en fait tenu compte de l'état de l'équipement, car lorsque nous avons examiné la capacité multi-tâches, nous avons tenté de garder les meilleurs des deux groupes.

M. Jason Kenney: Vous nous avez dit que les coûts d'immobilisation pour le remplacement des navires hauturiers se situent entre 350 et 400 millions de dollars approximativement. Quel serait le coût marginal d'exploitation sur une base annuelle? Avez-vous évalué ces coûts? Songez-vous à l'achat de plus gros navires ou d'un plus grand nombre de navires? Songez-vous à augmenter les effectifs?

M. Charles Gadula: Non, je pense que nous envisageons une composition différente selon l'endroit géographique, mais la composition actuelle est sans doute assez bonne. Notre flotte a une capacité multi-missions en ce sens qu'elle répond aux besoins de la côte Ouest, du Fraser, de l'Arctique, du Saint-Laurent, des Grands Lacs. C'est donc une bonne composition. En moyenne, les coûts d'exploitation de la flotte...les coûts d'exploitation que j'ai pour la flotte cette année, excluant le carénage, s'élèvent à 155 milliards de dollars.

M. Jason Kenney: Quel montant est budgété pour le système d'identification automatique?

M. Charles Gadula: Nous avons un chiffre estimatif. Il s'agit en fait d'un partenariat entre nous-mêmes, le secteur privé, la voie maritime américaine et la voie maritime canadienne. Je pense que le coût total devrait s'élever à 50 millions de dollars, mais c'est un chiffre estimatif.

M. Jason Kenney: À quoi tout cela servirait-il exactement? Pouvez-vous nous en donner une idée?

M. John Adams: Il y a des stations basées au sol qui reçoivent...c'est un système qui fonctionne par satellite. Ils ont des radiophares sur les navires. C'est aussi simple que cela. Les radiophares passent par la station de réception au sol dans votre pays. Ce n'est rien de plus...

M. Jason Kenney: Et les Américains n'ont pas encore fait cela?

M. John Adams: Non, parce qu'il s'agit d'un système par satellite et que manifestement la demande est assez forte à l'heure actuelle pour les satellites. Deuxièmement, ils veulent un système international, car il faut respecter les normes de l'Organisation maritime internationale qui se trouve à Londres. Franchement, ce n'est pas coûteux, et cela est possible maintenant avec la nouvelle technologie.

Je vous contredis très rarement, Charles, mais je veux être bien certain d'avoir les bons chiffres. Avez-vous les chiffres ici?

M. Charles Gadula: Oui, j'ai les chiffres ici.

M. John Adams: Ce sont les chiffres pour le SIA.

M. Charles Gadula: Nous parlons sans doute de deux choses différentes ici, c'est-à-dire le pourcentage pour la garde côtière et ce que coûteraient les systèmes complets.

Si nous voulions mettre en place un système qui répond aux normes internationales, le coût en capital pour un système complet et l'harmonisation avec les États-Unis s'élève à environ à 30 millions de dollars, mais il faut répartir ce coût sur un certain nombre d'années et selon le pourcentage pour le gouvernement fédéral, car l'industrie également participerait.

M. Jason Kenney: Peut-on dire alors que le SIA, plus votre nouveau budget d'immobilisations de 350 millions de dollars pour la flotte, améliorerait considérablement la sécurité du périmètre côtier canadien?

M. John Adams: Certainement. Nous sommes en train de préparer nos arguments à cet effet, car nous devons maintenant nous présenter devant un comité spécial pour expliquer ce que nous pouvons faire pour améliorer ce périmètre à des fins de sécurité.

M. Jason Kenney: Vous avez parlé de la nécessité de justifier une flotte civile du gouvernement. Nos frontières côtières, notre périmètre côtier, seraient-ils plus en sécurité si la nature de la Garde côtière était quelque peu modifiée, si l'on accordait à vos officiers davantage de pouvoirs comme ceux que l'on accorde aux agents de la paix, et si vous étiez équipés de navires armés? Cela ferait-il une différence?

M. John Adams: La Garde côtière ne veut pas adopter une telle orientation. Notre philosophie au pays, c'est que ce serait une escalade. Si on avait besoin d'une telle intervention, on s'adresserait aux forces armées.

Le président: Merci beaucoup, monsieur Kenney.

Je suppose, monsieur Adams, que votre plan d'action à sept volets, que vous déposerez auprès du greffier, répond à toutes les préoccupations qu'a soulevées le vérificateur général, n'est-ce pas?

M. John Adams: Oui.

Le président: Très bien.

Dans votre déclaration liminaire, vous avez dit:

nous adoptons de meilleures façons de mener nos activités afin de mieux gérer l'écart entre les ressources disponibles et souhaitées et les résultats escomptés.

Il y a un écart entre les ressources disponibles et les ressources souhaitées. À combien se chiffre cet écart en dollars?

• 1635

M. John Adams: À l'heure actuelle, il nous manque environ 14 millions de dollars annuellement pour assurer l'appui à nos programmes en matière de ressources pour la flotte.

Le président: Il ne vous manque que 14 millions de dollars pour que vous puissiez faire votre travail adéquatement?

M. John Adams: C'est pour survivre selon le cycle dix-deux-un.

Le président: Ah non, ce n'est pas ce que j'ai demandé. Pour faire ce que vous devez faire et obtenir les résultats souhaités, pour que la Garde côtière s'acquitte de son mandat toute l'année, pour qu'elle ait les navires adéquats pour faire le travail et pour pouvoir les renouveler au besoin, quel est l'écart entre ce que vous obtenez et ce dont vous avez besoin?

M. John Adams: Voulez-vous parler du budget de fonctionnement et d'entretien, du budget des immobilisations, ou des deux?

Le président: Si vous avez les chiffres pour les deux, donnez-les-moi.

M. John Adams: Pour les dépenses d'immobilisation—ce sont ici des chiffres ronds—, nous recevons 100 millions de dollars de moins que ce dont nous aurions besoin pour le renouvellement. Et ce n'est pas seulement le renouvellement de la flotte, il y a tous les biens immobiliers et la flotte. Il nous manque environ 100 millions de dollars annuellement en immobilisation.

Pour ce qui est du fonctionnement et de l'entretien, si nous voulions maximiser l'utilisation de notre flotte par un cycle douze-un, plutôt que dix-deux-un, ce serait environ 45 millions de dollars pour les périodes de plus. Il nous manque déjà 14 millions de dollars, de sorte qu'annuellement, ce serait approximativement 59 millions de dollars.

Le président: Disons donc 60 millions de dollars, c'est-à-dire qu'il vous manque 150 à 160 millions de dollars pour que vous puissiez vous acquitter de votre mandat.

M. John Adams: C'est ce que nous pensons avoir besoin, oui.

Le président: Nous arrivons à la fin de la période de questions. Nous allons maintenant poursuivre la séance à huis clos afin d'adopter des rapports, mais est-ce que quelqu'un aurait d'autres questions?

Monsieur Harb, allez-y.

M. Mac Harb (Ottawa-Centre, Lib.): Je pense que nous devrions remercier nos témoins de l'excellent travail qu'ils font, même s'ils manquent de ressources.

Le président: Merci de l'avoir rappelé, monsieur Harb.

S'il n'y a pas d'autres questions, je vous demanderais, monsieur McLaughlin, si vous avez quelque chose à dire en conclusion?

M. Michael McLaughlin: Merci, monsieur le président.

Nous sommes heureux de constater que la Garde côtière s'efforce de corriger les problèmes que nous avons identifiés lors de cette vérification. Nous sommes certainement impatients de voir leurs plans détaillés et d'être en mesure de les commenter comme nous le faisons habituellement dans le cadre d'un suivi.

Nous sommes particulièrement préoccupés, comme vous l'avez dit, par l'écart entre les attentes au niveau du service et les réalisations actuelles. Nous aimerions certainement que ce genre d'information soit mise à la disposition du Parlement.

Comme on l'a dit, il y aura certainement une demande accrue à la suite des événements du 11 septembre. Il est donc d'autant plus urgent de répondre à nos préoccupations à ce moment-ci, de sorte que nous encourageons certainement la Garde côtière à agir dans les meilleurs délais.

Le président: Merci beaucoup.

La séance publique est levée.

[La séance se poursuit à huis clos]