:
Merci et bonjour, monsieur le président et membres du comité.
Je vous remercie de votre invitation à comparaître devant vous aujourd'hui.
Comme vous le savez, je suis accompagnée de Mme Karen Cahill, directrice exécutive de la Division des finances et de la planification ministérielle à la Direction des services ministériels du Bureau du Conseil privé.
Mes remarques préliminaires portent sur le Budget supplémentaire des dépenses (B) du Bureau du Conseil privé ainsi que sur le Rapport ministériel sur le rendement de 2012-2013.
Dans le Budget supplémentaire des dépenses, le BCP demande 1,2 million de dollars pour diverses initiatives. En voici l'explication.
[Traduction]
Dirigée par M. Ward Elcock, la Stratégie canadienne en matière de prévention du passage de clandestins est financée à hauteur de 1,2 million de dollars. Le 15 septembre 2010, le premier ministre a nommé M. Ward Elcock au poste de conseiller spécial en matière de passage de clandestins et de migration illégale en lui confiant le mandat de coordonner la stratégie et les mesures d'intervention du gouvernement du Canada. Cette stratégie vise à établir un juste équilibre entre les efforts de prévention et l'engagement stratégique et diplomatique, le tout étant appuyé par des mesures de renforcement des capacités. L'engagement du Canada auprès de partenaires internationaux a donné de bons résultats. Au cours des deux dernières années, le Canada a réussi à obtenir la coopération de pays de transit, en Asie du Sud-Est et en Afrique occidentale. Le BCP travaille en étroite collaboration avec quatre organismes fédéraux afin de faire avancer les objectifs que vise le Canada dans le cadre de cette importante initiative. Ce poste a été approuvé après la préparation du Budget principal des dépenses 2013-2104, ce qui explique la demande de financement au titre du Budget supplémentaire des dépenses.
[Français]
Il y a 30 000 $ aux fins du transfert du Prix pour services insignes du Secrétariat du Conseil du Trésor au BCP à compter de 2013-2014. Le Prix pour services insignes, qui existe depuis 1966, se distingue des autres prix parce qu'il relève du premier ministre. Il constitue la plus haute expression de reconnaissance envers les hauts fonctionnaires de la fonction publique du Canada. Le Prix pour services insignes vise à reconnaître le rendement exceptionnel et soutenu de fonctionnaires de carrière occupant à temps plein un poste de cadre, de sous-ministre ou l'équivalent. Le prix consiste en une épinglette en or, une oeuvre d'art canadienne d'une valeur maximale de 5 000 $ et une mention officielle signée par le premier ministre.
Le comité de sélection du Prix pour services insignes se compose d'éminents Canadiens qui ne font pas partie de la fonction publique et qui représentent un vaste éventail de régions, de formations et d'expériences. Le mandat du comité consiste à examiner les candidatures et à faire des recommandations au premier ministre. Auparavant, le Secrétariat du Conseil du Trésor était chargé d'assurer le soutien administratif du programme, ce qui comprenait le processus d'appel et de réception de candidatures, la prestation de services de liaison et de secrétariat au comité de sélection, ainsi que la coordination de la cérémonie protocolaire.
Les responsabilités et les ressources ont été transférées au secrétariat du personnel supérieur du BCP et s'inscrivent dans le cadre de ses fonctions d'appui au premier ministre et au greffier en ce qui touche la gestion des compétences en leadership du personnel supérieur. Les fonds sont transférés du Secrétariat du Conseil du Trésor au BCP dans le cadre de ce Budget supplémentaire des dépenses, et ce transfert n'a aucune incidence sur le cadre financier.
[Traduction]
Ces fonds supplémentaires seront compensés en partie par une économie de 69 121 $ attribuable à une mesure annoncée dans le Plan d'action économique du Canada de 2013, soit la réduction de 5 p. 100 des frais de déplacement des ministères et l'accroissement de la productivité en utilisant des solutions de rechange modernes au déplacement. À l'échelle de l'administration publique, ces réductions s'élèvent à 42,7 millions de dollars, et comme je l'ai mentionné, la part du BCP représente 69 121 $.
Cela met fin aux explications concernant le Budget supplémentaire des dépenses 2013-2104 (B). Je résumerai maintenant brièvement le rapport ministériel sur le rendement du BCP pour l'exercice 2012-2013.
Du 1er avril 2012 au 31 mars 2013, le Bureau du Conseil privé a joué un rôle déterminant de consultation et de coordination afin de soutenir le gouvernement dans l'atteinte de ses objectifs, conformément à son mandat qui consiste à offrir des conseils et un soutien professionnel et impartial au premier ministre et au Cabinet. Il a aussi mis en oeuvre un certain nombre d'initiatives visant à simplifier ses propres processus opérationnels et en accroître l'efficacité, et ce, en appui aux objectifs de réduction du déficit du gouvernement. L'organisme a atteint en 2012-2013 le niveau de rendement prévu pour ces quatre priorités organisationnelles et je tiens maintenant à vous faire part du travail réalisé.
En vue d'appuyer le premier ministre dans l'exercice de ses responsabilités en tant que chef du gouvernement, le BCP a offert, comme je l'ai dit, des conseils et un soutien professionnel et impartial au premier ministre et aux ministres du portefeuille concernant un large éventail d'enjeux et de politiques, notamment les dossiers sociaux et économiques, le développement régional et les affaires juridiques. Le BCP a fourni des avis sur les principes constitutionnels de notre système de gouvernement et les responsabilités relevant de la prérogative du premier ministre, par exemple la structure et l'organisation du gouvernement. Il a aussi appuyé la rencontre du premier ministre avec des chefs d'État, en apportant un soutien pour la réalisation de 15 visites à l'étranger et l'accueil de 10 chefs d'État au Canada. Enfin, il a appuyé le premier ministre et le ministre des Affaires intergouvernementales tout au long de l'année, dans le cadre de 50 engagements bilatéraux avec des homologues provinciaux et territoriaux.
Afin de mettre l'accent sur les grands dossiers stratégiques et législatifs et sur une meilleure planification des politiques à moyen terme, le BCP a joué un rôle essentiel de surveillance et de coordination pour la mise en oeuvre du Plan d'action économique du Canada de 2012 à l'échelle du gouvernement, et a apporté un appui pour l'élaboration du Plan d'action économique du Canada de 2013. De plus, le BCP a offert un soutien pour la tenue de 147 réunions du Cabinet et des comités du Cabinet et de 130 réunions des sous-ministres au cours de l'année. Il a également coordonné une initiative avec des comités sous-ministériels des politiques afin d'identifier et d'examiner des enjeux touchant la planification stratégique à moyen terme dans le cadre de leurs mandats respectifs.
[Français]
Le BCP a aussi établi les mécanismes de gouvernance nécessaires pour coordonner et superviser la mise en oeuvre du Plan d'action sur la sécurité du périmètre et la compétitivité économique. Il a coordonné et appuyé l'étude de 35 projets de loi émanant du gouvernement qui ont été déposés au cours de l'année et dont 24 ont été adoptés par le Parlement. Enfin, il a assuré tout au long de l'année un suivi des événements à l'échelle nationale et internationale, afin d'aider le gouvernement à gérer et à coordonner efficacement ses interventions adaptées à la situation.
Pour soutenir la gestion et la responsabilisation du gouvernement, le BCP a offert tout au long de l'année des conseils et un soutien professionnels au premier ministre et au greffier du Conseil privé sur le renouvellement de la fonction publique, la transformation des activités et la gestion des ressources humaines aux échelons supérieurs. Nous avons travaillé en vue de trouver des solutions permettant de mettre en commun les efforts et les ressources des ministères, de favoriser l'excellence et le renouvellement et de voir au fonctionnement efficace et efficient de la fonction publique en tant qu'entreprise.
Le BCP s'est employé à renforcer la capacité de leadership des cadres supérieurs au sein de la fonction publique et a contribué à la détermination des besoins quant à la planification de la relève, notamment par la nomination ou la réaffectation de 32 hauts dirigeants au niveau de sous-ministre. Il a dirigé la préparation, dans les délais prescrits, du Vingtième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada et a aussi fourni des services de secrétariat et d'analyse continus au Comité consultatif sur la fonction publique, qui a été nommé par le premier ministre.
Le BCP a aussi fourni son appui à la Commission d'enquête Cohen sur le déclin des populations de saumon rouge du fleuve Fraser en finançant ses activités de même qu'en offrant des conseils et un soutien administratif en temps utile, au cours de l'année.
Comme vous le savez, la commission a publié son rapport le 31 octobre 2012, après quoi ses activités ont progressivement cessé.
[Traduction]
Enfin, le BCP a relevé ces défis tout en mettant efficacement en oeuvre ses engagements liés à la réduction du déficit. Ces mesures comprennent notamment l'élaboration continue de nouveaux modèles de services de bibliothèque, la simplification du centre d'information sur les documents afin de réduire les ressources destinées à la gestion des documents papier de l'organisme et d'appuyer la transformation de celui-ci en une organisation disposant d'outils électroniques, la rationalisation des services informatiques et techniques au moyen de la diminution du nombre d'imprimantes et d'applications prises en charge et la restructuration de la fonction des affaires intergouvernementales grâce à la création du secrétariat des relations fédérales-provinciales-territoriales au sein de la Direction de la planification et des consultations, et des affaires intergouvernementales.
Comme vous le savez probablement, les engagements du BCP liés à la réduction du déficit se sont traduits par une réduction de postes au sein du BCP. Afin de limiter les répercussions du réaménagement des effectifs, le BCP a géré le processus de manière équitable et transparente, tout en traitant les employés touchés avec respect et en s'assurant de les appuyer tout au long du processus et de façon prioritaire.
En conclusion, je tiens à vous remercier de nous avoir permis de vous renseigner sur les initiatives liées au Budget supplémentaire des dépenses 2013-2014 (B) ainsi que sur le Rapport ministériel sur le rendement du BCP pour l'exercice 2012-2013.
Nous serions heureuses de réponse à vos questions.
:
Merci, monsieur le président.
Merci, madame Doucet. Nous sommes ravis de vous revoir. Bienvenue parmi nous.
Le comité des opérations gouvernementales est évidemment le comité de surveillance du BCP. C'est la raison pour laquelle nous vous invitons à nous faire part de vos rapports ministériels, et nous sommes certainement ravis de les recevoir.
Dans ce contexte, cependant — et je dois dire que je joue deux rôles, en quelque sorte, puisque je préside aussi le Comité permanent de l'accès à l'information, de la protection des renseignements personnels et de l'éthique — j'ai une question pour vous concernant votre examen ministériel.
Tout d'abord, avez-vous une politique quelconque qui précise qu'au départ d'un employé, vous devez détruire tous les courriels et toute la correspondance le concernant?
On nous a dit qu'il s'agissait là d'un protocole normal, et même d'une politique du BCP, que de détruire immédiatement toute la correspondance et les courriels d'une personne lorsque celle-ci cesse de travailler pour le BCP. Je pense que cela entre en conflit avec, si je puis dire, mon autre rôle au sein du Comité de l'accès à l'information, où l'on est tenu par la loi de documenter et de conserver toute documentation sur les activités du gouvernement.
Le BCP est-il, d'une façon ou d'une autre, exclu de la Loi sur l'accès à l'information et des exigences liées à la création et à la conservation de documents?
:
Je vous remercie de la question.
[Traduction]
Un certain nombre d'entre vous savent bien qu'au cours des quelques dernières années, nous avons fait des efforts de réduction du déficit.
Tout d'abord, comme l'ont fait tous les ministères en 2011, le BCP a procédé à son examen stratégique. Ensuite, en 2012, nous en avons fait de même dans le cadre du plan d'action de réduction du déficit.
Un certain nombre d'entre vous sont nouveaux au comité et il se peut que vous ne sachiez pas que le BCP ne dispose d'aucun programme. Étant donné que nous sommes exclusivement constitués d'effectifs, on ne peut pas apporter de compressions à nos programmes, ce qui signifie que nous avons dû trouver des sources d'économie. Nous avons procédé selon trois thèmes principaux. Nous y sommes parvenus au moyen de la transformation des activités, dans le cadre de laquelle le Bureau du Conseil privé a adopté des façons novatrices d'exercer ses activités. Nous avons réalisé des économies en profitant de la technologie et en trouvant des façons plus économiques d'effectuer nos tâches. Par exemple, il peut s'agir de la façon dont nous gérons notre système de documents du Cabinet, le service de bibliothèque, les centres de dossiers papier. Alors que nous faisons la transition vers la numérisation, nous avons moins à nous soucier de la gestion de fortes quantités de dossiers papier.
Comme je l'ai dit dans ma déclaration préliminaire, dans le cadre des affaires intergouvernementales, nous avons aussi réaligné notre capacité à suivre les changements de la demande du gouvernement. Alors que nous consacrions beaucoup d'efforts à un domaine, nous nous sommes rendus compte que les priorités du gouvernement avaient changé et nous avons par conséquent été en mesure de réaliser certaines économies. Ensuite, évidemment, il y a eu d'autres initiatives ponctuelles.
Vous avez raison. La charge de travail est restée la même, mais nous avons changé notre méthode de travail. Par exemple, nous avons changé la façon dont nous abordons les affaires intergouvernementales. Auparavant, on avait un secrétariat ponctuel au Bureau du Conseil privé, qui était dirigé par un sous-ministre. On s'est rendu compte que, surtout au Canada, le fait de bien connaître les relations fédérales-provinciales-territoriales influe sur chaque dossier dont nous sommes chargés. C'est quelque chose dont toutes les analyses du Bureau du Conseil privé devraient tenir compte. Nous avons donc décidé d'intégrer cela horizontalement. Nous avons conservé un centre d'excellence dans l'un de nos secrétariats, et cela fait partie du secrétariat des plans, des consultations et des affaires intergouvernementales. Il fournit des conseils d'expert en matière de politiques, mais maintenant, chaque analyste de programme doit connaître les relations fédérales-provinciales-territoriales. Donc, plutôt que d'avoir toute une organisation consacrée à cette tâche, nous avons un petit centre d'excellence, et nous avons rendu nos analystes plus polyvalents, en quelque sorte.
:
Je vous remercie de la question.
[Traduction]
Je commencerai par reprendre ma réponse à la question du député précédent concernant les pratiques de gestion des dossiers. Pour résumer ce que je tentais de dire — je ne suis pas certaine d'y être parvenue — il y a des règles qui régissent la gestion des dossiers. Que l'on soit un employé de la fonction publique ou un employé d'un cabinet de ministre, vous devez suivre ces règles. Lorsque vous quittez le service, vous devez avoir organisé vos documents, afin que ceux qui sont nécessaires soient conservés et mis de côté séparément, et que ceux qui ne sont pas nécessaires soient effacés pour faire de la place dans le serveur afin que notre système informatique fonctionne de manière efficace.
Maintenant, votre question sur les sauvegardes est une très bonne question, et je vous remercie de l'avoir posée. J'apprécie particulièrement le lien que vous avez fait avec les cas de désastre, car le gouvernement du Canada, dans les directives du Conseil du Trésor, exige de tous les ministères — et maintenant, avec l'aide de Services partagés Canada, mes collègues qui comparaîtront après moi — aient la capacité de faire des sauvegardes à cette fin précise.
Nous avons donc la capacité de faire des sauvegardes, dans le but de participer aux activités de reprise après une catastrophe, pour assurer la continuité des activités. Différents ministères disposent de cette capacité de sauvegarde pour différentes périodes. Le Bureau du Conseil privé...
J'aimerais approfondir les observations faites par M. O'Connor. J'examine vos dépenses effectives et je remarque qu'en 2010-2011, vous êtes passé d'environ 159,9 millions de dollars à 121,9 millions de dollars, ce qui représente une économie de 37 millions de dollars.
J'imagine que vous n'avez pas vraiment de marge de manoeuvre autre que de trouver de nouvelles façons d'exercer vos activités, peut-être grâce à la technologie et à vos effectifs. Je vous félicite d'être allé dans la bonne direction et d'avoir réduit le coût de vos activités.
Selon ce que vous avez indiqué, l'une des façons dont vous y parvenez est de renforcer votre productivité et de trouver des solutions de rechange modernes aux déplacements. Je sais que dans nos comités, les témoins peuvent se déplacer ou comparaître par vidéoconférence, ce qui permet de réaliser des économies; plutôt que d'envoyer des gens en personne, on les connecte par voie électronique. C'est une culture qu'il faut un certain temps pour adopter.
Vous retrouvez-vous déjà dans ce genre de situation et est-ce quelque chose que vous envisagez de faire ou encore envisagez-vous d'autres solutions pour réduire les coûts?
:
Monsieur le président, je vais commencer par un survol et je vais demander à Mme Cahill de parler brièvement de nos dépenses.
Au Bureau du Conseil privé, nous n'avons pas de programmes. Par conséquent, nous avons tendance à moins nous déplacer en comparaison avec d'autres ministères. Bien sûr, certains de nos fonctionnaires doivent se déplacer. M. Elcock, à qui vous avez déjà parlé, se déplace souvent. Habituellement, il a des préavis très courts, des horaires et des trajets éreintants vers des destinations qui ne sont pas particulièrement accueillantes. Toutefois, la plupart d'entre nous n'a pas à se déplacer autant.
Je vais demander à Karen de vous parler de nos dépenses de déplacement. Nous utilisons autant que possible la vidéoconférence et la téléconférence. Nous commençons à tirer profit de technologies comme GCconnex, grâce à laquelle les fonctionnaires peuvent communiquer à l'interne.
Au Bureau du Conseil privé nous sommes entre autres chargés de la coordination. Nous veillons donc à tirer profit d'autres réunions de coordination. Si nous savons qu'un groupe de fonctionnaires américains vient à Ottawa pour rencontrer M. Moloney pour une réunion du Conseil de la coopération en matière de réglementation ou dans le cadre de l'initiative Par-delà la frontière, et que le conseiller en sécurité nationale veut s'entretenir avec ses homologues des États-Unis, qui sont peut-être les mêmes personnes, on lui épargne donc un voyage à Washington car il peut se rendre au coin de la rue au 66, Slater, et rencontrer M. Moloney.
Nous essayons de tirer profit de la technologie, mais nous faisons aussi des choix intelligents. Nous avons fait preuve de jugement pour tenter de réduire nos dépenses de déplacement au cours de la dernière année.
Karen, voulez-vous ajouter quelque chose?
:
C'est une question des plus intéressantes, et je vous remercie de la poser.
Je ne me sens pas bien placée pour répondre à cette question car, comme vous, je suis assez nouvelle au Bureau du Conseil privé. Je n'y suis que depuis deux ans, et bien que j'ai une bonne idée du travail que nous y faisons actuellement, je ne connais pas l'historique ou les antécédents du Bureau du Conseil privé, et je n'ai aucune expérience de l'analyse de la science politique sous-tendant les décisions. Je pense donc que d'autres plus qualifiés que moi devraient répondre à cette question.
Par contre, vous m'avez posé une question au sujet des commissions d'enquête, et s'il me reste quelques secondes, j'aimerais bien y répondre, car il s'agit d'un aspect très intéressant du mandat du Bureau du Conseil privé.
Si vous examinez notre architecture d'alignement des programmes, ou AAP dans notre jargon, vous verrez qu'on a cinq domaines de compétences. L'une d'entre elles est les commissions d'enquête, qui sont gouvernées par une loi habilitante. Cette loi permet au premier ministre de demander que soit créée une commission d'enquête afin d'étudier en profondeur toute question qu'il estime le mérite. Tout dernièrement, il a créé une Commission d'enquête sur le déclin des stocks de saumon du Pacifique dans la rivière Fraser. Dès lors que le premier ministre demande une commission d'enquête, il incombe au Bureau du Conseil privé de trouver les moyens et ressources au sein du gouvernement pour financer une enquête, et ensuite d'assurer un soutien administratif à la commission afin que celle-ci puisse s'acquitter de son mandat de façon indépendante et impartiale, puis d'en faire rapport au premier ministre.
:
À l'ordre, s'il vous plaît.
Nous allons poursuivre la huitième séance du comité et aborder le deuxième sujet qui figure à l'ordre du jour.
Nous accueillons les représentants de Services partagés Canada, soit Mme Forand, qui en est la présidente, Mme Rallis, qui est sous-ministre adjointe principale et chef des services financiers des Services ministériels, et M. Long, qui est sous-ministre adjoint principal de la Direction générale de la transformation, stratégie de service et conception.
Vous aurez l'occasion de faire une présentation de dix minutes. Par la suite, les membres du comité vous poseront des questions reliées au Budget supplémentaire des dépenses (B) et aux Rapports ministériels sur le rendement de 2012-2013.
Je vous remercie d'être parmi nous.
Madame Forand, vous avez la parole pour dix minutes.
:
Merci beaucoup, monsieur le président.
[Traduction]
Je suis heureuse d'être ici aujourd'hui pour discuter du rapport ministériel sur le rendement 2012-2013 et du Budget supplémentaire des dépenses (B) de Services partagés Canada.
Je ne vais pas vous présenter mes collègues, puisque vous l'avez déjà fait.
[Français]
J'aimerais commencer en soulignant que Services partagés Canada a été créé en août 2011 dans le but de regrouper, de normaliser et de transformer la prestation des services de courriel, de centres de données et de réseaux du gouvernement du Canada. Ce mandat a été réaffirmé aux termes de la Loi sur Services partagés Canada, qui est entrée en vigueur en juin 2012.
De plus, Services partagés Canada a dû, peu après l'exercice financier de 2012-2013, assumer de nouvelles responsabilités de regroupement pour l'achat des appareils technologiques en milieu de travail, soit des ordinateurs portatifs, des claviers, des imprimantes, etc.
[Traduction]
Nos objectifs demeurent les mêmes qu'au moment de notre création: réduire les coûts, accroître la sécurité des réseaux et améliorer les services de technologie de l'information dont se sert le gouvernement du Canada pour offrir des programmes et services aux Canadiens et aux Canadiennes.
Lorsque nous nous sommes présentés devant le comité en avril dernier pour discuter du rapport sur les plans et les priorités de Services partagés Canada de 2013-2014, j'avais signalé que le ministère avait atteint les objectifs qu'il s'était fixés pour son premier exercice. Notre premier rapport ministériel sur le rendement, déposé par le président du Conseil du Trésor le 5 novembre, fournit plus de détails à cet égard et reflète le progrès que nous avons accompli dans la réalisation de ces objectifs.
[Français]
Monsieur le président, c'est dans ce contexte que j'aimerais vous présenter certains de nos principaux résultats pour 2012-2013.
Services partagés Canada est chargé d'exploiter et de transformer l'infrastructure de technologie de l'information du gouvernement. En 2012-2013, il a maintenu en tout temps la prestation des services de technologie de l'information offerts à ses 43 organisations fédérales partenaires, dont le maintien de 2 100 différents systèmes essentiels à la mission à l'appui des priorités, des programmes et des services du gouvernement du Canada, tout en veillant à la progression des plans de transformation organisationnelle visant les services de courriel, les centres de données et les réseaux.
Nous avons commencé à mettre en vigueur une approche organisationnelle pour maintenir et améliorer la prestation des services d'infrastructure de technologie de l'information offerts à nos 43 organisations partenaires. Nous avons validé l'importance d'adopter une véritable perspective d'entreprise à l'égard de la gestion de l'infrastructure de technologie de l'information du gouvernement fédéral en vue d'améliorer le service, d'éliminer le double emploi et de réduire les coûts.
[Traduction]
En même temps, nous avons continué à mettre en oeuvre la transformation, qui fait partie de notre mandat, et qui est au coeur de tout ce que nous faisons. En juin, nous avons annoncé que nous allions mettre en oeuvre une solution unique pour remplacer les 63 systèmes de courriels distincts que l'on retrouvait dans le gouvernement fédéral. Un soumissionnaire a été retenu pour la mise en oeuvre de ce nouveau système et nous travaillons de près avec lui ainsi qu'avec les ministères et agences afin de terminer la mise en oeuvre de ce nouveau système d'ici mars 2015.
Nous avons également effectué un premier inventaire de l'ensemble de nos biens; nous avons notamment déterminé que les 43 organisations que nous servons utilisent l'équipement provenant de 485 centres de données — la plupart ont de 30 à 40 ans. Nous avons établi les besoins à venir à l'occasion de vastes consultations auprès de partenaires et de l'industrie, défini une vision relativement à l'état final du regroupement des centres de données, qui passeront de 485 à sept, et effectué une analyse des lacunes pour nous aider à planifier la voie à suivre.
La transformation des télécommunications touche tous les réseaux du gouvernement et toutes les communications convergentes, y compris les services téléphoniques, les services de vidéoconférence et d'audioconférence, de même que les centres d'appel. Quelque 50 réseaux répartis sur plus de 3 580 sites au Canada et à l'étranger desservent plus de 377 000 utilisateurs. Services partagés Canada migrera ses réseaux vers une infrastructure commune partagée de réseaux de télécommunications. Chaque service de télécommunications sera analysé afin de répondre aux objectifs et aux besoins de l'organisation ainsi que d'offrir le meilleur rapport qualité-prix à l'État.
[Français]
Grâce à son programme de transformation, Services partagés Canada réalisera des économies par suite du regroupement, améliorera le service par l'adoption de processus davantage normalisés, rehaussera la capacité au moyen d'une augmentation de stockage et de largeur de bande et améliorera la sécurité.
L'industrie est un partenaire essentiel dans l'élaboration de solutions novatrices et économiques dans le cadre de l'initiative de transformation de la technologie de l'information du gouvernement. En 2012-2013, Services partagés Canada a établi des relations soutenues et importantes avec le secteur privé en vue d'exploiter ses pratiques exemplaires et ses approches novatrices.
Services partagés Canada a mobilisé dès le début le secteur privé, et des consultations ont été tenues en continu avec les fournisseurs et les fournisseurs de services. Les experts de l'industrie ont participé aux discussions portant sur les principes, les résultats et la méthodologie. Les renseignements et les conseils que nous avons reçus lors de ces discussions ont été pris en compte dans nos stratégies et plans de transformation.
En outre, Services partagés Canada utilise un processus d'achat collaboratif à plusieurs étapes dans le cadre de ses grandes initiatives, notamment la transformation des services de courriel. Cette approche a permis d'effectuer des achats ouverts, équitables et transparents qui ont fourni des solutions novatrices et économiques.
[Traduction]
Enfin, un autre jalon important de Services partagés Canada en 2012-2013 a été de respecter l'engagement qu'il a pris dans le cadre du budget de 2012, de réaliser des économies de près de 75 millions de dollars. Cet engagement a été atteint grâce au regroupement des contrats, en tirant profit du pouvoir d'achat du gouvernement et en rationalisant les services internes. Les économies se divisent comme suit: 13,2 millions de dollars et 20 millions de dollars en contrats de services de réseau et de services cellulaires, respectivement; 9 millions de dollars en services interurbains et en services de téléconférence sans frais; 7,5 millions de dollars en réductions d'approvisionnement en services de réseau; et 25 millions de dollars en activités à l'interne.
En ce qui concerne le Budget supplémentaire des dépenses (B) de SPC pour 2013-2014, le montant représente une augmentation des niveaux de référence de l'organisation, qui passe de 1,482 à 1,495 milliard de dollars. L'augmentation nette de 12,9 millions de dollars est attribuable aux transferts entre organisations partenaires, ainsi qu'à un petit nombre de nouvelles initiatives dirigées par d'autres ministères, pour lesquels Services partagés Canada fournira l'infrastructure de technologie de l'information.
En conclusion, monsieur le président, Services partagés Canada travaille à réaliser la vision du gouvernement, qui est de générer des économies et de les réinvestir, d'accroître la sécurité et d'améliorer les services offerts aux Canadiens et aux Canadiennes par l'intermédiaire de nos initiatives de modernisation de la technologie de l'information. Grâce au regroupement et à la rationalisation des services d'infrastructure de technologie de l'information effectués par Services partagés Canada, les organisations fédérales auront accès à des services d'infrastructure de technologie de l'information modernes, fiables, sécurisés et rentables, en vue de faciliter l'atteinte des priorités du gouvernement et la réalisation des programmes.
[Français]
Merci, monsieur le président. Ce sera un plaisir de répondre aux questions des membres du comité.
:
Je vous remercie de la question.
[Traduction]
Il ne fait aucun doute que, par le passé, il y a eu un certain nombre d'exemples de projets de TI qui n'aient pas fonctionné tels que conçus ou souhaités. En tant qu'organisation ayant été créée pour transformer les systèmes de TI, nous savons que notre avenir est rempli de très importants projets, nous nous sommes penchés sur les risques inhérents aux grands projets de TI de façon extrêmement sérieuse. Nous venons tout juste de réaliser une perspective théorique en plus d'un examen des documents pour essayer de déterminer ce qui contribue à l'échec des projets de TI de grande envergure. C'est ce qui a alimenté toutes nos activités de planification et de mise en oeuvre jusqu'à maintenant.
De façon plus terre-à-terre, je dirais que nous avons commencé à faire les choses différemment dès le processus d'approvisionnement. Plutôt que d'établir une demande de propositions de notre cru et de la présenter au marché pour voir ce qu'il adviendrait, nous avons plutôt consulté une vaste gamme de représentants de l'industrie pour voir si quelqu'un était intéressé à proposer quelque chose. Plus de 50 compagnies ont participé avec nous à une journée d'information et, par la suite, nous avons retenu un certain nombre d'entre elles en fonction de leur expérience. Il leur suffisait de nous indiquer qu'elles avaient l'expérience de la réalisation de systèmes courriels de grande taille pouvant desservir plus de 100 000 utilisateurs, dans les deux langues officielles, et de répondre à certaines autres exigences.
Après avoir sélectionné ces quatre compagnies en fonction uniquement de leur expérience, nous avons ensuite passé trois mois avec elles à mettre sur pied notre demande de propositions afin de connaître les exigences requises et de déterminer ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Chacune de ces entreprises pouvait ensuite...
:
C'est une demande de proposition, je suis désolée.
Nous avons tenu la séance initiale d'information et par la suite nous sommes passés à la période de qualification. Nous avons à ce moment-là peaufiné les exigences en collaboration avec les quatre compagnies. C'était tout simplement pour nous assurer — parce que nous n'avions jamais acquis de système de courriels auparavant — que nous allions être au courant des problèmes et défis à relever, tout en conservant nos propres exigences pour des composantes comme la sécurité. Par exemple, la souveraineté des données a été une composante importante sur laquelle nous nous sommes attardés au cours du processus. Il est essentiel pour le gouvernement du Canada que les données de son système de courriels demeurent au Canada en tout temps. Les centres de données se devaient d'être au Canada. L'information, en déplacement ou en repos, devait demeurer en permanence au Canada. C'était une de nos exigences et nous avions aussi une série d'exigences en matière de sécurité.
Une fois que nous avons peaufiné ces exigences, nous les avons affichées dans une demande de propositions, et nous avons donné aux compagnies de un mois à six semaines pour préparer leurs soumissions. En fonction de cela, nous avons obtenu quatre soumissions valables, qui, encore une fois, représentent un taux de succès élevé pour une demande de propositions aussi importante que celle-là. Au bout du compte, la proposition présentée par Bell et CGI fut celle qui a été retenue.
Voilà pour le processus d'approvisionnement, et bien sûr, nous travaillons de très près avec les entrepreneurs à toutes les étapes du projet, nous les suivons de près au fur et à mesure de la mise en place.
J'aimerais souligner, par exemple, qu'en matière de gouvernance, je rencontre mon homologue le président de Solutions d'affaires Bell au moins tous les trois mois, sinon plus souvent, pour vérifier avec lui tous les problèmes de temps et de coût et pour m'assurer de la bonne marche du projet. Ce n'est qu'à notre niveau hiérarchique que nous pouvons nous entendre sur des changements à apporter dans le plan du projet ayant été adopté.
Nous travaillons de très très près avec l'entrepreneur. Il sait que c'est un projet important pour nous. Nous lui avons fait savoir très clairement. Il sait que c'est un projet très important pour Bell Canada puisque c'est aussi un projet très public.
:
Merci beaucoup, monsieur le président.
À nos témoins, je veux dire que c'est un plaisir de vous revoir.
C'est une très bonne nouvelle pour les contribuables canadiens. Je suis très enthousiaste à l'idée d'économiser 75 millions de dollars comme vous avez pu le faire dans le budget de 2012 tout en atteignant vos objectifs. Ça illustre clairement les initiatives entreprises par votre équipe. Comme ma collègue, Mme Ablonczy l'a mentionné, le regroupement de 63 différents systèmes de courriels en un est un projet de très grande envergure.
Le regroupement des centres de données... Dans ma circonscription de Kelowna—Lake Country, nous avons un centre de données de TCI à gigaoctets de très haute densité qui est à la fine pointe de la technologie et qui s'appelle RackForce. Mme Rempel, qui est la , en a fait récemment la visite. Les avancées et les percées technologiques sont très impressionnantes. Ce centre accueillera des clients de partout dans le monde qui sont situés... Je le sais, en raison de la faille et des qualités parasismiques, parce que chaque province et territoire a également fait l'objet d'un examen. La Colombie-Britannique a choisi un centre à l'intérieur des terres plutôt que sur la côte en raison des risques de tremblement de terre. Je comprends donc comment le secteur privé se sert des centres de données.
Mais quelque chose m'intrigue. Vous avez dit dans le préambule de votre rapport que vous alliez passer de 485 centres de données à 7, c'est vraiment incroyable. Pouvez-vous nous donner des détails à ce sujet, à savoir comment vous comptez réaliser ce regroupement et le délai dans lequel vous comptez le faire?
:
Merci, monsieur le président.
J'aimerais revenir sur le budget des dépenses. Je sais que Services partagés Canada n'existe pas depuis bien longtemps, mais j'aime toujours consulter les rapports ministériels sur le rendement, publiés en même temps que le Budget supplémentaire des dépenses (B). Votre organisme a été créé en 2011. J'ai devant moi le tableau sommaire du rendement ministériel, qui figure à la page 12 de la version française. On y voit une augmentation des dépenses réelles, qui sont passées de 622 millions de dollars en 2011-2012 à 1,38 milliard de dollars l'année suivante. D'après les dépenses prévues pour 2013-2014, vous prévoyez encore une augmentation, puis on commence à voir une diminution des dépenses.
Toutefois, je remarque également que les dépenses réelles pour 2012-2013 étaient bien inférieures aux dépenses prévues et approuvées dans le budget. Il s'agit là d'une différence de près de 100 millions de dollars, puisqu'on passe de 1,47 milliard de dollars de dépenses prévues à 1,38 milliard de dollars de dépenses réelles. En fait, c'est même plus que 100 millions de dollars. Peut-on en déduire que les dépenses prévues seront révisées ou rajustées à la baisse, et qu'on constatera des économies supplémentaires? J'aimerais notamment connaître le niveau de référence. On constate une augmentation, puis les coûts commencent à diminuer; or, avant la création de Services partagés Canada, avez-vous eu la possibilité de mesurer les dépenses globales dans les 43 ministères clients? Quelle est la différence entre le niveau de rendement actuel et celui qui prévalait avant la création de Services partagés Canada?
:
Nous reprenons la séance. Il y a un certain nombre de choses à régler avant de la terminer.
Nous devons passer à l'adoption des crédits. C'est la dernière réunion pour l'étude du Budget supplémentaire des dépenses (B). Je vais donc mettre aux voix tous les crédits. Il y en a environ une dizaine.
Crédit 95b—Commission de la fonction publique.............1
(Le crédit 95b est adopté avec dissidence.)
[Traduction]
ç
Crédit 1b — Dépenses du Programme....... 1 067 755 $
(Le crédit 1b est adopté avec dissidence.)
[Français]
Crédit 10b—Bureau canadien d'enquête sur les accidents de transport et de la sécurité des transports...............863 222$
(Le crédit 10b est adopté avec dissidence.)
[Traduction]
TRAVAUX PUBLICS ET SERVICES GOUVERNEMENTAUX
ç
Crédit 1b — Dépenses de fonctionnement.......78 964 148 $
(Le crédit 1b est adopté avec dissidence.)
[Français]
TRAVAUX PUBLICS ET SERVICES GOUVERNEMENTAUX
Crédit 5b—Travaux publics et Services gouvernementaux—Dépenses en capital..........86 042 148 $
(Le crédit 5b est adopté avec dissidence.)
[Traduction]
ç
Crédit 15b — Dépenses de fonctionnement.......110 999 $
ç
Crédit 20b — Dépenses en capital.......5 752 330 $
(Les crédits 15b et 20b sont adoptés avec dissidence.)
[Français]
Crédit 1b—Secrétariat du Conseil du Trésor—Dépenses du Programme..........5 264 377 $
Crédit 15b—Rajustements à la rémunération..........94 092 664 $
Les crédits 1b et 15b sont adoptés avec dissidence.)
[Traduction]
SECRÉTARIAT DU CONSEIL DU TRÉSOR
ç
Crédit 20b — Assurances de la fonction publique..........918 264 $
ç
Crédit 25b — Report du budget de fonctionnement..........275 000 000 $
ç
Crédit 30b — Besoins en matière de rémunération..........955 000 000 $
(Les crédits 20b, 25b et 30b sont adoptés avec dissidence.)