NDDN Réunion de comité

    Je déclare la séance ouverte.

    Nous allons poursuivre notre étude sur le maintien en disponibilité opérationnelle des Forces armées canadiennes.

    En raison de la sonnerie, la première heure de notre séance a été écourtée. Nous accueillons ce matin les représentants de l'Union des employés de la Défense nationale, John MacLennan, président national, et Tim McGrath, conseiller.

    Même si ce rapport a été communiqué au comité dans la confidentialité, nous en avons entendu parler dans les médias durant la fin de semaine et même lundi. Je suis un peu déçu qu'on ne l'ait pas d'abord déposé ici avant que ce soit rendu public. Mais les choses sont ce qu'elles sont. Ce rapport contient de graves allégations, et j'ignore dans quelle mesure il concerne la disponibilité opérationnelle. Toutefois, en raison de la gravité des questions soulevées, je vous demanderais de le présenter tout de suite au comité.

    Monsieur MacLennan, la parole est à vous.

    Merci, monsieur le président.

    Bonjour, membres du comité.

    Tout d'abord, je tiens à vous remercier de m'avoir invité à m'exprimer, en ma qualité de président de l'Union des employés de la Défense nationale, sur la disponibilité opérationnelle des Forces armées canadiennes. C'est avec plaisir que je répondrai à vos questions, même s'il nous reste peu de temps à la suite de ma déclaration.

    Au cours de vos audiences, vous avez entendu de nombreux témoins, dont le Chef d'état-major de la Défense, le général Natynczyk. Les témoins ont tous appuyé sa définition de la disponibilité opérationnelle, à savoir la capacité d'amener les bonnes personnes ayant les compétences et l'équipement requis à la bonne place au bon moment et de soutenir cet effort tant qu'il est requis.

    En tant que président de l'Union des employés de la Défense nationale, je suis bien placé pour vous parler de cette capacité. Nous représentons plus de 17 000 employés qui travaillent dans différents domaines et peuvent être aussi bien mécaniciens qu'électriciens, pompiers, inspecteurs de la sécurité, technologues, linguistes ou agents de renseignements. Mes membres sont essentiels et fiers de faire partie de l'équipe de la Défense nationale. Dans tous les cas, en fournissant des renseignements cruciaux, chaque employé joue un rôle important pour soutenir les Forces canadiennes.

    Au bout du compte, il est de mon devoir de considérer l'incidence de cette période de transition non seulement sur la disponibilité opérationnelle, mais aussi sur notre milieu de travail et nos employés, compte tenu de la situation financière actuelle du gouvernement. Tout cela doit être examiné parallèlement au travail unique du ministère de la Défense nationale. Autrement dit, il faut concilier intérêts financiers, coûts et sécurité nationale. De récents développements ont permis de créer une agence cryptographique plus indépendante, soit le CSTC, ou Centre de la sécurité des télécommunications Canada, qui est chargée de fournir au gouvernement des renseignements sur les signaux de l'étranger et de protéger ses données électroniques et ses communications.

    Nous ne pouvons nous acquitter d'aucune de ces tâches essentielles à la sécurité nationale si la sous-traitance mine notre confiance. Dans presque tous les milieux, des métiers spécialisés aux services linguistiques, la sécurité est un facteur. Par conséquent, un environnement de travail intégré est indispensable à une sécurité opérationnelle efficace. La reddition de comptes et la transparence sont essentielles si nous voulons en avoir plus pour notre argent, et les pratiques de dotation et de passation de marchés doivent être plus solides que jamais. De plus, nous devons verser des salaires concurrentiels à nos employés afin de les maintenir en poste.

    Par ailleurs, maintenant que la première vague de projets mis en oeuvre dans le cadre de partenariats public-privé a été amorcée, tout semble indiquer que les économies prévues ne se sont pas concrétisées. Pourquoi confierait-on à des entrepreneurs l'administration de biens immobiliers et de contrats alors qu'il est clair qu'on possède l'expertise requise à l'interne? C'est comme si on facturait les contribuables deux fois.

    Comme le ministre MacKay l'a dit ce week-end, à la réunion ministérielle de l'OTAN, à Bruxelles:

    Au cours de cette période de transition et d'examen stratégique, il sera primordial d'examiner minutieusement les pratiques à l'échelle locale et, au besoin, de cerner les secteurs devant faire l'objet d'un examen et d'une vérification.

    Ceci m'amène aux problèmes systémiques constatés par le syndicat au cours des cinq dernières années relativement à Construction de Défense Canada. Ces neuf derniers mois, nous avons entrepris un examen de CDC et de son incidence sur les travaux de génie construction sur les bases militaires partout au pays.

    On s'est rendu compte que CDC permettait du travail de piètre qualité, qu'il y avait un dédoublement des services fournis par CDC, déjà offerts par des employés de la fonction publique, qu'on respectait plus ou moins la Loi sur la gestion des finances publiques, qu'on gaspillait l'argent des contribuables, et que CDC devenait de plus en plus une fonction publique parallèle.

    Nous avons présenté au comité un résumé de ces enjeux. Durant les audiences, nous sommes disposés à vous fournir des factures, des photos et des renseignements provenant de nos membres pour étayer nos conclusions. Je tiens à préciser que nous avons interpellé le ministère à de nombreuses reprises, tant sur le terrain qu'au niveau de la direction, et dans le cadre de tribunes officielles et non officielles, pour discuter de la croissance de Construction de Défense Canada, et cela est documenté.

    Ces questions n'ont pas reçu toute l'attention qu'elles méritent, du point de vue de la reddition de comptes. Plus récemment, on s'est demandé comment il était possible qu'une partie du ministère, en l'occurence Construction de Défense Canada, puisse croître alors que l'autre partie doive se serrer la ceinture et faire des compressions, et ce, sans aucune analyse de rentabilisation à l'appui.

    Au moment où l'on se parle, nous réclamons une vérification judiciaire complète par une organisation indépendante. En ce qui a trait à nos futurs investissements dans la disponibilité opérationnelle, sachez que nous devons nécessairement tenir compte de ce que nous avons déjà investi dans les gens et les compétences précises qu'ils possèdent. Bien qu'il faille réaliser des économies et prendre des décisions difficiles, cela ne devrait pas se faire au détriment des compétences durement acquises.

    En conclusion, lors de vos audiences, des témoins ont décrit le niveau actuel de disponibilité opérationnelle. Nous passons d'un rythme opérationnel élevé à un contexte d'après-Afghanistan. Nous sommes conscients que les priorités ont changé et qu'elles vont davantage changer au cours des mois et des années à venir.

    Monsieur le président, je suis convaincu que nous pouvons concilier gestion des ressources et soutien des Forces canadiennes, et je vous remercie pour cette audience.

    Je suis aujourd'hui accompagné de Tim McGrath, notre expert en matière de gestion immobilière.

    Nous répondrons volontiers à vos questions. Merci beaucoup.

    Merci.

    Nous n'aurons que 15 minutes à consacrer à ces témoins, après quoi nous enchaînerons avec les représentants du Bureau du vérificateur général. J'accorderai de cinq à six minutes pour le premier tour.

    Madame Moore, la parole est à vous.

    D'accord.

    Dans l'ébauche de rapport que j'ai eu la chance de lire, on parlait de plusieurs problèmes.

    J'aimerais simplement que vous me donniez un exemple de ce genre de problèmes, de ces tâches qui n'ont pas été effectuées correctement. De plus, selon vous, quelles sont les solutions et qu'adviendra-t-il si nous n'agissons pas?

    Dans le rapport, on parle de la construction d'édifices, et nous avons des photos qui montrent, par exemple, un écart important entre la fondation et l'édifice, et ce, après le départ de l'entrepreneur. Un autre entrepreneur a coulé un plancher de béton dans une cuisine, et le plancher était tellement en pente qu'on ne pouvait même pas utiliser l'édifice. Il y a donc un problème.

    À une reprise, un entrepreneur a même coupé le fil de mise à la terre d'un édifice où l'on entrepose les munitions. Une fois l'erreur notée par nos membres, les fonctionnaires, on a procédé à la réparation du fil.

    Lorsqu'on observe de telles erreurs, du piètre travail, on demande habituellement aux employés de la fonction publique de réparer les pots cassés.

    Dans ce cas, quelles sont les conséquences? Quelle est la solution pour éviter ce genre de problèmes?

    Tout d'abord, sachez qu'une grande partie des travaux effectués par CDC vont au-delà de son mandat. Ses employés exécutent de petits travaux sur les bases, alors que son mandat consiste à administrer la construction des édifices. Le ministère a les ressources nécessaires pour effectuer ces tâches. Il faut s'en remettre à la fonction publique. Les compétences sont à l'interne. La solution est là. À mesure que des employés du ministère prennent leur retraite, la fonction publique fantôme qu'est devenue CDC continue de croître, étant donné que le ministère ne remplace pas ces employés. Il se tourne plutôt vers CDC, qui impartit des tâches pouvant être effectuées par la fonction publique, au lieu de recruter.

    D'accord.

    Quelles sont les conséquences si nous n'agissons pas rapidement dans ce dossier?

    Chose certaine, les coûts de fonctionnement vont augmenter. Nous avons pu comparer différents travaux exécutés par nos membres et le secteur privé et nous avons constaté que pour le même travail, les coûts du secteur privé étaient beaucoup plus élevés. On a augmenté le prix du matériel et gonflé les heures de travail.

    Dans le contexte de la disponibilité opérationnelle, si nous allons de l'avant, nous voulons nous assurer que les contribuables en obtiennent le plus pour leur argent en ce qui a trait à ces travaux, et que les fonds ainsi libérés servent à financer d'autres biens militaires. Cela fait trois ans que nous essayons de prouver que nos ressources internes sont mieux en mesure d'accomplir le travail que le secteur privé.

    D'accord.

    Pourriez-vous me dire quelle est la proportion des coûts attribuables aux tâches mal exécutées ou aux prix exorbitants? Pourriez-vous chiffrer ces coûts? Combien d'argent a-t-on gaspillé en raison du piètre travail?

    D'après l'information que nous avons recueillie ces neuf derniers mois — et nous ignorons si ce n'est que la pointe de l'iceberg —, le gaspillage d'argent est devenu un problème plus systémique. Je n'ai toutefois pas de montant précis à vous donner.

    Tim, le savez-vous?

    Il est difficile de chiffrer la valeur exacte. À Goose Bay, par exemple, on a modifié la façon, aussi simple qu'elle puisse être, d'acheter des piles. Auparavant, un membre de la Défense nationale pouvait se procurer lui-même des piles AA au Canadian Tire pour quelques dollars. Aujourd'hui, on doit envoyer un ordre de travail à Construction de Défense Canada, qui confiera la tâche à un entrepreneur. L'entrepreneur en question achètera les mêmes piles, puis soumettra une facture de 12 $ au ministère.

    Récemment, un entrepreneur disait payer un sac de béton 2 $, mais facturer 20 $ à CDC pour ce même sac.

    Je peux vous parler d'un autre cas que nous avons observé pendant l'une de nos visites. Une table élévatrice à ciseaux utilisée par un entrepreneur externe a coûté environ 5 800 $. Un employé du ministère a loué le même équipement pour le même nombre d'heures pour 1 700 $.

    Il y a plein d'autres exemples, et nous ignorons si nous avons relevé tous les cas d'abus. Les entrepreneurs considèrent qu'ils font des affaires avec le gouvernement sans que cela ait de conséquences. De plus, rien n'indique que les prix du matériel ont fait l'objet d'une vérification rigoureuse.

    À une reprise, un employé GC a trouvé une facture d'un entrepreneur embauché par CDC dans le télécopieur. Dans ce cas précis, les employés du MDN et de CDC partageaient le même espace de travail. L'employé a remarqué que l'entrepreneur avait gonflé ses heures de travail. Il a signalé ce manquement à CDC, qui a retourné la facture à l'entrepreneur en indiquant l'écart relevé. L'entrepreneur a bel et bien revu ses heures à la baisse. Il a, par contre, augmenté son tarif horaire et le prix du matériel déjà déclaré afin que le total de la nouvelle facture soit du même montant. Il s'agit du même travail. Il a même fait mention de l'ordre de travail. Nous avons les factures.

    Nous n'avons pas eu l'accès complet aux dossiers du MDN et c'est tout à fait normal. Toutefois, à la lumière des renseignements que nous ont fournis les membres, il y a lieu de se demander s'il s'agit d'un problème d'une grande ampleur et si on doit mener une enquête plus approfondie.

    Merci. Votre temps est écoulé.

    Monsieur Chisu, la parole est à vous.

    Merci beaucoup, monsieur le président.

    Merci beaucoup pour votre exposé.

    Je suis ingénieur dans l'armée et j'ai participé à des missions en Afghanistan et en Bosnie-Herzégovine.

    Je comprends que vous vouliez présenter ces allégations contre CDC, et la ministre Ambrose a indiqué qu'elle s'attaquera à ce problème si elle a des preuves.

    Cependant, voici ma question. Vous savez que l'étude du comité porte sur la disponibilité opérationnelle des Forces canadiennes, et je veux m'assurer que mes questions iront dans ce sens. Je ne vais pas vous interroger au sujet de CDC ou d'autres questions.

    Par conséquent, pourriez-vous me dire quel est l'apport de l'Union des employés de la Défense nationale à la disponibilité opérationnelle des Forces canadiennes?

    À votre avis, en tant que président de l'Union des employés de la Défense nationale, quels sont les principaux facteurs qui contribuent à la disponibilité opérationnelle, c'est-à-dire qui permettent aux Forces canadiennes de déployer des troupes à tout moment? Est-ce la formation, l'équipement adéquat, la planification stratégique? Selon vous, en quoi vos employés contribuent-ils à cette démarche?

    Vous faites partie intégrante de l'effort des troupes. Offrez-vous de la formation? Comment les employés de la Défense nationale peuvent-ils contribuer au déploiement rapide et efficace des Forces canadiennes?

    Merci de poser cette question. Je suis très fier d'avoir le droit, au nom de nos membres, de vanter ce que nous faisons pour soutenir les troupes lorsqu'elles sont déployées, lorsqu'elles sont sur le théâtre d'opérations et lorsqu'elles ne le sont pas.

    Nous veillons à l'entretien des bâtiments sur les bases. Nous veillons au fonctionnement des lumières. Les militaires ont des bâtiments sécuritaires dans lesquels ils peuvent dormir, entreposer leur équipement, cuire leur nourriture. Nous sommes aussi déployés avec les soldats, comme nous l'avons vu au cours des 10 dernières années en Afghanistan.

    Nous sommes très fiers de ce que nous faisons, parce que nous nous approprions l'équipement lorsqu'il est réparé. Nous avons deux grands dépôts d'approvisionnement au Canada dans lesquels est entreposé beaucoup de matériel militaire.

    Nous avons joué un rôle très actif au cours des Jeux olympiques de 2010, à Comox. Nos membres travaillaient jour et nuit et nourrissaient les pilotes qui devaient assurer une surveillance constante durant les jeux. D'autres effectuaient différentes tâches, à l'appui des forces spéciales. Voilà ce que nous faisons au pays.

    Lorsque nous sommes déployés à l'étranger... Tout près d'ici, à Trenton, en Ontario, certains de nos membres travaillent pour l'Équipe d'intervention en cas de catastrophe, à l'entrepôt, et ils veillent aussi à ce que l'équipement soit toujours prêt à fonctionner. Lorsque les soldats arrivent à un endroit dans le cadre d'une mission d'aide humanitaire, ils savent que, lorsqu'ils devront utiliser leur équipement, il va démarrer à coup sûr, il va fonctionner et permettre de sauver des vies.

    Quel type de perfectionnement envisagez-vous pour vos membres? Il est nécessaire de se perfectionner pour pouvoir soutenir nos troupes efficacement.

    Beaucoup de nos membres, je dirais 80 p. 100 d'entre eux actuellement, sont des produits des années 1990. Ce que je veux dire, c'est qu'ils étaient là quand on a sabré dans le ministère de la Défense nationale durant ces années-là. Ils ont vu comment la capacité des forces armées en a souffert. Ils sont fiers d'être partie prenante et ils veulent être responsables pour que cela ne se produise plus jamais.

    Alors, lorsqu'ils constatent qu'il y a gaspillage d'argent — et nous y avons travaillé de façon proactive —, ils souhaitent attirer l'attention sur le problème et faire changer les choses. C'est ce que nous avons fait avec nos analyses de rentabilisation.

    Il y a eu un cas récemment — je crois qu'il a été très publicisé —, impliquant un de nos membres, un chauffeur d'autobus. Il a raconté que son employeur lui avait demandé, à 16 heures, de stationner l'autobus tout neuf de 200 000 $ dans la cour. On n'avait pas d'argent pour lui payer des heures supplémentaires, alors que des soldats devaient être cueillis à Trenton, ou ici à Ottawa et amenés à Trenton en vue de leur déploiement. On n'avait plus d'argent pour lui payer des heures supplémentaires; alors les services d'une compagnie d'autobus locale ont été retenues à raison de 800 $ pour quatre heures. On comprendra que nos membres ne reçoivent pas 800 $ pour un travail de quatre heures. Ils ont donc produit une analyse de rentabilisation, qui s'est avérée judicieuse, et on a trouvé les ressources nécessaires pour commencer à payer cette somme supplémentaire afin de déployer les troupes.

    Voilà ce qu'il faut pour avoir des gens compétents.

    J'aimerais aussi vous poser des questions sur le personnel en génie construction que vous avez sur les bases. Que faites-vous pour assurer leur perfectionnement? Il s'agit d'un élément important qui contribue à la disponibilité opérationnelle de nos troupes.

    Oui. Dans les corps de métier du génie construction, nous avons réalisé, en examinant la composition du groupe, que ces membres allaient vieillir et éventuellement prendre leur retraite de ces métiers spécialisés. Nous avons pu négocier avec le Conseil du Trésor, dans le cadre de nos ententes collectives, dans un langage très clair, un programme de formation d'apprentis pour regarnir ces corps de métier. Le gouvernement du Canada a reconnu cela il y a six ans et a mis sur pied un programme d'apprentissage. Le ministère de la Défense nationale l'a reconnu. Un financement annuel de 25 millions de dollars sert à former de nouveaux apprentis pour reconstituer la main d'oeuvre. C'est là où la formation entre en jeu.

    Votre temps de parole est écoulé.

    Monsieur McKay, c'est à vous que revient la dernière intervention.

    Merci, monsieur le président, et merci, monsieur McGrath et monsieur MacLennan.

    Je peux facilement établir un lien entre cela et la disponibilité opérationnelle, puisque l'argent dilapidé est perdu. Quand on investit mal l'argent, on nuit à la capacité de déploiement et à l'efficacité des forces. Il y a un lien évident entre les deux.

    Votre document comporte de graves allégations de surfacturation, de double facturation, de travaux bâclés, de travaux dangereux, etc. Vous dites que vous avez fait des démarches auprès des cadres supérieurs. Quelle réponse avez-vous reçue?

    Cette situation a été documentée lorsque nous avions les réunions du comité national syndical-patronal avec tous les représentants syndicaux supérieurs — et le sous-ministre coprésidait ces réunions avec le représentant syndical.

    Nous avons apporté des photographies pour illustrer un cas. Il y a trois ans, nous avons découvert qu'un entrepreneur était parti de Trenton, en Ontario, à bord d'un Hercules pour remplacer des tuiles. Nous avions des photos de ce travail. Lorsque l'entrepreneur est revenu, toutes les tuiles étaient craquelées. Les employés du secteur public ont dû se rendre sur place et corriger le problème. Nous avons apporté ces images et ces preuves au ministère pour lui montrer ce qui se passait. La chose a cessé. C'est comme s'ils avaient dit: « D'accord, nous sommes au courant. Cela ne se produira plus. »

    Les gens n'accordent pas à cette situation l'attention qu'elle mérite, à notre avis.

    Depuis combien de temps menez-vous cette campagne?

    C'est en 2007, non pas dans le contexte d'une campagne, que nous avons commencé à soulever les problèmes entourant CDC. Nous avons les documents des réunions où nous avons abordé ces problèmes. C'étaient des réunions au plus haut niveau, avec le sous-ministre et le comité dont je fais partie. Nous sommes allés aussi dans chaque base et avons eu ces mêmes discussions. Tout cela a donc été bien documenté.

    Quelle a été la réponse des hauts dirigeants? Ont-ils simplement dit: « Cela ne se reproduira pas »? Ont-ils donné une réponse plus substantielle?

    La réponse claire que nous avons obtenue, c'est qu'il n'y avait pas d'argent dans l'enveloppe salariale pour payer les employés du secteur public, compte tenu du volume de travail en cours, et qu'on allait puiser dans le budget de fonctionnement et d'entretien, peu importe le coût. C'est ce que nous avons vu.

    N'est-ce pas là un effet secondaire bizarre de la comptabilité militaire, le fait de puiser dans le budget de fonctionnement et d'entretien et non dans le budget salarial, parce que le budget salarial augmenterait et qu'il restait des fonds dans le budget de fonctionnement et d'entretien? Est-ce là ce qu'il faut comprendre?

    L'enveloppe salariale comporte un plafond qu'ils ont eux-mêmes invoqué — la réduction et toutes ces autres choses. Le budget de fonctionnement et d'entretien, dans bien des cas, donne la nette impression d'être un gouffre sans fond. Alors quand on regarde la situation, on dit qu'on ne peut pas faire tout le travail...

    Que voulez-vous dire par « gouffre sans fond »?

    En un clin d'oeil, le travail peut être confié au secteur privé, et personne ne conteste les coûts. Lorsqu'on découvre les erreurs et qu'on remet en question le travail effectué, rien n'est fait. Pourquoi? Vous préférez payer deux fois la facture pour des travaux qui auraient pu être bien faits la première fois.

    Vous les confiez à un entrepreneur du secteur privé. Vous obtenez un prix fixe, peu importe ce qu'il est. Vous savez au moins ce qui est prévu dans le budget à cette fin. Mais si vous imputez ces dépenses au budget salarial, vous créerez une escalade sans fin.

    L'escalade des hausses salariales — pas par les temps qui courent, mais oui, cet aspect entre en ligne de compte aussi.

    Cela va de soi. D'après notre propre analyse de rentabilisation, c'est moins coûteux, lorsque vous incluez les salaires et les avantages sociaux, de confier ce travail au secteur public et il y a l'appropriation qui s'ensuit. Ces employés ne font pas de profit. Ils font un travail dont ils sont fiers.

    Ce que vous alléguez ici équivaut presque à de la fraude. Avez-vous informé des autorités extérieures de cette affaire?

    Non, nous ne sommes pas allés ailleurs. Comme je l'ai dit, nous ne savons pas dans quelle mesure la situation est grave — si nous n'avons qu'effleuré la surface ou si c'est bien pire.

    Les médias en ont parlé hier, et je reçois déjà de l'information de certaines personnes qui ont déjà travaillé pour CDC et qui me disent qu'on leur demandait à l'époque de faire des choses contraires à ce que leur dictait leur conscience. Je ne vais pas répéter ce que cette personne a dit, parce que je n'en ai pas la permission. Voilà le genre de choses qui commence à faire écho auprès de certaines personnes. Elles savent qu'il s'agit d'un problème systémique qui dure depuis longtemps et nous faisons la lumière sur cette situation.

    C'est la seule partie que nous mettons en lumière, parce que, pour les autres choses qui se passent au ministère, nous travaillons proactivement pour effectuer nos analyses de rentabilisation. Toutefois, il semble que CDC soit une entité entre Travaux publics et la Défense nationale qui n'a pas besoin de rendre des comptes.

    Merci, monsieur le président.

    Merci.

    Malheureusement, en raison des votes, c'est tout le temps dont nous disposons.

    J'ai tout de même quelques questions rapides à vous poser. Vous avez dit que vous ne vous êtes pas adressé à des sources extérieures, mais je sais que l'été dernier, des représentants du Bureau du vérificateur général se sont penchés sur les dossiers d'un certain nombre de bases et ont examiné le fonctionnement et les dépenses du ministère de la Défense nationale et des Forces canadiennes. Est-ce que vous, ou l'un de vos membres, avez abordé cette question à un moment donné avec le vérificateur général?

    Nous ne sommes habituellement pas invités à participer à ces rencontres ou ces discussions. Je sais que nous nous sommes adressés au Bureau du vérificateur général il y a quatre ans. Nous avons rencontré un représentant de ce bureau pour parler de certaines choses entourant CDC. Le bureau du VG venait de terminer une vérification de CDC et a dit qu'une loi avait modifié la désignation de CDC, qui était devenu un organisme ou une société d'État, et qu'aucune autre vérification n'était prévue. Il fallait attendre sept ans.

    Je crois que nous avons fait quelques recherches sur la vérification.

    En fait, j'en ai une copie. C'est un extrait du rapport du plus récent examen que le Bureau du vérificateur général a effectué, en 2008, qui se trouve sur son site Web. Le bureau du VG reconnaît le problème que comporte la croissance rapide de CDC. De 2003 à 2008, la taille de l'organisme a doublé, et elle a doublé encore depuis ce temps.

    Une partie du problème, c'est que CDC a doublé ses effectifs et fait le travail qui était autrefois effectué par les employés du MDN sur les bases militaires, alors que l'organisme a d'abord été créé pour les projets de construction d'envergure, en particulier pour l'administration des contrats.

    Le VG suggère des améliorations, dont l'une a trait à la façon de composer avec cette croissance rapide d'effectifs pour s'assurer que ces personnes ont les compétences et les qualifications voulues pour effectuer le travail. C'est en partie ce que nous avons constaté. Ces problèmes apparaissaient peut-être parce que certaines personnes en place n'avaient pas les compétences nécessaires pour savoir si le travail était effectué le plus efficacement et de la meilleure façon possible, si le travail était effectué de façon efficiente et s'il était de bonne qualité.

    Ces choses n'ont pas été relevées seulement par nous, mais aussi par le vérificateur général en 2008.

    Mais, pour répondre précisément à votre question, monsieur le président, il semble que les gens avec qui nous nous sommes entretenus n'aient pas parlé aux représentants du vérificateur général lorsqu'ils ont effectué leurs visites.

    Lorsque vous faisiez part de vos inquiétudes aux supérieurs et aux hauts dirigeants du ministère, avez-vous aussi présenté ces informations aux ministres responsables de la Sécurité publique, des Travaux publics, de la Défense nationale ou du Conseil du Trésor?

    Nous n'avons soumis aucune preuve ni aucune de nos préoccupations au ministre des Travaux publics. Nous nous sommes adressés au ministère de la Défense nationale parce que c'est lui, le client. C'est lui qui est responsable de ce budget de 21 milliards de dollars. On lui a fait part du gaspillage d'argent et on se serait attendu à ce qu'il réagisse et examine la situation de plus près.

    Pour terminer, je dois vous dire, monsieur MacLennan, que nous avons reçu votre mémoire la semaine dernière, qui porte la mention « confidentiel », en vue de sa présentation au comité aujourd'hui. La règle veut qu'un document présenté au comité devienne la propriété du comité, qu'il fasse partie des documents du comité jusqu'à ce qu'il soit rendu public au cours de la séance. Il n'aurait jamais dû être transmis aux médias. Or, on sait que les médias en ont fait état durant toute la fin de semaine et toute la journée d'hier.

    Je suis donc extrêmement déçu que nous ayons à traiter cette affaire à travers le regard des médias, plutôt que dans le cadre de l'examen méticuleux du comité, qui aurait dû avoir lieu avant toute chose. Les membres du comité n'ont plus la possibilité de faire le travail qui leur revient, c'est-à-dire examiner minutieusement la question et tenir le gouvernement responsable des gaspillages d'argent et des choses de cette nature, ou encore renvoyer le dossier, comme il se doit, au comité des comptes publics ou aux autorités compétentes, comme le vérificateur général.

    Quoi qu'il en soit, la situation est ce qu'elle est.

    Nous allons suspendre nos travaux pendant que les autres témoins vont prendre place. Nous allons accueillir les représentants du Bureau du vérificateur général.

    Puis-je dire un mot très brièvement, pour terminer?

    Très brièvement.

    Sachant que nous sommes aux prises avec les compressions budgétaires et tout le reste, nous comprenons tout à fait la position du gouvernement lorsqu'il dit qu'il ne va pas réduire les forces armées à moins de 68 000 membres. Si vous ne fermez pas de bases, si vous ne démolissez pas de bâtiments ou si vous ne condamnez pas de routes ou de lignes de transport d'électricité, le travail ne disparaîtra pas pour les 17 000 personnes qui effectuent ces tâches. Le travail sera toujours là tant que l'entité existera.

    Merci beaucoup.

    Merci.

    Nous allons suspendre nos travaux. Ceux qui le souhaitent peuvent aller se chercher un sandwich ou un bol de soupe à l'arrière.

    Monsieur le président, que fait-on avec les documents d'information?

    Je vous prie de nous les laisser.

    Merci.

    Nous allons reprendre la séance.

     Certaines personnes ont encore un sandwich à la main, mais nous allons revenir à notre étude.

    Nous avons de nouveaux témoins à la table. Ce sont des représentants du Bureau du vérificateur général du Canada. Nous accueillons Jerome Berthelette, vérificateur général adjoint, Pierre Fréchette, chef de mission, et Mathieu Tremblay, chef de mission également. Messieurs, soyez les bienvenus.

    Monsieur Berthelette, vous avez la parole.

    Monsieur le président, je vous remercie de nous donner l'occasion de discuter des constatations d'un audit que nous avons effectué récemment et dans le cadre duquel nous avons examiné comment la Défense nationale a géré l'entretien et les réparations de son équipement militaire. Je suis accompagné de Pierre Fréchette et de Mathieu Tremblay, deux chargés de mission qui ont collaboré avec moi à cet audit.

    Le maintien des capacités opérationnelles dépend du bon fonctionnement de l'équipement militaire. La planification, le soutien et l'exécution efficace des activités d'entretien et de réparation de l'équipement militaire sont donc essentiels à la capacité des Forces canadiennes d'accomplir leur mission fondamentale.

    En 2009-2010, la Défense nationale a dépensé plus de 2 milliards de dollars pour entretenir et réparer son équipement militaire. Ces dépenses ont inclus, entre autres, des inspections de routine, l'entretien préventif, des réparations, l'achat de pièces de rechange, des révisions périodiques, des modifications techniques et d'autres tâches connexes.

    Dans l'ensemble, notre audit nous a permis de constater que la Défense nationale avait planifié et géré les activités d'entretien et de réparation de l'équipement militaire de façon à répondre aux priorités opérationnelles à court terme.

    Le processus annuel d'affectation des fonds disponibles donne l'occasion de discuter efficacement des priorités. En effet, un grand nombre de responsables de l'entretien et de la réparation de l'équipement militaire et de ceux qui ont besoin de l'équipement pour donner de la formation et mener des opérations participent à ces discussions.

    Toutefois, il y a un écart important entre la demande en services d'entretien et de réparation et les fonds alloués chaque année par le ministère de la Défense nationale à cette fin. De plus, comme le ministère l'a indiqué, son plan d'investissements à long terme pour l'équipement neuf ne prévoit probablement pas assez de fonds pour financer les coûts de soutien de cet équipement pendant tout son cycle de vie.

    Le ministère ignore l'incidence à long terme de l'écart de financement sur ses opérations et ses activités de formation. Dans le passé, certains objectifs de disponibilité opérationnelle ont été revus à la baisse pour qu'ils concordent avec la capacité abordable selon les fonds disponibles.

    L'audit nous a aussi permis d'examiner les pratiques de passation des contrats d'entretien et de réparation. Il s'agit là d'un domaine auquel le ministère de la Défense nationale a apporté des changements considérables pendant la dernière décennie. Plus précisément, nous nous sommes penchés sur deux nouvelles stratégies de passation des contrats mises au point pendant cette période: l'une pour l'équipement déjà en service, appelée Gestion optimisée des services d'armes, et l'autre pour l'acquisition de nouvel équipement, connue sous le nom de Cadre conceptuel du soutien en service. Ces nouvelles stratégies pourraient aider le ministère à mieux gérer ses activités d'entretien et de réparation, et à réaliser des économies.

    Nous avons constaté que la mise en oeuvre de la nouvelle stratégie de passation des contrats pour l'équipement déjà en service a été plus lente et plus restreinte que prévu. Le ministère a ainsi raté des occasions de bénéficier des avantages qu'aurait pu lui apporter cette nouvelle stratégie, à savoir améliorer le rendement et la reddition de comptes, et réduire les coûts.

    Selon le Cadre conceptuel du soutien en services pour l'acquisition de nouvel équipement adopté par le ministère de la Défense nationale, le même fournisseur obtient à la fois les contrats d'acquisition et de soutien en service à long terme. Notre audit nous a permis de constater que le ministère de la Défense nationale ne surveillait pas adéquatement les risques que pose ce nouveau cadre, pas plus qu'il ne les atténuait suffisamment. Ainsi, le ministère sait que cette approche risque de lui faire perdre de l'expertise en entretien et en réparation d'équipement au sein des Forces canadiennes et de créer une dépendance à l'égard d'un seul fournisseur pour chaque flotte. Pourtant, il n'a encore mis en place que peu de mesures pour contrer ces risques.

    De plus, nous estimons que la mise en oeuvre de ce cadre n'a pas bénéficié de l'attention et des ressources nécessaires à sa réussite. Or, la plupart des grandes acquisitions de nouvel équipement militaire prévues en vertu de la stratégie Le Canada d'abord au cours des deux prochaines décennies seront visées par ce cadre. Il importera donc de réduire les risques liés au cadre conceptuel du soutien en services. Pour y arriver, il faudra aussi assurer une meilleure coordination avec les autres ministères fédéraux et l'industrie canadienne de défense.

    Notre rapport concluait que la capacité de la Défense nationale à satisfaire aux exigences de formation et d'opérations à long terme est menacée par l'écart permanent entre la demande de services d'entretien et de réparation et les fonds disponibles pour ces services, par des faiblesses persistantes touchant la façon dont les contrats d'entretien et de réparation de l'équipement militaire sont passés et surveillés ainsi que par l'insuffisance au chapitre de l'information disponible sur les coûts et le rendement pour la prise de décisions.

    La Défense nationale a accepté nos recommandations et elle a pris plusieurs engagements dans sa réponse à l'audit. Nous croyons comprendre qu'elle parachève en ce moment un plan officiel d'action qui lui permettra de respecter ses engagements.

    Monsieur le président, cela conclut ma déclaration. Nous serons heureux de répondre aux questions du comité et, par tous les moyens dont vous pourrez avoir besoin, de vous aider dans votre étude.

    Merci.

    Merci.

    Monsieur Kellway, vous ouvrez le bal. Encore une fois, comme le temps presse, nous pourrons limiter la durée de chaque intervention à cinq minutes, jusqu'à la fin. Vous disposez donc de cinq minutes.

    Merci beaucoup, monsieur le président. Merci beaucoup aussi aux témoins du Bureau du vérificateur général, pour votre travail et votre présence aujourd'hui.

    Je me demandais si, dans le contexte de l'entretien et des réparations, vous pouviez nommer des risques que comporte l'acquisition de ce que l'on pourrait appeler de l'équipement en phase de développement.

    Hier soir, en me préparant à la séance d'aujourd'hui, j'ai épluché vos rapports antérieurs sur l'acquisition de véhicules et d'hélicoptères militaires. Au fond, ces rapports sont, d'après moi, des discussions sur la différence qui existe entre le matériel disponible sur le marché et le matériel en phase de développement. Pouvez-vous préciser certains risques que le Bureau du vérificateur général perçoit dans l'acquisition de matériel en phase de développement?

    Merci de votre question. Je pense que le meilleur exemple, comme vous l'avez signalé, se trouve dans le chapitre relatif aux hélicoptères, où nous avons fait observer que l'acquisition des MHP et des Chinook comportait certains niveaux de développement. Aucun de ces appareils ne pourrait être qualifié de « disponible sur le marché ». Le MHP, notamment, dans le continuum qui va du développement à la disponibilité sur le marché, se trouve vraiment très près du développement, parce qu'il aboutira essentiellement à un nouvel hélicoptère.

    Bien que le Chinook soit offert sur le marché sous diverses formes, le modèle qu'acquiert le Canada a été « canadianisé » et, de ce fait, il comporte un travail notable de développement. Cela coûtera environ 350 millions de dollars en coûts de conception non récurrents. Le risque, c'est que, dans tout projet de développement d'un équipement complexe comme des hélicoptères, la technologie des hélicoptères — autant de « boîtes noires », si vous me passez l'expression, et l'ensemble de l'équipement connexe d'auto-défense —, on augmente considérablement le niveau de difficulté. C'est une entreprise complexe.

    Il faut un effort concerté du ministère et du fabricant pour respecter les délais. Les risques concernent l'échéancier, la technologie et les coûts. Ce sont les trois principaux types qu'on distingue, et, dans les projets de développement, chacun de ces risques est susceptible d'être très élevé.

    Quelles recommandations feriez-vous au ministère concernant l'acquisition de matériel en phase de développement par rapport à du matériel disponible sur le marché ou si, d'une certaine manière, il était obligé de faire l'acquisition de matériel en phase de développement...? Que lui recommanderiez-vous pour atténuer ces risques particuliers?

    La gestion des projets de développement est une tâche complexe, comme je viens de le dire, et cela demande beaucoup de soin de la part du ministère et du fabricant. Je pense que dans la plupart des projets de développement, la Défense nationale monte une équipe et lui demande de se concentrer sur tel projet. L'équipe consacre beaucoup de temps au dialogue avec le fabricant, pour régler les divers problèmes qui surviennent au cours du développement du projet.

    Je pense que la priorité, pour la Défense nationale, est de se concentrer sur les risques, de les analyser et de leur opposer des stratégies d'atténuation adaptées. Les risques varient selon le projet. Je ne pourrais pas vous en fournir une liste complète, ils se ramènent à coup sûr à ceux qui concernent les échéanciers, la technologie et les coûts.

    Le ministère doit se concentrer sur ces éléments, déterminer avant tout les projets de développement susceptibles de poser un risque élevé et se rendre compte qu'il a besoin des ressources pour les gérer.

    Est-ce que, cependant, des stratégies de développement peuvent être mises en place pour ces projets? Je comprends que chaque projet est différent, mais il s'agit d'une façon d'aborder ce genre de problèmes. Je cherche à savoir, de façon générale, quelles seraient les recommandations auxquelles la stratégie pourrait donner lieu, outre celles d'une surveillance méticuleuse.

    À mon avis, il s'agirait, pour la direction, de rester vigilante, de faire une surveillance méticuleuse, de ne pas lâcher la bride au fabricant, de retenir les dates importantes de livraison et, aussi, d'inclure, comme nous l'avons fait observer dans ce chapitre, le cadre contractuel pour la prestation de soutien en service, ou CCSS, et le cadre de gestion optimisée des système d'armes, ou GOSA. À ne pas oublier, les mesures d'incitation au rendement et les clauses pénales.

    Est-ce que, d'après vous, le fait de respecter rigoureusement la politique et les procédures d'approvisionnement constitue une stratégie utile, également, d'atténuation des risques?

    Absolument. Normalement, les politiques que nous avons examinées étaient celles qui menaient à l'acquisition des hélicoptères pendant leur fabrication, dans le cas qui nous occupe, ou de l'équipement en phase de développement. Je pense qu'il importe d'appliquer les principes de la gestion des programmes, ce que les politiques préconisent et ce qui oblige à revoir constamment la charte du projet, à actualiser les risques et à s'assurer que le ministère s'en occupe.

    Merci.

    Madame Gallant, vous avez la parole.

    Merci, monsieur le président et merci, également, à nos témoins.

    Monsieur, d'après votre rapport, le ministère de la Défense nationale possède et utilise un parc de matériel militaire dont la valeur totalise plus de 30 milliards de dollars et il est également chargé de son entretien et de sa réparation, ce à quoi, d'après votre rapport, il a consacré plus de 2 milliards. Est-ce que c'est davantage que ce que la plupart des autres ministères consacrent à ce poste?

    Oh oui! Je pense que c'est le ministère qui possède le plus de matériel.

    Savez-vous de combien il précède les autres?

    Non, je regrette, je ne saurais dire.

    D'accord.

    Comment l'acquisition de nouveaux véhicules terrestres, avions et bateaux et la relance des chantiers navals canadiens aident-elles les Forces canadiennes et la Défense nationale à assurer la viabilité à long terme des Forces canadiennes?

    Les Forces canadiennes, c'est une affaire de ressources humaines et matérielles. Faute d'équipement dernier cri, de qualité, leurs missions, leurs opérations et leur instruction seraient entravées.

    Est-ce que, d'après vous, cela a un rapport avec le sujet que nous étudions, c'est-à-dire le maintien en disponibilité opérationnelle des Forces armées canadiennes?

    La disponibilité opérationnelle est le produit de l'instruction militaire, du soutien accordé aux soldats et de l'équipement. L'équipement neuf rend l'armée, la marine et l'aviation capables de réaliser leurs opérations et d'instruire les soldats pour ces opérations. Il est indispensable aux opérations.

    La gestion optimisée des systèmes d'armes permet des économies, la réduction de la durée des inspections d'entretien, une plus grande efficacité administrative et, surtout, une plus grande disponibilité opérationnelle du parc de matériel pour les opérations et les exercices d'entraînement. Les auteurs du rapport craignent que la mise en oeuvre retardée de la GOSA ne nuise à la disponibilité opérationnelle du parc d'équipement.

    Comment expliquez-vous cet écart?

    En ce qui concerne les éléments assujettis à la GOSA, les objectifs sont atteints, d'après la Défense nationale, que vous avez citée. L'aviation, l'armée et la marine utilisent beaucoup d'équipement qui n'est pas assujetti à ce cadre contractuel. Il s'ensuit que, pour certains de ces équipements, la Défense nationale devra gérer des centaines de contrats. C'est une tâche très difficile, peu efficace. Il devient très difficile de responsabiliser les entrepreneurs et de réaliser des économies. Nous avons constaté que tant que le ministère n'aura pas assujetti les autres équipements à la GOSA, il ne pourra pas obtenir les économies et l'efficacité dont vous parlez.

    Est-ce que cet équipement est assez vétuste? De quelles pièces d'équipement s'agit-il? Je pense qu'au moment où on en a fait l'acquisition, il n'y avait pas de système semblable de gestion.

    Je renvoie les membres du comité à la pièce 5.3, page 19 du chapitre sous vos yeux. Elle servira d'exemple. L'aviation utilise des CC-130 Hercules, des CF-18 Hornet, des CP-140 Aurora et des CH-146 Griffon. Certains depuis plus de 20 ans, d'autres depuis 30 ans. L'armée, l'aviation et la marine tendent à conserver leur matériel très longtemps.

    Je pense que le comité connaît bien les F-18. On en a fait l'acquisition il y a plus de 40 ans. Voilà pourquoi vous dites qu'il est difficile de responsabiliser les entreprises, au bout de tant de temps.

    En ce qui concerne l'équipement récent que nous acquérons, nous avons pris soin, de façon plus efficace, des contrats et de l'entretien.

    En effet.

    Le CCSS appliqué à l'équipement neuf promet exactement le genre d'économies et d'efficacité que procure la GOSA.

    Et le F-35 également, je crois.

    Le ministère de la Défense nationale s'est dit d'accord avec les recommandations du chapitre 5 du rapport de l'automne 2011. D'après vous, constatez-vous qu'il a prévu de leur donner suite et qu'il a commencé à le faire?

    Ma réponse comportera deux volets.

    D'abord, en ce qui concerne le système de gestion de l'information, nous faisons allusion au nouveau système d'information de gestion du ministère, que l'on est en train de mettre en oeuvre. Pendant l'audit, nous avons constaté que c'était en train de se faire et que ce sera une très bonne mesure, qui permettra au ministère d'obtenir les renseignements nécessaires à la gestion de son matériel. Le système devrait être opérationnel, d'après le ministère, d'ici décembre 2013. Je pense que c'est une bonne mesure.

    Nous n'avons pas vu le plan d'action concernant les autres recommandations. Je pense qu'il importe que le ministère agisse de façon efficace pour mettre en oeuvre la GOSA et qu'il s'assure de posséder le cadre contractuel convenable pour le CCSS, afin d'en assurer l'application cohérente à toutes les nouvelles acquisitions.

    Merci.

    Votre temps est écoulé.

    Monsieur McKay.

    Merci, monsieur le président.

    Merci, messieurs les témoins.

    Gwynne Dyer est l'un de mes auteurs préférés. Il dit que la prochaine guerre se fera sans autre forme de déploiement, qu'elle se terminera si rapidement qu'il faudra jeter dans la bataille tout ce qui est opérationnel et que ce qui se trouve remisé ne servira jamais. Là est toute la question, non seulement de l'approvisionnement, mais, aussi, de l'entretien permanent du matériel, qui est aussi important que l'approvisionnement lui-même.

    Vous dites, dans le paragraphe 5: « De plus, comme l'a indiqué la Défense nationale, son plan d'investissements à long terme pour l'équipement neuf ne prévoit probablement pas assez de fonds pour financer les coûts de soutien de cet équipement pendant tout son cycle de vie », pouvez-vous me donner un exemple?

    Je suis désolé, mais je n'ai pas d'exemple précis à citer. C'était une déclaration faite par le ministère, de façon générale, au sujet des investissements.

    Pouvez-vous alors m'expliquer le sens de cette déclaration? Est-ce que le ministère affirme qu'il n'affecte pas suffisamment de fonds à l'entretien à long terme?

    C'est exact.

    Presque une habitude budgétaire?

    Eh bien! habituellement, le budget national des acquisitions, qui finance l'entretien et la réparation de l'équipement, répond à environ 70 p. 100 de la demande expresse, ce qui laisse un écart d'environ 30 p. 100 entre la demande expresse d'entretien et de réparation, dans les forces armées, et le montant effectivement budgété.

    Quand Mme Gallant dit qu'il consacre 2 milliards par année à l'entretien de biens dont la valeur se chiffre à 30 milliards, est-ce que, d'après vous, le montant devrait être de 3 milliards, en chiffres bruts, bien sûr?

    L'écart de 30 p. 100 provient des études mêmes de la Défense nationale.

    Les 2 milliards correspondent à 70 p. 100. Il faut donc y ajouter 30 p. 100 pour que le compte y soit, si vous voulez.

    Pour satisfaire à la demande expresse. C'est juste.

    D'accord. Et la manière, pour la Défense nationale, de s'en occuper, consiste, au fond, à différer, plus qu'il ne faudrait, l'entretien de certains équipements.

    Cela peut arriver, effectivement.

    Des personnes à qui j'ai parlé aujourd'hui m'ont dit que la norme d'entretien de l'armée est très inférieure aux normes d'entretien dans le civil. Elles faisaient spécifiquement allusion aux hélicoptères.

    Avez-vous constaté cela, pendant votre audit?

    Non, nous ne l'avons pas constaté.

    C'est curieux, parce que, d'après moi, les choses étant ce qu'elles sont, j'aurais cru que l'armée aurait adopté les normes du ministère des Transports. En fait, on m'a dit que l'entretien des hélicoptères ne répondait même pas aux normes de ce ministère.

    Vous ne l'avez pas constaté?

    Non, nous n'avons rien constaté à ce sujet. J'en serais cependant étonné.

    C'est l'effet que ça m'a fait, et j'ai pensé que, pendant votre audit, vous auriez eu vent de quelque chose comme ça.

    Pensons enfin à la GOSA. Au paragraphe 8, vous écrivez que sa mise en oeuvre a été plus lente et plus restreinte que prévu et que le ministère avait ainsi raté des occasions de bénéficier des avantages qu'aurait pu lui apporter cette nouvelle stratégie, à savoir améliorer le rendement et la reddition de comptes et réduire les coûts. Dans le dernier paragraphe, vous dites, en guise de conclusion, que la Défense nationale a accepté vos recommandations et pris plusieurs engagements et qu'elle se donnera un plan d'action officiel.

    Voici ma question: quand l'obtiendrons-nous? Avez-vous reçu autre chose qu'une déclaration selon laquelle il se dit d'accord avec vous?

    Nous n'avons pas encore reçu le plan d'action.

    Quand avez-vous rédigé votre rapport?

    Nous l'avons déposé en novembre 2011.

    D'accord. Il est donc raisonnable de lui donner un peu plus de temps.

    Quelles étaient les carences de la GOSA — il n'y a que les militaires pour inventer ce genre d'acronymes, bonté du ciel! Qu'est-ce que ça veut dire en bon français, et qu'entendez-vous par occasions ratées?

    Je sais que les membres n'ont pas sous les yeux le rapport de l'audit, mais, pour le compte rendu, je vous renvoie au paragraphe 5.39 de notre chapitre, à la page 19, jusqu'au paragraphe 5.43, probablement, où nous parlons notamment de ce sujet. Si vous y tenez, vous pouvez consulter ce passage.

    La Défense nationale a toujours eu recours au secteur privé pour la réparation et l'entretien de son matériel, en particulier pour les activités de troisième et de quatrième lignes. Cela impliquait des centaines de contrats, comme je l'ai dit, pour des équipements particuliers. Au fil des ans, le nombre de contrats que la Défense nationale devait gérer pour l'ensemble de ses équipements s'est élevé à des milliers.

    Dans les années 1990, lorsque le ministère a subi des compressions de personnel, il a pressenti qu'il risquait de ne pas pouvoir gérer tous ces contrats de manière efficace avec moins de personnel. Il a donc mis en place le programme de gestion optimisée des systèmes d'armes, qui visait à réduire le nombre de contrats, pour qu'il passe de quelques centaines à deux, trois ou quatre, selon la nature des biens ou des équipements, ce qui permettrait de réduire le nombre d'agents chargés de les gérer et, à la faveur des mêmes contrats, de s'assurer de responsabiliser l'entrepreneur pour la livraison — nature du livrable, moment de la livraison, coûts.

    Le système de gestion optimisée permet au ministère de gérer de façon rigoureuse tous ses contrats et de réaliser des économies.

    Merci. Votre temps est écoulé.

    Passons à M. Opitz.

    Merci, monsieur le président.

    Je tiens d'abord à me porter à la défense des spécialistes de l'entretien, dans les Forces canadiennes — je sais que personne ne cherchait à les offenser — on ne trouve dans aucun secteur de gens plus inventifs, plus innovants. Ce sont des magiciens. Ils sont parvenus à garder de l'équipement bon pour la casse. Je dirais que les normes qu'appliquent ces travailleurs formidables excèdent amplement celles de la plupart des autres groupes professionnels au Canada. C'était ce que j'avais à dire à leur sujet.

    Vous avez parlé d'évaluation du risque, pour l'ensemble du processus de gestion d'un projet, puis d'échéanciers, de technologie et de coûts. Mais pourriez-vous comparer ces éléments aux nécessités opérationnelles? Parfois, les décisions peuvent se prendre quand tout est calme et que peu de pressions s'exercent pour l'acquisition de l'équipement, mais il arrive aussi que, bien sûr, le rythme des opérations est accéléré, comme en Afghanistan, et que la pression des nécessités opérationnelles joue. Pouvez-vous en dire plus à ce sujet?

    Bien sûr.

    Permettez, monsieur le président, que j'appuie ce qu'on vient de dire sur les spécialistes de l'entretien. Nous avons visité de nombreuses bases, et ils sont sans égaux, ce sont les meilleurs de leur profession dans le monde entier.

    Dans l'armée, l'optimisation des ressources est une affaire de tous les instants. Sur la base, les priorités de l'entretien et des réparations se fondent sur ce que l'on prévoit de faire la semaine suivante, le mois suivant, dans six mois, etc. Pour les préparatifs d'un exercice dans le Grand Nord, cela devient la priorité des techniciens chargés de l'entretien et des réparations. Ils s'assurent que l'équipement est prêt à servir, et quand l'exercice débute, l'équipement est sur place, prêt à fonctionner.

    Quand la cadence des opérations est élevée, bien sûr, la priorité, c'est de s'assurer que les soldats, sur le terrain, possèdent l'équipement nécessaire. Quand les ressources humaines sont limitées, elles se concentreront sur l'équipement nécessaire à ces soldats.

    D'accord.

    Dans votre rapport, il est dit que les Forces canadiennes et le ministère de la Défense nationale n'ont aucun plan à long terme pour l'équipement. Est-ce que votre rapport tient compte de facteurs tels que la stratégie de défense Le Canada d'abord, qui prévoit des dépenses d'environ 60 milliards de dollars pour du matériel militaire neuf et, en sus, 140 millions pour les pièces de rechange et l'équipement? Pouvez-vous faire des observations à ce sujet?

    Monsieur le président, je ne suis pas certain que dans le chapitre particulier que nous étudions, nous ayons dit qu'il n'y avait pas de plan à long terme. La stratégie de défense du Canada établit effectivement un plan à long terme à l'égard des acquisitions de la Défense nationale et du financement qui sera consacré à ces acquisitions. Il existe donc un plan d'acquisitions à long terme. En ce qui concerne l'objet de notre étude, nous avons dit, au sujet des deux cadres contractuels, qu'il fallait y consacrer plus de travail pour les mener à terme et les rendre opérationnels.

    Très bien. D'accord.

    Dans votre rapport, on laisse également entendre que des carences dans la mise en oeuvre et la supervision des méthodes de la Défense nationale pour l'attribution de contrats d'entretien et de réparation, comme dans la gestion inefficace de l'information, pourraient entraver le ministère dans la réponse aux besoins en matière d'entraînement et aux exigences opérationnelles à long terme. Comment expliquer alors la réussite durable du ministère en Afghanistan et dans d'autres missions clés telles qu'en Libye et à Haïti pour ne nommer que ces deux pays? Est-ce que les Forces canadiennes, à votre avis, pourraient obtenir tant de succès si elles n'étaient pas particulièrement capables d'entretenir et de réparer leur matériel?

    Monsieur le président, je pense qu'il faut distinguer la capacité des techniciens à établir des priorités et à les respecter, avec l'équipement à leur disposition, pour s'assurer de sa disponibilité opérationnelle, et la capacité de maintenir le très bon état de marche de tout le matériel militaire. La GOSA et le CCSS, quand ils seront complètement implantés, permettront à la Défense nationale d'assurer un très bon état de marche, un haut niveau de performance à tous les matériels et, dans le cas d'une opération, de réaffecter les ressources afin de pouvoir suivre la cadence.

    La capacité de répondre aux besoins des opérations, comme je le dis, est vraiment une question de priorités.

    Merci.

    Monsieur Brahmi, vous avez la parole.

    Merci, monsieur le président.

    Pourriez-vous me dire si Construction de Défense Canada (CDC) était incluse dans le cadre de vos vérifications lorsque vous avez procédé à votre audit?

    Construction de Défense Canada n'était pas impliquée dans cet audit.

    J'aimerais qu'on parle un peu de l'approvisionnement en camions des forces armées. Pourriez-vous me dire si vous avez fait une vérification pour tout ce qui est relatif au programme de remplacement des camions? Auriez-vous des commentaires particuliers à nous communiquer à ce sujet?

    Non, nous n'avons pas fait de vérifications relatives à l'acquisition des camions.

    Avez-vous fait des vérifications en ce qui a trait aux sous-marins de la Force navale?

    Non.

    Je vais revenir sur le paragraphe de votre rapport où vous déclarez que le ministère a raté des occasions de bénéficier d'avantages qu'il aurait pu apporter dans la nouvelle stratégie pour améliorer le rendement et la reddition de comptes et réduire des coûts.

    Pourriez-vous nous donner des exemples qui seraient flagrants au chapitre de ces occasions manquées dont l'amélioration serait significative sur l'efficacité de l'approvisionnement des Forces canadiennes?

    Monsieur le président,

    Je renvoie monsieur le député à la pièce 5.3, page 22, où on trouve des exemples précis sur l'équipement qui n'est pas encore inclus dans la GOSA. Je lirai quelques phrases du paragraphe 5.45.

    La Défense nationale a tenté de conclure neuf contrats de GOSA pour décembre 2005. Ces contrats se seraient appliqués aux appareils Hercules, Hornet, Aurora et Griffon. D'après la Défense nationale:

    Deux de ces contrats concernent les Hercules, deux les Hornet et le dernier, les Aurora.

    C'est un exemple significatif d'améliorations que vous suggéreriez?

    Oui, c'est un exemple d'une meilleure performance en ce qui concerne la gestion de contrats par les compagnies privées.

    Avez-vous récemment regardé le fameux contrat pour le JSF/F-35?

    Nous sommes présentement en train de vérifier cette acquisition.

    Aviez-vous examiné précédemment le processus qui avait amené à déterminer que le F-35 était la meilleure opportunité pour le Canada en ce qui concerne ces avions?

    Non, nous n'avons pas fait cet audit.

    Monsieur Strahl, c'est votre tour.

    Merci, monsieur le président.

    Mme Gallant et vous-même avez dit que le ministère de la Défense nationale se distingue par sa taille et par la quantité d'équipement qu'il possède. Il s'ensuit qu'il est assujetti à des contraintes financières particulières pour les fonds non utilisés et les taux de report autorisés. Quel est l'effet, le cas échéant, de ces contraintes sur la capacité du ministère de planifier de façon efficace, comme vous le lui avez enjoint?

    Au printemps de 2009, nous avons déposé un rapport d'audit intitulé  « La gestion et le contrôle financiers — Défense nationale ». J'en recommande la lecture aux membres du comité. Il y est question des processus de planification dans ce ministère, en ce qui concerne précisément, dans certains cas, la situation financière.

    Nous avons observé que la Défense nationale était capable de reporter seulement 1 p. 100 de ses crédits. Selon la vérificatrice générale de l'époque, vu la taille du budget, qui était de 19 ou 20 milliards, un report de 1 p. 100 constituait un objectif très difficile à atteindre. Il est très difficile de gérer un budget à 1 p. 100 près. D'autres ministères ont un taux de report de 5 p. 100. Vu la taille de son budget, il n'obtiendrait probablement pas 5 p. 100, mais, l'audit et la recommandation de la vérificatrice générale ont permis de le porter à 2,5 p. 100, je crois.

    Cela donne au ministère plus de souplesse dans la gestion de ses programmes, notamment dans la gestion de ses acquisitions et de ses projets d'immobilisation, parce que, quand on poursuit une centaine de projets d'immobilisation au cours de l'année, il est difficile de s'assurer que tout le travail prévu a effectivement lieu dans l'année. Ce pourrait découler du travail d'entrepreneurs, de retards dans certaines décisions, qui ne sont pas nécessairement attribuables à quelqu'un, dans les deux cas, mais certains contrats peuvent prendre du retard. On peut ainsi dégager de l'argent. La Défense nationale n'essaie pas de s'emparer de cet argent et de l'utiliser à d'autres fins, mais, quand on ne peut pas s'en servir à d'autres fins, ces fonds, faute de pouvoir les reporter, peuvent être périmés et perdus.

    Donc, vu le type de budget, la complexité de l'organisation, le nombre de contrats et de projets d'immobilisation en place, il est très difficile de gérer un faible taux de report. Le ministère fait de son mieux avec le personnel à sa disposition.

    Pour faire suite aux questions de M. McKay sur l'entretien différé, avez-vous eu connaissance d'exemples ou de situations où la sécurité de nos soldats a été menacée, faute d'entretien de leur équipement?

    Je n'ai eu connaissance d'aucune de ces situations pendant l'audit. Je pense que les forces armées, dans la mesure où j'ai pu le constater sur les bases que nous avons visitées, prennent bien soin de ne pas mettre en danger leurs soldats, le personnel armé, à cause d'un problème d'entretien et de réparation.

    Nous allons passer à Mme Moore, puis nous reviendrons à M. Norlock.

    Madame Moore, s'il vous plaît.

    Dans votre rapport de 2011 portant sur l'entretien et la réparation de l'équipement militaire, on notait qu'il y avait une pénurie d'employés qualifiés et d'autres défis en matière de ressources humaines ainsi qu'un appauvrissement des compétences et de l'expertise des Forces canadiennes en matière d'entretien et de réparation de l'équipement, et ce, à cause de la nouvelle méthode d'attribution des contrats avec des fournisseurs externes. Cela a d'ailleurs aussi été souligné dans le rapport de l'Union des employés de la Défense nationale.

    J'aimerais avoir vos commentaires relativement à mes inquiétudes. Y a-t-il un risque que, un jour ou l'autre, les militaires ne soient plus en mesure d'effectuer ces tâches parce qu'elles auront été trop confiées à des fournisseurs externes et qu'ils seront dans l'obligation de faire appel à ceux-ci, peu importe le prix?

    S'il y a une perte de compétition et qu'on n'est plus en mesure de le faire nous-mêmes, il faudra payer le prix pour entretenir nos équipements, peu importe ce que les gens demandent pour l'entretien. En ce qui a trait à la disponibilité opérationnelle, si nos militaires ne sont plus capables d'entretenir et de réparer l'équipement déployé outre-mer, y a-t-il un risque que l'on ne puisse pas utiliser ce matériel déployé et qu'on se retrouve dans une situation où on ne pourrait pas utiliser un appareil pendant un mois parce que personne n'est capable de le réparer et qu'on n'est pas en mesure de trouver quelqu'un pour le faire à l'étranger?

    Votre question comporte plusieurs volets. Je vais, si vous me le permettez, commencer avec celui concernant les risques.

    Je renvoie les membres du comité au paragraphe 5.63, page 29, dans lequel on lit que le ministère a identifié un certain nombre de risques reliés directement au CCSS. Il y a notamment « la perte de travaux traditionnellement effectués au Canada si les contrats du CCSS sont accordés à des fournisseurs étrangers ».

    On parle également de ceci:

    « La dépendance totale à l'égard d'un seul fournisseur pour chaque flotte; la réduction de la marge de manoeuvre financière et de la capacité de modifier les exigences et les priorités au besoin du fait qu'il s'agit de contrats à long terme et à prix fixe; la perte des compétences et de l'expertise nécessaire pour évaluer l'optimisation des ressources et les propositions de l'industrie, à cause du transfert des responsabilités au secteur privé; l'acquisition de services à un prix trop élevé, en particulier dans le cadre d'un contrat prescrit; une certitude quant au succès du changement culturel requis au sein de ministères fédéraux qui devront s'adapter à la nouvelle stratégie de passation de contrats. »

    Le ministère a identifié ces risques particuliers.

    Il faut se rappeler que le cadre contractuel concerne essentiellement le service de troisième et de quatrième lignes. Il ne concerne pas toujours celui de première ligne, assuré par les mécaniciens de la base et le personnel civil et militaire, qui travaillent à l'entretien quotidien de l'équipement.

    Pour l'entretien de l'équipement, sur la base, il devrait toujours y avoir du personnel civil ou militaire disponible. À court terme, l'équipement devrait donc toujours être accessible, mais faute de service de troisième et de quatrième lignes, il risque de tomber en panne et d'exiger des réparations plus considérables. Et si nous ne prenons pas soin de ces risques particuliers, nous nous exposons, à long terme, à devoir nous priver de lui.

    Merci.

    Monsieur Norlock, la dernière question vous revient.

    Merci.

    Vous avez en partie répondu à la question que je voulais poser.

    Vous dites qu'il existe un entretien régulier, puis un entretien qui répond aux exigences opérationnelles, par exemple en cas d'engagement outre-mer ou lorsque les soldats sont engagés à d'autre chose au Canada. Il y a deux niveaux d'entretien.

    Veuillez me corriger si je me trompe. L'entretien régulier semble, d'après votre audit, se faire d'une façon acceptable en amont. Il serait préventif. Est-ce exact?

    Oui, je pense que votre observation est juste.

    Est-ce que vous craignez que, lorsque l'équipement sert sur le théâtre d'une opération, particulièrement en situation d'urgence, on risque de manquer de ressources humaines capables de veiller à son entretien sur place? Est-ce exact ou bien, dans l'interprétation de vos conclusions, est-ce que je m'avance un peu trop?

    Je pense que la Défense nationale s'assurera que, sur le théâtre de l'opération, des gens soient là pour l'entretien de l'équipement, et ce peut être une combinaison de services obtenus à contrat et de services assurés par des militaires et des civils.

    On vient de me dire que, en fait, pour le besoin de ses opérations, elle se munit de ses propres techniciens.

    Vous devez vous rendre compte que je m'exprime toujours de manière à ce que nos auditeurs, à la maison, ou ceux qui liront le...

    Tout ça veut dire que, quand il faut assurer le fonctionnement sans danger et convenable de l'équipement, sur terre ou dans les airs, à des fins militaires ou non, les Forces canadiennes restent capables de le faire conformément à ce pour quoi le matériel a été conçu et sans nuire à la sécurité et à l'efficacité du personnel qui l'utilise. Autrement dit, tout, des chars d'assaut aux avions en passant par les bateaux...

    Comme on a besoin d'équipement pour les opérations et l'entraînement, il y a des priorités pour l'entretien et les réparations. Le matériel est utilisé après avoir été amené au niveau requis. Ainsi, la Défense nationale ne met pas en danger son personnel. Si l'équipement n'était pas prêt, elle ne l'utiliserait pas.

    Je vous ai peut-être mal compris. Vous avez parlé du service de troisième et de quatrième lignes. Il semble exister à ce niveau un manque ou une carence. Pouvez-vous expliquer de façon simple pour tout le monde ce que vous voulez dire par entretien de troisième et de quatrième lignes?

    Je renvoie les membres au paragraphe 5.6 de notre chapitre, à la page 6, quand vous en aurez la possibilité. Les travaux de troisième et de quatrième lignes sont les inspections longues et complexes, les réparations majeures ou la révision complète de l'équipement. Ils prennent des jours, des semaines, des mois même. Ils sont gérés de manière centrale par les quartiers généraux.

    Je pense que cela répond à votre question.

    En effet. Merci beaucoup.

    Nous allons conclure, parce que nous avons dépassé l'heure prévue pour la fin de la séance, 13 heures.

    Je tiens à remercier le Bureau du vérificateur général de nous avoir envoyé des témoins, MM. Jerome Berthelette, Pierre Fréchette et Mathieu Tremblay. Merci beaucoup pour vos idées et votre participation à notre étude sur le maintien en disponibilité opérationnelle des Forces armées canadiennes.

    Monsieur Allen, je crois que vous avez une courte question à poser.

    Oui, monsieur le président et je vous en remercie.

    Chers collègues d'en face, bien que ce ne soit pas votre faute, manifestement, les votes étant ce qu'ils sont, on ne nous a essentiellement accordé que 15 minutes pour le premier groupe de témoins. Je ne dispute pas et je comprends que le coulage de l'information ait mécontenté notre président. Au fait, monsieur le président, je partage votre mécontentement, en ma qualité de vieux député.

    Pour notre part, nous aimerions, de ce côté-ci, avoir l'occasion d'interroger de nouveau les témoins. Manifestement, je ne peux pas proposer actuellement de motion en ce sens et je n'ai pas l'intention de le faire, monsieur Alexander, mais je proposerais de peut-être en saisir le comité de direction, pour trouver une façon de modifier le calendrier de manière à pouvoir les rappeler. En ma qualité de membre du comité des comptes publics, je suis en mesure de vous dire que ce travail est des plus précieux. Je pense que le comité en est conscient, mais vous nous rendez vraiment énormément service à nous, au comité des comptes publics, en examinant ces questions. Votre travail est extrêmement utile.

    Plutôt que de faire deux fois la même chose, si vous creusiez la question davantage en rappelant les témoins, cela épargnerait ce travail au comité des comptes publics. En effet, il n'y a rien de pire que deux comités qui s'occupent de la même chose.

    Je laisse cela entre vos mains, bien sûr. Aujourd'hui j'étais un invité et je vous suis reconnaissant de l'occasion que vous m'avez offerte.

    Une courte intervention de M. Alexander, parce que le temps presse.

    Monsieur Alexander.

    Merci de vos observations. Le comité de direction tiendra toutes les discussions utiles, y compris sur cette question. Mais pour être juste, entre amis, sur cette tribune ouverte, une grande partie du témoignage qui nous a été livré ne concernait pas le rapport sur lequel nous essayons de concentrer notre attention. Il existe d'autres tribunes où les questions soulevées, qui ne concernent pas la disponibilité opérationnelle, méritent d'être examinées, y compris par le Bureau du vérificateur général, peut-être. Le BVG est censé examiner CDC dans le cadre de l'une de ses études. Le comité des comptes publics et d'autres comités ont tous les pouvoirs nécessaires pour examiner ces questions, s'ils les jugent pertinentes.

    Oui, à n'en pas douter, nous parlerons de cette question au comité de direction. En même temps, je pense que pour discuter de la bonne utilisation de l'argent des taxes, le comité des comptes publics est probablement un meilleur endroit que nous, qui discutons de disponibilité opérationnelle.

    Sur ce, j'accueille une motion pour lever la séance.

    La séance est levée.