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NDVA Réunion de comité

Les Avis de convocation contiennent des renseignements sur le sujet, la date, l’heure et l’endroit de la réunion, ainsi qu’une liste des témoins qui doivent comparaître devant le comité. Les Témoignages sont le compte rendu transcrit, révisé et corrigé de tout ce qui a été dit pendant la séance. Les Procès-verbaux sont le compte rendu officiel des séances.

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37^e LÉGISLATURE, 1^re SESSION

Comité permanent de la défense nationale et des anciens combattants

TÉMOIGNAGES

TABLE DES MATIÈRES

Le jeudi 6 juin 2002

1530

Le président (M. David Pratt (Nepean—Carleton, Lib.))

M. Richard Burton (chef d'état-major, ministère de la Défense nationale)

1535

1540

Le président

1545

Le président

Mme Cheryl Gallant (Renfrew—Nipissing—Pembroke, Alliance canadienne)

Le capitaine (Marine) Yvon De Blois

Mme Cheryl Gallant

Capt Yvon De Blois

1550

Mme Cheryl Gallant

Capt Yvon De Blois

Mme Cheryl Gallant

Capt Yvon De Blois

Mme Cheryl Gallant

Capt Yvon De Blois

Mme Cheryl Gallant

Capt Yvon De Blois

Mme Cheryl Gallant

Le président

M. Claude Bachand (Saint-Jean, BQ)

1555

Le président

M. John O'Reilly (Haliburton—Victoria—Brock, Lib.)

Le président

Capt Yvon De Blois

1600

Le président

M. Janko Peric (Cambridge, Lib.)

M. Richard Burton

1605

Capt Yvon De Blois

M. Janko Peric

Capt Yvon De Blois

M. Richard Burton

M. Janko Peric

Capt Yvon De Blois

1610

Le président

M. Yvon Godin (Acadie—Bathurst)

Capt Yvon De Blois

M. Yvon Godin

Capt Yvon De Blois

M. Yvon Godin

M. Richard Burton

1615

Le président

M. Yvon Godin

M. Richard Burton

Le président

M. Richard Burton

Le président

Mme Elsie Wayne (Saint John, PC)

Capt Yvon De Blois

M. Richard Burton

Mme Elsie Wayne

Capt Yvon De Blois

1620

Mme Elsie Wayne

Le président

M. Richard Burton

Le président

1625

Capt Yvon De Blois

M. Richard Burton

Capt Yvon De Blois

Le vice-président (M. Leon Benoit)

Capt Yvon De Blois

1630

Le président

M. Claude Bachand

Le président

M. Claude Bachand

Le président

M. John MacLennan (président national, Union des employés de la défense nationale)

1635

1640

Le président

M. Claude Bachand

Le président

M. Bob Wood

M. John O'Reilly

Le président

M. John MacLennan

1645

Le président

M. David Price (Compton—Stanstead, Lib.)

M. John MacLennan

M. David Price

M. John MacLennan

M. David Price

M. John MacLennan

1650

Le président

M. John MacLennan

Le président

M. Yvon Godin

M. John MacLennan

M. Yvon Godin

1655

Le président

Mme Elsie Wayne

M. John MacLennan

1700

Mme Elsie Wayne

M. John MacLennan

Mme Elsie Wayne

M. John MacLennan

Mme Elsie Wayne

Le président

M. Bob Wood (Nipissing, Lib.)

M. John MacLennan

M. Bob Wood

M. John MacLennan

1705

M. Bob Wood

M. John MacLennan

M. Peter Cormier

M. Bob Wood

M. Peter Cormier

Le président

Mme Cheryl Gallant

M. John MacLennan

Mme Cheryl Gallant

M. John MacLennan

Mme Cheryl Gallant

M. John MacLennan

Mme Cheryl Gallant

1710

M. John MacLennan

Mme Cheryl Gallant

M. John MacLennan

Mme Cheryl Gallant

M. Peter Cormier

Mme Cheryl Gallant

Le président

M. Peter Cormier

M. John MacLennan

Le président

M. David Price

M. John MacLennan

M. David Price

M. John MacLennan

1715

M. David Price

M. John MacLennan

M. David Price

M. John MacLennan

M. David Price

M. John MacLennan

M. David Price

M. John MacLennan

M. David Price

M. John MacLennan

M. David Price

M. John MacLennan

Le président

M. Claude Bachand

1720

M. John MacLennan

M. Claude Bachand

Le président

M. David Price

M. Peter Cormier

M. John MacLennan

M. Peter Cormier

M. David Price

M. Peter Cormier

M. David Price

M. Peter Cormier

1725

M. David Price

M. Peter Cormier

M. David Price

M. Peter Cormier

Le président

M. Yvon Godin

M. Peter Cormier

M. John MacLennan

Mr. Yvon Godin

M. John MacLennan

Le président

Mme Elsie Wayne

M. John O'Reilly

Mme Elsie Wayne

Le président

Une voix

Le président

CANADA

Comité permanent de la défense nationale et des anciens combattants

NUMÉRO 059

1^re SESSION

37^e LÉGISLATURE

TÉMOIGNAGES

Le jeudi 6 juin 2002

[Enregistrement électronique]

¹ (1530)

[Traduction]

Le président (M. David Pratt (Nepean—Carleton, Lib.)): Je déclare la séance du Comité permanent de la défense nationale et des anciens combattants ouverte.

Aujourd'hui, nos témoins nous parleront de la question de la chaîne d'approvisionnement. Nous sommes très heureux d'accueillir des représentants du ministère de la Défense nationale et de l'Union des employés de la Défense nationale.

Nous avons divisé le temps de façon à donner la parole à M. Richard Burton, chef d'état-major, Matériel, du Ministère, et au capitaine (Marine), Yvon de Blois, au cours de la première heure de la réunion, soit de 15 h 30 à 16 h 30. Ensuite, de 16 h 30 à 17 h 30, nous entendrons les représentants du syndicat, en l'occurrence M. John MacLennan, président national de l'UEDN, et M. Peter Cormier, vice-président exécutif du Syndicat.

Messieurs, je vous remercie d'avoir accepté notre invitation aujourd'hui dans un si bref délai. Nous apprécions votre présence devant le comité.

Je vais donc vous céder la parole, monsieur Burton, pour que vous puissiez faire votre exposé.

M. Richard Burton (chef d'état-major, ministère de la Défense nationale): Merci, monsieur le président.

Nous sommes heureux de l'occasion qui nous est offerte d'être ici, même si nous avons été prévenus peu de temps à l'avance. Je suis descendu de l'avion à 13 h 30, j'ai téléphoné à mon bureau et ma secrétaire m'a dit: «Vous allez comparaître devant le Comité de la défense nationale et des anciens combattants.» De toute évidence, je n'ai préparé aucun commentaire, mais j'aimerais faire quelques brèves observations en introduction. Ensuite, comme vous l'avez proposé, je céderai la parole au capitaine De Blois, qui est le gestionnaire du projet de la chaîne d'approvisionnement.

J'aimerais traiter de trois questions. La première, c'est que des initiatives comme le projet de la chaîne d'approvisionnement ne sont pas nouvelles pour nous à la Défense. Nous nous intéressons à des projets comme celui-ci depuis un certain nombre d'années, surtout depuis quatre ou cinq ans. Ce qui intéresse le Ministère, c'est de s'assurer que les Forces canadiennes ont les moyens nécessaires pour exécuter les tâches et les missions que le gouvernement leur confie.

Avec le budget dont nous disposons, nous recherchons toujours des façons de réaliser des économies intelligentes. Je dis «intelligentes», en ce sens qu'il ne s'agit pas là de choses auxquelles nous n'avons pas mûrement réfléchi et que nous n'avons pas analysées et retournées sous toutes leurs coutures; ce sont des choses que nous avons étudiées en détail. Je pourrais vous parler d'autres initiatives, mais je ne le ferai pas. Je pourrais aussi vous donner plusieurs exemples.

Même si nous considérons ce travail comme une pratique, car je pense qu'il est important que le ministère de la Défense nationale agisse de plus en plus comme une entreprise, je tiens à vous préciser que nous ne sommes pas une entreprise, du moins à mon avis. Nous sommes un organisme de sécurité, si vous voulez, pour les citoyens du Canada, pour le gouvernement, mais dans certains domaines clés, il nous faut agir davantage comme si nous étions une entreprise. Je pense que certains d'entre vous le comprennent.

C'est particulièrement le cas aujourd'hui. Comme vous le savez, nous sommes en train de discuter de la possibilité d'une mise à jour ou d'une révision de la politique de défense. Certes, du point de vue planification—et je ne parle pas ici pour le Ministère—il nous faut faire au moins une hypothèse: c'est-à-dire que de nouvelles ressources ne seront peut-être pas accordées à la Défense.

Nous serions très heureux d'avoir des ressources additionnelles, mais une planification prudente exige au moins de nous assurer que pour certaines options, il nous faut tenir compte de notre budget actuel. Cela veut dire qu'avec un budget fixe, il va falloir prendre des décisions difficiles. Ultimement, ces décisions peuvent avoir un impact sur le nombre d'aéronefs, de navires ou de véhicules de l'armée de terre et ainsi de suite. Par conséquent, il nous incombe à tous au ministère de la Défense nationale de nous assurer que nous examinons toutes ces possibilités.

La deuxième question que je veux soulever au sujet du projet de chaîne d'approvisionnement, c'est la sécurité. Je sais qu'on en a beaucoup parlé. L'entretien de certains de nos systèmes est confié au secteur privé. C'est de plus en plus la tendance, non seulement au sein de l'armée canadienne, mais chez la plupart de nos alliés, qui comptent de plus en plus sur le secteur privé pour assurer l'entretien de nombreux systèmes d'armement qui sont effectivement essentiels, comme nous le savons tous, pour les opérations. Par conséquent, il nous faut des garanties contractuelles de rendement. C'est ce que nous faisons depuis quelques années. Je pourrais vous donner toute une liste de nos principaux systèmes d'armement dont l'entretien est totalement assuré par le secteur privé. Pour certains d'entre eux, nous ne faisons plus cet entretien au Ministère.

Donc, ce n'est pas nouveau pour nous de former des alliances avec le secteur privé pour améliorer la capacité globale de défense, pour, à notre avis, avoir le meilleur système de défense en utilisant certaines des pratiques exemplaires du secteur privé.

Je tiens également à souligner que nous nous référons ici à notre système de distribution et d'approvisionnement au pays, nous ne parlons pas de notre système militaire opérationnel. Cela ne concerne pas du tout l'impact que cela pourrait avoir sur les troupes au sol en Afghanistan ou en Bosnie. Ce dont nous parlons ici, c'est de l'approvisionnement et de la distribution entre nos bases réparties dans tout le Canada.

¹ (1535)

Comme beaucoup d'entre vous le savent—et je pense que certains se sont peut-être déjà rendus en Bosnie—c'est un entrepreneur canadien qui fournit aujourd'hui le soutien nécessaire à nos troupes sur le théâtre des opérations. Ce changement dans la façon dont nous avons toujours appuyé les opérations militaires ne se fait pas sans difficultés. Mais je peux vous dire que dans le peu de temps où nous avons effectué trois rotations, nous sommes passés d'un appui militaire à 100 p. 100 ou nous étions prêts à intervenir si nécessaire; à la deuxième rotation, c'était 50 p. 100 et à la troisième, nous n'avions prévu aucun soutien, parce que nous avions confiance au travail de l'entrepreneur pour appuyer nos troupes en Bosnie. Si vous êtes allés en Bosnie, je pense que vous vous en êtes probablement rendu compte.

Le troisième point que je tiens à soulever concerne nos effectifs. Je sais que nous avons traité avec nos amis du syndicat dans le cadre de plusieurs initiatives, et que nombre d'entre eux sont ici aujourd'hui et vous en parleront plus tard. Nous essayons d'aborder toute cette question—et je pense que notre dossier à cet égard est assez bon—de façon très collégiale. Nous sommes conscients que ce n'est pas facile. Nous sommes conscients que nos employés et leurs membres ont des préoccupations au sujet de ce genre d'initiatives. Nous avons travaillé très étroitement avec eux. Nous espérons qu'ils diront avoir joué un rôle majeur dans la conclusion du type d'entente qui a été conclue pour s'occuper de nos gens en ce qui concerne ce contrat particulier. Le capitaine De Blois vous fera part des détails.

Je pense que, sur la plupart des plans, c'est une entente extraordinaire. Je vous laisse le soin d'en juger, mais je pense que lorsque vous prendrez connaissance des détails—et on l'espère, nos amis du syndicat seront d'accord—vous reconnaîtrez que cette entente dépasse en mérite d'autres initiatives que nous avons réalisées au Ministère.

Nous traitons bien nos gens. C'est l'opinion personnelle de quelqu'un qui est au ministère de la Défense, soit en uniforme ou en civil comme maintenant, depuis 35 ans. Nous traitons bien nos gens, et si cette initiative doit se réaliser, nous voulons que nos effectifs continuent de donner le soutien qu'ils nous ont toujours donné et fourni aux Canadiens depuis de nombreuses années. Je pense qu'on peut trouver toutes sortes d'exemples. Que ce soit l'Afghanistan, où nous avons fourni des troupes et des navires ou, il y a une décennie, la guerre du Golfe, c'était le même niveau élevé de rendement. C'est ce que nous voulons préserver et sauvegarder pour assurer la capacité de défense de l'armée canadienne.

Voilà pour les trois éléments que je voulais soulever pour vous situer dans le contexte. Certes, lorsque le capitaine De Blois aura terminé son bref exposé, nous vous donnerons un peu plus de détails, nous répondrons à vos questions.

¹ (1540)

Le président: Capitaine, je vous cède la parole.

Le capitaine (Marine) Yvon De Blois (gestionnaire du projet, Projet de la chaîne d'approvisionnement, ministère de la Défense nationale): Merci, monsieur le président. Je suis heureux de revenir témoigner devant le comité en tant que membre d'un groupe intéressé par les autres modes de prestation des services. Au MDN, j'ai eu l'occasion de vous donner un aperçu du projet de chaîne d'approvisionnement il y a environ quatre ans au moment où nous entreprenions notre analyse.

¹ (1545)

[Français]

J'aimerais donc vous donner une mise à jour du projet et, par la suite, nous serons heureux de répondre à vos questions.

[Traduction]

Je commencerai par ce que nous sommes en train de faire, en allant du général au plus spécifique. Le projet s'inscrit dans les efforts constants du MDN pour repenser la façon dont nous menons nos activités afin de concentrer nos rares ressources sur notre activité principale, c'est-à-dire la capacité militaire.

Nous croyons que ce projet nous permettra de profiter de la capacité réelle du secteur privé sur le plan du rendement et de l'efficacité. Les économies qui résulteront de ce processus, si on doit aller de l'avant, seraient alors concentrées sur la capacité militaire.

Plus précisément, nous voulons confier en impartition la gestion et l'exécution au jour le jour des fonctions logistiques autres que le combat, comme la mise en entrepôt. Nous gérons environ 4 millions de pieds carrés d'entrepôts dans tout le pays, des services de transport à destination et en provenance de nos divers clients, y compris l'exactitude de l'inventaire, c'est-à-dire ce que nous avons et où cela se trouve, afin de répondre aux besoins. Cela concerne les dépôts, les bases et les escadres partout au Canada.

Nous ne voulons pas confier en sous-traitance la logistique militaire, comme l'a dit M. Burton, c'est-à-dire les activités qui sont menées dans une zone de combat, soit la logistique de champ de bataille ou encore la logistique de campagne. Quoi qu'il en soit, comme les opérations où les bombes éclatent et les balles sifflent sont la définition même de l'activité militaire, nous continuerions également de mener ces activités avec du personnel militaire. Rappelons que la discipline qu'impose la prestation de services logistiques dans une zone de combat est une discipline unique associée à l'armée et que l'on ne la retrouve pas communément dans le secteur privé. Pour ces deux raisons, nous allons continuer d'assurer la prestation de ce type de services de logistique, les services strictement militaires, en utilisant les forces armées.

Nous ne confions pas non plus à la sous-traitance les décisions concernant les achats que fait actuellement le ministère de la Défense nationale. Nous continuerons de faire ces achats à l'avenir. Nous ne confierons pas à la sous-traitance les négociations avec les fournisseurs. Nous estimons que ce sont là des responsabilités gouvernementales qui demeureront au gouvernement.

Enfin, nous ne confions pas à la sous-traitance la spécification technique des pièces que nous gardons en inventaire.

En réalité, ce que nous faisons, c'est d'examiner la gestion et le fonctionnement de nos entrepôts, le transport du matériel sur les routes canadiennes en direction de nos bases, de nos stations et de nos dépôts, et la gestion de l'inventaire connexe à cette fonction. En profitant de la compétence reconnue du secteur privé dans ces domaines, nous voulons améliorer le rendement et réaliser des économies. L'analyse de rentabilisation, que nous avons déposée en 1999, faisait état d'économies de l'ordre de 70 millions de dollars par année en confiant cette fonction à la sous-traitance. Ce transfert de responsabilité nous permettra de nous concentrer sur notre activité principale, c'est-à-dire la logistique militaire.

[Français]

Où en sommes-nous aujourd'hui? À la suite d'un processus de sélection concurrentiel, le 30 août 2001, le gouvernement a octroyé un contrat à la compagnie Tibbett & Britten Group Canada pour l'amélioration de l'analyse de rentabilisation du projet et la préparation d'un plan de mise en oeuvre qui sera soumis au gouvernement à la fin de l'été ou au début d'octobre. Si ce plan est accepté par le gouvernement, un nouveau contrat sera signé avec le même entrepreneur pour une période de sept ans, avec une possibilité de quatre ans supplémentaires, au choix de l'État.

Le groupe Tibbett & Britten opère au Canada depuis déjà 13 ans et est reconnu comme la plus grande compagnie logistique à tiers parti au Canada. Ses propriétaires sont étrangers, comme dans le cas de beaucoup d'autres entreprises canadiennes avec lesquelles le ministère fait affaire.

[Traduction]

M. Burton a dit que nous traitons bien nos gens. J'aimerais résumer brièvement les conséquences pour nos effectifs si nous procédions de cette façon. Le traitement équitable et raisonnable de nos employés est la pierre angulaire du projet, et le Ministère a consulté pleinement ses syndicats durant tout le processus.

Compte tenu des exigences strictes et des mesures incitatives énoncées dans notre demande de propositions, l'entrepreneur s'est engagé à: faire une offre raisonnable d'emploi à l'ensemble des employés civils permanents touchés par le projet; garantir leur emploi pendant sept ans, avec des salaires équivalents ou supérieurs aux taux de rémunération de la fonction publique; offrir toute une gamme d'avantages sociaux, notamment des régimes de soins de santé, de soins dentaires, d'invalidité et de pensions. Pour le personnel militaire qui travaille actuellement à la chaîne d'approvisionnement, un certain nombre d'entre eux seraient inclus dans les effectifs de l'entrepreneur pour conserver les compétences et être en mesure d'effectuer un déploiement en tout temps, en grande partie comme c'est le cas aujourd'hui.

[Français]

En terminant, monsieur le président, j'ajouterai que, depuis plus de deux ans, les principaux documents du projet sont accessibles au monde entier sur le site web du ministère. Ceux-ci incluent l'analyse de rentabilisation, la demande de propositions, les rapports d'étape, les communiqués ainsi qu'une longue liste de questions et réponses. Nous croyons que nous avons été transparents pour tous les intervenants, y compris le public canadien.

Monsieur le président, je vous remercie.

[Traduction]

Le président: Merci beaucoup, capitaine.

Nous passerons maintenant aux questions des membres du comité.

Madame Gallant.

Mme Cheryl Gallant (Renfrew—Nipissing—Pembroke, Alliance canadienne): Merci, monsieur le président.

Capitaine, vous avez dit que les employés seraient intégrés au système afin de ne pas perdre les compétences. Vous parliez de combien environ?

Capt (Marine) Yvon De Blois: Dans l'analyse de rentabilisation présentée en 1999, nous avons repéré au maximum 1 400 militaires de tout le pays qui seraient intégrés aux installations de l'entrepreneur.

Mme Cheryl Gallant: Mais pas de minimum?

Capt Yvon De Blois: Non, il n'y a pas de minimum. En réalité, le nombre minimal est le nombre dont on a besoin pour assurer la structure d'occupation militaire, c'est-à-dire que nous avons des plans opérationnels qui nous permettent d'établir les rangs, les métiers et les compétences nécessaires pour réaliser les opérations. Parce que nous faisons une rotation des gens dans ces opérations, nous devons leur donner un emploi rémunérateur au Canada lorsqu'ils ne sont pas affectés aux opérations. Nous utilisons actuellement leurs compétences dans notre système d'approvisionnement. Ils sont intégrés aujourd'hui à notre système d'approvisionnement. Ils sont en uniforme uniquement parce que ce sont des soldats. Des fonctionnaires ou des civils pourraient exécuter ces fonctions.

Mme Cheryl Gallant: Quelle somme est attribuée au nombre de soldats et est-ce que l'entrepreneur va en tenir compte? Par exemple, disons qu'il y a 1 000 soldats qui vont être intégrés, est-ce qu'une somme semblable, en se fondant sur leur salaire, sur leur rémunération globale, sera déduite du coût du contrat ou si ce sera tout simplement un boni qui ira à l'entrepreneur?

Capt Yvon De Blois: Les coûts du personnel militaire ne seront pas assumés par l'entrepreneur. Les gens vont continuer d'être payés directement par le MDN. Cependant, le coût de leur travail sera calculé dans le coût total de la prestation du service. Au fur et à mesure que l'entrepreneur réduira ce coût total—parce qu'il s'agit d'un régime contractuel au rendement—à ce moment-là, son profit dépendra des économies réalisées.

¹ (1550)

Mme Cheryl Gallant: Très bien. L'un des objectifs de l'initiative d'impartition est de réaliser des économies de l'ordre de plusieurs millions de dollars en adoptant ces pratiques du secteur privé. Précisément, qu'est-ce qui sera mis en oeuvre pour réaliser ces économies énormes?

Capt Yvon De Blois: L'un des changements majeurs qui se produira, c'est que nous allons exécuter cette fonction dans un cadre de gestion commerciale bénéficiant de la grande souplesse du secteur privé dans la prise de décisions, la technologie, l'obtention de main-d'oeuvre au besoin, et ainsi de suite.

Il y a moyen d'être plus souple. Lorsque nous gérons ce que nous considérons une activité de type commercial, le gouvernement applique actuellement tous les frais généraux de l'administration gouvernementale aux fonctions comme la conduite de chariots élévateurs, le matériel d'emballage et ainsi de suite. Nous estimons que cela n'est pas nécessaire.

Donc, un des aspects, c'est le cadre de gestion et deuxièmement, les pratiques exemplaires commerciales dont nous pouvons bénéficier. Cela ne veut pas dire que tout ce que nous faisons au MDN n'est pas correct; nous avons aussi un certain nombre de pratiques exemplaires. Ce que nous essayons vraiment de faire, c'est de prendre le meilleur des forces armées, de l'intégrer aux pratiques exemplaires du secteur commercial et essentiellement d'offrir le meilleur service, certainement actuellement.

Mme Cheryl Gallant: J'aimerais revenir un instant à la question que j'ai posée tout à l'heure, est-ce que vous avez dit que l'argent que le MDN devrait payer à l'entrepreneur serait réduit conformément au nombre d'employés du MDN qui seraient intégrés? Comment cela va-t-il être calculé?

Capt Yvon De Blois: Je vais essayer d'être plus clair. Aujourd'hui, nous rémunérons ces employés militaires directement et nous les transférons dans nos activités d'approvisionnement et de distribution. C'est un coût direct pour nous. Demain, nous allons demander à l'entrepreneur de gérer la même activité. Nous allons continuer de payer nos membres des forces armées directement parce qu'ils sont des militaires à tous points de vue. Ils vont être payés par le même bureau de paie qu'actuellement. Lorsqu'ils seront malades, ils vont continuer d'aller voir un médecin militaire. Tout ce que nous allons faire, c'est de confier ces effectifs à l'entrepreneur. Il ne nous facturera pas, et nous ne le rembourserons pas parce que nous les avons déjà payés.

Cependant, les coûts qu'il nous faudra engager pour payer ces gens font partie des coûts qu'on lui demande de gérer. Par conséquent, lorsque nous calculerons les économies, cela fera partie des coûts qu'il devra réduire.

Mme Cheryl Gallant: Ce que vous dites alors, c'est que dans l'état actuel des choses, les économies qui sont réalisées le sont parce que l'entrepreneur assure la gestion.

Capt Yvon De Blois: Pour les membres des effectifs militaires, oui, mais il y a une autre composantae importante des effectifs, les employés civils, qui sont des employés directs de l'entreprise.

Mme Cheryl Gallant: Vous avez parlé il y a quelques instants de pratiques exemplaires. Les dépôts d'approvisionnement à Montréal et à Edmonton sont accrédités ISO 9000. Est-ce que l'entreprise à laquelle vous songez accorder le contrat est déjà accréditée?

Capt Yvon De Blois: Il y a diverses entreprises dans le Tibbett & Britten Group. Certaines d'entre elles sont accréditées. D'autres ne le sont pas parce que leurs clients ne le souhaitent pas pour éviter des augmentations de coûts.

L'entreprise s'est engagée dans ce contrat particulier à obtenir l'accréditation avant la fin du contrat pour toute la chaîne d'approvisionnement, non pas seulement pour les deux dépôts mais pour toutes les installations au pays.

Mme Cheryl Gallant: Puis-je poser une dernière question?

Le président: En fait, votre temps est écoulé, madame Gallant.

Monsieur Bachand.

[Français]

M. Claude Bachand (Saint-Jean, BQ): Merci, monsieur le président. Je veux remercier ces messieurs de leur présentation. Je veux d'abord m'avancer un peu sur le terrain de la philosophie qui semble vouloir se dégager, selon laquelle on voudrait prendre le meilleur des Forces armées canadiennes et le meilleur de l'entreprise privée afin de créer une espèce d'entreprise qui pourrait être très rentable.

Cependant, je vous avoue que j'ai d'énormes difficultés à considérer cela, parce que le but premier de l'entreprise privée est de faire de l'argent, de faire des profits. Quand on tombe dans la sécurité militaire et dans les raisons d'État, je vois mal la cohabitation de l'entreprise privée et de l'armée, surtout sur un aspect aussi important que la chaîne d'approvisionnement. J'ai quelques exemples.

D'ailleurs, depuis le 11 septembre, énormément de choses ont changé. Il me semble qu'il faudrait qu'on porte une attention particulière à notre approche de la question militaire afin qu'on puisse avoir un peu plus de sécurité.

Par exemple, je suis à peu près certain qu'une enquête de sécurité est faite sur les gens qui travaillent à la Défense nationale. À titre d'exemple, j'aimerais savoir si le groupe Tibbett & Britten va faire des enquêtes lors de la sélection des gens qu'il va engager. N'importe qui, me semble-t-il, peut se faire embaucher chez Tibbett & Britten. Or, il me semble qu'on n'aurait pas le même niveau de sécurité qu'à l'intérieur du cadre de l'armée canadienne.

Il y a d'autres exemples. Dans mon comté, à Saint-Jean-sur-Richelieu, j'ai été victime du grand verglas. Je me rappelle très bien que le gouvernement fédéral, par l'intermédiaire du ministère de la Défense nationale, avait donné l'ordre à tous ceux qui étaient à la mégastructure de travailler à temps complet le plus longtemps possible. Il y a des gens qui travaillaient 24 heures, qui allaient se reposer et qui travaillaient encore 24 heures, et ce, pendant un mois.

Qu'arrivera-t-il s'il y a un autre grand verglas dans le comté de Saint-Jean? Est-ce que Tibbett & Britten, qui veut faire des profits, va donner le même type d'ordres que ceux que le ministère de la Défense nationale donnait aux gens qui étaient sous sa responsabilité? Ce sont des choses extrêmement importantes pour nous, les députés, parce qu'il en va non seulement de la sécurité des soldats, mais aussi de celle des électeurs de nos comtés.

Je regarde les cotes de confidentialité qui peuvent actuellement être données du côté de la Force opérationnelle interarmées. Ce sont des choses qu'on garde un peu secrètes, mais quand la Force opérationnelle interarmées, avant de se déployer quelque part, va exiger des choses, quelle confidentialité va s'appliquer pour ces opérations secrètes? Dans le cadre de la responsabilité ministérielle, on peut s'assurer d'une meilleure confidentialité, je pense. Je trouve que du côté de l'entreprise privée, il peut y avoir un peu de laxisme dans les mesures de sécurité. Or, je trouve que cela vient heurter la question de la sécurité militaire et des raisons d'État que soutiennent ces gens.

Dans vos projets, vous avez mentionné que les dépôts allaient rester deux ans là où ils sont actuellement, mais actuellement, ces dépôts, du côté sécuritaire, sont commissionnés. Ils sont sur des bases militaires et ils sont contrôlés. Qu'est-ce qui nous dit que dans trois ans, vous n'irez pas mener cela en plein coeur d'une ville ou que cela ne sera ni commissionné ni contrôlé? Ce sont des questions qu'on est en mesure de se poser.

Je vais m'arrêter parce que j'aimerais avoir des réponses.

Est-ce qu'on va avoir un deuxième tour, monsieur le président?

¹ (1555)

[Traduction]

Le président: Nous allons voir comment se déroulent les choses, monsieur Bachand, mais...

M. John O'Reilly (Haliburton—Victoria—Brock, Lib.): Si vous lui demandez du temps, il peut vous construire une horloge grand-père.

Des voix: Oh, oh!

Le président: Il vous reste près de quatre minutes pour poser vos questions. Les témoins pourraient peut-être donner des réponses rapides aux questions que vous avez posées.

Capt Yvon De Blois: Oui, merci.

Je vais commencer.

[Français]

les codes de confidentialité, monsieur le député. On exige que le fournisseur respecte les mêmes normes de sécurité que nos employés actuels. Cela se fait par l'intermédiaire du ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux. Les enquêtes pour certifier les employés sont faites par la Gendarmerie royale du Canada exactement de la même façon qu'elles ont été faites pour m'attribuer et attribuer à M. Burton une cote de sécurité. Plusieurs de nos fournisseurs qui appuient nos systèmes de combat, qu'il s'agisse de nos navires ou de nos chars d'assaut, ont besoin d'une cote de sécurité et sont soumis aux mêmes critères que nous.

Quant à la question du non-contrôle et du déménagement des dépôts ou des entrepôts n'importe où au Canada, encore une fois, en vertu de la demande de proposition, le contrat exige que le fournisseur respecte les mêmes normes de sécurité que celles qu'on demande aujourd'hui à notre personnel et à nous-mêmes. Donc, si le contractant nous faisait une analyse de rentabilisation qui disait qu'il serait avantageux pour le ministère de déménager un entrepôt à gauche ou à droite, il faudrait qu'il nous démontre exactement non seulement quels seraient les avantages économiques, mais aussi qu'on respecte toutes les normes de sécurité et de performance qu'on doit respecter.

Pour ce qui est du verglas, vous nous avez demandé si le contractant serait là autant que le gouvernement l'a été dans des conditions semblables. Encore une fois, l'entente qu'on a avec le contractant est une entente de partenariat. On n'abandonne pas notre chaîne d'approvisionnement au contractant pour qu'il en fasse ce qu'il veut; on continue de gérer la chaîne d'approvisionnement. C'est encore nous, le client. C'est nous qui demandons au contractant d'offrir nos services. Le client peut toujours demander au contractant d'en faire plus ou moins.

Donc, le contractant se doit toujours de répondre à nos besoins. C'est pourquoi le contrat envisagé est un contrat de partenariat en vertu duquel le fournisseur doit être souple et répondre à nos besoins au jour le jour. Si nos besoins changent, le contractant se doit de fournir ce qu'il s'est engagé à fournir. Évidemment, les coûts changent, mais son profit est directement lié à sa performance en réponse à ces urgences. Son profit dépend exactement et directement de son habileté à répondre aux urgences qu'on lui confie.

º (1600)

[Traduction]

Le président: Merci beaucoup, capitaine.

Dans le but de permettre au plus grand nombre possible de membres de poser leurs questions, nous allons poursuivre et céder la parole à M. Peric.

M. Janko Peric (Cambridge, Lib.): Merci, monsieur le président.

Monsieur Burton, vous avez dit vouloir réaliser des économies intelligentes. Pouvez-vous donner plus de détails?

Deuxièmement, je crois que vous avez dit tous les deux que le contrat contenait une garantie d'emploi de sept ans. Qu'advient-il après?

En ce qui a trait à l'amélioration du rendement, est-ce que cette question pose un problème pour les employés actuellement? Comment allez-vous améliorer le rendement? Comment allez-vous économiser de l'argent? Pouvez-vous nous donner un peu plus de détails à ce sujet?

Capt Yvon De Blois: Je peux essayer.

M. Richard Burton: Permettez-moi de répondre à la première question. Quand j'ai parlé «d'économies intelligentes», ce que je voulais dire, c'est que nous avons fait beaucoup d'analyses très détaillées au sujet de ces initiatives pour nous rappeler, je suppose, que nous sommes toujours à mi-parcours.

Vous le savez peut-être, mais nous avons signé le premier contrat avec Tibbett & Britten Canada en août dernier, comme le capitaine De Blois l'a dit tout à l'heure. L'entrepreneur dispose d'un an pour examiner l'analyse de rentabilisation sur laquelle il a soumissionné, pour parcourir le pays et examiner tous nos dépôts d'approvisionnement et toutes nos bases, et pour voir exactement ce qui en est. Autrement dit, l'entrepreneur doit se faire sa propre idée pour décider s'il fera une proposition au gouvernement à la fin de l'année, probablement à la fin de l'été ou au début de septembre.

Quant à nous, lorsque l'entrepreneur nous présentera une proposition sur la façon dont il souhaite mettre en oeuvre le projet de chaîne d'approvisionnement pour lequel il a soumissionné, nous aurons l'occasion d'examiner cette proposition et de décider si oui ou non nous croyons que la proposition de mise en oeuvre répondra toujours à nos besoins, si nous sommes convaincus que cette proposition répondra à nos besoins.

Quand je parle de «processus décisionnel intelligent», je veux simplement dire, sans que j'y sois impliqué, que nous allons examiner très sérieusement la proposition que fera l'entrepreneur, et nous évaluerons si nous devons signer le contrat dont le capitaine De Blois a parlé. Il peut vous parler des sept ans de garantie d'emploi.

º (1605)

Capt Yvon De Blois: Très rapidement, c'est un contrat de sept ans avec deux options de deux ans à la discrétion du gouvernement. Peu importe quand cette option sera exercée, mais certainement à la fin du contrat, la réflexion et la philosophie qui sous-tendent ces contrats prévoient que nous demandions d'autres soumissions pour le service. La concurrence nous permet d'obtenir du rendement et de réduire les coûts. L'entrepreneur actuel a obtenu le droit de nous proposer cette entente. Si nous devions l'accepter, il a le droit d'offrir le service pendant sept ans. Que l'on poursuive le projet ou non, nous allons devoir lancer d'autres appels d'offres pour le service à la fin de l'entente.

M. Janko Peric: Si vous n'êtes pas satisfaits du service, que se passera-t-il après sept ans? Vous n'allez pas signer de contrat?

Capt Yvon De Blois: Si nous prolongeons le projet, nous allons signer un autre contrat de deux ans, et on peut le faire deux fois, mais il est garanti qu'à la fin des 11 ans, l'objectif est de procéder à un nouvel appel d'offres pour le service et permettre à nouveau aux forces du marché de proposer des mesures d'amélioration.

M. Richard Burton: Puis-je ajouter très brièvement quelque chose? Il existe beaucoup d'autres initiatives également, vous en connaissez peut-être certaines. Par exemple, il y a le programme de formation en pilotage de l'OTAN, le programme de formation des pilotes d'hélicoptère, à Portage. Nous avons fait l'expérience de ces contrats, et nous sommes en voie de lancer un nouvel appel d'offres pour le contrat de Portage. Il y a un marché concurrentiel dans ce domaine, et nous lançons des appels d'offres. Qui sera retenu? Nous n'en savons rien, mais nous sommes en train de lancer les appels d'offres, là encore dans le but de réduire nos coûts, donc ce n'est pas comme si nous n'avions aucune expérience dans ce domaine.

J'aimerais également revenir à l'exemple des troupes en Bosnie qui étaient appuyées par un entrepreneur. Nous venons tout juste de renouveler l'option. Nous avions un contrat de deux ans, et une option pour la troisième année que nous avons utilisée, et qui tire à sa fin. Notre objectif est alors de lancer un nouvel appel d'offres grâce à un processus que nous appelons CONCSAP, c'est-à-dire un processus de suivi qui nous permet d'avoir la flexibilité, là où nos troupes sont surmenées dans de nombreux théâtres de guerre et ainsi de suite, de revenir de ces théâtre et d'y retourner quatre ou cinq fois dans le but d'améliorer la qualité de la vie de ces troupes.

Je crois que notre expérience jusqu'à maintenant est que lorsque nous faisons une évaluation, nous nous rendons compte qu'il y a place pour la concurrence et nous estimons avoir atténué le risque dont vous parliez probablement.

M. Janko Peric: C'est ma dernière question. Vous me dites que vous allez améliorer le rendement avec les mêmes employés. Pourquoi ne pouvez-vous pas le faire maintenant? Comment pouvez-vous me convaincre que vous allez...

Capt Yvon De Blois: Eh bien...

M. Janko Peric: Oui, s'il vous plaît...

Capt Yvon De Blois: Très bien. Je veux dire avec le même nombre d'employés permanents. Nos effectifs ne sont pas uniquement composés d'employés permanents. Nous avons ce que nous appelons dans le secteur commercial des employés contractuels, que nous appelons des employés pour une durée déterminée, nous avons des employés temporaires et nous employons également des entrepreneurs sur place pour offrir certains des services. Les coûts actuels ne sont pas uniquement associés à nos employés permanents. Il y a aussi des militaires qui font cela. Ceux qui seront intégrés sont ceux qui ont été identifiés comme devant être déployés et ainsi de suite. Au fur et à mesure que nous devenons plus efficaces, d'autres membres seront disponibles pour être redéployés à d'autres postes.

Donc, en bout de ligne, pour atteindre la norme d'efficacité dans le secteur des services, les coûts de la main-d'oeuvre devraient représenter 75 p. 100 de vos coûts. Si l'on doit faire des économies, il faut respecter les facteurs d'efficacité. Il faudra trouver des façons de mieux faire les choses avec moins de gens. Donc, pendant que nous allons garder 100 p. 100 de nos employés permanents et que nous allons intégrer les militaires que j'ai identifiés pour être affectés aux opérations, nous avons des possibilités de redéployer certains militaires et à long terme, il y a des possibilités que le nombre de nos employés contractuels soit réduit.

º (1610)

Le président: Merci, monsieur Peric.

Monsieur Godin.

[Français]

M. Yvon Godin (Acadie—Bathurst): Merci, monsieur le président. Je voudrais vous souhaiter la bienvenue ici aujourd'hui.

Comme M. Peric, j'ai de la difficulté. Comment pouvez-vous dire qu'il va y avoir une amélioration, que les mêmes normes seront respectées, que les mêmes salaires et même de meilleurs salaires seront versés au même nombre d'employés? Je crois que vous venez de clarifier cela: ce n'est plus le même nombre d'employés; c'est le même nombre d'employés à temps plein, et tous les autres prendront peut-être la porte. Alors, ce n'est plus le même nombre d'employés, en réalité. Qu'il travaille directement ou indirectement, un employé est un employé. On va donner cet aspect de la Défense nationale du Canada à une compagnie d'un pays étranger.

Peut-être que ça ne vient pas de vous, que c'est le message qu'on vous a dit de transmettre à ce comité, mais je pense qu'on est en train de perdre un peu de notre souveraineté. J'ai de la difficulté à comprendre comment il se fait que nous, les Canadiens, n'ayons pas des gens capables de gérer notre Défense nationale et que nous soyons obligés d'avoir recours aux Britanniques pour la gérer pour nous. J'ai de la difficulté à comprendre cela.

Capt Yvon De Blois: Quant à votre premier point, monsieur Godin, la masse salariale doit être réduite. Cela ne veut pas nécessairement dire que des personnes vont être mises à la porte. Le fournisseur s'est engagé à faire des offres d'emploi. Cela ne veut pas nécessairement dire que tous vont les accepter: certains voudront peut-être aller ailleurs. Il y a toujours les retraites et il y a des occasions, comme vous l'avez dit, pour les employés à temps partiel. Dans un avenir rapproché, ce ne sera certainement pas le cas, mais à long terme, nous aurons peut-être moins d'employés à temps partiel que nous en avons maintenant.

M. Yvon Godin: Mais qu'est-ce qui vous empêche de le faire vous-mêmes plutôt que de le donner à un contractant?

Capt Yvon De Blois: On peut le faire, mais si on le fait nous-mêmes, il y aura des coupures. Ce qu'on recherche, c'est l'efficience: faire le même travail avec moins de ressources. Il y a des limites à l'efficience à l'intérieur d'un système gouvernemental, à l'intérieur de la bureaucratie fédérale, et jusqu'à un certain point, il faut placer la fonction dans le cadre de la flexibilité du secteur privé.

M. Yvon Godin: Aujourd'hui, on regarde le dossier du gouvernement par opposition à celui du secteur privé. On s'est rendu compte, au cours des dernières semaines, qu'on n'avait pas un beau dossier à la Chambre des communes. Qui va contrôler cela? Tant qu'à faire, on pourrait peut-être engager quelques soldats qui viendraient de la Grande-Bretagne et de la France. Aussi bien leur donner un contrat à eux aussi pour assurer notre défense. On en est presque rendus là. J'ai de la difficulté à comprendre pourquoi la Défense canadienne est obligée de donner cela à contrat. On a là des gens qui sont compétents. Franchement, avec un mandat du gouvernement, vous seriez capables de régler le problème à l'interne avec le syndicat plutôt que de vous en laver les mains et de donner cela à un contractant en disant que c'est la meilleure façon de faire. Je suis certain que vous êtes capables de le faire.

Avez-vous le mandat de répondre à cette question, ou si votre mandat est de nous présenter cela et de faire ce que vos patrons vous ont dit de faire?

[Traduction]

M. Richard Burton: L'un des points que j'ai voulu soulever tout à l'heure dans mon introduction, c'est que nous avons fait beaucoup d'initiatives de ce genre en partenariat avec nos employés, les syndicats et leurs membres.

Il y a cinq ou six ans, les approvisionnements et la distribution représentaient une activité annuelle de 600 millions de dollars. Grâce à d'énormes efforts de coopération, à une bonne collaboration de la part de nos employés qui ont participé à l'opération sur la façon de pouvoir faire des changements, nous avons ramené cette somme de 600 millions de dollars à 350 millions. Les 350 millions de dollars, c'est la valeur des activités que nous avons confiées à un entrepreneur de chaîne d'approvisionnement pour voir si l'on peut réaliser d'autres économies grâce aux genres de situations où les deux parties sont gagnantes, situations dont a parlé le capitaine De Blois.

Je rappelle souvent à nos gens que c'est la direction que nous avons prise. Nous avons examiné nos dépôts et ainsi de suite avant de décider de réaliser cette initiative à la grandeur du Ministère. Nous avons essayé de voir si nous pouvions pousser un cran plus loin.

L'autre point que je voudrais soulever, c'est que nous y sommes parvenus, mais pas nécessairement en réduisant le personnel. Bien sûr, nous avons subi d'importantes compressions budgétaires et la première réaction, c'est de réduire le personnel, parce que c'est la seule économie immédiatement réalisable. Mais nous y sommes parvenus en grande partie en rationalisant notre inventaire, en plaçant nos entrepôts sous une seule administration, de sorte que nous n'avions pas de hiérarchie où un dépôt devait rendre des comptes à l'autre, quant à savoir ce qui devait être stocké bien des fois. C'est grâce à ce genre d'initiative que nous avons pu réaliser cette opération et contribuer à l'accroissement de la capacité des Forces canadiennes.

M. Yvon Godin: Oui, mais...

º (1615)

Le président: Monsieur Godin, je vous demanderais d'adresser vos commentaires par l'entremise du président.

M. Yvon Godin: Oui, monsieur le président. Je m'excuse.

Par votre entremise, monsieur le président, mais n'en êtes-vous pas rendus en réalité au point où le seul endroit où vous pouvez réaliser des économies, c'est dans les coûts de main-d'oeuvre, et que vous avez besoin d'un entrepreneur pour réduire ces gens à l'esclavage? C'est comme ça que je vois les choses.

Vous êtes là, vous avez la capacité de faire le travail et tout à coup, on se retire et on dit: «Maintenant, nous avons besoin de quelqu'un d'autre pour faire le sale travail», et donner les ordres, et forcer les gens à faire ceci ou cela, les faire travailler pour peut-être moins et vous n'avez pas à rendre de comptes. Il y a quelque chose qui ne va pas ici, vraiment pas.

M. Richard Burton: Honnêtement, je comprends comment vous vous sentez, mais je dirais que si une entreprise est d'envergure mondiale, elle n'atteint pas ce niveau en traitant ses employés de cette façon, pas plus que nous traitons nos employés de même.

Je pense que vous avez entendu les détails de l'offre qui a été faite. Je vous laisse maintenant le soin de juger par vous-même, mais ce n'est pas la façon dont nous traitons nos employés. Nous ne songerions pas à réaliser ce projet si nous estimions que cet entrepreneur traite ses employés de cette façon.

M. Yvon Godin: Par votre entremise, monsieur le président...

M. Richard Burton: L'autre point que je voulais soulever, c'est...

Le président: Très brièvement, parce que M. Godin a presque utilisé tout son temps.

M. Richard Burton: Très brièvement, là encore, ce que je n'ai pas dit au début, c'est que les articles que nous utilisons pour assurer l'entretien de notre équipement dans les Forces canadiennes, actuellement, ne proviennent qu'à 30 p. 100 de notre système d'approvisionnement. Environ 70 p. 100 sont déjà achetés dans le secteur privé à des entreprises qui réparent nos navires, nos petits navires de guerre et nos CF-18. Ces entreprises achètent les pièces. Elles font tout cela, donc 70 p. 100 de cette activité existe déjà dans le secteur privé.

Le président: Monsieur Burton, je vais devoir vous interrompre ici, parce que nous voulons donner le plus de chances possible aux députés de poser des questions au cours de cette ronde.

Je vais devoir vous remercier également, monsieur Godin.

Madame Wayne, vous avez la parole.

Mme Elsie Wayne (Saint John, PC): Merci beaucoup, monsieur le président.

Monsieur le président, ma première question s'adresse à M. Burton et au capitaine De Blois. Est-ce que ces changements se font actuellement à cause des compressions au MDN et au budget du MDN?

Capt Yvon De Blois: Comme l'a dit M. Burton, même si nous roulions sur l'or, ce que nous aimerions bien, nous avons la responsabilité de bien gérer les ressources et de donner aux contribuables canadiens le meilleur de ce que le MDN peut leur donner. En fait, nous chercherions quand même des possibilités de réaliser des améliorations au chapitre du rendement et de l'efficacité, peu importe ce qui en est.

Mais comme le budget des Forces canadiennes est effectivement grevé, comme votre comité le sait probablement, c'est peut-être là une autre raison pour effectuer les changements à court terme, mais en général, nous prenons exemple sur tout le monde pour trouver de meilleures façons de mener nos activités.

M. Richard Burton: Si je peux me permettre, comme tous les autres ministères, nous avons fait notre part pour régler le problème du déficit et nous avons dû faire des choix difficiles. Je pense que l'occasion de repenser les choses après une décennie, c'est de revoir la politique de défense. Nous espérons qu'elle nous permettra de discuter de questions qui doivent être discutées, que ce soit pour les ressources, trouver les bons moyens d'établir un juste équilibre entre nos effectifs, notre équipement et ce dont nous avons besoin pour les appuyer. C'est en grande partie ce à quoi nous nous intéressons maintenant.

Mme Elsie Wayne: Le capitaine a dit également que vous aviez beaucoup consulté les syndicats intéressés. Je suis curieuse de savoir si les syndicats ont donné leur appui à ce changement actuellement. Sinon, pouvez-vous nous dire quels facteurs les ont empêchés d'endosser le projet?

Capt Yvon De Blois: Je peux vous parler du processus de consultation selon lequel, essentiellement, les règles régissant les employés civils ont été touchées. Ces règles ont été négociées entre les syndicats et le Conseil du Trésor dans le cadre de l'accord sur le réaménagement des effectifs et la directive en ce sens. Elles constituent essentiellement les documents de base sur lesquels le ministère de la Défense nationale a établi sa stratégie de ressources humaines pour régler le problème des employés civils. Il l'a fait en consultation avec les 13 syndicats du ministère de la Défense nationale et avec leur appui. Cette politique sur les ressources humaines civiles était une exigence obligatoire de la demande de propositions.

Cette demande de propositions contenait également des mesures incitatives. La formule à cet égard pour inciter les entrepreneurs à faire mieux que l'exigence obligatoire a été proposée par les syndicats. Elle a été insérée directement sans modification dans notre demande de propositions. Les syndicats ont été invités à assister à notre évaluation et, à leur discrétion, ils pouvaient assister à tout le processus. Certains d'entre eux y ont assisté et se sont dits satisfaits des résultats.

Donc, en bout de ligne, nous croyons que tout ce que nous avons fait avec les syndicats a été très ouvert. Nous savons que l'Union des employés de la Défense nationale a certaines réserves, dont elle vous fera part tout à l'heure.

º (1620)

Mme Elsie Wayne: Ce que je comprends, d'après l'information que j'ai lue concernant ce changement dans l'approvisionnement, c'est qu'essentiellement, cette entreprise faisait l'entreposage pour Wal-Mart. L'entreposage axé sur le commerce de détail n'est qu'une petite partie de la logistique militaire, et cette entreprise admet, je crois, qu'elle n'a jamais exploité une organisation internationale, polyvalente, de logistique militaire. Donc, et l'entrepreneur et le MDN désignent le projet de chaîne d'approvisionnement comme étant «une expérience unique». L'entreprise a également indiqué à plusieurs reprises qu'elle avait l'intention de facturer le MDN pour l'entreposage, plus particulièrement l'entreposage à long terme.

Quand je vois ce que j'ai ici, je suis très inquiète et je me demande si cette décision que nous sommes en train de prendre est sage et si nous allons dans la bonne direction. Nos gens sont bien formés. Je sais qu'ils ont dû subir des compressions, cela ne fait aucun doute. À un moment donné, on pensait que l'on pourrait peut-être économiser 70 millions de dollars. Au départ, le MDN estimait que la chaîne d'approvisionnement lui permettrait de réaliser des économies de 20 p. 100 à 30 p. 100 des coûts existants. Maintenant, beaucoup de gens au MDN admettent qu'ils ne savent pas s'il y aura des économies.

Est-ce que M. Burton, le capitaine ou quelqu'un d'autre pourrait nous éclairer et nous dire ce qui se passe au juste? Quand nous avons des documents qui disent qu'il n'y aura probablement pas d'économies, pourquoi allons-nous dans cette direction? Pourquoi affecter la vie de ces hommes et de ces femmes qui se dévouent corps et âme pour faire de notre armée un meilleur organisme? C'est ce qu'ils ont fait.

Le président: M. Burton d'abord ou le capitaine De Blois?

Mme Elsie Wayne: Ça n'a pas d'importance—celui qui veut répondre.

M. Richard Burton: Je vais faire seulement un bref commentaire. Je ne sais pas qui a dit qu'il n'y aurait pas d'économies parce que nous n'en sommes pas arrivés là actuellement. J'ai dit qu'il fallait prendre une mesure sensée, et non pas le contraire, et que s'il n'y avait pas d'économies, nous n'irions pas de l'avant.

Le capitaine De Blois peut vous donner plus de détails, mais à ce que je sache, l'entrepreneur est en train de conclure, je pense, qu'il y a effectivement des économies qu'il est prêt à réaliser. Honnêtement, je ne sais tout simplement pas d'où vient cette idée qu'il n'y aura pas d'économies.

Mme Elsie Wayne: Eh bien,...

Le président: Je vais devoir vous interrompre ici, madame Wayne, parce que votre temps est écoulé.

Monsieur Benoit, vous avez cinq minutes. Cela devrait nous amener à la fin de cette ronde.

M. Leon Benoit (Lakeland, Alliance canadienne): Merci, messieurs. Est-ce que ce contrat a été accordé? Est-ce qu'une décision a véritablement été prise ou non?

º (1625)

Capt Yvon De Blois: Non, le contrat n'a pas été accordé.

M. Leon Benoit: Quand, croyez-vous...

M. Richard Burton: Nous avons...

M. Leon Benoit: ...la décision sera-t-elle prise?

M. Richard Burton: Monsieur le président, comme je l'ai dit, nous avons accordé ce contrat en août dernier. C'était un contrat de 5 millions de dollars pour travailler avec l'entreprise et pour qu'elle puisse examiner en détail l'analyse de rentabilisation sur laquelle elle a soumissionné dans sa proposition initiale. L'année n'est pas encore écoulée. L'entreprise est en train d'effectuer ce qu'elle appelle des «visites techniques» dans les différentes bases seulement pour s'assurer qu'elle comprend l'état de l'équipement dans les divers dépôts et bases, et qu'elle évalue combien il y a de pieds carrés, en fait elle vise essentiellement à valider et à confirmer ce qui était dans notre analyse de rentabilisation.

À la fin de l'été—ou peut-être au début de l'automne, nous avons dû ralentir le rythme un peu parce que les opérations en Afghanistan empêchaient les militaires de nous donner certaines informations et certaines données dont nous avions besoin au sujet des différentes bases—peut-être au début de l'automne, une décision sera prise. L'entreprise reviendra alors avec une proposition de mise en oeuvre pour nous dire si elle estime qu'il y a dans l'analyse de rentabilisation des éléments justifiant son implication. Nous allons alors examiner sa proposition, nous faire une idée sur le mérite de poursuivre le projet. Cette décision de base n'a pas encore été prise.

M. Leon Benoit: Comment alors, dans votre document, en êtes-vous venus à la conclusion que les économies se fixaient à environ 70 millions de dollars par année, c'est-à-dire ce que vous prévoyez comme économies?

M. Richard Burton: Je vais laisser le soin au capitaine De Blois de vous l'expliquer, mais je pense que cela ressort des quatre années d'analyse que nous avons faites pour concevoir la première analyse de rentabilisation.

Capt Yvon De Blois: Nous avons effectué une analyse interne, comme M. Burton l'a dit, sur une période de deux ans et demi à trois ans. Nous avons vraiment examiné le type de services dont nous avons besoin, ce qui est offert dans le secteur privé, et le type de réalisations et de rendements que le secteur privé affiche, pour en venir à une conclusion en nous basant sur ce qui a été réalisé dans d'autres pays, dans le secteur privé, lorsqu'on fait ce genre de choses. Nous avons appliqué ces repères à nos activités, et nous sommes arrivés à une valeur estimative que si nous procédions de cette façon, nous réaliserions des économies de l'ordre de 70 millions de dollars.

Il s'agit d'une analyse interne réalisée par le MDN, suffisamment solide pour convaincre le Ministère et le gouvernement de franchir l'étape suivante, qui consistait à sélectionner l'entrepreneur avec lequel nous voulions travailler. C'est ce que nous sommes en train de faire. Nous sommes en train de travailler avec l'entrepreneur retenu pour nous assurer que l'analyse que nous avons faite à l'interne était raisonnable pour les deux parties. Quand la preuve sera faite, si preuve est faite, nous présenterons alors au gouvernement une recommandation.

Le vice-président (M. Leon Benoit): En ce qui concerne le contrat qui a été accordé, le contrat de 5 millions de dollars pour étudier la faisabilité du projet—si cela résume bien ce que contenait le contrat—n'est-ce pas inhabituel? Est-ce que l'entreprise ne dirait pas normalement: «Nous souhaitons examiner ceci» et le ferait avec son propre argent?

Capt Yvon De Blois: Nous avons décidé de procéder de cette façon. Cela fait partie de la stratégie d'atténuation des risques que nous avons utilisée pour le projet. Je crois que le vérificateur général, lorsqu'il a comparu devant votre comité, a dit qu'il était satisfait de notre approche, c'est-à-dire l'approche que nous utilisons maintenant. Non seulement nous avons décidé de faire tout cela par nous-mêmes sans en discuter avec le secteur privé, mais nous sommes allés un cran plus loin pour travailler avec l'entrepreneur sélectionné afin de nous assurer que les deux parties sont gagnantes. C'est là une stratégie d'atténuation des risques que nous avons mise en place pour nous assurer de ne pas nous embarquer là-dedans sans faire une analyse détaillée, tant du point de vue de l'entrepreneur que de notre propre point de vue.

M. Leon Benoit: Est-ce que les événements du 11 septembre ont eu un impact, non pas pour ralentir le processus, mais pour ce qui est de déterminer si vous deviez aller de l'avant ou non?

Capt Yvon De Blois: Les événements du 11 septembre nous ont peut-être sensibilisés davantage au fait d'avoir une capacité militaire plus solide et c'est certainement l'un des objectifs du projet. Nous avons entrepris ce projet dans le but de concentrer nos ressources sur les principales activités militaires, pour offrir aux Canadiens un meilleur produit. Par conséquent, des initiatives comme celle-là vont essentiellement dans cette direction et...

º (1630)

M. Leon Benoit: Que dire de l'accroissement de la sécurité?

Le président: Monsieur Benoit, votre temps est maintenant écoulé.

Je tiens à vous remercier, monsieur Burton et vous aussi, capitaine De Blois, pour vos exposés et pour les réponses que vous avez données à nos questions.

M. Bachand aimerait faire un rappel au Règlement.

[Français]

M. Claude Bachand: Monsieur le président, je trouve qu'on est dans un débat fort intéressant. Je comprends qu'on est restreints par le temps, mais lorsque je regarde la répartition des questions qui a été faite, je ne vois pas pourquoi l'opposition officielle aurait droit à deux questions alors que les partis de ce côté n'ont droit qu'à une question. Je me demande s'il ne serait pas possible, avec le consentement...

[Traduction]

Le président: Monsieur Bachand, permettez-moi de préciser ceci. J'étais sur le point d'aborder cette question, mais d'abord je voudrais saluer nos...

M. Claude Bachand: Mais si nous décidions de ne pas leur dire au revoir et de les garder pendant encore 20 minutes?

Des voix: Oh, oh!

Le président: Avec tout le respect que je vous dois, monsieur Bachand, l'ordre du jour a été établi. Ce que j'aimerais proposer, c'est que nous demandions à nos autres invités de prendre la parole, en toute équité. Nous avons donné aux témoins précédents une heure complète. J'aimerais donner aux autres une heure complète pour faire valoir leurs points de vue.

Si ultérieurement, les membres du comité veulent inviter ces témoins à nouveau, nous pourrons le faire. Ce que j'aimerais faire aussi, c'est d'inviter le capitaine De Blois et M. Burton à demeurer dans la salle pour entendre le témoignage des autres. S'ils ont des commentaires à faire sur le témoignage des représentants syndicaux, ils pourraient peut-être les formuler par écrit. De même, si après réflexion, les représentants du syndicat veulent faire d'autres commentaires sur le témoignage des représentants du MDN, ils pourront eux aussi faire de même.

Si d'autres questions découlent de l'échange de correspondance et des exposés que nous sommes sur le point d'entendre, à ce moment-là, comme je l'ai dit, nous pourrons les inviter à nouveau. Est-ce que les membres du comité sont d'accord?

Des voix: D'accord.

Le président: Merci à nouveau, monsieur Burton et capitaine De Blois.

J'aimerais maintenant inviter M. MacLennan et M. Cormier à s'avancer.

En ce qui concerne les questions, je propose aux membres du comité que cette fois-ci, M. Bachand devrait pouvoir poser la prochaine question lors de la ronde de cinq minutes. Avec tout le respect que je vous dois, il s'agit d'une seule séance, nous allons donc suivre la procédure pour les questions d'une séance. Nous avons deux séries de témoins. Autrement, nous nous retrouverions dans une situation où, bien franchement, les membres du gouvernement qui sont ici et qui écoutent devraient entendre sept minutes par heure de questions, ce qui je pense serait tout à fait injuste. Nous allons poursuivre avec M. MacLennan et M. Cormier.

Messieurs, permettez-moi de vous souhaiter rapidement la bienvenue au nom des membres du comité. Sans plus attendre, nous aimerions entendre vos commentaires.

M. John MacLennan (président national, Union des employés de la défense nationale): Merci, monsieur le président, et mesdames et messieurs les membres du comité, de nous accueillir à si brève échéance. Ce n'était pas vraiment une brève échéance pour nous, car c'est ce genre de questions que nous étudions depuis quelques mois.

Quelques petites données à mon sujet. Dans ma vie antérieure, j'ai travaillé en approvisionnement et dans les entrepôts, surtout ici à Ottawa, pendant 14 ans, c'est donc une question qui me tient beaucoup à coeur, et plus particulièrement dans mon rôle de président national qui représente les membres qui seront touchés par cette décision.

Nous vous avons distribué des documents. Ils renferment beaucoup d'information de base. Je ne vais pas aborder cette question tout de suite. Je vais juste vous donner un résumé de ce que ces documents contiennent pour les fins du compte rendu.

L'Alliance de la fonction publique du Canada et l'Union des employés de la Défense nationale estiment que le temps est venu pour le public et les députés de demander au gouvernement de mettre un terme aux plans visant à confier à l'affermage des fonctions d'approvisionnement militaire essentielles au MDN.

En avril 2000, nous avons exhorté le ministre de la Défense de l'époque à renverser la décision du gouvernement. Il a dit clairement qu'à son avis, le projet de chaîne d'approvisionnement devait être confié à la sous-traitance parce que cela permettrait d'économiser l'argent du public.

Mesdames et messieurs les membres du comité, le monde a changé depuis avril 2000. Depuis le 11 septembre, les risques que courent nos soldats et les risques pour notre sécurité publique ont augmenté. En outre, nous en connaissons davantage au sujet du contrat et nous sommes encore plus convaincus qu'il ne permettrait pas de réaliser des économies.

Un entrepreneur a été sélectionné. Tibbett & Britten Group, l'entreprise britannique qui a obtenu le contrat, exploite des entrepôts et offre ses services à des commerces de détail comme Wal-Mart et Shoppers Drug Mart. L'entrepreneur soutient que l'un des principaux avantages qu'il peut offrir à la population canadienne, ce sont des pratiques exemplaires commerciales.

La chaîne d'approvisionnement militaire est beaucoup plus que de la simple mise en entrepôt. La société Tibbett & Britten n'a jamais exploité une chaîne d'approvisionnement militaire auparavant. Ce projet est manifestement une expérience qui mettra les Forces canadiennes en danger.

La chaîne d'approvisionnement du MDN est déjà très efficace. On y décèle déjà des pratiques exemplaires commerciales. Les pratiques exemplaires de l'industrie comme le transbordement, le cycle de polyvalence, la déstratification, la réduction de l'inventaire, la consolidation des inventaires, l'établissement des coûts en fonction des activités et la formation constante sont monnaie courante.

Le MDN a dépensé des millions de dollars au cours de la dernière décennie pour rendre sa chaîne d'approvisionnement conforme aux normes mondiales. Actuellement, cela veut dire que les installations de la chaîne d'approvisionnement à Montréal, Edmonton, Victoria et ailleurs ont été accréditées et sont conformes aux normes de qualité ISO. Pour atteindre ces normes, il a fallu faire beaucoup de formation, d'examens et d'amélioration des processus et mettre les installations à jour. Les employés actuels de la fonction publique dans le système ont été félicités pour leurs réalisations à l'égard de ces normes internationales. Pourquoi accréditer cet investissement? Le MDN choisit maintenant de privatiser le processus de la chaîne d'approvisionnement et de le confier au secteur privé qui n'a aucune expertise de la chaîne d'approvisionnement militaire.

Les logisticiens militaires ont indiqué que le fait de ne pas faire de logistique correctement aura des conséquences graves sur les opérations internationales de maintien de la paix, sur la guerre ou sur le rôle critique que jouent les militaires dans les catastrophes nationales. Le projet de chaîne d'approvisionnement préconise une gestion des risques, mais sans analyse de leur nature. L'analyse des risques la plus exhaustive demandée ne visait que les obstacles aux économies et le succès du processus contractuel. Le risque véritable est trop élevé.

Au départ, le MDN prétendait que le projet de chaîne d'approvisionnement permettrait de réaliser des économies de 20 p. 100 à 30 p. 100 sur les coûts existants. Il y a peu de gens au Ministère qui admettraient ne pas savoir s'il y aura des économies ou pas. Dans la première analyse de rentabilisation, on a établi les économies au titre du personnel, des infrastructures et des transports qui ne font plus partie du contrat. Le développement interne, la transition et les coûts de réorganisation, qui n'ont pas été établis, vont faire augmenter le coût du projet. D'autres économies potentielles que l'on prévoyait par suite de la privatisation ne seront plus réalisées.

Les événements du 11 septembre sont venus réaffirmer que la logistique militaire est une responsabilité essentiellement militaire. Les effectifs existants sont souples et bien formés. La seule motivation de l'entrepreneur est de faire un profit en utilisant cette ressource.

Le MDN s'est engagé à être beaucoup plus redevable à l'égard de la population canadienne. Éloigner les décisions concernant les achats et les dépenses de l'examen des parlementaires et de la surveillance de la vérificatrice générale va à l'encontre de cet engagement.

º (1635)

L'entrepreneur ne réalisera peut-être pas les profits qui lui permettraient des réinvestissements importants dans les nouvelles technologies d'approvisionnement.

Quand le MDN s'en remet à d'autres négociations avec l'entrepreneur pour repérer de nouvelles économies potentielles, il fait preuve d'optimisme, compte tenu des hypothèses erronées qui figurent dans la première analyse de rentabilisation, qui est déjà périmée. Cette analyse a été faite en 1999, et nous sommes aujourd'hui en 2002.

La vérificatrice générale a déclaré récemment que les gestionnaires du MDN ne sont pas engagés envers le programme de DMPS, qu'ils n'appuient pas non plus, parce qu'il semble que le processus les dépasse complètement. Les cadres supérieurs du MDN constatent que les attentes initiales étaient trop élevées et que les économies promises ne se sont pas matérialisées.

Je m'éloigne de mon exposé, mais en ce qui concerne le principe d'impartition, les vérificateurs généraux qui se sont succédé ont fait enquête et vérifié le rendement de l'expérience d'impartition au sein de la Défense nationale. Les résultats sont renversants. Dans le contexte actuel et à l'échelle du gouvernement, on met sérieusement en doute la possibilité de confier des services essentiels à l'impartition. Dans le monde d'après le 11 septembre où l'instabilité est universelle, les services reliés aux militaires canadiens et à l'accroissement de la sécurité sont encore plus importants. Pourquoi confier à l'impartition un autre service public qui se révélera encore un autre désastre dans le domaine?

La nécessité d'accroître la sécurité à long terme, la nécessité pour les entreprises d'avoir des connaissances uniformes et de respecter les objectifs nationaux vont bien au-delà de la nécessité d'un financement privé et à court terme. Ce contrat renferme des clauses de retrait. Le gouvernement et le MDN devraient agir maintenant et profiter de ces clauses pour se sortir du contrat. Les Canadiens qui sont inquiets et les députés devraient travailler ensemble pour mettre un terme maintenant à ce projet de chaîne d'approvisionnement.

º (1640)

Le président: Merci.

Y a-t-il d'autres commentaires, monsieur Cormier?

M. Peter Cormier (vice-président exécutif, Union des employés de la défense nationale): Non, pas maintenant, monsieur le président.

Le président: Alors, nous allons céder la parole à M. Bachand pour cinq minutes.

[Français]

M. Claude Bachand: Merci, monsieur le président.

Je pense que mes collègues, autant libéraux que de ce côté-ci de la table, vont comprendre que cela a des impacts importants sur des gens qui travaillent dans nos comtés respectifs. Je sais ce qui va se passer si jamais cette affaire-là prend effet. Des gens vont se présenter à mon bureau à Saint-Jean, comme dans les bureaux de mes collègues. Ils vont nous dire qu'ils travaillaient à temps partiel au ministère de la Défense nationale et qu'ils s'occupaient de la chaîne d'approvisionnement, et que maintenant ils n'ont plus d'emploi. C'est ça qui va se passer. Je vais vous demander tantôt de me suggérer quoi répondre à ces gens-là. Qu'est-ce que je devrai leur dire? Qu'ils n'ont plus d'emploi?

Il y a aussi des gens qui travaillent à temps plein qui vont venir me dire qu'avant, avec la clause d'invalidité, ils étaient toujours payés à 100 p. 100 et que ce n'est plus le cas maintenant. Ils seront payés pour trois jours, et ensuite ils n'auront droit qu'à 67 p. 100 de leur salaire en ce qui a trait à la clause d'invalidité. D'autres vont me dire qu'ils avaient un fonds de pension au gouvernement et qu'ils savaient exactement ce à quoi ils auraient droit à leur retraite. Maintenant, on reconnaît les années au cours desquelles ces employés à temps plein ont travaillé pour le ministère. Mais s'ils travaillent encore 10 ans pour la nouvelle compagnie, ça va leur coûter plus d'argent pour leur fonds de pension et, en plus, ils vont devoir décider eux-mêmes où investir leur fonds de pension. Je connais certains de ces employés et je sais qu'ils ne sont pas tous des financiers qui jouent à la Bourse à toutes les semaines. Et on va leur demander ce qu'ils veulent faire de leur fonds de pension à partir d'aujourd'hui. Je pense qu'il y a de ces gens qui vont me poser ce type de questions.

Il y a aussi des commerçants qui sont concernés, et c'est toute la question des retombées économiques. La politique du gouvernement permet présentement de faire certains achats à la base militaire de Saint-Jean. Je peux vous dire qu'il y a beaucoup d'achats locaux qui se font à Saint-Jean même. Qu'est-ce que je devrai répondre aux commerçants qui vendaient des choses à la base et qui ne vendent plus rien lorsqu'ils viendront me voir? L'approvisionnement, à ce qu'on vient d'apprendre, se fera chez Wal-Mart dorénavant, que ce soit Wal-Mart à Halifax ou Wal-Mart en Colombie-Britannique ou probablement Wal-Mart aux États-Unis. Pensez-vous que je peux dire aux gens qui sont touchés par ça qu'ils font une bonne affaire parce que le groupe Tibbett & Britten Group est une multinationale qui a un chiffre d'affaires de 2 milliards de dollars par année et 36 000 emplois dans 34 pays? J'aimerais connaître votre pensée là-dessus parce que, pour ma part, je suis incapable de dire ça à mes électeurs. Je suis obligé de me battre pour l'instant, mais je vais en faire une demande tantôt et je vous l'annonce tout de suite, monsieur le président. Je pense que le groupe Tibbett & Britten va, lui aussi, devoir venir devant le comité pour répondre à certaines questions, même si vous et la Défense nationale pouvez répondre. Alors, qu'est-ce que je réponds aux gens qui sont concernés, selon vous?

[Traduction]

Le président: Monsieur Bachand, malheureusement, vous n'avez laissé aux témoins qu'une minute et demie pour répondre à votre longue liste de questions...

M. Claude Bachand: Je suis sûr qu'ils peuvent y parvenir.

M. Bob Wood: Bien dit.

Des voix: Oh, oh!

M. John O'Reilly: Ne tombez pas de votre chaise.

Le président: Allez-y.

Je tiens à rappeler aux membres que s'ils veulent obtenir réponse à leurs questions, ils doivent les poser rapidement. Merci.

M. John MacLennan: Je peux vous donner une réponse rapide, monsieur le président. Je vous ai entendu aussi.

Essentiellement, comme je l'ai dit dans mes observations d'ouverture, nous avons maintenant plus d'information au sujet de ce contrat que nous n'en avions avant. La pension qui a été accordée par le Conseil du Trésor, que l'on considère comme raisonnable, est une pension qui nous intéresse beaucoup. Actuellement, les fonctionnaires profitent de régimes de pensions à contribution bien définie. Vous savez quelle sera la valeur de votre retraite lorsque vous la prendrez à la fin de votre carrière. Le régime de retraite de Tibbett & Britten décrit un nouveau régime qui sera à risque sur les marchés boursiers, marchés qui seront le véhicule qui générera le régime de retraite. Nous sommes très inquiets à ce sujet, et nous avons des hypothèses actuarielles, et plus qu'une, pour confirmer nos inquiétudes. En outre, avec le transfert de la valeur de la retraite de la fonction publique à l'entreprise, il faut utiliser l'argent du gouvernement et des contribuables, les régimes de retraite des fonctionnaires et les placer dans un véhicule d'investissement géré et administré par une entreprise. Voilà pour ma brève réponse.

Une chose sur laquelle on ne peut fermer les yeux, c'est l'intérêt des fournisseurs de défense dans nos collectivités. Il y a des entrepôts dans tout le pays, dans des collectivités petites et grandes, qui approvisionnent maintenant les bases de tout ce dont elles ont besoin, qu'il s'agisse des écrous, des vis ou des vêtements, des serviettes, des pièces de rechange, de la papeterie, de l'équipement, etc. Il n'existe aucune garantie inhérente que l'entreprise va s'en remettre aux entreprises des collectivités locales pour poursuivre cet approvisionnement. Ces entreprises sont déjà en affaires avec Wal-Mart et Shoppers Drug Mart. Elles pourraient tout simplement leur confier l'approvisionnement, ou s'en remettre à l'ALENA.

º (1645)

Le président: Merci, monsieur MacLennan.

Je vais maintenant céder la parole à M. Price pour cinq minutes.

M. David Price (Compton—Stanstead, Lib.): Merci, monsieur le président. Je vais essayer de poser des questions brèves.

Le 11 septembre, j'étais à la base de Trenton. Ce qu'on a d'abord remarqué, c'est que tous les entrepreneurs quittaient la base et que celle-ci devait fermer. Nous avons rejoint notre équipe DART dans un grand entrepôt parce que l'entreposage constitue la grande partie des activités de DART. Les gens devaient aller s'installer ailleurs, sans savoir où, mais ils se préparaient à partir. Et la chaîne d'approvisionnement s'est mise en marche. Nous devions déménager des lits, de la literie, etc., à Halifax et à Terre-Neuve pour ceux qui s'installeraient là-bas. Comme on l'a déjà dit, les conducteurs de chariots et d'élévateurs transportaient de l'équipement des entrepôts vers les avions prêts à partir.

À votre avis, que faire après ça pour changer cette image?

M. John MacLennan: Ce que j'ai vécu le 11 septembre est différent de ce que vous avez connu; je n'étais pas à Trenton. Nous étions en plein milieu d'un conflit de travail, j'étais donc sur une ligne de piquetage.

M. David Price: Je sais, c'est pourquoi j'ai posé la question.

M. John MacLennan: Je peux vous dire que cette journée-là, en l'espace d'une heure et demie, je dirais, nous avons démantelé toutes les lignes de piquetage partout dans le pays, dans toutes les bases où il y en avait, et nos membres sont retournés au travail, ceux qui savaient ce qu'ils avaient à faire dans leur travail—certains étaient dans la chaîne d'approvisionnement, d'autres pas—sans poser de questions, sans coûts supplémentaires pour les contribuables.

Les gens ont travaillé 24 heures sur 24, sept jours sur sept, sans jamais rechigner, sans négocier la durée du travail. Ils ont fait le travail qu'ils devaient faire en tant que fonctionnaires, et c'était d'appuyer les militaires en cas de catastrophe, sans en connaître l'ampleur exacte avant quelques jours.

Si une telle situation devait se produire dans le secteur privé, vous en payeriez le coût, parce que cela ne fait pas partie du contrat. C'est une question de sécurité nationale. C'est notre responsabilité. Nos membres ont livré la marchandise; ils ont répondu à l'appel qu'on leur a lancé, ils ont fait leur travail au Ministère, le 11 septembre, et durant la crise du verglas, et dans d'autres situations auxquelles nous avons réagi ici au Canada, comme les inondations au Saguenay et à Winnipeg. Personne n'a rechigné, et cela n'a jamais coûté un sou de plus aux contribuables.

M. David Price: Voyons maintenant un autre mode de prestation de services qui a très bien fonctionné. Nous allons retourner à Trenton et examiner les services alimentaires là-bas. Est-ce que vous voulez faire des commentaires et nous dire à quel point cela a bien fonctionné?

M. John MacLennan: L'initiative de Trenton en matière d'autres prestations de services est une initiative qui a permis aux services alimetnaires de faire concurrence à l'industrie lors d'un processus de soumission. Nous n'en avons que deux au Ministère. Un à Trenton dans les services alimentaires de la cuisine, le Galley. L'autre, c'est le dépôt de publications ici à Ottawa.

Cette expérience n'a pas été possible dans le cadre du projet de chaîne d'approvisionnement. La plus récente politique de prestation des services du Conseil du Trésor et du Ministère indique clairement que lorsque l'on veut réaliser des économies, avant de lancer les appels d'offres, il faut s'adresser à «l'organisation la plus efficace» qui identifiera, dans l'analyse de rentabilisation, les économies que veut faire le Ministère.

On n'a pas tenu compte de cette politique dans le cadre du projet de chaîne d'approvisionnement. On s'est adressé directement au secteur privé et on a dit: «Voilà l'appel d'offres — soumissionnez.» Le projet s'applique de Victoria au Labrador et constitue l'initiative de privatisation la plus importante que le gouvernement n'ait jamais entreprise. On n'a pas permis aux fonctionnaires de faire l'analyse de rentabilité, ce qui est injuste pour les personnes qui ont travaillé au Ministère, qui s'y sont consacrés depuis de nombreuses années.

Nous avons un exemple au Ministère, l'atelier 202 à Montréal, qui est essentiel aux opérations de la Défense nationale en ce qui a trait à notre équipement militaire. On y fait des modifications, des réparations et des remises en état. Récemment, en décembre dernier, on a déclaré cet atelier «l'organisation la plus efficace» et le Ministère ne lancera plus d'appels d'offres pour les travaux qui y sont exécutés. On a réalisé les économies à l'interne, et ce, depuis cinq ans. Il y a maintenant un moral chez les employés comme je n'en ai jamais vu au pays de ma vie. Ces gens-là sont fiers, ce sont des fonctionnaires. Il n'est pas nécessaire de procéder à l'impartition pour réaliser des économies. On peut le faire à l'interne.

Le projet de chaîne d'approvisionnement n'a jamais eu cette chance. C'est une décision autocratique qui a été prise par des hauts fonctionnaires au Ministère. Je me souviens de certaines des réunions: on disait «que l'on réalise des économies ou non, c'est une activité que nous allons confier à l'impartition», et voilà où on en est.

º (1650)

Le président: Très bien, monsieur Price, votre temps est écoulé. Merci de vos questions.

Mes excuses, monsieur MacLennan. Mon adjoint m'informe que je vous ai appelé M. McLellan; vous ne ressemblez pas du tout à notre collègue Anne Mclellan.

M. John MacLennan: Pas de problème. On prononce mon nom correctement seulement lorsque je suis en Nouvelle-Écosse, dans la région de l'Atlantique. Les gens savent comment l'écrire ou le prononcer, je ne sais pas pourquoi.

Le président: Nous, les Canadiens du centre du pays, avons ces lacunes.

Monsieur Godin.

[Français]

M. Yvon Godin: Merci, monsieur le président.

J'aimerais vous souhaiter la bienvenue.

Plus tôt, vous avez fait allusion à la vérificatrice générale. Vous avez dit que dans un de ses rapports, elle n'était pas vraiment certaine que c'était la bonne chose à faire ou qu'il fallait vérifier davantage. C'est ce que j'ai pu comprendre.

Je vais poser quelques questions, et vous pourrez y répondre après.

[Traduction]

Les autres témoins que nous avons entendus du ministère de la Défense, par exemple, parlaient d'environ 1 400 travailleurs à temps plein. Les autres étaient des travailleurs à temps partiel, partout. J'aimerais entendre votre opinion à ce sujet. Il me semble qu'ils croient que c'est là qu'ils réaliseront les économies.

Est-ce que vous croyez que si on élimine tout le monde, à part les 1 400, que le travail pourra être fait et qu'on pourra toujours offrir le même service à nos militaires? Ou est-ce seulement une idée qu'on lance en l'air aujourd'hui, et qu'on va se rendre compte dans sept ans que cela ne marche pas, mais qu'il sera trop tard?

J'aimerais avoir votre opinion sur ces deux choses.

M. John MacLennan: Si vous pensez aux économies, le vérificateur général en a parlé, et je vais revenir au rapport de 1999. Les économies de 200 millions de dollars que prévoyait faire le ministère de la Défense nationale en confiant 40 projets à l'impartition ne se sont jamais concrétisées. En réalité, le Ministère n'a réalisé que 68 millions de dollars d'économies.

L'analogie existe. Pour économiser de l'argent, il faut couper des postes, alors, où allaient-ils réaliser les économies dans le projet de chaîne d'approvisionnement? Ils ont déjà confié le transport à la sous-traitance. Vous avez entendu les représentants du Ministère tout à l'heure dire qu'ils ne toucheront pas aux munitions ni aux choses essentielles comme celles-là. Ils vont continuer comme avant, donc il faut couper dans les postes.

D'après nos calculs—et nous avons de très bons mathématiciens dans notre organisation—environ 525 civils excédentaires et 275 militaires excédentaires s'additionnent et correspondent à des économies de 74 millions de dollars. C'est dans l'analyse de rentabilisation que le Ministère a effectuée, donc ça va être un exercice de compression de postes. Ce que je veux dire, c'est que Tibbett & Britten a le mandat de trouver les économies de 70 millions de dollars. L'entreprise va garder la totalité de ses effectifs. Oui, nous l'avons demandé. Il fallait le faire. Mais je ne sais pas d'où proviendront les économies que nous allons réaliser.

Cela revient à ce que disait le vérificateur général, à savoir que le ministère de la Défense nationale doit peaufiner son analyse des coûts des activités en matière de défense nationale. Il s'agit d'une analyse de rentabilisation faite en 1999. Les réalités ont changé depuis le 11 septembre. L'analyse de rentabilisation est déjà périmée. Le 1er septembre, elle aura trois ans.

[Français]

M. Yvon Godin: Dans votre rapport, vous dites que le monde a changé depuis avril 2000. Vous dites plus loin, en anglais:

º (1655)

[Traduction]

«Nous sommes encore plus convaincus que cela ne permettra pas d'économiser de l'argent.»

[Français]

Vous êtes convaincu que cela ne fera pas économiser de l'argent. Si vous en êtes convaincu, c'est que vous en avez la preuve. Pouvez-vous nous expliquer comment il se fait que l'on donne ça au secteur privé tout simplement parce que l'on veut s'en laver les mains, un point, c'est tout?

[Traduction]

M. Peter Cormier: J'ai fait partie de l'équipe d'évaluation en tant qu'observateur. Ce que j'ai noté du rapport ou de la soumission présentée par Tibbett & Britten, c'est que c'est une grande entreprise multinationale avec un chiffre d'affaires de plusieurs millions de dollars. L'entreprise a dit, selon sa soumission, qu'elle allait appliquer toute cette vaste connaissance—connaissance des ressources humaines, connaissance de l'entreposage, etc.—pour régler le problème.

Très bien, mais maintenant, nous constatons que Tibbett & Britten s'est annexé une petite opération spéciale appelée Mission logistique, qui va examiner et exploiter un système d'approvisionnement au sein du MDN. Je me souviens de mon cours d'économie 101, où ce genre d'excroissance est ce qu'on appelait des centres de profits. Donc, Tibbett & Britten va créer un centre de profits pour aller chercher des profits du ministère de la Défense nationale et des contribuables en exploitant le système d'approvisionnement.

Je me souviens lorsque le MDN avait un contrat d'entretien avec CP Air, lorsqu'il avait quelques avions. À ce moment-là, c'était un bon contrat, parce que c'était une petite partie de l'entretien de CP Air, et nous pouvions profiter de ses hangars, de ses techniciens et de son équipement, de toutes les ressources dont disposait CP Air pour réparer les avions du MDN. Il ne semble pas que c'est ce que nous obtenions de Tibbett & Britten. Ce que nous obtenons, c'est une petite opération appelée Mission logistique qui semble avoir été créée pour servir de centre de profits pour TBG afin qu'il puisse nous soutirer le plus d'argent possible et le renvoyer en Grande-Bretagne.

Le président: Merci, monsieur Cormier.

Madame Wayne.

Mme Elsie Wayne: Merci, monsieur le président.

Monsieur le président, nos témoins précédents ont dit qu'on avait mené des consultations intensives avec les syndicats, qu'on leur avait donné la possibilité de faire des observations et des commentaires sur le processus, et que ses demandes avaient été intégrées au projet en cours et terminé. Ce que j'aimerais savoir, monsieur le président, et je m'adresse à M. MacLennan et à M. Cormier, c'est si ce qui a été décrit est juste.

Est-ce que vous avez eu ces possibilités et avez-vous senti que vos suggestions étaient prises en considération? À votre avis, est-ce qu'il y a des éléments acceptables et positifs dans ce projet qui est en cours aujourd'hui?

M. John MacLennan: D'abord, en avril 2000, lorsque nous avons eu notre dernière conversation avec le ministre de la Défense de l'époque et que la décision a été prise de privatiser ce projet, nous avons appris une leçon très utile de Goose Bay: on ne peut pas rester là à rien faire. Donc, nous nous sommes associés avec le Ministère. C'est plus facile de régler un problème quand on sait ce qui va se produire. Nous avons dit au Ministère que nous voulions être associés au processus pour des motifs de transparence. Si on devait procéder à l'impartition, nous, du syndicat, avons l'obligation de nous occuper de nos membres et de leurs salaires, de leurs avantages sociaux et de leur sécurité d'emploi.

Mme Elsie Wayne: Bien sûr.

M. John MacLennan: Nous avons pris cette initiative. Personne au Ministère n'est venu me voir pour me dire: «John MacLennan, qu'est-ce que vous voulez que l'on mette dans ces offres d'emploi?» On nous l'a dit, parce que nous l'avons demandé au ministre de la Défense à l'époque. Nous voulions un type 1, ce qui veut dire que tout le monde aurait un emploi, et que les salaires, les avantages sociaux et toutes les autres choses seraient protégés. Rien ne changerait—seulement l'employeur. Ce n'était pas possible dans ce contrat.

Donc, nous nous sommes adressés aux entreprises et nous avons dit: «Améliorez une offre d'emploi de type 2.» C'est un contrat de sept ans avec sécurité d'emploi pendant sept ans. L'entreprise ne fait pas beaucoup d'argent. Le salaire moyen se situe entre 35 000 $ et 42 000 $ par année, et je suis généreux dans certaines régions. Nous avons fait le maximum pour protéger ces salaires et les avantages et la sécurité d'emploi en ce qui concerne la demande de propositions. La retraite et les principaux avantages sont venus après.

Nous avons participé au processus d'évaluation en tant qu'observateurs parce que—et je pense que c'est clair—on ne nous a pas encore convaincus que la privatisation fonctionne bien au ministère de la Défense nationale. Nous voulions en avoir la preuve. Nous voyons les mêmes choses dans ce contrat que nous avons vues dans les contrats antérieurs. Oui, nous étions là en tant qu'observateurs, nous avons signé des accords de non-divulgation, et c'était un processus intéressant, mais à ce jour, nous sommes toujours contre la privatisation. Nous avons protégé nos membres dans toute la mesure du possible.

» (1700)

Mme Elsie Wayne: Quand vous dites que vous avez protégé vos membres le plus possible, est-ce que tous vos membres qui travaillent actuellement étaient protégés grâce à ce que vous avez pu négocier?

M. John MacLennan: La totalité des employés engagés pour une période indéterminée et qui sont touchés se verront offrir un emploi. Ils vont obtenir des salaires pour des offres d'emploi comparables. Si ce sont des conducteurs de charriots élévateurs, et que Tibbett & Britten les engage à ce titre, ils vont obtenir le même salaire. Si vous travaillez dans l'entrepôt comme responsable des stocks et que vous êtes engagé comme nettoyeur, vous allez obtenir le salaire d'un nettoyeur, qui est plus bas, parce que Tibbett & Britten a besoin d'un nettoyeur. Pour des offres d'emploi comparables, des salaires comparables seront versés selon les conventions collectives en vigueur.

Mme Elsie Wayne: Est-ce que les clauses de protection des emplois de sept ans sont prolongées si le Ministère exerce les deux options supplémentaires de deux ans?

M. John MacLennan: Non. En fait, nous avons appris—et c'est une information nouvelle—que ces protections n'existeront plus.

Au départ, en novembre 2001, lorsque nous sommes allés assister aux rencontres avec l'entrepreneur, il a dit: «Nous prévoyons, dans six mois, faire un transfert de 1 400 fonctionnaires du secteur public au secteur privé.» L'entreprise a tenu ses petites réunions et a ensuite commencé à effectuer les visites techniques dans diverses sections des approvisionnements de base et s'est dit: «Oh mon Dieu, cela nous prendra peut-être trois ans pour transférer tous ces employés.» Le syndicat a alors posé la question suivante: «S'il vous faut deux ans pour engager un de nos fonctionnaires et le transférer du secteur public au secteur privé, qu'est-ce qui reste de la sécurité d'emploi?» Eh bien, si vous demeurez fonctionnaire pendant deux ans, il vous reste seulement cinq ans de protection, et ainsi de suite. Ce que je vois ici, c'est que vous allez avoir des fonctionnaires intégrés qui vont être payés par les contribuables jusqu'au moment où l'entrepreneur commencera à offrir le service pour lequel il a soumissionné, parce que l'entrepreneur n'est pas encore prêt à les assimiler.

Mme Elsie Wayne: Très bien. Je...

Le président: Merci, madame Wayne.

Monsieur Wood.

M. Bob Wood (Nipissing, Lib.): Merci, monsieur le président.

Monsieur MacLennan, vous avez parlé des petites réunions. Je voudrais vous demander s'il y a des garanties d'emploi pour les employés actuels. En outre, quelles sont les conditions qui devraient les lier?

J'ai parcouru le compte rendu de la réunion de l'Union des employés de la Défense nationale que vous avez tenue à Petawawa en février. Vous avez dit qu'après deux ans, on pourrait les reloger. C'est une entente de sept ans, mais s'il y a quelqu'un dans ma circonscription de North Bay et qu'on a besoin de quelqu'un dans la circonscription de Mme Gallant à Petawawa, cette personne pourrait éventuellement se retrouver là sans recours. Ai-je raison? Comment cela fonctionne-t-il?

M. John MacLennan: Non, vous avez raison. En réalité, ce que je veux dire, c'est que la compagnie ne donne rien à personne les deux premières années parce que l'entente de réaménagement des effectifs garantit une offre d'emploi raisonnable pour deux ans. Si, dans deux ans, Tibbett & Britten veut fermer la base d'approvisionnement de North Bay et celle de Petawawa, on devra trouver des emplois pour les gens qui vont être touchés par cette décision parce qu'ils sont couverts par l'entente de sept ans. Cela ne veut pas dire qu'ils vont devoir déménager ailleurs, mais oui, c'est une réalité qui pourrait survenir.

M. Bob Wood: Il y a Moose Jaw, Portage et Goose Bay, et Goose Bay, c'est un désastre. Nous savons tous que Serco a obtenu le contrat à Goose Bay et a vraiment tout gâché en sous-payant les gens. La réaction a été tellement forte que le MDN, je pense, a dû intervenir et compenser une partie de la différence pour les employés...

M. John MacLennan: Cinq millions de dollars.

M. Bob Wood: Cinq millions de dollars, c'est juste.

À votre avis, les propositions sont-elles différentes entre Moose Jaw, Portage et Goose Bay? N'a-t-on pas intérêt à protéger l'emploi de tout le monde?

M. John MacLennan: Il y a une grande différence. Moose Jaw était un contrat à source unique d'une valeur de 2,3 milliards de dollars sur 20 ans. Goose Bay était le pire exemple, le pire qu'on ait jamais vu, mais c'est le meilleur exemple que je peux utiliser en ce qui concerne les autres modes de prestation de services. Dans ce cas en particulier, les règles changent tous les jours. Nous avons assisté à 25 petites réunions avec l'entreprise et nous avons entendu des messages différents chaque fois.

On ne sait vraiment pas comment cette entreprise va offrir les services, pas seulement dans la collectivité que nous représentons, mais aussi dans les collectivités locales qui sont des fournisseurs, et en regard de la sécurité nationale. Où va-t-on réaliser les économies?

Vous avez entendu dire qu'il va y avoir des frais pour l'entreposage à long terme de l'équipement militaire. Je traduis cela dans cet exemple: si j'ai un sous-sol rempli d'équipement de camping et que je veux aller camper, j'engage quelqu'un pour aller dans mon sous-sol et sortir l'équipement, je fais mon voyage de camping et quand je reviens, je lui donne l'équipement et je lui dis, voilà, remettez tout dans mon sous-sol. Je paie la personne pour faire cela.

C'est le cas ici. Les fournitures militaires sont dans des entrepôts facturés au gouvernement, que ce soit pour la formation ou les opérations de maintien ou de consolidation de la paix.

» (1705)

M. Bob Wood: Pour revenir à ce que disait mon ami M. Bachand, les avantages à l'échelle locale vont un jour disparaître, n'est-ce pas? À cause des modalités du contrat et du processus de soumission, les fournisseurs de l'endroit ne pourront plus soumissionner, n'est-ce pas?

M. John MacLennan: Les fournisseurs devront partir et les employés vont suivre leur emploi et la collectivité va se vider.

M. Peter Cormier: S'il y a un indice, Serco est une autre entreprise britannique. Si on regarde les pratiques d'acquisition avant que Serco arrive à Goose Bay et après, on constate que Serco n'achète pas autant que ce que la base avait l'habitude d'acheter sur place. Les achats se font maintenant à l'étranger et sont amenés ici. Avant, lorsque la base était une base canadienne, les fournitures étaient achetées à Goose Bay même, ou à St. John's. Oui, il y aura des compressions.

M. Bob Wood: Monsieur Cormier, est-ce que le syndicat a fait des enquêtes sur les sommes qui seront dépensées en dehors de chaque collectivité? À cause de la politique d'achats, combien d'argent va quitter North Bay, Petawawa ou Camp Borden, ou n'importe où ailleurs? Parce qu'il y aura certainement une somme assez importante qui sera transférée à l'extérieur de la collectivité qui ne reviendra jamais.

M. Peter Cormier: La seule analyse que nous avons a été faite par la Ville de Happy Valley-Goose Bay. La Ville a fait une analyse de ce qui s'est passé lorsque Serco a pris les choses en main, la différence des achats faits en ville avant et après. C'est la seule chose que nous avons, et elle a été faite par la Ville de Happy Valley-Goose Bay.

Le président: Merci, monsieur Wood.

Madame Gallant.

Mme Cheryl Gallant: Merci, monsieur le président.

Soyez le bienvenu.

Il semble y avoir un petit écart dans la façon dont les autres modes de prestation de services pourraient affecter les opérations. Lorsque les troupes ont été envoyées en Afghanistan au printemps, elles n'avaient pas les vêtements appropriés. Elles n'avaient pas l'équipement nécessaire. Elles n'avaient pas les moyens de transport dont elles avaient besoin. Elles n'avaient aucune nourriture et pas d'eau. Nous nous sommes rabattus sur la générosité des États-Unis pour s'en occuper. En quoi, s'il en est, les autres modes de prestation de services joueront-ils un rôle dans cette situation en particulier?

M. John MacLennan: Il y a eu des irrégularités pour les soldats qui sont allés en Afghanistan. Je m'en souviens, parce que j'ai effectivement demandé d'où provenaient les fournitures. C'était d'Edmonton, et on avait fait appel à une entreprise privée pour envoyer une partie de l'équipement là-bas.

Je me souviens très bien du GTS Katie lorsqu'il est revenu de la Bosnie. Nous avons dû aller là-bas et littéralement voler notre équipement, parce que c'était une entreprise privée qui retournait cet équipement au Canada. D'après notre propre enquête, c'est ce qu'on nous a dit, parce que c'était une entreprise de transport privée qui était en cause... Je veux dire, le matériel était dans les entrepôts et les dépôts de toute façon.

Mme Cheryl Gallant: Pour l'Afghanistan?

M. John MacLennan: Oui. Tout cela provenait d'Edmonton.

Mme Cheryl Gallant: Donc, est-ce l'absence de charriots élévateurs, de logistique, de main-d'oeuvre qui a empêché l'envoi du matériel là où il devait être envoyé?

M. John MacLennan: Nous avions la logistique en place à Edmonton, d'où le matériel a été expédié. Nos gens travaillaient là-bas à approvisionner la chaîne pour les troupes en Afghanistan, et différents entrepôts ont également joué un rôle, mais c'est le secteur privé qui s'est occupé du transport de cet équipement.

Mme Cheryl Gallant: Je comprends un peu mieux maintenant.

L'une des raisons qui expliquent cet exercice, c'est la volonté des militaires et du gouvernement d'économiser de l'argent. Est-ce que les employés ou la direction des responsables de la dotation civile aux Approvisionnements et Services ont essayé d'économiser de l'argent pour les contribuables canadiens de leur propre chef? Est-ce qu'on a songé à une gestion juste à temps ou à quelque chose de ce genre? Dites-moi, s'il y a lieu, ce qui a été fait à cet égard?

» (1710)

M. John MacLennan: Comme je l'ai dit tout à l'heure, nous avons des entrepôts et des dépôts qui sont maintenant accrédités ISO. Nous utilisons actuellement les pratiques exemplaires commerciales du secteur privé: le transbordement, les multicouches et la consolidation du stock. Tout est déjà fait.

Mme Cheryl Gallant: Avez-vous économisé de l'argent?

M. John MacLennan: Oui. Nous avons fermé deux dépôts en 1996, un à Moncton et un à Toronto, et nous avons consolidé nos stocks.

Mme Cheryl Gallant: Je me souviens que nous avions plusieurs magasins de surplus d'armée.

M. John MacLennan: Oui.

Mme Cheryl Gallant: Maintenant, on n'en voit plus. Est-ce que cela dépend des nouvelles pratiques ou des pratiques exemplaires qui sont mises en place? Pouvons-nous mettre un chiffre sur les économies qui ont déjà été réalisées, peut-être grâce aux suggestions du personnel au MDN?

M. Peter Cormier: Ce que j'ai trouvé le plus intéressant lorsque j'ai siégé comme observateur, c'est lorsqu'on a commencé à examiner l'évaluation. Je me souviens d'avoir été là et de m'être fait dire que le système d'approvisionnement n'était pas interrompu et que la raison pour laquelle on préconisait d'autres modes de prestation de services n'avait rien à voir avec la rupture du système d'approvisionnement, rien. La raison, c'était qu'en confiant le tout au secteur privé, on réaliserait peut-être des économies. C'est ce qu'on nous a dit.

Donc maintenant, quand on examine l'analyse de rentabilisation qui sera déposée, il n'y a aucune économie là-dedans et je pense que c'est là qu'est le problème. La chaîne d'approvisionnement n'est pas interrompue, elle fonctionnait et elle fonctionne encore bien. Il y a toujours place pour l'amélioration, mais cela, les gens eux-mêmes qui siégeaient à l'évaluation l'ont reconnu. Le système n'est pas interrompu. La seule chose qui importe ici, c'est d'économiser de l'argent et on ne peut pas en économiser parce que les choses qui nous permettraient d'économiser ne font pas partie de la DP. L'approvisionnement n'est pas intégré. Pas plus que les réparations et l'entretien. La distribution non plus. Donc je ne sais pas où on va réaliser des économies. Je pense qu'en réalité, c'est là le point le plus important.

Le président: Très brièvement, madame Gallant, vous avez 20 secondes.

Mme Cheryl Gallant: Vous avez parlé de la base de Trenton et de Petawawa, par exemple. Au juste, quelles répercussions cette initiative pourrait-elle avoir sur la collectivité? Quelle est la feuille de paie actuellement, et quel argent serait retiré de la collectivité? La sécurité nationale, c'est l'objectif, mais l'impact sur les emplois locaux est aussi très important.

Le président: Est-ce que nous pourrions avoir une réponse de 30 secondes?

M. Peter Cormier: Je ne peux pas répondre à cela.

M. John MacLennan: Je n'ai pas les chiffres concernant la feuille de paie actuelle, mais il y a ici un potentiel d'impact sur la collectivité si on commence à fermer les entrepôts dans les bases.

Je suis allé à l'entrepôt de Wal-Mart. Cet immeuble alimente 66 magasins différents dans l'Est du Canada une fois par semaine.

Le président: Très bien, je pense que nous allons devoir pour l'instant, madame Gallant, mettre un terme à votre interrogatoire.

Monsieur Price, vous avez cinq minutes.

M. David Price: Merci, monsieur le président.

Je tiens à corriger dès maintenant quelque chose qu'a dit Mme Gallant. En ce qui concerne la nourriture et l'eau, il était prévu que les Américains les fourniraient. Tous les arrangements avaient déjà été faits. Il n'y a eu aucun manquement..

Nous considérons que l'entreposage est l'un des principaux éléments de la chaîne d'approvisionnement. Aujourd'hui, on constate qu'il y a de plus en plus de livraisons juste à temps pour les usines de fabrication et cette pratique s'applique de plus en plus aux opérations d'entreposage. Cela devient très important.

À votre avis, est-ce qu'on va avoir besoin de plus ou de moins de services d'entreposage à l'avenir? Est-ce que ça devra être plus centralisé ou plus étendu?

M. John MacLennan: Nous en sommes déjà là. Je siège à un comité qui s'appelle Operation Accelerate, avec le Ministère, où nous rationalisons le contenu des entrepôts. Si cela soutient directement les forces militaires, on le garde dans les entrepôts. Si elles comptent sur les fournisseurs locaux pour s'approvisionner, elles le font. On a maintenant le système Milton, les acheteurs ont une carte de crédit et peuvent aller en ville au Canadian Tire, Home Hardware ou Grand & Toy et acheter leur matériel là-bas. Ce matériel n'est plus stocké dans les entrepôts.

Nous avons rationalisé et consolidé les entrepôts. Nous nous sommes défaits de deux dépôts et de certaines sections d'approvisionnement dans les bases lorsque les bases ont fermé, donc nous en sommes déjà là. Les pratiques exemplaires existent. Les normes de l'ISO garantissent la qualité. Nous ne croyons pas que le groupe Tibbett & Britten améliorera la situation quand on voit l'organisation qu'il a à Wal-Mart.

En tant que gouvernement, vous avez dépensé beaucoup d'argent déjà pour atteindre vos objectifs, et nous avons réussi.

M. David Price: Vous avez fermé des entrepôts. Beaucoup d'entrepôts sont vieux, disons, et ne sont pas très efficaces pour l'énergie qu'on y met et ainsi de suite. Je pense qu'on avait déjà prévu un plan pour rationaliser davantage l'entreposage. Vous avez assisté aux réunions avec cette entreprise. Est-ce qu'elle veut adopter la même orientation que ce qui a été commencé?

M. John MacLennan: C'est ce que nous attendons de voir dans son analyse de rentabilisation qu'elle doit nous remettre, on l'espère bientôt, c'est-à-dire l'entente sur le niveau de service, la façon dont elle va procéder et...

M. David Price: Très bien. L'entreprise n'a pas véritablement commencé...

M. John MacLennan: ...elle doit déterminer d'où proviendront les économies. C'est ce que nous attendons. On va nous en remettre une copie.

» (1715)

M. David Price: Mais si l'entreprise achète moins dans les collectivités locales qu'avant, ça veut dire qu'on va étendre un peu plus les opérations.

M. John MacLennan: Oui, et je serai probablement de retour ici.

M. David Price: Si on revient à Goose Bay et à Serco—je suis sûr que vous avez surveillé très attentivement ce qui se passe là parce que c'est en quelque sorte un désastre—qu'est-ce qui se passe au sein de la haute direction? Quels changements avez-vous perçus dans la haute direction là-bas?

M. John MacLennan: Dans la haute direction de Goose Bay, vous voulez dire le commandant de la base, par exemple, ou le quartier général?

M. David Price: Non, je parle des gens de Serco.

M. John MacLennan: Oh, les gens de Serco. Il y a encore des conflits de travail là-bas. Les cadres supérieurs ont été remerciés. Ils ont fait ce que j'appellerais une opération à la Lee Iacocca: ils se sont débarrassés des 25 personnes qui avaient le savoir collectif et ils ont gardé une personne sur les 25. Cela a semblé apaiser la situation, mais les dommages étaient tellement graves sur le plan psychologique; le personnel va probablement diminuer par attrition si c'est toujours le même employeur.

Un des gestionnaires a été ramené récemment parce qu'actuellement, Goose Bay a lancé un nouvel appel de services. C'est un concept intéressant. C'est un projet d'autres modes de prestation de services qui a échoué mais pourtant, on continue de lancer d'autres appels d'offres. C'est là où on en est.

M. David Price: Selon les mêmes spécifications?

M. John MacLennan: Oui.

M. David Price: Est-ce qu'ils vont donner une chance aux employés — aux employés qui restent, bien sûr — d'essayer à nouveau?

M. John MacLennan: La demande de propositions qui est en voie de rédaction actuellement est très vague en ce qui concerne la composante ressources humaines du contrat. Nous avons fait certaines observations au Ministère en disant ce que nous aimerions voir, comme ce que nous avions demandé dans le projet de chaîne d'approvisionnement. Je n'ai pas encore reçu de réponse.

M. David Price: Parce qu'on ne remet pas en doute que la dernière fois, le deuxième choix, et un deuxième choix serré, c'étaient les employés.

M. John MacLennan: C'est exact. Il y a eu une soumission interne qui a été aussi présentée.

M. David Price: Oui.

M. John MacLennan: Bien sûr, l'Approvisionnement n'a pas eu la chance de soumissionner.

Le président: Merci, monsieur Price.

Merci, monsieur MacLennan.

[Français]

Monsieur Bachand, vous avez cinq minutes.

M. Claude Bachand: Il y a d'autres préoccupations qui me sont venues à l'esprit depuis qu'on parle cet après-midi, et j'aimerais avoir vos réactions à ces préoccupations.

Depuis le début, on entend dire qu'on essaie de trouver une façon d'amalgamer l'aspect militaire et les meilleures façons de faire de l'entreprise privée. Il me semble que quand on commence à faire affaire avec l'entreprise privée, il faut jouer le jeu de l'entreprise privée.

J'ai ici l'histoire de Tibbett & Britten et de toutes les acquisitions et prises de contrôle qui ont été faites par la compagnie depuis sa fondation en 1958. Je veux aussi vous rappeler, car je pense que vous devez le savoir, que le contrat initial avec Tibbett & Britten en vue de commencer les négociations a été remporté contre deux autres compagnies importantes, qui sont Raytheon et Honeywell.

Si jamais le gouvernement laissait aller sa chaîne d'approvisionnement à Tibbett & Britten, que se passerait-il si Raytheon prenait le contrôle de Tibbett & Britten et décidait de ne pas reconduire les contrats? Tibbett & Britten et Raytheon sont cotés à la Bourse, et le ministère de la Défense nationale doit comprendre que quand on joue le jeu de l'entreprise privée, il faut le jouer à fond. Si, dans trois ans, Honeywell décide de prendre le contrôle de Tibbett & Britten et de ne plus respecter ce contrat, on va avoir certains problèmes juridiques. J'aimerais avoir votre avis là-dessus.

J'aimerais aussi avoir votre avis sur le fonds de pension. Je ne veux pas exagérer, mais je ne voudrais pas qu'on se retrouve avec un autre Enron. Si on a un président qui est très convaincant, qui réunit ses employés régulièrement et qui leur dit qu'ils auraient intérêt à investir leur fonds de pension dans la compagnie même, on risque d'avoir des problèmes, et je ne suis pas sûr qu'on a tous les instruments législatifs pour contrôler cela.

J'aimerais que vous me donniez rapidement votre point de vue sur ces deux préoccupations.

» (1720)

[Traduction]

M. John MacLennan: S'il devait y avoir une fusion entre Raytheon et Tibbett & Britten, c'est quelque chose qui est tout à fait nouveau et qui serait très intéressant.

J'ai peur. S'il y a un contrat pour d'autres modes de prestation de services qui échoue avant la fin, qu'est-ce qui va arriver aux gens? Je ne connais pas les détails juridiques si on accorde la phase 2 du contrat à Tibbett & Britten et que quelqu'un d'autre prend la relève. Je ne suis pas certain des aspects juridiques, mais cela m'inquiète.

Nous nous sommes effectivement entretenus avec les représentants de Raytheon, qui a soumissionné pour ce contrat. Ils ont présenté des offres d'emploi comparables à celles de Tibbett & Britten. Je ne sais pas quelle analyse de rentabilisation ils auraient pu présenter concernant la prestation des services, et où ils auraient trouvé les économies. Je ne peux pas répondre à cette partie de la question adéquatement sans savoir cela. Ce qui m'inquiète, c'est que si le contrat échoue, on se retrouvera avec 1 400 ex-fonctionnaires et qui seront quoi alors? La même question pour tout autre contrat. Le gouvernement devra tout reprendre ces services parce que le travail devra encore être fait...

M. Claude Bachand: Exactement.

M. John MacLennan: ... mais est-ce qu'on va reprendre les employés qui étaient autrefois des fonctionnaires? Je n'en sais rien. La Loi sur l'emploi dans la fonction publique comporte des règlements très stricts concernant l'embauche, sur lesquels nous travaillons actuellement.

En ce qui concerne la question du fonds de retraite, comme je l'ai dit tout à l'heure, Clarica est la société qui va administrer ce fonds de retraite. Ce sera le véhicule d'investissement.

Il n'y a pas de régime de retraite défini pour nos membres à la fin du contrat. Les employés ne sont pas jeunes, ils sont d'âge moyen, et cela touche les avantages principaux. Dans cette entreprise, si vous êtes malade, vous recevez 100% de votre salaire pour les trois premiers jours, et c'est imposable. Après, votre salaire sera réduit à 67%, toujours imposable. Cela aura un impact sur le régime de retraite. Le régime prévoit une couverture maximale de 26 semaines. Après les 26 semaines, vous avez un régime d'invalidité à long terme qui correspondra également à 67% de votre salaire. Ensuite, il y a les employés qui sont malades à la maison et qui subiront un stress additionnel parce qu'ils vont obtenir 67% de leur salaire, ce qui aura aussi des répercussions sur leur retraite.

M. Claude Bachand: C'est vrai.

Le président: Il ne reste que 20 secondes. Donc, je vais revenir à M. Price.

M. David Price: Au départ, cinq entreprises ont soumissionné pour le contrat. Y avait-il des soumissionnaires avec lesquels vous étiez plus à l'aise que celui qui a obtenu le contrat?

M. Peter Cormier: Non.

Des voix: Oh, oh!

M. Peter Cormier: J'étais là...

M. John MacLennan: Vous avez écoulé vos trois minutes rapidement.

M. Peter Cormier: C'étaient toutes des multinationales. Deux étaient canadiennes, deux américaines et une britannique. Elles ont toutes présenté une offre semblable et se sont soumises aux exigences de la demande de propositions.

M. David Price: Parmi vos membres, combien sont d'anciens militaires?

M. Peter Cormier: Dans la chaîne d'approvisionnement...

M. John MacLennan: Beaucoup.

M. Peter Cormier: ...il y en a beaucoup.

Une voix: Quelques centaines.

M. Peter Cormier: Non, quand vous dites beaucoup...

M. David Price: En pourcentage?

M. Peter Cormier: De 15 p. 100 à 20 p. 100.

» (1725)

M. David Price: Très bien. J'ai une autre brève question. Vous avez mentionné qu'il y aurait des frais pour l'entreposage, qui pourraient survenir en cours de route. Quels sont les entrepôts qui seraient facturés?

M. Peter Cormier: Le plan qui a été décrit aux réunions, et que j'ai été capable de voir, est le suivant: comme l'entreposage constitue un coût, comment faire de l'argent? Dans le secteur privé, le coût est imputé à tout le monde. Donc comment allez-vous faire un profit? Le profit va être fait en fonction de l'entreposage et au MDN, l'entreposage ça veut dire beaucoup. Si vous allez à Wainwright, qui est une base d'entraînement, 90 p. 100 des activités sont constituées d'entreposage. Les gars arrivent, prennent leurs fusils, leurs tentes, leurs chapeaux et leurs gants et s'en vont sur le terrain. Ils font ce qu'ils ont à faire et lorsqu'ils reviennent, ils remettent leur matériel. À la BFC de Toronto, 100 p. 100 des activités sont simplement de l'entreposage car tout l'équipement est aux cadets de la région de Toronto. Le système d'approvisionnement là-bas, c'est seulement de l'entreposage.

On remplit certains dépôts, mais ce matériel demeure entreposé. C'est une ressource nationale. On a du matériel pour les crises de verglas, les inondations, l'écrasement de Swissair... C'est là pour beaucoup de choses, donc vous avez tout ce matériel à entreposer. C'est bon pour eux parce que ça fait partie du système d'approvisionnement de la Défense nationale, mais ce qui va se produire, c'est que le contribuable va payer l'entreposage dans des immeubles qu'ils possèdent et entretiennent. C'est réellement ce qui va arriver.

M. David Price: Puis-je vous poser une autre question?

Le président: Très rapidement, car je sais que M. Godin voulait poser lui aussi une brève question.

M. David Price: Dans ces immeubles en particulier, est-ce que l'entrepreneur devra payer les coûts de la rénovation et de l'entretien, de l'énergie et ainsi de suite?

M. Peter Cormier: Non.

M. David Price: Merci.

Le président: Merci, monsieur Price.

Monsieur Godin.

[Français]

M. Yvon Godin: Merci, monsieur le président.

Je ne sais pas si vous avez la réponse, mais vous disiez plus tôt que les employés de la Défense, que ce soit à Saint-Jean-sur-Richelieu ou à différents autres endroits au Canada, achètent parfois localement. Serait-il possible qu'un entrepreneur venant d'Angleterre, par exemple, puisse faire venir des marchandises directement de son pays ou d'autres pays et les placer dans de gros entrepôts? Selon ce que je comprends, cela n'arrive pas présentement.

[Traduction]

M. Peter Cormier: Je ne sais pas.

M. John MacLennan: C'est quelque chose qui n'est pas encore déterminé, mais on craint parce qu'on a constaté que...

Mr. Yvon Godin: Comme Wal-Mart.

M. John MacLennan: Comme Wal-Mart, et on a vu la même chose à Goose Bay. On ne s'en remet pas à l'économie locale.

Le président: Merci, monsieur Godin.

Madame Wayne, avez-vous d'autres questions?

Mme Elsie Wayne: Seulement une, qui est plus ou moins une déclaration, monsieur le président.

Certes, je pense que la principale préoccupation pour la plupart d'entre nous ici, c'est de faire ce qui est le mieux pour nos soldats. Cela ne fait aucun doute. Je suis sûre que tous nos hommes et toutes nos femmes dans le secteur public veulent cela également.

Après avoir entendu les exposés aujourd'hui, monsieur le président, nous avons des problèmes majeurs. Les représentants des deux parties ont fait part de leur orientation. Je pense qu'il nous faut vraiment tenir compte de ce qui a été dit ici aujourd'hui. Je me fais certainement du souci lorsque c'est une entreprise qui fait affaire avec Wal-Mart, je vous le dis. Quand je regarde ce qui se passe dans les petites régions, en sachant comment les choses fonctionnent, je dirais que ce qui se produirait dans ces petites régions, c'est que les hommes et les femmes qui travaillent dans le secteur public et dans l'armée actuellement, tout le monde va être déménagé et va se retrouver à Toronto.

Je vois que M. O'Reilly aimerait que tout aille à Toronto et que tout soit entreposé là-bas, mais il n'y a pas un moyen...

M. John O'Reilly: Je ne suis pas à Toronto. Je n'ai même pas de manège militaire pour...

Mme Elsie Wayne: J'en ai un, mais quoi qu'il en soit, je vous dis aujourd'hui...

Le président: Je pense que ce point...

Mme Elsie Wayne: ...il n'y a rien à faire.

Le président: ... est tout aussi valable pour mettre un terme à cette réunion puisqu'il est 17 h 30.

Je m'excuse, monsieur, vous...

Une voix: J'allais demander si je contreviens au Règlement, mais...

Le président: Oui, bien simpement...

Une voix: ...j'aurais une question.

Le président: Je vais vous dire, monsieur. Pourquoi ne me posez-vous pas la question après la réunion? Nous pourrons en discuter. Nous avons un ordre du jour ici et nous devons nous en tenir à cet ordre du jour.

Donc, je vais remercier les témoins du syndicat, MM. MacLennan et Cormier, d'être venus nous rencontrer et de nous avoir fait part de leurs commentaires.

Je demanderais aux attachés de recherche d'expédier la transcription de cette réunion aux deux parties, s'ils le peuvent, de sorte que si l'une ou l'autre veut faire d'autres commentaires sur l'exposé de l'autre, elle aura la possibilité de le faire. Nous nous chargerons de remettre ces commentaires à tous les membres du comité. Il semble que les gens souhaitent peut-être pousser l'étude de la question un peu plus loin.

Nous avons été invités à aller à Happy Valley-Goose Bay à un moment donné. Nous pourrions discuter de ces choses à la réunion du comité de direction. Nous allons nous y intéresser à ce moment-là.

À nouveau, je tiens à remercier tous les témoins d'aujourd'hui pour leurs commentaires et leurs réponses aux questions. La séance est levée.

NDVA Réunion de comité

37e LÉGISLATURE, 1re SESSION

Comité permanent de la défense nationale et des anciens combattants

TÉMOIGNAGES

Le jeudi 6 juin 2002

Comité permanent de la défense nationale et des anciens combattants

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Le jeudi 6 juin 2002

[Enregistrement électronique]

37^e LÉGISLATURE, 1^re SESSION