NDVA Réunion de comité

Les Avis de convocation contiennent des renseignements sur le sujet, la date, l’heure et l’endroit de la réunion, ainsi qu’une liste des témoins qui doivent comparaître devant le comité. Les Témoignages sont le compte rendu transcrit, révisé et corrigé de tout ce qui a été dit pendant la séance. Les Procès-verbaux sont le compte rendu officiel des séances.

Pour faire une recherche avancée, utilisez l’outil Rechercher dans les publications.

Si vous avez des questions ou commentaires concernant l'accessibilité à cette publication, veuillez communiquer avec nous à accessible@parl.gc.ca.

Publication du jour précédent Publication du jour prochain

37^e LÉGISLATURE, 1^re SESSION

Comité permanent de la défense nationale et des anciens combattants

TÉMOIGNAGES

TABLE DES MATIÈRES

Le jeudi 13 juin 2002

1535

Le président (M. David Pratt (Nepean—Carleton, Lib.))

M. Alan Williams (sous-ministre adjoint, (matériel), ministère de la Défense nationale)

1540

1545

Le président

Mme Cheryl Gallant (Renfrew—Nipissing—Pembroke, Alliance canadienne)

M. Alan Williams

Mme Cheryl Gallant

M. Alan Williams

Mme Cheryl Gallant

M. Alan Williams

1550

Mme Cheryl Gallant

M. Alan Williams

Mme Cheryl Gallant

M. Alan Williams

Mme Cheryl Gallant

M. Alan Williams

Mme Cheryl Gallant

M. Alan Williams

Mme Cheryl Gallant

M. Alan Williams

Mme Cheryl Gallant

M. Alan Williams

Mme Cheryl Gallant

M. Alan Williams

Mme Cheryl Gallant

M. Alan Williams

Mme Cheryl Gallant

M. Alan Williams

1555

Le président

M. Claude Bachand (Saint-Jean, BQ)

Mme Elsie Wayne (Saint John, PC)

Le président

M. Claude Bachand

Mme Elsie Wayne

M. Alan Williams

Mme Elsie Wayne

M. Alan Williams

1600

Mme Elsie Wayne

M. Alan Williams

Mme Elsie Wayne

M. Alan Williams

Le président

Mme Elsie Wayne

Le président

M. Alan Williams

Mme Elsie Wayne

Le président

M. Janko Peric (Cambridge, Lib.)

M. David Pratt

M. John O'Reilly (Haliburton—Victoria—Brock, Lib.)

M. Alan Williams

M. John O'Reilly

1605

M. Alan Williams

M. John O'Reilly

M. Alan Williams

M. John O'Reilly

M. Alan Williams

M. John O'Reilly

Le président

M. Claude Bachand

1610

M. Alan Williams

M. Claude Bachand

M. Alan Williams

M. Claude Bachand

M. Alan Williams

Le président

M. Claude Bachand

1615

M. Alan Williams

M. Claude Bachand

Le président

M. Claude Bachand

Le président

M. Peter Stoffer (Sackville—Musquodoboit Valley—Eastern Shore, NPD)

M. Alan Williams

M. Peter Stoffer

1620

Le président

M. Peter Stoffer

M. Alan Williams

M. Peter Stoffer

M. Alan Williams

M. Peter Stoffer

M. Alan Williams

Le président

Mme Cheryl Gallant

M. Alan Williams

Mme Cheryl Gallant

M. Alan Williams

Mme Cheryl Gallant

M. Alan Williams

Mme Cheryl Gallant

M. Alan Williams

Mme Cheryl Gallant

M. Alan Williams

1625

Mme Cheryl Gallant

M. Alan Williams

Mme Cheryl Gallant

M. Alan Williams

Mme Cheryl Gallant

M. Alan Williams

Mme Cheryl Gallant

M. Alan Williams

Mme Cheryl Gallant

M. Alan Williams

Le président

M. Claude Bachand

1630

M. Alan Williams

Le président

M. Alan Williams

M. Claude Bachand

M. Alan Williams

Le président

M. Janko Peric

1635

M. Alan Williams

M. Janko Peric

M. Alan Williams

M. Janko Peric

M. Alan Williams

M. Janko Peric

M. Alan Williams

M. Janko Peric

Le président

M. Peter Stoffer

M. Alan Williams

M. Peter Stoffer

M. Alan Williams

M. Peter Stoffer

M. Alan Williams

1640

M. Peter Stoffer

M. Alan Williams

M. Peter Stoffer

M. Alan Williams

M. Peter Stoffer

M. Alan Williams

M. Peter Stoffer

M. Alan Williams

M. Peter Stoffer

M. Alan Williams

Le président

M. Peter Stoffer

M. Alan Williams

M. Peter Stoffer

M. Alan Williams

M. Peter Stoffer

M. Alan Williams

M. Peter Stoffer

M. Alan Williams

Le président

M. Bob Wood (Nipissing, Lib.)

M. Alan Williams

M. Bob Wood

M. Alan Williams

1645

M. Bob Wood

M. Alan Williams

M. Bob Wood

M. Alan Williams

M. Bob Wood

M. Alan Williams

M. Bob Wood

M. Alan Williams

Le président

Mme Cheryl Gallant

M. Alan Williams

1650

Mme Cheryl Gallant

M. Alan Williams

Mme Cheryl Gallant

M. Alan Williams

Mme Cheryl Gallant

M. Alan Williams

Mme Cheryl Gallant

M. Alan Williams

Mme Cheryl Gallant

M. Alan Williams

Mme Cheryl Gallant

M. Alan Williams

Mme Cheryl Gallant

M. Alan Williams

Mme Cheryl Gallant

Le président

M. Alan Williams

Mme Cheryl Gallant

Le président

M. Robert Bertrand (Pontiac—Gatineau—Labelle, Lib.)

M. Alan Williams

M. Robert Bertrand

1655

M. Alan Williams

M. Robert Bertrand

M. Alan Williams

Le président

M. Claude Bachand

1700

M. Alan Williams

Le président

M. David Price (Compton—Stanstead, Lib.)

M. Alan Williams

M. David Price

M. Alan Williams

M. David Price

M. Alan Williams

M. David Price

M. Alan Williams

M. David Price

M. Alan Williams

M. David Price

1705

M. Alan Williams

M. David Price

M. Alan Williams

M. David Price

M. Alan Williams

Le président

M. Peter Stoffer

M. Alan Williams

M. Peter Stoffer

M. Alan Williams

M. Peter Stoffer

M. Alan Williams

1710

M. Peter Stoffer

M. Alan Williams

M. Peter Stoffer

M. Alan Williams

Le président

M. Alan Williams

Le président

M. Bob Wood

M. Alan Williams

1715

M. Bob Wood

M. Alan Williams

M. Bob Wood

M. Alan Williams

M. Bob Wood

M. Alan Williams

M. Bob Wood

M. Alan Williams

Le président

Mme Cheryl Gallant

1720

M. Alan Williams

Mme Cheryl Gallant

M. Alan Williams

Mme Cheryl Gallant

M. Alan Williams

Mme Cheryl Gallant

M. Alan Williams

Mme Cheryl Gallant

M. Alan Williams

Mme Cheryl Gallant

M. Alan Williams

Mme Cheryl Gallant

M. Alan Williams

Mme Cheryl Gallant

Le président

1725

M. Peter Stoffer

M. Alan Williams

M. Peter Stoffer

Le président

M. Peter Stoffer

Le président

M. Peter Stoffer

Le président

M. Alan Williams

Le président

1730

M. Peter Stoffer

Le président

M. Peter Stoffer

Le président

M. Bob Wood

M. David Price

M. Peter Stoffer

M. David Price

Le président

M. Peter Stoffer

Le président

M. Peter Stoffer

Le président

Mme Cheryl Gallant

Le président

CANADA

Comité permanent de la défense nationale et des anciens combattants

NUMÉRO 061

1^re SESSION

37^e LÉGISLATURE

TÉMOIGNAGES

Le jeudi 13 juin 2002

[Enregistrement électronique]

¹ (1535)

[Traduction]

Le président (M. David Pratt (Nepean—Carleton, Lib.)): Je déclare ouverte la séance du Comité permanent de la défense nationale et des anciens combattants. Nous sommes très heureux d'accueillir M. Alan Williams, le sous-ministre adjoint chargé des matériels, qui a pu se joindre à nous malgré un préavis que je pourrais qualifier de très, très court.

Nous sommes heureux de voir que vous avez pu, monsieur Williams, vous joindre à nous pour parler d'une question qui revêt une grande importance pour les membres du comité.

Nous devrions sans doute commencer le plus rapidement possible, et je vais donc vous inviter, monsieur Williams, à faire votre discours d'ouverture. Je suis sûr que nous aurons beaucoup de questions à vous poser par la suite.

M. Alan Williams (sous-ministre adjoint, (matériel), ministère de la Défense nationale): Mesdames et messieurs, bonjour. Je suis vraiment heureux de me retrouver à nouveau parmi vous.

Il y a presque un an exactement, je vous parlais de la disponibilité opérationnelle des Forces canadiennes du point de vue de mon organisation, le Groupe des matériels et du cadre d'activités appelé «Bien faire les choses» que je suis en train de mettre en oeuvre afin de composer avec l'environnement de plus en plus complexe dans lequel nous travaillons.

Je sais que Rick Burton, mon chef d'état-major, et le capitaine de vaisseau Yvon De Blois sont venus vous rendre visite la semaine dernière pour vous donner des détails sur le projet de la chaîne d'approvisionnement. J'aimerais aujourd'hui situer le projet de la chaîne d'approvisionnement dans le cadre stratégique plus large de Bien faire les choses et éclaircir un certain nombre de points importants concernant ce projet.

La dernière fois que je vous ai adressé la parole, les événements du 11 septembre n'étaient pas encore survenus. Je n'ai pas besoin de vous dire que ces événements tragiques ont mis en évidence ce que nous appelons la révolution dans les affaires militaires (RAM). Quiconque n'était pas persuadé de la signification de ce qu'on appelle la révolution dans les affaires militaires, ou en sous-estimait les répercussions, a certainement perdu toutes ses illusions. Les actes terroristes motivés par la haine nous ont fait prendre conscience de la réalité.

Il y a toujours eu des défis à relever dans le monde des matériels. Le 11 septembre a apporté une nouvelle dimension et une importance accrue aux défis qui existaient déjà. Les Forces canadiennes font partie intégrante de la campagne lancée par les États-Unis et nos alliés dans la lutte contre le terrorisme, et le Groupe des matériels participe pleinement aux activités de soutien pour les Forces canadiennes envoyées à l'étranger.

La RAM comprend notamment: la présence de menaces asymétriques et non conventionnelles, la nécessité de pouvoir se déployer rapidement, la guerre de coalition, la vitesse des changements technologiques et, en particulier, les changements en matière de logiciel.

Ces aspects de la révolution dans les affaires militaires font ressortir toute l'importance de la rapidité d'acquisition et de l'interopérabilité de notre équipement avec celui de nos alliés. Cela signifie que nous devons lancer une révolution dans les affaires commerciales qui tiendra compte de la révolution dans les affaires militaires.

[Français]

Notre cadre d'activités pour cette révolution commerciale est le cadre stratégique du Groupe des matériels appelé «Bien faire les choses». Comme vous le savez peut-être, cette stratégie vise à obtenir les bons produits au bon moment, au bon prix, avec un bon service de soutien, en appliquant les bonnes règles et avec l'aide des bons intervenants.

Cette initiative a trois objectifs principaux: tirer parti des points forts de l'industrie et des alliés; améliorer la structure et la gestion des marchés; et mettre en oeuvre des pratiques exemplaires. Je crois fermement que nous réussirons si nous appliquons les pratiques exemplaires éprouvées au sein de l'industrie et si nous adoptons des structures de marchés adéquates.

Le cadre d'activités «Bien faire les choses» fonctionne. Par exemple, nous utilisons des technologies commerciales et militaires déjà sur le marché au lieu de faire appel aux technologies nouvelles, cela afin de réduire les risques, les coûts et les délais. Nous pouvons accélérer notre processus d'acquisition en n'essayant pas de réinventer la roue. Par exemple, en nous inspirant d'un procédé développé par les Allemands afin de pouvoir effectuer le ravitaillement en vol, nous avons éliminé trois années de temps d'acquisition et ainsi fait épargner 59 millions de dollars aux contribuables.

Nous faisons de plus en plus appel au secteur privé pour assurer l'entretien de nos systèmes d'armes et réduire le temps d'acquisition. Nous ne sommes pas les seuls à agir ainsi. Nos alliés font aussi la même chose.

[Traduction]

La notion d'acquisition globale, qui consiste à combiner acquisition initiale et soutien à long terme, fait en sorte que nous minimisons les coûts associés au cycle de vie, et encourage l'industrie à envisager des investissements à long terme. Le soutien permanent est ainsi assuré. C'est la même approche que nous avons utilisée avec le projet des hélicoptères maritimes.

Nous avons aussi introduit la notion de soutien adapté au système d'arme, qui permet d'identifier l'équilibre optimal de soutien ministériel et industriel pour un système donné. En d'autres mots, à mesure que nous optimisons notre rentabilité, nous évaluons dans quelle mesure il serait approprié pour le secteur privé d'assurer un soutien adapté à chaque système d'arme.

Voici quelques exemples de ce type d'ententes axées sur le soutien adapté: Air Canada fournit les pièces de la plate-forme Airbus et en assure l'entretien; Bell Textron gère l'inventaire des pièces pour l'hélicoptère Griffon, les escadrons n'en conservant qu'un nombre limité; un entrepreneur assure un soutien sur place à nos navires de défense côtière.

Nous nous engageons de plus en plus à consulter le secteur privé avant de rédiger les demandes de propositions. Lorsque nous communiquons nos besoins à nos fournisseurs, sans leur dicter comment s'y prendre, nous tirons parti des points forts de l'industrie, nous nous inspirons de leurs pratiques exemplaires et, en bout de ligne, nous diminuons les coûts et nous améliorons les services dont nous avons besoin.

Il est très important que nous nous efforcions de trouver de nouvelles façons plus efficaces d'offrir des biens et des services à nos militaires. Ce serait une faute de ne pas le faire. En l'an 2000, par exemple, nous avons mis en place un projet pilote visant à confier à des contractuels certains services de soutien en Bosnie. C'était la première fois que des opérations de soutien outre-mer de si grande envergure étaient sous-traitées et cela a grandement amélioré la qualité de vie de nos militaires souvent surchargés. Cela procure aussi au gouvernement la possibilité d'accepter plus de demandes d'appui que nos forces militaires seraient capables d'offrir autrement. Nous sommes très satisfaits du soutien accordé par l'entrepreneur à nos troupes déployées en Bosnie.

Le projet de la chaîne d'approvisionnement n'est qu'une des initiatives du ministère de la Défense nationale visant à impartir les services de soutien à contrat afin de concentrer des ressources limitées sur les activités de base. Contrairement au contrat de la Bosnie, le projet de chaîne d'approvisionnement est une initiative visant à impartir la gestion et l'opération des fonctions logistiques non reliées au combat dans les dépôts, les bases et les escadres situés au Canada. Je précise que l'on parle de fonctions qui ne sont pas reliées au combat. Dans les théâtres d'opération, la logistique militaire continuera d'être sous contrôle militaire. Le ministère se garde le droit de décider des achats à faire et des ententes à conclure en matière d'acquisition, y compris pour les articles en inventaire.

¹ (1540)

[Français]

Comme vous le savez, Tibbett & Britten Group Canada a reçu le contrat du Projet de la chaîne d'approvisionnement à la suite d'un concours en août 2001. Tibbett & Britten est un fournisseur en logistique bien établi au Canada et dont le quartier général en Amérique du Nord se situe à Toronto.

En ce moment, le ministère est en train de peaufiner son analyse de rentabilisation au regard du Projet de la chaîne d'approvisionnement effectué avec Tibbett & Britten Group Canada. À cet égard, nous posons deux questions essentielles: est-ce que ce travail peut être effectué par le secteur privé, et est-ce qu'il peut être fait de façon plus rentable tout en maintenant ou en améliorant le niveau de service? Tibbett & Britten a une année, qui correspond à la durée de la phase de perfectionnement, pour se convaincre et nous convaincre que la réponse à ces deux questions est oui.

Permettez-moi d'insister sur un point en particulier. À chacune des phases de ce projet, nous avons été en consultation avec tous nos syndicats, dont l'Union des employés de la Défense nationale et l'Alliance de la Fonction publique du Canada. Ces deux organisations ont été des ressources inestimables. En fait, elles ont aidé à lever la barre de l'offre que Tibbett & Britten a faite aux employés affectés par le Projet de chaîne d'approvisionnement.

[Traduction]

Le traitement équitable de nos employés estimés a toujours été une priorité pour le projet de la chaîne d'approvisionnement. La stratégie des Ressources humaines vis-à-vis du personnel civil a été élaborée en consultation étroite avec les syndicats. La totalité des employés permanents concernés verront leur emploi garanti pendant une période de sept ans avec des salaires équivalents, voire même supérieurs au taux de rémunération de la fonction publique. Je ne crois pas que personne d'entre nous, ici présents aujourd'hui, dispose d'un emploi garanti pendant sept ans, comme c'est le cas d'ailleurs pour la majorité des Canadiens.

Les employés touchés par le projet de la chaîne d'approvisionnement ont droit à une gamme complète d'avantages sociaux tels que l'assurance-santé, dentaire, invalidité et la retraite. Bien que différente du système de rémunération en vigueur dans la fonction publique, l'offre présentée par Tibbett & Britten en matière de ressources humaines est une proposition raisonnable et conforme aux dispositions de la convention collective en vigueur.

[Français]

Lorsque j'ai lu le compte rendu de ce qui s'était passé la semaine dernière, j'ai remarqué deux domaines particulièrement préoccupants: la sécurité et l'effet du projet sur l'approvisionnement local.

En ce qui concerne la sécurité, sachez que notre chaîne d'approvisionnement est dirigée tant par des membres du personnel militaire que par des civils. Ceci ne changera pas dans le cadre du Projet de la chaîne d'approvisionnement. On exigera que les membres du personnel qui sont devenus des employés de Tibbett & Britten suivent les mêmes normes d'assurance de la sécurité que le personnel de la fonction publique. Les troupes canadiennes ne seront pas en danger.

Une fois de plus, j'aimerais préciser que nous parlons ici de notre approvisionnement intérieur et du système de distribution, et non des opérations déployées dans des zones de combat. Le domaine de compétence de la chaîne vise les activités d'approvisionnement et de distribution que nous prenons en charge à travers le pays.

Si vous le voulez bien, je vais traiter à présent de la question de l'approvisionnement intérieur. Le Projet de la chaîne d'approvisionnement va avoir peu d'impact sur l'approvisionnement intérieur parce que les décisions d'achat seront encore prises par le ministère de la Défense nationale. Les décisions concernant ce que nous achetons, d'où nous l'achetons et de qui nous l'achetons demeurent une prérogative exclusive de la Couronne. Les décisions d'achat ne seront pas transférées au secteur privé.

¹ (1545)

[Traduction]

Je crois qu'il incombe aux fonctionnaires de la fonction publique de s'efforcer constamment de faire le meilleur usage possible de l'argent des contribuables. Je suis convaincu, surtout depuis le 11 septembre, que nous devons continuer à explorer de nouvelles façons permettant de livrer rapidement les biens et les services destinés à nos militaires. Je crois que les initiatives comme celle de la chaîne d'approvisionnement, qui mettent à contribution les compétences et le rendement du secteur privé, sont un moyen qui nous permet de réaliser l'objectif fixé.

Avant de répondre à vos questions, j'aimerais aborder un autre sujet. À la lecture du compte rendu de votre séance de la semaine dernière à propos du projet de la chaîne d'approvisionnement, j'ai noté que des observations avaient été faites au sujet de la préparation logistique et du soutien de nos troupes en Afghanistan. Permettez-moi de corriger certaines choses. Tout d'abord, en ce qui concerne l'habillement, le chef d'état-major de l'armée de terre a pris la décision concernant l'uniforme à employer en Afghanistan en fonction des niveaux de menace, des conditions opérationnelles et des recommandations du commandement des groupements tactiques. Deuxièmement, les 850 personnes qui faisaient partie du groupement tactique ont été déployées avec 142 véhicules et remorques qui comprenaient des véhicules de reconnaissance GM Coyote ultramodernes. Troisièmement, pour ce qui est du transport, depuis le 24 mai, les Forces canadiennes ont effectué 523 vols ou déplacements par navire pour transporter 2 306 militaires et environ 8,7 millions de livres de marchandises, dont 69 conteneurs expédiés par mer. Il est particulièrement remarquable que, dans ces opérations, les Forces canadiennes ont transporté 945 militaires américains et 3,8 millions de livres de marchandises pour le compte des États-Unis. Réciproquement, les États-Unis ont transporté 850 membres des Forces canadiennes et 4,2 millions de livres de nos marchandises. Autrement dit, la relation d'entraide qui existe entre les deux alliés est équilibrée et équitable.

Pour terminer, au sujet des rations, de l'eau et du logement, il a été décidé au tout début que le soutien offert à Kandahar serait le même pour les Forces canadiennes et pour les forces américaines. L'attribution des rations est basée sur la notion de camp et tous les membres du personnel du camp mangent les mêmes repas, quelle que soit leur nationalité. Ce concept de repas unique a contribué à conserver un bon moral, tant du côté américain que du côté canadien et le Groupe Brigade considère que ce fut là une bonne décision. En cas de besoin, les rations canadiennes peuvent être offertes sur le théâtre des opérations mais il a été décidé de fournir des rations américaines et canadiennes aux soldats américains et canadiens, ce qui a eu pour effet de varier l'ordinaire des troupes en Afghanistan. Pour ce qui est de l'eau, elle est fournie par un système canadien de purification d'eau par osmose inverse utilisé pour approvisionner le camp de Kandahar.

Merci beaucoup.

Le président: Merci beaucoup, monsieur Williams, de nous avoir fourni ce qui me paraît être des renseignements supplémentaires très importants touchant les commentaires qui ont été faits la semaine dernière.

Je vois d'après ma liste que votre carnet de bal se remplit très rapidement. Nous allons commencer par Mme Gallant, qui aura sept minutes.

Mme Cheryl Gallant (Renfrew—Nipissing—Pembroke, Alliance canadienne): Je vous remercie, monsieur le président, et par votre intermédiaire, je remercie également M. Williams.

M. Burton n'est pas ici aujourd'hui. Il a mentionné qu'il allait être transféré au Conseil du Trésor. Est-ce déjà fait?

M. Alan Williams: Non.

Mme Cheryl Gallant: Par conséquent, pour ce qui est des comptes qu'il devrait rendre au sujet de ses déclarations, notamment, il ne sera en fait pas obligé de le faire parce qu'il est transféré. Est-ce que cela résume bien la situation? Ou existe-t-il une façon de...?

M. Alan Williams: M. Burton travaille pour moi et c'est moi qui suis responsable de ce projet.

Mme Cheryl Gallant: Merci.

La semaine dernière, les témoins ont déclaré que ce projet était fondé sur l'idée que le ministère de la Défense ne recevrait pas de nouveaux crédits et que c'était donc un effort de dernière heure pour réduire les coûts, à la suite des différentes coupures budgétaires qui ont été opérées. Le but de ce projet est de faire des économies. Est-ce que l'examen des SGPM effectué en 1998-1999 est toujours d'actualité? C'est l'étude qui définissait les postes centraux et les postes essentiels.

M. Alan Williams: Permettez-moi de faire une remarque qui me paraît très importante. Le projet relatif à la chaîne d'approvisionnement est, je dois le dire, tout à fait indépendant du budget du ministère. C'est pourquoi j'ai tenu à préciser que, quels que soient les crédits dont nous disposons, nous devons continuer à essayer de mieux faire les choses. Que nos crédits augmentent ou non, je continuerai d'essayer de mieux faire les choses, de les faire plus intelligemment et plus rapidement.

Pour ce qui est du statut des SGPM, je dirais encore une fois qu'elles ne touchent pas ce que je fait dans la mesure où les personnes qui possèdent ces ensembles de compétences ne sont pas suffisamment nombreuses. Ces ensembles de compétences sont en nombre insuffisant aujourd'hui, et ils le seront également demain. L'examen dont vous avez parlé a effectivement pour but, comme vous en avez tous été informés, de recruter des personnes qui sont en mesure de remédier à ces lacunes.

¹ (1550)

Mme Cheryl Gallant: Merci. Avec cette étude, est-ce que les postes qui ont été qualifiés de non centraux ou de non essentiels vont être supprimés par attrition?

M. Alan Williams: Il y a une différence entre les postes non centraux et les postes non essentiels. Ce n'est pas la même chose.

Mme Cheryl Gallant: Est-ce que ces postes, qu'ils fassent partie d'une de ces catégories ou des deux, vont être supprimés par attrition?

M. Alan Williams: Je ne sais pas très bien de quels postes vous parlez.

Mme Cheryl Gallant: Je voudrais savoir si les postes de techniciens en approvisionnement qui ont été qualifiés de non centraux ou de non essentiels vont être supprimés? J'essaie de savoir dans quel domaine nous pourrons réaliser des économies et c'est pourquoi je vous demande de bien vouloir répondre à ma question.

M. Alan Williams: Cela touche à la fois les militaires et les civils. Pour ce qui est des militaires, ils demeureront au sein de l'armée. En fait, pour être plus précis, nous n'avons pas dit aux entrepreneurs privés qu'ils obtiendraient x nombre de personnes. Nous leur avons dit que s'ils prenaient en main ce projet, ils pourraient compter sur x nombre d'heures de travail qui sera effectué par nos militaires. S'ils prennent un certain nombre de personnes et multiplient ce chiffre par un certain nombre d'heures, ils pourront alors tenir compte de ces personnes pour faire leur offre. Ces personnes continueront à faire partie du personnel militaire, qui sera administré et dirigé par l'armée, et non par le secteur privé.

Pour ce qui est des civils, comme vous le savez, tous les civils touchés par ces changements ont été invités à travailler pour eux, avec plein salaire pendant sept ans.

Mme Cheryl Gallant: Vous avez indiqué qu'il y aurait une garantie pour ce qui est du nombre d'heures. Est-ce que cela représente un nombre d'heures par personne?

M. Alan Williams: Oui.

Mme Cheryl Gallant: Vous n'avez toujours pas répondu à la question. Est-ce que les postes qui ont été qualifiés de non centraux ou de non essentiels vont disparaître par attrition, ceux qui concernent les techniciens militaires en approvisionnement?

M. Alan Williams: Non. Les postes militaires demeureront des postes militaires. Ils ne seront pas modifiés.

Mme Cheryl Gallant: Très bien. Pour ce qui est du nombre d'heures que chaque soldat devra fournir conformément au contrat, pouvez-vous répartir ces heures? Lorsque les militaires auront travaillé le nombre d'heures prévu pour la société TBG et fait leurs deux heures quotidiennes de PT, avec le temps libre qui leur est accordé, ils n'auront pas le temps pour faire des exercices militaires. Comment voulez-vous qu'ils...?

M. Alan Williams: Parce que nous ne garantissons au secteur privé que le nombre d'heures qui serait normalement consacré aux activités d'approvisionnement. Le temps que ces militaires consacrent à leurs activités militaires ne fait pas partie des heures accordées au secteur privé. Nous avons prévu ces deux choses.

Lorsqu'un militaire consacre plusieurs heures par jour à des activités militaires, nous ne dirons pas au secteur privé «qu'il peut compter sur ces heures.» Si un militaire consacre trois heures par jour à des activités d'approvisionnement et cinq heures à des activités militaires, nous transférerons à l'entrepreneur trois heures et non pas huit.

Mme Cheryl Gallant: Je crains simplement que le nombre d'heures qui sera attribué par an et par personne ne permettra pas de faire les deux.

M. Alan Williams: Ce sera le cas parce que nous éviterons les doubles emplois. Nous transférons uniquement les heures consacrées à l'approvisionnement et non aux activités militaires, de sorte que cette éventualité ne se produira pas.

Mme Cheryl Gallant: Très bien. Pour ce qui est des postes non essentiels et non centraux, vous dites qu'ils ne disparaîtront pas. Ces postes seront conservés.

M. Alan Williams: Permettez-moi...

Mme Cheryl Gallant: Ce que je veux savoir...

M. Alan Williams: Je crois qu'il faut apporter ici une précision importante; il n'est pas possible d'affirmer qu'un poste non essentiel est nécessairement un poste non central. Tout ce que nous faisons est essentiel, sinon, nous ne le ferions pas.

Mme Cheryl Gallant: Je comprends cela.

Ces postes ne seront donc pas supprimés. J'essaie de voir d'où viendront les économies sur le plan du personnel. Les deux catégories de poste seront conservées, les postes...

M. Alan Williams: Bien sûr. C'est une question pertinente. Je serai mieux en mesure de vous répondre lorsque j'aurai reçu leur rapport dans lequel ils essaieront de me convaincre qu'ils sont effectivement en mesure de faire toutes les économies prévues.

Permettez-moi de faire quelques commentaires qui vont éclairer cet aspect. Plusieurs milliers de personnes travaillent pour cette entreprise. Comme vous le savez, cette société est le troisième fournisseur de services de logistique au Canada. En Amérique du Nord, cette société emploie près de 12 000 personnes, et l'on peut dont s'attendre à ce qu'elle réussisse, grâce aux améliorations technologiques, à réaliser progressivement des économies d'échelle qui lui permettent d'intégrer à ses activités de façon rentable un plus grand nombre de personnes.

Je ne serais pas surpris si dans cinq ou dix ans, cette société, compte tenu de sa taille et de sa capacité, ait encore les mêmes 12 000 personnes qui administreront non seulement les opérations dont elle s'occupe aujourd'hui plus les nôtres, mais aussi celles d'une demi-douzaine d'entreprises supplémentaires. Elle possède cette capacité parce qu'elle a la taille qui lui permet d'intégrer des employés sur une durée plus longue, ce que nous ne pouvons pas faire.

¹ (1555)

Le président: Merci, madame Gallant.

Monsieur Bachand.

M. Claude Bachand (Saint-Jean, BQ): Madame Wayne, vouliez-vous prendre la parole?

Mme Elsie Wayne (Saint John, PC): Oui, merci, monsieur Bachand.

Si vous le permettez, monsieur le président, je dois partir avant 16 h 30...?

Le président: Madame Wayne, vous avez sept minutes.

M. Claude Bachand: J'espère que je ne vais pas perdre mon tour.

Le président: Non. Vous aurez droit à une compensation plus tard, monsieur Bachand.

Mme Elsie Wayne: Merci beaucoup.

Monsieur Williams, nous nous posons de graves questions, cela est certain. On m'a remis une copie d'une pétition présentée par des militaires de la chaîne d'approvisionnement à la Chambre des communes. Ce sont des gens de Terre-Neuve et du Labrador, notamment de Gander.

Cette pétition mentionne que, selon les hommes et les femmes qui travaillent dans ce domaine à l'heure actuelle, l'entrepreneur, TBG, ne leur a pas fourni les renseignements dont ils avaient besoin pour s'assurer de leur avenir et que rien n'indique que cette société est disposée à respecter les conditions de travail et les conventions collectives en vigueur.

Nous avons reçu la semaine dernière des représentants syndicaux qui étaient également très inquiets de la situation. Ils nous ont présenté un excellent exposé.

Ma question, et je crois que vous y avez en fait répondu, porte sur le fait qu'ils ne vous ont pas encore démontré qu'ils vous feraient faire des économies. Le capitaine que nous avons entendu la semaine dernière a déclaré, dans son exposé, qu'ils pensaient au départ pouvoir réaliser des économies de 70 millions de dollars, mais qu'aujourd'hui, ils doivent revoir la question parce qu'ils n'en sont plus sûrs.

Je sais que TBG est très liée à Wal-Mart mais je m'inquiète lorsque je vois ce qui se passe au Canada dans toutes ces régions où il y a à l'heure actuelle des entrepôts, dans lesquels travaillent des hommes et des femmes qui contribuent ainsi à l'économie. Il ne s'agit pas uniquement de l'armée, mais de l'économie. Je m'inquiète vraiment beaucoup des conséquences que pourrait avoir cette privatisation.

M. Alan Williams: Permettez-moi de vous dire que je partage cette préoccupation. Je crois que les gens s'avancent beaucoup lorsqu'ils présument que certaines décisions ont été prises. En fait, je dirais que nous nous sommes engagés dans cette voie de façon très prudente. Nous avons présenté une analyse de rentabilisation. Cette entreprise a un an pour s'assurer que ce projet est rentable et pour nous le démontrer.

Je ne sais pas si, après avoir étudié la question pendant un an, cette société estimera qu'elle peut obtenir ces résultats. Nous leur avons accordé un an pour étudier la situation et nous présenter un rapport et non pas pour simplement nous dire si elle peut ou ne peut pas y parvenir. Il faudra que je sois convaincu que ce projet est rentable pour nous. Je dirais donc qu'il faut laisser faire les choses.

Pour ce qui est de l'information, il est vrai que l'on ne possède jamais suffisamment d'information, mais je signalerais néanmoins que nos gens ont fait, avec la société en question et les syndicats, 43 visites sur les lieux et ont tenu 23 réunions locales. Nous avons un site Web où tout le monde peut lire des questions et les réponses qui leur ont été apportées. Si quelqu'un veut poser d'autres questions, il peut facilement le faire sur le site Web ou utiliser le numéro 800 pour obtenir des réponses à des questions précises.

Je sais qu'il n'y a jamais trop de communication, mais je dirais que nous avons fait tout ce que nous pouvions pour faciliter la communication et diffuser l'information. S'il y a des gens qui ont encore des questions à poser, il suffit qu'ils nous écrivent ou nous appellent et ils obtiendront des réponses en quelques jours.

Mme Elsie Wayne: D'après l'information que nous avons reçue, le ministre semble avoir parlé du 1^er septembre. Est-ce la date à laquelle l'année dont vous avez parlé...?

M. Alan Williams: Je crois que nous avons signé le contrat le 30 août. Nous n'avons pas fixé de date définitive, mais nous espérons que cette année permettra à l'entrepreneur... J'espère recevoir son rapport en juillet. Nous prendrons ensuite le temps de l'examiner et d'en parler entre nous, avec les syndicats, avec nos employés, et nous prendrons la bonne décision. Nous n'allons toutefois pas prendre une décision au sujet d'une initiative aussi importante s'il n'y a pas d'économies en perspective. Nous ne nous engagerons pas dans cette voie si nos employés ne sont pas bien traités et si cela n'est pas rentable pour le ministère, pour notre personnel et pour les contribuables.

º (1600)

Mme Elsie Wayne: L'aspect essentiel est donc de savoir si cela est une bonne chose pour l'armée, et pas nécessairement s'il y aura des économies ou pas. Il faut savoir si ce sera une bonne chose pour l'armée.

M. Alan Williams: Certainement, et ce sera une bonne chose pour l'armée si ce projet permet d'améliorer ou du moins de préserver des services. Si cela nous permet en plus de faire des économies, que nous pourrions utiliser ailleurs dans l'armée, cela serait une bonne affaire financière.

Mme Elsie Wayne: La semaine dernière, les représentants syndicaux nous ont déclaré, monsieur le président, et vous vous en souvenez peut-être, que la période de protection des emplois de sept ans commençait à la signature du contrat et non pas au moment où l'employé passe du gouvernement à TBG.

Je vais reformuler cela. Les employés civils du MDN qui seraient transférés chez Tibbett au cours de la deuxième année du contrat n'auraient, d'après les représentants syndicaux, qu'une sécurité d'emploi pendant cinq ans. Est-ce bien comme cela que vous avez compris la chose?

M. Alan Williams: Absolument. Nous avons déclaré à nos employés que, si nous signions l'étape numéro deux du contrat avec Tibbett & Britten, leur emploi serait alors garanti pendant sept ans. Le fait qu'ils continuent à travailler quelque temps encore au sein de la fonction publique avant d'être transférés à la nouvelle entreprise n'a en fait aucune importance. Nous leur avons dit: «Si nous signons le contrat le 4 septembre 2002, vous recevrez intégralement votre salaire, jusqu'au 3 septembre 2009, que ce soit nous ou eux qui vous le versent. Vous ne recevrez qu'un seul salaire, mais vous le recevrez pendant sept années complètes».

Voilà ce à quoi nous nous sommes engagés et je ne pense pas qu'il puisse y avoir d'autre solution logique. L'emploi n'est pas garanti pendant sept ans à partir du moment où un employé est transféré dans cette entreprise; cette période de sept ans commence au moment où nous décidons de nous engager dans cette voie.

Le président: Vous avez le temps de poser encore une brève question, madame Wayne.

Mme Elsie Wayne: Pour terminer, au sujet de votre dernier commentaire concernant les militaires canadiens et américains qui se trouvent en Afghanistan et les rations qui leur sont fournies, je dois vous dire, monsieur Williams, que j'ai reçu de nombreux appels téléphoniques provenant de parents de ces militaires, parce que leurs fils et leurs filles qui se trouvent là-bas leur ont dit—d'après ce qu'ils ont dit à leurs parents—qu'ils avaient faim et ils leur demandaient de leur envoyer de la nourriture.

De sorte que, si en théorie ils sont bien nourris, ce n'est pas ce qui se passe, d'après ce que l'on nous a dit.

Le président: Une brève réponse, monsieur Williams?

M. Alan Williams: Je vais certainement vérifier cela et voir s'il y a eu des cas de ce genre; j'apprécierais que l'on me fasse connaître ces cas—par lettre, par téléphone ou par télécopie—et je me ferai un plaisir de voir ce qu'il en est.

Mme Elsie Wayne: Très bien. Merci.

Le président: Est-ce que d'autres membres du comité ont reçu des commentaires semblables?

Une voix: Non.

Le président: Moi non plus.

Une voix: Oui.

Le président: Vous en avez reçus?

M. Janko Peric (Cambridge, Lib.): Bien sûr. Mon fils se trouvait là-bas. De quoi parlez-vous? De nourriture?

Le président: De nourriture.

M. Janko Peric: Ne parlons pas de nourriture. Nous aborderons ce sujet directement avec M. Williams.

M. David Pratt: Très bien. Poursuivons alors.

Monsieur O'Reilly, vous avez la parole.

M. John O'Reilly (Haliburton—Victoria—Brock, Lib.): Merci beaucoup.

Je voulais aborder quelques aspects qui ne concernent pas le contrat passé avec Tibbett & Britten. Je sais que tout le monde a pensé que Tibbett & Britten était une société anglaise. Il est possible que son siège social le soit, mais cette société est au Canada depuis 1989. Il y a une erreur dans vos notes; l'adresse de cette société est à Hamilton et pas à Toronto. Tout le monde pense que Toronto englobe toute cette région, mais le siège social se trouve en fait à Hamilton, tout près de Burlington. Le vice-président est canadien. J'ai pris ces renseignements sur leur site Web et j'invite tout le monde à le faire parce que l'on y trouve beaucoup d'informations.

Je m'intéresse à d'autres théâtres de maintien de la paix. Par exemple, lorsque j'étais en Bosnie, il y avait une société, ATCO Frontec, qui fournissait des services de lutte contre les incendies, des services de menuiserie, des services alimentaires, d'entretien, l'entretien de certains véhicules et la fourniture de pièces, par exemple.

M. Alan Williams: Oui, et le blanchissage, toute une gamme de services, de 13 à 15 types de services différents.

M. John O'Reilly: Oui, et cela permet à beaucoup de gens de faire d'autres choses, dans une zone de maintien de la paix.

Ce qui m'inquiète, c'est que lorsque nous recrutons des gens pour l'armée, nous supprimons beaucoup de métiers et de secteurs dans lesquels les jeunes pourraient travailler. Je me serais engagé dans l'armée comme cuisinier, parce que c'était mon métier quand j'étais jeune. Cela serait maintenant impossible. Je ne pourrais pas le faire. C'est un aspect qui m'inquiète. Je ne me suis pas préoccupé des services offerts parce que, d'après ce que j'ai pu voir, ils étaient d'excellente qualité.

Néanmoins, dans le cas de Happy Valley-Goose Bay et de Serco, je ne suis pas sûr que cela n'a pas nuit à l'économie de cette région parce qu'il y a beaucoup de gens qui ont besoin de cette base militaire pour avoir des emplois, à temps plein et à temps partiel, et ce genre de chose. J'aimerais savoir si cela nous a effectivement permis de faire des économies et combien cela a coûté à la collectivité, parce que je pense qu'un tel projet a un effet sur la collectivité. J'aimerais d'abord avoir vos commentaires sur ce dernier point.

º (1605)

M. Alan Williams: Je vais répondre à vos deux questions.

Pour ce qui est de la Bosnie, nous avons signé un contrat de trois ans avec ATCO Frontec pour la somme de 128 millions de dollars. Cette société devait fournir une large gamme de services de soutien de base, comme vous venez de le dire. Pendant cette période, l'objectif recherché était tout à fait opposé à la crainte que vous avez. Nous n'avons pas éliminé ces métiers en signant ce contrat; en fait, ce contrat a été conclu parce qu'il y avait une pénurie de personnel. À cause de cette pénurie, au lieu d'envoyer des gens en Bosnie, de les renvoyer au Canada, et de les séparer une fois de plus de leur famille six mois plus tard, nous nous sommes dit: «Voyons si nous ne pouvons pas aider ces gens en ayant recours au secteur privé en attendant de pouvoir envoyer des renforts». Il y a entre 140 et 160 personnes du secteur privé qui travaillent pour nous, en plus des militaires qui s'y trouvent actuellement.

Ce n'était pas en fait une mesure d'économie. De cette façon, nous avons dû assumer des coûts supplémentaires. Cela touche la qualité de vie. Si vous vouliez vous engager comme cuisinier, nous en serions ravis. Nous en serions ravis, pourvu que vous fassiez bien la cuisine. Il y a certaines normes à respecter.

M. John O'Reilly: Je ne sais pas. Regardez-moi. Qu'en pensez-vous?

M. Alan Williams: Il ne sera donc pas plus difficile qu'avant d'obtenir cet emploi. Nous savons tout simplement qu'il n'y a pas suffisamment de candidats et notre objectif était d'essayer d'aider nos hommes et nos femmes en ayant recours au secteur privé.

Pour ce qui est de Serco et de Goose Bay, je pense que a) nous avons fait des économies. Le contrat qui devait nous coûter 44 millions de dollars nous a coûté au départ 22 millions de dollars. Comme vous le savez, il y a eu quelques difficultés sur le plan des ressources humaines, ce qui a augmenté ce prix de 5 millions de dollars, nous sommes donc passés de 22 à 27 millions de dollars, mais nous avons quand même fait des économies. Cela représente 22 types de services. De ce point de vue, cela a été avantageux pour nous, tout comme pour les contribuables.

Il y a aussi beaucoup d'idées fausses sur ce qui se fait à Happy Valley ou dans la région. Soixante-dix-huit pour cent de nos achats s'effectuent dans la région de Happy Valley. Cela correspond au nombre des commandes. Cinquante-cinq pour cent du montant de tous nos contrats a été accordé à des entreprises de Happy Valley, et si l'on englobe Terre-Neuve et le Labrador, cela représente plus de 67 p. 100. La plupart des activités commerciales n'ont pas quitté la région de Happy Valley.

Je dirais que cela a été avantageux pour les contribuables et pour le ministère. C'est une expérience qui nous a permis d'apprendre beaucoup de choses. Nous sommes sur le point de la renouveler. Nous avons appris certaines choses et nous espérons faire encore mieux la prochaine fois. Nous avons rencontré le maire local à plusieurs reprises. Selon la DP qui va être bientôt lancée, il y aura un minimum de 300 employés à temps plein dont 90 p. 100 devront être embauchés dans la collectivité et rémunérés à des niveaux dont nous venons de parler. Je crois que nous allons réussir encore une fois ici, ou faire même encore mieux.

M. John O'Reilly: Que pensez-vous du fait que le 11 septembre, il y avait à la base aérienne de Trenton une ligne de piquetage syndical autour de la base et qu'il y avait une grève?

J'ai déjà été président d'un syndicat. Je pense que les syndicats ont beaucoup fait pour les travailleurs et continuent à leur apporter beaucoup, mais il faut à un moment donné concilier différentes choses. S'agit-il d'un service essentiel? Je pensais que la base aérienne de Trenton serait certainement...

M. Alan Williams: C'en est un.

M. John O'Reilly: Et pourtant, il y avait ce jour-là une grève dans cette base aérienne.

M. Alan Williams: Cela revient au commentaire que j'ai fait au sujet des services essentiels. Tout ce que nous faisons est essentiel, du moins je l'espère. Si ce n'est pas essentiel, nous ne devrions pas le faire mais nous devons trouver la meilleure façon de faire ce que nous devons faire.

Nous vivons en démocratie. Il y a une législation du travail et les travailleurs ont le droit d'utiliser tous les avantages que leur attribuent ces lois. Lorsqu'ils veulent faire du piquetage, protester ou faire la grève, ils ont le droit de le faire pourvu qu'ils respectent ces lois. Nous devons en tenir compte et faire notre travail, et c'est ce que nous faisons. Lorsqu'ils se mettent en grève, nous faisons ce que nous pouvons pour continuer à offrir les services habituels, sans en compromettre la qualité, espérons-nous.

M. John O'Reilly: Merci, monsieur le président.

Le président: Merci, monsieur O'Reilly.

Monsieur Bachand.

[Français]

M. Claude Bachand: Merci beaucoup, monsieur le président.

Je veux d'abord féliciter M. Williams. Je vois qu'il a lu attentivement le compte rendu de notre séance de la semaine passée. Il a répondu à certaines de mes questions, mais il y a d'autres passages du compte rendu qu'il n'a malheureusement pas soulevés. Je vais essayer de le faire avec lui.

Monsieur Williams, si je vous ai bien compris, vous avez dit qu'il fallait que la compagnie Tibbett & Britten se convainque de ce qu'elle est capable de sauver 70 millions de dollars au trésor public et vous en convainque également. Si Tibbett & Britten vous convainc de ce qu'elle va faire épargner 70 millions de dollars au trésor public, mais que cela entraîne la diminution des conditions de travail et des conditions salariales de vos employés et la mise à pied de 1 400 personnes qui ont des contrats indéterminés, vous serez d'accord sur cela parce que cela fait épargner 70 millions de dollars au trésor public.

Est-ce que je reflète votre pensée quand je dis ces choses?

º (1610)

M. Alan Williams: Non. Je dois dire que la compagnie ne doit pas simplement me convaincre qu'elle peut atteindre nos objectifs; la façon de les atteindre est aussi importante pour nous. Ce sera facile si sa proposition est nettement d'un côté ou de l'autre.

[Traduction]

Si cette société nous affirme pouvoir économiser 70 millions de dollars tout en traitant très bien les employés, eh bien la réponse est très facile, nous sommes d'accord. Si elle nous dit qu'elle peut épargner 4 millions de dollars, en traitant très mal les employés, il est également très facile de lui dire que nous n'accepterons certainement pas une telle proposition.

Ce qui est plus difficile, c'est de juger une proposition qui se situe entre les deux. Si elle nous permet d'épargner 20 ou 30 millions de dollars, et si nous ne savons pas très bien comment elle va traiter nos employés, nous allons prendre le temps de bien comprendre la proposition et de l'étudier soigneusement. Mais il n'y a absolument aucun doute dans notre esprit: je ne suis pas devenu fonctionnaire pour maltraiter nos employés. Ce n'est pas la raison pour laquelle je suis entré dans la fonction publique. Je vais prendre toutes les précautions possibles pour m'assurer que leur proposition est acceptable—comme si c'était mon enfant, mon frère ou ma soeur qui était concerné—avant d'y donner suite.

[Français]

M. Claude Bachand: Vous semblez avoir un comportement de bon père de famille, et c'est très important. Vous dites qu'ils vont devoir vous convaincre et que vous allez vous comporter en bon père de famille. Vous semblez porter un intérêt très particulier à ce dossier. Vous semblez même en prendre possession complètement. Depuis combien d'années êtes-vous sous-ministre à la fonction publique?

M. Alan Williams: Premièrement, je suis sous-ministre adjoint. Je travaille à la fonction publique depuis 31 ans.

M. Claude Bachand: Selon vous, le Comité de la défense nationale a-t-il la possibilité, non seulement d'être consulté, mais d'avoir une influence quelconque sur les décisions qui risquent d'être prises d'ici un an, ou si vous considérez que vous êtes ici pour nous renseigner, que nous n'aurons plus un mot à dire par la suite et que le ministère de la Défense nationale pourra faire ce qu'il veut? Avez-vous déjà vu des comités s'affirmer au point de changer la trajectoire d'un enjeu pour lequel le gouvernement semble déterminé à continuer?

[Traduction]

M. Alan Williams: Si j'ai duré 31 ans dans la fonction publique, c'est peut-être parce que je sais quand il faut répondre à une question et quand il ne faut pas le faire.

Permettez-moi de dire que j'accorde personnellement beaucoup de valeur à vos commentaires. J'examine sérieusement, tout comme le font, je crois, mes collaborateurs, tous les commentaires du comité. Lorsque nous recevons des commentaires, nous essayons de voir comment nous pourrions tenir compte de ces idées et de ces notions dans ce que nous faisons. Je pense qu'il n'entre pas dans le cadre de mes attributions de faire des commentaires sur l'influence que les comités peuvent ou doivent avoir sur les politiques du gouvernement.

Le président: J'aimerais intervenir ici; je pense que M. Williams a très bien répondu à la question, mais notre comité est libre de présenter au gouvernement toutes les recommandations qu'il veut. Il n'y a rien qui nous empêche de le faire, si ce n'est la règle de la majorité au sein du comité.

[Français]

M. Claude Bachand: Au début de mon intervention, je disais que vous aviez lu le compte rendu de notre séance de la semaine passée, mais il y a un aspect dont vous n'avez pas encore traité. Quand on décide de jouer le jeu des finances et qu'on s'en va en Bourse, toutes sortes de choses peuvent se passer. Ce qui me préoccupe, c'est qu'il n'y a pas de disposition dans le Code canadien du travail pour s'assurer que lorsque quelqu'un passe d'un employeur à un autre, ses conditions de travail sont protégées. Vous le faites bien avec Tibbett & Britten, mais qu'adviendra-t-il si Honeywell ou Raytheon achète Tibbett & Britten et ne veut pas honorer le contrat de Tibbett & Britten avec le ministère de la Défense nationale? Il me semble que c'est un enjeu important. On a déjà vu les Forces canadiennes prendre d'assaut le GTS Katie parce qu'il ne voulait pas payer. Qu'arrivera-t-il si on se retrouve sans chaîne d'approvisionnement parce que quelqu'un ne veut plus payer? Il me semble qu'il y a là un danger. J'aimerais avoir votre vision de ce danger qui peut nous guetter.

º (1615)

M. Alan Williams: Il ne fait aucun doute que les changements dans l'industrie peuvent changer l'environnement.

[Traduction]

Dans la mesure du possible, nous serions prêts à faire en sorte que, du point de vue contractuel—et en fait, je pense que nous pourrions le faire—les obligations juridiques de la société, telles qu'elles ressortent du contrat, s'appliqueraient en cas de prise de contrôle par TBG, au cas où cela se produirait, et au cas où une autre entreprise le ferait au cours des cinq années qui viennent.

[Français]

M. Claude Bachand: Est-ce qu'il me reste du temps?

[Traduction]

Le président: En fait, il ne vous reste pas beaucoup de temps, monsieur Bachand.

M. Claude Bachand: Y aura-t-il un deuxième tour?

Le président: Absolument.

Monsieur Stoffer.

M. Peter Stoffer (Sackville—Musquodoboit Valley—Eastern Shore, NPD): Merci beaucoup, monsieur le président.

Monsieur Williams, je vous dirais que vous n'êtes pas entré dans la fonction publique pour être obligé de passer dans le secteur privé, et c'est pourtant ce qui arrive à 1 674 fonctionnaires.

Monsieur, vous mentionnez que les salaires seront garantis pendant sept ans, mais vous avez oublié de mentionner dans votre rapport que les avantages sociaux ne sont pas garantis. Ils ne le sont pas. Nous l'avons vérifié. Le salaire d'un employé ne dépend pas uniquement de la rémunération horaire; il est également basé sur un ensemble d'avantages sociaux. Cela va être modifié. Cela représente un changement par rapport à l'idée initiale qui avait été discutée. J'aimerais que vous m'expliquiez ce changement.

Monsieur, j'ai demandé plusieurs fois au ministre à la Chambre des communes quel serait le montant des économies. Il m'a répondu à chaque fois qu'il serait de 70 millions de dollars. Il n'a pas simplement imaginé ce chiffre. Il doit bien y avoir quelqu'un dans son ministère—et vous relevez de lui—qui lui a donné ce renseignement. On nous dit aujourd'hui que nous ne savons même pas s'il y aura des économies. Comment expliquer cette contradiction?

M. Alan Williams: Pour ce qui est des avantages sociaux, je vais examiner cette question. Je ne veux pas me prononcer avant de le faire.

Je connais les avantages sociaux qui ont été accordés aux employés. J'avais compris que les avantages sociaux seraient, compte tenu des taux de change et de ce genre de chose, maintenus pendant la période de sept ans. Je vais voir dans quelle mesure cela est garanti.

Pour ce qui est des économies, il n'y a pas de contradiction. Nous avons toujours affirmé que, lorsque nous avons examiné les avantages de sous-traiter cette partie de nos activités, savoir l'entreposage et la distribution, nous avons constaté, d'après notre analyse, que l'on pouvait économiser 70 millions de dollars supplémentaires. C'est une grosse somme. Si nous pouvions effectivement réaliser cette économie tout en traitant équitablement nos employés, nous devrions certainement examiner cette possibilité. Nous pourrions faire beaucoup de choses en réaffectant 70 millions de dollars dans notre ministère. Nous avons donc dit aux entreprises privées, voilà ce que nous pensons, faites-nous une offre. C'est ce qu'elles ont fait. Une de ces entreprises a obtenu le contrat.

Aujourd'hui, il s'est écoulé un certain temps, cela fait quelques années que nous sommes engagés dans cette voie, et il me paraît juste de dire que nos gens ne sont pas restés inactifs. Nous avons apporté beaucoup d'améliorations nouvelles dans nos bases, dans nos escadres et dans nos dépôts. La question demeure donc, quelles sont les économies susceptibles d'être réalisées? Pouvons-nous toujours parler du montant de 70 millions de dollars qui paraissait réalisable pour nous et la société privée au départ? Nous leur avons dit de «prendre leur temps et de nous confirmer ce montant.» Nous allons attendre de voir ce qu'ils disent. Le montant de 70 millions de dollars était celui des économies que nous espérions obtenir de cette façon. Si cette société nous présente un autre chiffre, nous allons devoir, comme je l'ai indiqué tout à l'heure à l'un de vos collègues, examiner très sérieusement la question pour voir s'il est souhaitable d'aller de l'avant dans cette option.

M. Peter Stoffer: Monsieur, je crois qu'on se contredit. Lorsque nous posons une question au Parlement, cette question peut être entendue dans tout le pays. Lorsque le ministre dit qu'on économisera 70 millions de dollars—et il est affirmatif et ne dit pas «nous en avons discuté» ou «nous allons examiner la possibilité d'économiser cette somme»... D'après les témoignages que nous avons entendus, on n'en a aucune indication probante et si l'on en a ou qu'on en aura, vous avez dit «qu'il faudrait qu'elle soit convaincante».

Je vous lance un défi, monsieur. Je pense qu'il faudrait que ce comité et le Parlement...

º (1620)

Le président: Excusez-moi, monsieur Stoffer. Pourriez-vous poser vos questions en vous adressant à la présidence?

M. Peter Stoffer: Je m'excuse, monsieur le président.

Je poserai la question au sous-ministre. Les personnes qui devraient être convaincues que c'est une bonne initiative sont les membres du comité et les députés qui représentent les Canadiens d'un océan à l'autre. Il n'est pas normal qu'une seule personne assume l'entière responsabilité de déterminer si c'est une bonne affaire. Les contribuables et les membres des forces armées sont les personnes qui seront touchées par ce mode différent de prestation des services.

Monsieur, que peut...

M. Alan Williams: Puis-je préciser un point?

M. Peter Stoffer: Allez-y.

M. Alan Williams: Je ne prendrai pas la décision unilatéralement. On me transmettra la décision ou on fera une recommandation que j'examinerai d'ailleurs avec plusieurs autres personnes. Comme je l'ai mentionné, nous aurons des entretiens avec les syndicats ainsi qu'avec nos employés. La recommandation finale sera certainement soumise au sous-ministre et au Chef d'état-major de la Défense. La décision ne sera pas prise par une seule personne. Elle sera prise par plusieurs personnes qui examineront une question complexe sous divers angles.

M. Peter Stoffer: Monsieur, ce que vous dites en fait au sujet de la chaîne d'approvisionnement, c'est qu'on veut en fait en faire une chaîne à la «War-Mart», pour faire un jeu de mots.

Il y a toutefois un autre aspect que l'on néglige, c'est la présence de 3 000 petites entreprises qui sont reliées à cette chaîne d'approvisionnement. Au cours des entretiens que j'ai eus avec les représentants de la Fédération canadienne de l'entreprise indépendante (FCEI), ceux-ci m'ont dit être très inquiets à ce sujet. Monsieur le président, ils sont préoccupés à propos de l'ADRC et de la source unique de toute la documentation. Ces entreprises perdront accès à ce type de transactions. Ces 3 000 petites entreprises canadiennes n'auront plus la possibilité de faire des soumissions concernant de petits projets faisant l'objet d'appels d'offres par le biais de la chaîne d'approvisionnement. Il s'agit d'entreprises comme une quincaillerie de Gander ou une petite boutique d'informatique de Shearwater. La perte des 1 674 emplois est déjà une très grosse perte, mais l'avenir des petites entreprises qui dépendent en grande partie des forces armées, surtout des transactions avec les petites bases canadiennes, sera aussi sérieusement compromis. Je ne pense pas que le gouvernement en ait tenu compte. J'aimerais que vous fassiez des commentaires à ce sujet.

M. Alan Williams: C'est totalement faux. Comme je l'ai mentionné, il est très important de comprendre la nature exacte de la chaîne d'approvisionnement. Il ne s'agit pas d'une décision d'achat. Il ne s'agit pas de confier à un sous-traitant la décision d'acheter un certain type de marchandises ou de services ni le choix du fournisseur ou la date d'achat.

Il s'agit de confier à une entreprise le transfert d'un point à un autre de biens ou de services que nous avons achetés, à un moindre coût.

Toutes les décisions d'achat, le choix de la marchandise ou du service et celui du fournisseur continueront d'être prises par l'État.

Par conséquent, les possibilités d'accès ne changeront pas en ce qui concerne les petites entreprises canadiennes qui nous vendent déjà des biens et des services.

M. Peter Stoffer: Pourquoi alors la FCEI et 3 000 entreprises pensent-elles le contraire?

M. Alan Williams: Je me demande d'où elles tirent leur information. Si cette information vient de nous, c'est qu'il y a un problème de communication. Ce n'est pas ce que nous voulons dire. Nous l'avons bien spécifié au cours de nos visites dans les mairies et dans les entreprises. Nous avons toujours communiqué le même message.

Ce projet suscite certes des craintes, et c'est bien pourquoi nous nous efforçons sans cesse de faire une mise au point pour que personne n'ait d'inquiétude sans la moindre raison.

Le président: Merci, monsieur Stoffer.

Madame Gallant.

Mme Cheryl Gallant: Une étude sur des modes différents de prestation de services (MDPS) a été faite à la base de Petawawa en 1998-1999 dans le but de déterminer si les ressources de la base pourraient être efficaces en tant qu'entrepreneur en MDPS. Quels sont les résultats de cette étude? Était-ce un coup de sonde pour le projet de chaîne d'approvisionnement? Ce projet était-il indépendant du ministère de la Défense nationale ou faisait-il partie intégrante de ses activités?

M. Alan Williams: Je n'ai pas d'informations précises sur l'étude qui a été faite à Petawawa.

Mme Cheryl Gallant: Ne vous a-t-on pas communiqué les résultats de cette étude?

M. Alan Williams: Non, je n'ai aucune information à son sujet. Je me suis préparé pour parler de la chaîne d'approvisionnement, mais je m'informerai volontiers à ce sujet.

Mme Cheryl Gallant: Bien. En ce qui concerne la chaîne d'approvisionnement, on n'a donné aucune information précise au sujet de l'acheminement de l'article d'un entrepôt à l'unité qui en a besoin. Comptez-vous vous occuper de ce volet du contrat?

M. Alan Williams: Je compte obtenir des renseignements à ce sujet grâce à l'information qui me sera communiquée avant que nous ne prenions une décision. C'est le type de renseignements que le rapport doit nous donner.

Mme Cheryl Gallant: Pouvez-vous dire comment on procédera quand une pièce sera commandée à titre de besoin opérationnel immédiat (BOI)? Si par exemple un hélicoptère est cloué au sol ou s'il faut remplacer une pièce à un Coyote et qu'on en a besoin dans les 24 heures, le mécanisme nécessaire pour assurer ce service a-t-il été mis en place?

M. Alan Williams: C'est précisément le type de question que nous examinerons quand nous aurons reçu le rapport.

Mme Cheryl Gallant: Bien.

Si l'on décide de tenter l'expérience de commercialiser cet aspect de notre sécurité nationale et que celle-ci se solde par un échec, est-ce que la chaîne d'approvisionnement retombera sous la responsabilité du MDN? La chaîne d'approvisionnement médical est-elle incluse dans ce projet?

M. Alan Williams: Je tiens à préciser qu'il ne s'agit pas, contrairement à ce que vous insinuez, d'une expérience consistant à commercialiser la sécurité nationale ou à la donner en sous-traitance. Ce projet n'est nullement lié à la sécurité de quelque façon que ce soit et celle-ci ne sera nullement mise en jeu. Il s'agit tout simplement de confier à quelqu'un ou à une entreprise qui pense pouvoir le faire le transport d'un article d'un endroit précis à un autre endroit et son entreposage à un coût moindre que le nôtre. Nous verrons bien si ça fonctionne.

º (1625)

Mme Cheryl Gallant: Et si c'est un échec, cherchera-t-on un autre entrepreneur ou bien ces activités tomberont-elles à nouveau sous la responsabilité des forces armées?

M. Alan Williams: L'aspect le plus encourageant de cette opération est que le marché est extrêmement concurrentiel, qu'il est vigoureux et rigoureux. Nous avons reçu cinq soumissions. Si nous devons faire à nouveau faire des appels d'offres dans plusieurs années, quoi qu'il arrive, le marché sera encore vigoureux dans ce secteur. Nous n'aurons jamais de difficulté à trouver des entreprises capables d'assurer ce service.

Mme Cheryl Gallant: Bien. La réponse est donc que ce service ne retombera plus sous la responsabilité des forces armées.

La chaîne d'approvisionnement médical est-elle incluse dans ce projet?

M. Alan Williams: Non.

Mme Cheryl Gallant: Bien.

Est-ce que TBC ou la société de façade, Mission Logistics, a l'intention d'utiliser le système modernisé d'approvisionnement des Forces canadiennes? Il s'agit du système informatique qui a été acheté à une société minière néo-zélandaise, achat dans lequel les contribuables canadiens ont déjà investi 300 ou 400 millions de dollars. Il a été remanié pour l'adopter aux besoins de notre chaîne d'approvisionnement. Il a été mis en service en octobre 2001. Il convient toutefois de préciser que les gestionnaires des articles n'utilisent pas encore le même système; les systèmes logiciels n'interfacent pas encore. L'entreprise compte-t-elle utiliser ce système?

M. Alan Williams: Ce système est un des deux principaux systèmes concernant le matériel qui relèvent de ma responsabilité. Il y a le système que vous venez de mentionner, qui concerne la gestion de l'inventaire, et le Système d'information de soutien et d'acquisition du matériel, le SISAM, qui assure la gestion des besoins techniques pour toute la durée du cycle de vie de biens évalués à 23 milliards de dollars. D'après ce que nous avons pu comprendre, on prévoit maintenir ces deux systèmes. Je ne le saurai toutefois que lorsque les plans auront été définitivement mis au point et que j'aurai reçu le rapport.

Mme Cheryl Gallant: Bien.

À Meaford, on a apporté pas moins de huit modifications au contrat de sous-traitance commerciale passé avec une entreprise privée. Ce contrat n'a pas permis de réaliser des économies. En fait, l'opération est devenue tellement coûteuse que l'instruction de la milice, qui avait été transférée de la base de Petawawa à Meaford, a été confiée à nouveau à la base de Petawawa. La seule différence, c'est qu'étant donné que les logements de la milice avaient été détruits, les membres de la milice vivent maintenant sous tente.

Quels mécanismes de sécurité a-t-on prévu pour que les contribuables canadiens ne se retrouvent pas avec une facture colossale à payer, un système d'approvisionnement boiteux et une autre capacité militaire en moins à cause des dépassements de coûts?

M. Alan Williams: C'est notre capacité de gérer les contrats que vous mettez en doute. Nous faisons probablement preuve d'une plus grande compétence que tout autre pays dans ce domaine. Je suis extrêmement fier de nous dans ce domaine.

Nous mobiliserons toutes les connaissances que nous avons acquises au cours des dernières années pour mettre en place des mesures de stimulation, des mesures dissuasives et des voies de sortie pour répondre aux attentes des contribuables et des forces armées.

Mme Cheryl Gallant: Si l'on déployait par exemple certains des 1 400 techniciens en approvisionnement des forces armées qui sont intégrés, quelle incidence cela aurait-il sur les conditions et modalités du contrat? Est-ce que ce sera spécifié par écrit dans le contrat? Et si l'on précise divers points par écrit dans le contrat, est-ce que l'entreprise garantira, par écrit, qu'elle continuera d'acheter aux petites entreprises locales qui sont les fournisseurs actuels de la chaîne d'approvisionnement des Forces canadiennes? L'entreprise garantira-t-elle qu'elle continuera d'acheter à ces fournisseurs pendant toute la durée du contrat et des éventuelles prolongations?

M. Alan Williams: Comme je l'ai signalé à M. Stoffer, elle ne se chargera pas des achats, un point c'est tout. L'entreprise n'aura aucun engagement à prendre envers nous en ce qui concerne les achats parce qu'elle ne s'en occupera pas. Elle sera chargée du transport d'un point précis à un autre et de l'entreposage des marchandises.

Le président: Merci, madame Gallant.

Monsieur Bachand. Vous avez cinq minutes.

[Français]

M. Claude Bachand: J'ai quelques petites questions rapides.

J'aimerais revenir sur la situation d'une compagnie qui en achète une autre. Vous avez dit que légalement, vous pourriez probablement trouver une façon d'inscrire au contrat que si la compagnie est vendue, le contrat devra être transféré et la nouvelle compagnie devra continuer de rendre les services. Cependant, est-ce qu'on pense aussi au problème suivant? Si la compagnie elle-même se trouve en difficulté et ne peut plus s'en tirer, que va-t-il advenir de la chaîne d'approvisionnement?

Les Américains refusent de confier leur chaîne d'approvisionnement au secteur privé, probablement parce qu'il y a beaucoup d'impondérables. Je vous donne un exemple que certains pourront qualifier de caricatural. Si Tibbett & Britten reçoit une offre d'un grand homme d'affaires irakien et décide de vendre aux Irakiens, est-ce qu'on va laisser la chaîne d'approvisionnement canadienne passer dans les mains d'intérêts dont la philosophie est complètement contraire à la nôtre? C'est ma première question.

Maintenant, en ce qui concerne la question du transport du point A au point B, je comprends votre point de vue. En ce moment, je comprends que toute la politique d'achat du ministère n'est pas du ressort de Tibbett & Britten. Cependant, la plupart des entrepôts canadiens sont sur des bases militaires, et il faudrait veiller à ce que Tibbett & Britten ne fasse pas payer au ministère les lieux de stockage, alors qu'ils sont déjà payés par les contribuables canadiens. J'aimerais vous entendre là-dessus.

Il serait aussi possible qu'après deux ans, Tibbett & Britten décide d'entreposer le matériel ailleurs que sur des bases. Il y a là une question de sécurité, et j'aimerais vous entendre là-dessus.

Dans mon comté, on a été victimes du grand verglas. Vous n'avez pas parlé de cela. Les contribuables canadiens seront encore victimes de problèmes météorologiques comme des inondations, des verglas et ainsi de suite. On avait alors demandé aux gens de la Défense nationale de venir parce qu'ils étaient sous l'autorité du ministère de la Défense nationale. On a demandé aux gens de la chaîne d'approvisionnement de travailler sans relâche pour aider les gens de ce milieu. Que se passera-t-il si c'est entre les mains de l'entreprise privée? Est-ce que le gouvernement canadien va demander à la compagnie de le faire et payer le surplus? Comment va-t-on fonctionner à cet égard? Ça semble facile quand c'est sous l'autorité du ministère de la Défense nationale, mais quand c'est sous l'autorité d'une entreprise privée, c'est plus difficile, me semble-t-il. J'aimerais que vous me donniez votre point de vue là-dessus.

º (1630)

[Traduction]

M. Alan Williams: J'espère que je me souviendrai de toutes les questions.

Le président: Vous avez environ trois minutes, monsieur Williams.

M. Alan Williams: Je répondrai d'abord à la dernière question aussi brièvement que possible. J'insiste à nouveau sur le fait que rien ne changera pour les militaires. Nous garantissons à l'entreprise un certain nombre d'heures pour que, dans des cas comme une tempête de glace—c'est en fait précisément la raison pour laquelle nous avons procédé comme ça—, tous les militaires puissent être mobilisés à court préavis pour accomplir le type de tâches qu'ils ont accomplies à des occasions antérieures. Nous nous sommes donc organisés de cette façon pour avoir le contrôle sur les militaires.

M. Claude Bachand: Ma question concerne les civils.

M. Alan Williams: Les civils qui assurent le transport des marchandises d'un point précis à un autre seraient en fait dans le secteur privé pour assurer ce volet des activités. L'entreprise choisie devrait avoir recours à ce type de ressources pour répondre à nos besoins en matière de transport des marchandises et des services.

Notre raisonnement est que si cette entreprise est plus efficace que nous, elle sera en mesure de nous soutenir de façon plus efficace dans des situations d'urgence. Elle pourrait peut-être acheminer les marchandises et les services nécessaires plus rapidement que nous ne l'avons fait jusqu'à présent.

En ce qui concerne l'espace d'entreposage, il est très possible qu'après quelque temps, l'entreprise juge plus rentable d'utiliser ses propres entrepôts. Si c'était le cas, nous serions obligés de fermer et de vendre divers entrepôts, ce qui générerait des revenus que nous utiliserions pour mieux répondre aux besoins de l'État. Ce serait le cheminement logique de vendre ou de se défaire de diverses installations. Il est à espérer que nous pourrons en tirer un bon prix et que nous ne devrons pas supporter ces coûts de façon permanente. Je répète que ce serait une décision d'affaires, fondée sur des critères de rentabilité, de la part de l'entreprise, et qu'une telle décision serait avantageuse pour nous car elle nous permettrait d'économiser de l'argent.

Le président: Merci, monsieur Bachand et monsieur Williams.

Monsieur Peric.

M. Janko Peric: Monsieur le président, je signale, par votre intermédiaire, à M. Williams que je ne comprends toujours pas très bien.

Vous avez dit que votre objectif était d'économiser 70 millions de dollars. Vous le saviez avant le contrat de 5 millions de dollars accordé au secteur privé. Comment le secteur privé pourra-t-il économiser 70 millions de dollars dans les conditions actuelles? Comment pourrait-il réaliser de telles économies? Pourquoi êtes-vous incapables de réaliser actuellement une économie de 70 millions de dollars?

º (1635)

M. Alan Williams: Plusieurs facteurs entrent en ligne de compte. L'un est qu'il n'est pas encore certain que le secteur privé y arrive. C'est ce que l'entreprise devra démontrer dans son rapport.

M. Janko Peric: À supposer que dans son rapport, elle signale qu'elle n'arrivera à économiser que 40 millions de dollars au lieu de 70 millions de dollars, trouveriez-vous cela acceptable?

M. Alan Williams: Je ne peux pas...

M. Janko Peric: Qu'est-ce qui est acceptable?

M. Alan Williams: Je ne le sais pas encore. Je l'ignore et je ne pourrai pas le dire avant d'avoir vu le rapport. Ce n'est pas uniquement une question d'argent mais, comme nous l'avons déjà mentionné, divers autres facteurs entrent en ligne de compte, notamment la façon dont l'entreprise compte traiter nos employés et la GI-TI. Elle devra nous convaincre que c'est une décision judicieuse. Je ne peux donc pas dire quel montant serait acceptable ou quel montant serait inacceptable.

J'ai oublié l'autre commentaire que je voulais faire.

M. Janko Peric: Pourquoi n'êtes-vous pas en mesure de réaliser vous-mêmes une telle économie?

M. Alan Williams: C'est une question que nous avons déjà effleurée il y a quelques minutes. Le coût annuel était au début de 600 millions de dollars, mais il a maintenant baissé à 350 ou 360 millions de dollars. Nous avons fait une rationalisation importante, supprimé les excédents de stock et réduit l'espace d'entreposage. Nous avons beaucoup amélioré la situation. L'avantage que l'entreprise privée a sur nous, c'est qu'elle a, en Amérique du Nord, comme je l'ai déjà mentionné, un effectif de 12 000 employés. Si l'on compte sur un taux annuel d'attrition de 10 p. 100, avec ses 12 000 employés, elle pourra aisément absorber les 1 000 ou 1 500 personnes qui travaillent pour nous en un an ou deux. Elle pourra le faire beaucoup plus facilement que nous parce que c'est notre unique activité dans le secteur. Je fais des supputations, mais cette entreprise peut envisager d'utiliser à l'avenir de nouvelles technologies et de nouvelles approches, qui permettraient d'intégrer ces personnes à ses activités générales; grâce aux économies d'échelle, elle pourrait générer beaucoup plus d'activités commerciales que nous avec le même nombre de personnes.

Je pense que ce serait un volet clé de son plan à long terme. Ce ne serait peut-être pas le cas à court terme, mais elle adopte une approche à long terme. En se basant sur un taux d'attrition de 10 p. 100, elle aurait la capacité d'absorber de 5 000 à 7 000 personnes de plus au sein de son organisation d'ici cinq ou six ans, peut-être d'ici 11 ans. Elle trouvera peut-être qu'elle peut assurer cette activité, voire d'autres, avec cette main-d'oeuvre de 12 000 personnes. Elle pourrait réaliser des économies que nous ne pourrions pas réaliser nous-mêmes puisqu'elle le fait déjà. Nous avons besoin de nos employés, un point c'est tout. Nous n'avons pas d'autres activités qui pourraient être fusionnées avec celle-ci pour réaliser des économies d'échelle.

Je pense que ce serait probablement la stratégie à long terme de cette entreprise. Nous ne pouvons pas adopter une telle stratégie parce que cette activité est notre seule et unique activité. En ce qui concerne cette entreprise, cela ne représenterait que de 10 à 15 p. 100 de ses activités. Elle aurait donc beaucoup plus de facilité que nous à tirer parti de cette capacité.

M. Janko Peric: Merci. Je n'ai plus d'autre question.

Le président: Merci, monsieur Peric.

Je donne maintenant la parole à M. Stoffer. Vous avez cinq minutes.

M. Peter Stoffer: Merci encore, monsieur le président.

Nycole Turmel, de l'Alliance de la fonction publique du Canada (AFPC), a dit:

Le 16 avril 2002, le vérificateur général a attiré l'attention sur le fait que les ministères ne doivent pas adopter une structure de gestion qui accorde aux entrepreneurs le pouvoir et la responsabilité de la gestion des programmes, des opérations, de l'administration ni la capacité d'accorder des contrats de sous-traitance, soit des responsabilités qui relèvent des ministères. Le projet de chaîne d'approvisionnement soustraira un volet qui fait partie intégrante du cadre militaire canadien à l'examen du Parlement et du peuple. L'entrepreneur rend des comptes à ses actionnaires et pas au Parlement.

Je voudrais que vous fassiez des commentaires au sujet de cette déclaration.

M. Alan Williams: C'est faux.

En réalité, je dois rendre des comptes dans ce domaine. Le fait que je puisse avoir recours au secteur privé en ce qui concerne la prestation de ce service ne me dispense pas de m'assurer que les marchandises et les services sont transportés du point A au point B. Rien n'a changé en ce qui concerne les décisions clés. Rien n'a changé en ce qui concerne la reddition de comptes. Les décisions clés que doit prendre le gouvernement ne seront pas confiées au secteur privé.

L'entreprise ne prendra aucune décision en matière d'achat. Elle sera chargée de transporter les marchandises du point A au point B et de les stocker, un point c'est tout; il ne faut donc pas faire dévier la discussion sur des changements fictifs.

M. Peter Stoffer: Monsieur, vous avez dit que le syndicat participait activement et coopérait dans le cadre des discussions qui se déroulent dans les 23 lieux concernés.

M. Alan Williams: Oui.

M. Peter Stoffer: Compte tenu de ces diverses sources d'information, comment la présidente d'un syndicat national aussi respecté à travers le pays a-t-elle pu se tromper à ce point dans le cadre de discussions communes sur le même sujet?

M. Alan Williams: Je l'ignore.

º (1640)

M. Peter Stoffer: Monsieur le président, c'est ce que je n'arrive pas à comprendre lorsque des témoins aussi dignes de foi que M. Williams et Nycole Turmel discutent du même sujet pour la énième fois, à la même table; je ne comprends pas qu'ils puissent exprimer des opinions totalement différentes devant un comité.

M. Alan Williams: Tout ce que je sais avec certitude, c'est que John MacLennan par exemple a participé à toutes les discussions. Je sais qu'il a participé à la plupart d'entre elles, sinon toutes. Je ne sais pas si c'est le cas de Nycole Turmel. Il est possible que l'information qu'on lui a communiquée ne soit pas aussi précise parce qu'elle n'était pas là chaque fois.

M. Peter Stoffer: Je signale que la signature de M. MacLennan est sur ce document également.

M. Alan Williams: D'accord. Je pense...

M. Peter Stoffer: Qui fera la vérification? Si ce contrat est passé, qui fera la vérification pour s'assurer que tout concorde avec les indications du ministère en ce qui concerne la sécurité, l'examen approfondi et les économies?

M. Alan Williams: Comme dans tout contrat important, je pense que celui-ci renfermera des clauses de protection, qu'il s'agisse de vérification interne ou externe. Le vérificateur général a le droit de faire une vérification et nous avons un processus de vérification interne. La capacité de vérification sera suffisante. Le comité décidera peut-être qu'il faut examiner divers types de contrats ou projets de MDPS. Je serais disposé et même heureux de faire examiner par quelqu'un les décisions que j'aurai prises à ce sujet.

Nous comptons prendre des décisions judicieuses qui pourront être soumises à un examen. Je ne tiens pas à me laisser intimider parce qu'alors, il serait préférable d'abandonner le projet.

M. Peter Stoffer: Avez-vous bien dit—et je vous prie de m'excuser et de me corriger si je fais erreur—qu'avant que le gouvernement ou que vous ne signiez le contrat pour ce projet, le vérificateur général, notre comité ou le Parlement le soumettra à un examen et à un débat approfondis?

M. Alan Williams: Non.

M. Peter Stoffer: Pourquoi?

M. Alan Williams: Je refuse de le dire; je signale uniquement que ce n'est qu'un contrat parmi tant d'autres. Un régime de reddition de comptes, qui passe par tous les échelons hiérarchiques, en partant du ministre et en passant par le sous-ministre, a été mis en place et nous nous efforçons de le respecter.

Cependant, je suivrai, cela va de soi, les directives de mon sous-ministre ou de mon ministre.

Le président: Monsieur Stoffer, je me permets d'intervenir. Je ne tiens pas à empiéter sur les quelques minutes dont vous disposez et je vous accorderai un peu de temps supplémentaire. Je voudrais que mes collègues réfléchissent au précédent que nous pourrions créer en intervenant de façon régulière dans les décisions du MDN en matière d'acquisition, en raison de préoccupations fondées ou fictives.

Veuillez poursuivre.

M. Peter Stoffer: Je vous remercie.

Monsieur, vous êtes aussi, si je ne me trompe, notre représentant à l'OTAN.

M. Alan Williams: Oui.

M. Peter Stoffer: Est-ce que d'autres pays membres de l'OTAN adoptent également des modes différents de prestation des services pour leur chaîne d'approvisionnement?

M. Alan Williams: Aucun autre pays à ma connaissance ne fait la même tentative que nous. Plusieurs d'entre eux ont, bien entendu, un système semblable en ce qui concerne leurs activités dans le théâtre des opérations.

M. Peter Stoffer: Il n'y a donc aucun antécédent ou test sur lequel vous puissiez vous fonder pour examiner ce projet?

M. Alan Williams: Non.

M. Peter Stoffer: Ne pensez-vous pas que c'est risqué?

M. Alan Williams: J'examinerai la question sous l'autre angle. J'ai déjà mentionné que le Canada est nettement en avance sur les autres pays sur le plan logistique et militaire. Nous avons un atout que n'ont pas d'autres pays, c'est notre taille. Nous avons exactement la taille idéale pour procéder de façon avisée alors que les autres pays sont trop grands ou trop petits.

En toute modestie, je pense que les autres pays pourraient nous prendre comme modèle et c'est d'ailleurs ce qu'ils font. Je sais que, régulièrement, bien des pays de l'OTAN et d'autres pays adoptent notre méthode en affaires. D'autres pays suivent notre exemple. Je considère que nous sommes des chefs de file et non des imitateurs.

Vous demandez si nous prenons des risques. Certainement, mais j'espère que c'est ce que vous souhaitez. Nous prenons des risques calculés mais nous n'avons pas du tout l'esprit de troupeau; dans certains cas, lorsque nous pensons que c'est avantageux pour le Canada, nous nous disons qu'il faut foncer, avec prudence mais avec dynamisme. Je crois que c'est ce que nous faisons en l'occurrence.

Le président: Merci, monsieur Stoffer.

Monsieur Wood.

M. Bob Wood (Nipissing, Lib.): Merci, monsieur le président.

Monsieur Williams, il y a quelques minutes, vous avez mentionné que vous aviez réduit votre budget de 600 millions de dollars à 350 millions de dollars. Comment avez-vous fait? Qui vous a aidés à atteindre cet objectif?

M. Alan Williams: Le budget a été réduit progressivement avant mon arrivée. Vers le milieu des années 90, le ministère a décidé de faire diverses études pour respecter ses engagements en matière de compressions budgétaires, au même titre que les autres ministères.

Je ne sais pas—mais peut-être que d'autres personnes le savent mieux que moi—si l'on a fait appel à des experts-conseils du secteur privé ou à d'autres spécialistes.

M. Bob Wood: Les syndicats n'ont-ils pas participé à ce processus?

M. Alan Williams: Je présume que oui. Je ne puis l'affirmer. Je sais cependant que, comme je l'ai mentionné, on a supprimé des entrepôts, on a établi des systèmes de distribution et d'entreposage à un seul palier et on a rationalisé les opérations des bases. Voilà comment nous sommes parvenus à réduire le budget. En ce qui concerne les communications avec les syndicats et de l'intervention d'entreprises privées, je ne puis vous donner des renseignements plus précis à ce sujet pour l'instant.

º (1645)

M. Bob Wood: Ce que je veux dire, c'est que vous deviez forcément avoir l'aide des syndicats pour obtenir ce résultat...

M. Alan Williams: Bien sûr.

M. Bob Wood: ...est-ce qu'il vous a fallu une dizaine d'années pour économiser 250 millions de dollars?

M. Alan Williams: Probablement moins.

M. Bob Wood: Et vous cherchez à économiser à nouveau 70 millions de dollars. N'est-ce pas insultant pour les syndicats et pour tous ceux et celles qui ont travaillé d'arrache-pied pour vous aider à économiser 250 millions de dollars? Vous voulez économiser 70 millions de dollars d'après ce que vous dites, ce qui n'est probablement rien par rapport aux économies de 250 millions de dollars déjà réalisées.

Pourquoi ne demanderiez-vous pas à nouveau aux syndicats de collaborer—vous l'avez peut-être déjà fait—et de vous aider à économiser 70 millions de dollars au lieu de faire tout ce cirque et de confier cette tâche en sous-traitance à d'autres entreprises qui n'ont peut-être pas autant à coeur l'intérêt de la nation?

M. Alan Williams: Je répète que je suis extrêmement fier de ce que nos collaborateurs ont fait.

M. Bob Wood: Oui.

M. Alan Williams: Absolument. Ils ont fait un travail fantastique et vous pourrez le constater en visitant nos entrepôts, nos bases et nos escadres.

Cependant, il reste des économies que nous sommes incapables de réaliser nous-mêmes, notamment les économies d'échelle. La question est de savoir si quelqu'un d'autre peut le faire. Je n'en suis pas absolument sûr et si nous pensons après examen que ce n'est pas réalisable, nous verrons ce que nous pouvons faire dans le même type de contexte.

Les économies d'échelle font une grosse différence. Un nombre croissant d'entreprises sont prospères parce qu'elles sont les plus grandes dans leur secteur et qu'elles peuvent réaliser des économies d'échelle, à l'échelle nationale et internationale. Ce n'est pas possible en ce qui nous concerne, mais nous avons quelque espoir d'y arriver; en outre, des économies supplémentaires de 70 millions de dollars nous permettraient de consacrer ces fonds à d'autres fins utiles pour les forces armées.

Je pense donc que le jeu en vaut la chandelle mais qu'il faut prendre des précautions, ce que nous avons fait. Nous n'avons pas signé de contrat. Je pense que c'est la première fois que nous disons à une entreprise: «Nous voulons être absolument certains que vous ne faites pas des promesses creuses et que vous arriverez à un résultat. Nous tenons à être absolument certains que des économies sont possibles parce que nous sommes déterminés à vous demander des comptes; nous étudions minutieusement ce projet parce que nous ne tenons pas à nous lancer à l'aveuglette.»

Nous nous efforçons d'adopter une approche équilibrée et prudente et de prendre une décision judicieuse, dans l'intérêt des membres des forces armées et des civils que nous employons.

M. Bob Wood: Que feriez-vous si les syndicats ou d'autres personnes affirmaient pouvoir vous faire réaliser des économies de cet ordre sans devoir suivre ce processus? Est-il trop tard pour examiner une éventuelle proposition?

M. Alan Williams: Je pense qu'à cette étape du processus, notre première obligation est de vérifier ce que le secteur privé peut nous offrir. S'il n'est pas en mesure d'atteindre un tel objectif et que le niveau d'économies prévu est beaucoup moins élevé, je devrai peut-être vérifier s'il n'est pas possible d'obtenir le même résultat par nos propres moyens. C'est une possibilité.

M. Bob Wood: Vous avez signalé que vous n'étiez pas le seul responsable, mais vous utilisez beaucoup le «je».

M. Alan Williams: Je pense que le sous-ministre et le Chef d'état-major de la Défense me demanderont de faire une recommandation. Il faut bien un responsable, et mon objectif n'est pas de vous faire croire que quelqu'un d'autre devra prendre la responsabilité. C'est moi qui devrai faire la recommandation finale au sous-ministre et au Chef d'état-major de la Défense, et personne d'autre. Je n'ai pas tendance à cacher l'identité du vrai responsable.

Le président: C'est bien, monsieur Wood. Merci beaucoup. Vous aurez peut-être le temps de poser quelques autres questions plus tard.

Madame Gallant.

Mme Cheryl Gallant: Merci, monsieur le président.

Si l'entreprise décide d'utiliser des entrepôts privés, comment les fournitures militaires seront-elles protégées en cas de menace à la sécurité nationale et qui en assurera la protection?

M. Alan Williams: Les engagements ou les obligations de l'entreprise privée seront les mêmes que les nôtres. Elle devra nous donner la garantie que les marchandises et les services acheminés seront protégés efficacement.

Il est important de mentionner qu'une entreprise comme celle-ci, qui a notamment, dans le cadre des fonctions qu'elle remplit pour une grande chaîne de pharmacies, le mandat de distribuer des médicaments et que cela comporte diverses obligations légales et le respect de divers règlements, notamment en ce qui concerne les boissons alcooliques. De telles d'entreprises ne sont pas uniquement responsables d'articles comme des chaussures et des chaussettes. Elles sont généralement responsables de marchandises très délicates comme des médicaments et ont appris à assurer la sécurité de ces marchandises et d'en assumer la responsabilité. Elles devraient le faire pour nous aussi.

º (1650)

Mme Cheryl Gallant: Donc, même en ce qui concerne les munitions, si elles devaient un jour s'en occuper...

M. Alan Williams: Absolument.

Mme Cheryl Gallant: ...la sécurité serait assurée.

M. Alan Williams: Absolument. Il ne faut pas oublier que beaucoup de tâches sont maintenant confiées au secteur privé. Il ne faut pas penser que nous prenons ce type de décision pour la première fois. C'est pourquoi j'ai cité l'exemple des systèmes d'arme et toutes les initiatives prises actuellement en ce qui concerne la livraison juste à temps par l'entreprise à la destination prévue. Les entreprises concernées doivent se soumettre à ce type de contraintes.

La plupart de nos systèmes d'arme très délicats—le matériel, les pièces—sont déjà confiés à des entreprises privées et il en sera de même à l'avenir. Il ne s'agit pas d'une révolution totale consistant à déléguer tous les secteurs d'activité des forces armées et toutes les responsabilités du ministère à des entreprises privées. Il ne s'agit pas du tout de ça.

Mme Cheryl Gallant: Les forces armées ne seront donc pas responsables de protéger ces entrepôts, où qu'ils soient situés.

M. Alan Williams: L'entreprise devra rendre des comptes en ce qui concerne son secteur de responsabilité. Si elle est chargée de nous livrer une marchandise ou un service, elle devra le faire en respectant toutes les dispositions réglementaires s'appliquant à l'activité concernée.

Mme Cheryl Gallant: Par conséquent, ce projet consiste uniquement à assurer le transport et l'entreposage, un point c'est tout.

M. Alan Williams: C'est bien cela.

Mme Cheryl Gallant: Comment envisagez-vous le fusionnement des opérations civiles et militaires?

M. Alan Williams: Je ne pense pas qu'il en soit question. Je ne pense pas que quelqu'un en ait fait mention. Pas moi en tout cas.

Mme Cheryl Gallant: Très bien.

J'ai posé l'autre question un peu vite et je ne pense pas avoir obtenu la réponse. Si certains des 1 400 militaires intégrés étaient déployés ou ne pouvaient pas répondre aux conditions du contrat, c'est-à-dire fournir quelque 1 300 heures-personne par année, que deviendrait le contrat? Les fonds qui resteraient devraient-ils être versés à l'entreprise plutôt qu'à ces militaires?

M. Alan Williams: Aucun contrat rédigé avec minutie ne met certaines responsabilités sur le dos des deux parties à la fois. Notre responsabilité sera de fournir un certain nombre d'heures de travail à l'entreprise, sur lequel elle pourra compter pour accomplir la tâche que l'on attend d'elle. Si nous ne respectons pas nos engagements ou si l'entreprise ne les respecte pas, on aura recours à des mécanismes de réparation qu'il faudra négocier, mais nous comptons bien respecter nos engagements.

Mme Cheryl Gallant: Comment pouvez-vous vous protéger contre de telles éventualités? Personne ne s'attendait aux attaques du 11 septembre. Comment peut-on prévoir ce type de responsabilités dans un contrat quand on ne peut prévoir tous les dangers auxquels on est exposé?

M. Alan Williams: Il n'est pas nécessaire de prévoir tous les dangers. Il s'agit de transporter des marchandises d'un endroit à un autre...

Mme Cheryl Gallant: Mais on n'y est pas arrivé à Meaford. On a dû apporter huit modifications et le système n'a même pas été opérationnel.

M. Alan Williams: Je ne crois pas nécessairement que ce soit une erreur de modifier un contrat huit fois. Ça ne veut pas dire nécessairement...

Mme Cheryl Gallant: Chaque modification entraîne des coûts.

Le président: On pourrait peut-être laisser à M. Williams le temps de répondre.

M. Alan Williams: Tout contrat peut être négocié et modifié; le fait qu'il ait été modifié huit fois n'est pas nécessairement un bon ou un mauvais signe. On apporte couramment des modifications à un contrat parce qu'on y ajoute des services ou en raison d'un changement de milieu. Ce qui fait la force d'un bon contrat, c'est précisément de permettre d'apporter de telles modifications de façon équitable et pondérée.

Pour être plus précis, si la situation change ou évolue et si nous sommes assez perspicaces—ce que j'espère—, nous devrions être en mesure de modifier certaines conditions et modalités du contrat en raison de circonstances exceptionnelles.

Mme Cheryl Gallant: Sans que cela entraîne des coûts supplémentaires faramineux pour le contribuable.

Le président: Merci, madame Gallant. Le délai dont vous disposiez est écoulé.

Monsieur Bertrand.

[Français]

M. Robert Bertrand (Pontiac—Gatineau—Labelle, Lib.): Merci, monsieur le président.

J'avais plusieurs petites questions à poser, mais on a répondu à plusieurs d'entre elles.

Monsieur Williams, j'aimerais revenir au rapport qui sera déposé à votre bureau vers le mois de juillet 2002. Si j'ai bien compris, la compagnie Tibbett & Britten et le ministère vont s'asseoir pour voir s'ils peuvent faire affaire. Le rapport qui sera déposé par la compagnie sera-t-il confidentiel?

[Traduction]

M. Alan Williams: Je ne le pense pas.

[Français]

Nous devrons examiner cette question avec les syndicats, la gestion et nos employés.

M. Robert Bertrand: Et avec notre comité? Monsieur le président, je pense qu'il serait important que les gens du comité aient une copie de ce rapport quand il aura été déposé.

Plusieurs ont mentionné des épargnes de 70 millions de dollars. Vous avez dit que ces épargnes seraient probablement faites chez les gens qui sont déjà en place et qui vont faire le travail, si j'ai bien compris votre explication. Ces gens-là s'intégreront aux employés de la compagnie. Vous avez mentionné tout à l'heure que la compagnie Tibbett & Britten avait environ 12 000 employés et que les économies de 70 millions de dollars viendront du fait que 1 200 employés actuels du ministère seront intégrés aux 12 000 de la compagnie, si j'ai bien compris.

º (1655)

[Traduction]

M. Alan Williams: C'est pourquoi nous faisons preuve de beaucoup de prudence. Je ne suis pas le représentant de cette société. Je ne peux pas vous expliquer comment elle compte s'y prendre pour faire économiser 70 millions de dollars au gouvernement. Je présume seulement qu'étant donné sa taille, elle a une bien plus grande capacité que nous pour prendre des mesures susceptibles de faire réaliser des économies, notamment en raison des économies d'échelle. Dans ce secteur, les employés représentent de 70 à 80 p. 100 des coûts et si l'on veut réaliser des économies de cet ordre, il faudra, bien entendu, le faire en économisant du temps et en réduisant les coûts du personnel.

Je ne sais pas très bien comment cette entreprise s'y prendra, ni si sa réussite comporte d'autres aspects. Je ne le saurai que lorsqu'elle expliquera de façon précise dans son rapport comment elle compte procéder.

Vous avez toutefois raison: il s'agit d'une entreprise qui a un vaste champ d'activités, dont celles que nous comptons lui confier ne représenteraient qu'un faible pourcentage alors que pour nous, c'est 100 p. 100. Elle a donc certainement cet avantage. J'ignore toutefois si cette entreprise compte augmenter ses effectifs actuels de 12 000 personnes. Je n'ai aucune information détaillée sur ses activités. Je signale seulement qu'une entreprise de cette taille a beaucoup plus de facilité que nous à absorber des employés supplémentaires, à les motiver et à s'en occuper.

[Français]

M. Robert Bertrand: J'aimerais revenir à une question que M. Stoffer vous a posée tout à l'heure. Les salaires peuvent rester approximativement les mêmes, mais ce n'est pas le cas des avantages sociaux. Je doute que la compagnie donne aux employés actuels du ministère des avantages sociaux que ses 12 000 employés n'ont pas.

[Traduction]

M. Alan Williams: Vous avez raison. L'ensemble d'avantages sociaux est géré par Clarica. Il ne s'agit pas de n'importe quelle compagnie.

M. Stoffer a affirmé que les employés n'avaient pas la garantie que j'en tienne compte mais une entreprise ne prend pas de l'expansion et ne prospère pas à ce point en s'adonnant à la manipulation et en négligeant les avantages sociaux. Ce n'est pas ainsi que l'on fidélise son personnel.

Je présume que son ensemble d'avantages sociaux, qui est comparable au nôtre, s'appliquera à ces employés. Je suis très étonné que vous affirmiez ou insinuiez qu'elle pourrait le modifier. Je présume qu'une entreprise qui s'adonnerait à des manoeuvres douteuses dans un domaine aussi délicat s'exposerait à de vives critiques et ne connaîtrait pas un tel degré de réussite, mais je me renseignerai.

Son ensemble d'avantages sociaux est exceptionnel et c'est la raison pour laquelle elle réussit si bien dans le recrutement, la formation et la valorisation du personnel. C'est un atout important qu'elle a dans ce domaine.

Le président: Merci beaucoup, monsieur Bertrand. Nous devons passer au suivant. Le temps passe rapidement.

Monsieur Bachand.

[Français]

M. Claude Bachand: Monsieur Williams, j'aimerais savoir ce qu'il y a sur votre planche à dessin pour les années futures. Je vois une grande compagnie qui se spécialise dans ce dont vous avez parlé. Vous avez bien dit en anglais:

[Traduction]

La gestion de la chaîne d'approvisionnement internationale est le processus qui consiste à faire en sorte que les marchandises requises arrivent à destination en temps voulu, et ce, à l'échelle mondiale.

[Français]

C'est exactement ce que vous voulez dire: du point A au point B. Maintenant, la compagnie Tibbett & Britten se spécialise dans les

[Traduction]

produits alimentaires, les biens de consommation qui doivent être acheminés rapidement, les ordinateurs, le matériel électronique, les vêtements et les textiles, les fournitures en tout genre, les matières premières et les pièces.

[Français]

J'imagine que pour ce qui est de l'armée canadienne, un peu de tout cela peut faire l'affaire.

Pour l'instant, la politique d'achat n'est pas touchée, mais je regarde la liste des clients de Tibbett & Britten. Il y a parmi eux Wal-Mart, Marks & Spencer et Procter & Gamble. Pouvez-vous lever le voile qui recouvre votre planche à dessin? Que diriez-vous si Tibbett & Britten vous disait que vous achetez actuellement des crayons pour la base à Happy Valley-GooseBay, mais que Wal-Mart serait prêt à fournir les mêmes crayons à toutes les bases canadiennes pour la moitié du prix? Étant donné que le ministère est en contact avec d'aussi grosses compagnies, est-ce qu'il ne prévoit pas faire un deuxième pas pour ce qui est de sa politique d'achat?

On a peur pour l'achat local. On craint que le ministère ne dise aux fournisseurs de la région de Saint-Jean qu'il achetait des vêtements chez eux, mais que, malheureusement, il n'en achètera plus parce que Marks & Spencer lui vend maintenant des vêtements de meilleure qualité à un prix plus bas.

Pouvez-vous nous dire si vous avez sur votre planche à dessin une deuxième phase portant sur la politique d'achat local?

» (1700)

[Traduction]

M. Alan Williams: Il n'y a pas de deuxième phase à ma connaissance.

Tibbett & Britten n'achètent pas pour Wal-Mart. La société n'achète pas pour JC Penney ou pour Shoppers Drug Mart. Elle ne se charge pas des achats pour l'Alberta Gaming and Liquor Commission. Elle ne s'occupe pas du tout des achats et elle ne s'en chargera pas en ce qui nous concerne non plus. Nous ferons les achats nécessaires de la façon la plus appropriée et nous demanderons à la compagnie de veiller à ce que ces articles parviennent à nos clients selon le mode de livraison le moins coûteux.

Je n'ai aucun autre projet. Je souhaite que cette question soit réglée en bloc et m'assurer que c'est une réussite avant de passer à une autre étape. Ce projet et les hélicoptères me tiennent occupé à plein temps.

Le président: Avez-vous d'autres questions à poser à M. Williams?

M. Claude Bachand: Non, merci.

Le président: Monsieur Price.

M. David Price (Compton—Stanstead, Lib.): Merci, monsieur le président.

Ne trouvez-vous pas que nous ne vous ménageons pas beaucoup?

M. Alan Williams: Oh, ça va bien.

M. David Price: Vous avez fait au moins un commentaire que je trouve positif.

M. Alan Williams: Je suppose que ce n'est pas mal en une heure et demie.

M. David Price: Il s'agit d'un commentaire très positif. C'est que nos collègues de l'OTAN nous considèrent comme des avant-gardistes.

M. Alan Williams: Absolument.

M. David Price: L'OTAN nous observe souvent et adopte certaines de nos initiatives.

Quand vous avez lancé l'appel d'offres pour le premier volet du projet, avez-vous proposé au syndicat de soumissionner également?

M. Alan Williams: Non et c'est une chose à ne pas faire. Autrement dit...

M. David Price: On l'a bien fait à Goose Bay.

M. Alan Williams: Nous avons appris qu'en matière de sous-traitance, il ne faut jamais mettre le secteur public en concurrence avec le secteur privé. Si vous y tenez, la meilleure façon de procéder serait de demander une soumission à l'interne, puis de demander au secteur privé s'il est «capable de faire une meilleure offre.»

Nous sommes fiers d'établir des règles du jeu équitables et on n'arrivera jamais à convaincre qui que ce soit que c'est équitable d'organiser un concours interne et un concours externe en même temps. Les entreprises du secteur privé se sentiraient lésées, et à juste titre, parce que l'organisation interne ne doit pas absorber tous les frais généraux ni subir diverses autres pressions auxquelles le secteur privé est assujetti. Même si l'on employait une méthode très élaborée de calcul des coûts, on n'arriverait jamais à effacer le doute. Ce n'est donc pas recommandé.

M. David Price: Je n'ai donc pas besoin de poser la question suivante dans laquelle je voulais demander si vous aviez subventionné l'opération, comme à Goose Bay.

La responsabilité de transporter les marchandises jusqu'au théâtre de déploiement est-elle précisée dans le contrat?

M. Alan Williams: Non.

M. David Price: Très bien. Nous devrions nous en charger nous-mêmes.

Le 11 septembre, j'étais à Trenton. On a prié immédiatement les entrepreneurs de quitter la base parce que le niveau de sécurité avait considérablement augmenté. Notre équipe DART était prête à intervenir immédiatement. Il s'agit principalement d'une unité d'entreposage. Ses fonctions consistent à garder en stock en grande quantité tous les articles qui pourraient être nécessaires et en cas d'urgence, elle prépare la marchandise et la charge sur un avion. Tous les gens du secteur privé ont dû quitter la base et on a même eu des difficultés avec plusieurs entrepreneurs qui faisaient l'entretien des Hercules. Ils ont été priés de s'en aller, mais on était mal à l'aise à la base parce qu'on souhaitait qu'ils terminent leur tâche. Que faire dans un cas semblable?

» (1705)

M. Alan Williams: Cette année, les discussions ne portent pas uniquement sur la compagnie; il s'agit pour nous de déterminer ce que nous voulons inclure et ce que nous voulons exclure du contrat. Nous voulons nous assurer d'être en mesure de faire face à ce genre de situation, à ce genre de cas d'urgence, aux situations imprévisibles. Nous sommes maintenant plus précis et nous mettons directement les points sur les i. «Nous ne prenons pas des décisions d'achat et, par conséquent, il ne faut pas considérer les personnes qui se chargent des achats comme des membres de notre organisation. En ce qui nous concerne, trois employés du groupe de support canadien (GSC) et quatre de l'UCMFC sont chargés de veiller à ce que les marchandises soient expédiées à l'étranger; il ne faut donc pas les inclure dans la discussion. Ces personnes continueront à travailler pour nous.»

Nous examinerons chaque cas et chaque situation en particulier et nous dirons exactement ce qui est inclus et ce qui est exclu. Nous demanderons à l'entreprise quel genre de proposition elle peut faire, sachant ce qui est inclus. Elle dira peut-être qu'elle pense toujours pouvoir assurer la fourniture du service ou bien: «Vous avez tellement changé les règles que ce ne sera plus rentable pour nous; donc, nous abandonnons la partie». Il y a aussi diverses options entre ces deux extrêmes.

M. David Price: Ce contrat ne couvre cependant pas tout.

M. Alan Williams: C'est bien cela.

M. David Price: Qu'est-ce qui est inclus? Et les sous-traitants, les travailleurs à temps partiel et les employés à contrat?

M. Alan Williams: C'est une question très pertinente. La garantie d'emploi concerne les employés permanents. C'est une règle sacro-sainte. Cependant, l'entreprise a dit clairement... Je rappelle qu'il s'agit d'une entreprise qui est un leader dans son secteur à l'échelle mondiale. Elle n'est pas stupide. Elle sait qu'elle a besoin d'employés. Les employés permanents ne suivront pas tous. La compagnie aura besoin d'employés et elle nous a signalé qu'elle engagerait un grand nombre—pas nécessairement tous, mais un grand nombre—des employés à temps partiel et d'autres personnes qui sont efficaces et compétentes. Ce n'est pas un engagement aussi ferme qu'en ce qui concerne les permanents, mais elle fera son possible pour réengager les autres personnes dans la mesure de leurs besoins et selon les compétences de ces personnes.

Le président: Merci, monsieur Price.

Monsieur Stoffer.

M. Peter Stoffer: Merci, monsieur le président.

Les employés de TBG sont-ils maintenant syndiqués?

M. Alan Williams: J'ignore dans quelle mesure ils le sont. Je peux m'informer.

M. Peter Stoffer: Bien. J'imagine le scénario suivant: les 1 674 membres de l'Alliance de la fonction publique du Canada qui seront transférés à l'entreprise privée auront une garantie de salaire d'une durée de sept ans alors que les employés actuels de TBG n'ont pas cette garantie.

J'ai travaillé dans de nombreuses organisations syndicales. Pensez aux complications qui ont suivi la fusion de Canadian et d'Air Canada. Je ne vois pas comment une entreprise qui, d'après vous, réussit si bien, pourrait accepter qu'un certain nombre d'employés bénéficient de certaines conditions de travail, de certaines conditions salariales et de certains avantages sociaux alors que 1 674 employés bénéficieraient d'un statut spécial. J'ai travaillé trop longtemps dans ce milieu pour envisager la possibilité que la transaction se déroule bien à cet égard.

En ce qui concerne la question que j'ai à vous poser, mon collègue, M. Bachand, a déjà abordé le sujet; je pense qu'il a raison et que nous devrons examiner la question de plus près. Il serait intéressant d'obtenir la liste des membres du conseil d'administration de la filiale canadienne de TBG parce que je vois ça d'ici. TBG s'occupe de Wal-Mart. Wal-Mart achète de grandes quantités de produits dans le monde entier. Cette société dira à TBG: «Nous savons que le MDN a besoin de crayons—ou d'un autre produit analogue—et nous pouvons les fournir. Nous les fournirons et nous ferons économiser telle somme au ministère». Le petit employeur sera laissé pour compte. La petite entreprise de Goose Bay ou de Shearwater perdra son contrat. Je vois ça d'ici. Je voudrais que vous fassiez des commentaires à ce sujet.

M. Alan Williams: Je me demande comment vous pouvez faire de telles suppositions alors que j'ai mentionné que TBG ne se chargera d'aucun achat et qu'elle sera uniquement chargée de l'acheminement. Je n'arrive pas à comprendre...

M. Peter Stoffer: Je ne dis pas qu'elle s'occupera des achats, mais elle ferait cette suggestion au ministère. Vous ferez savoir à TBG que vous comptez acheter tel produit et que vous voulez qu'elle l'achemine à destination. Elle pourrait très bien dire: «Avant que vous n'achetiez, nous vous signalons que nous pouvons l'obtenir ailleurs à un prix plus avantageux».

M. Alan Williams: Vous mélangez les responsabilités. Les crayons sont achetés à des entreprises locales. Nous n'enlèverons pas cette responsabilité au commandant de la base locale ou au commandant d'escadre parce que nous avons décidé d'acheter les crayons dont ils ont besoin à leur place.

Nous cherchons à accroître l'efficacité et non à nous compliquer la vie; je ne demanderai donc à Tibbett & Britten rien d'autre que ce que nous l'avons chargée de faire.

» (1710)

M. Peter Stoffer: Vous avez dit à plusieurs reprises que cette entreprise pouvait obtenir des résultats que vous ne pourriez pas obtenir par vos propres moyens. Dans le dernier numéro du Logistics Quarterly, la revue officielle de l'Institut canadien des professionnels de la logistique, il est mentionné que les pratiques professionnelles du MDN sont considérées comme ce qu'il y a de mieux dans le milieu. Je me demande donc bien quels résultats nous ne pourrions pas obtenir que TBG pourrait obtenir.

M. Alan Williams: Nous saurons d'ici deux ou trois mois si cette entreprise peut obtenir des résultats que nous ne pouvons pas obtenir par nous-mêmes. Tout ce que j'ai dit—et ce commentaire a été fait à plusieurs reprises—, c'est qu'elle avait la possibilité, et j'insiste sur ce terme, d'accomplir certaines tâches à un moindre coût que nous, en raison de sa taille et des économies d'échelle. Cette activité représente 100 p. 100 de nos activités tandis que dans son cas, elle n'en représenterait que 10 ou 15 p. 100.

M. Peter Stoffer: Mon dernier commentaire est qu'en 1990, de nombreux employés des chantiers maritimes qui travaillent pour le MDN ont fait diligence pour préparer trois navires pour la guerre du Golfe. Quelques années plus tard, la plupart d'entre eux ont perdu leur emploi à cause de l'adoption de modes différents de fourniture des services. La plupart des tâches qu'ils accomplissaient ont été confiées à des entreprises privées. C'est ainsi qu'on les a remerciés.

Dans ce cas-ci, on obligera 1 674 employés très compétents de la chaîne d'approvisionnement, membres de l'Alliance de la fonction publique du Canada, qui, de l'avis unanime, font de l'excellent travail, à se faire engager dans le secteur privé. C'est toute la récompense qu'ils auront pour leur dévouement.

Lorsqu'ils auront été transférés, le gouvernement n'aura nullement l'obligation d'assurer leur avenir. C'est incontestable et c'est une situation déplorable. Les forces armées et le gouvernement leur doivent bien trop de reconnaissance pour décider froidement de donner les tâches qu'ils accomplissent en sous-traitance en présumant que cela permettrait de réaliser des économies.

M. Alan Williams: Je suis entièrement d'accord avec vous. Nous ne confierons pas ces tâches en sous-traitance pour réaliser des «économies fictives». Nous ne le ferons que si nous avons la certitude de réaliser des économies qui justifient une telle décision et qu'après nous être assurés que nos employés seront traités avec tous les égards qu'ils méritent. J'en ai fait la promesse.

Il est regrettable que la situation ait évolué à ce point dans le monde, mais la plupart des entreprises qui dominent les marchés mondiaux font faire des tâches en sous-traitance parce que c'est plus rentable, sinon Wal-Mart ne le ferait pas. Elle confie certaines tâches en sous-traitance parce que l'entreprise en question est capable de livrer les marchandises et d'assurer les services aux Canadiens à moindre coût.

La situation est exactement la même en ce qui nous concerne étant donné que vous vous attendez à ce que nous nous efforcions d'utiliser l'argent des contribuables de la façon la plus efficace, la plus efficiente et la plus économique possible. C'est l'objectif que nous nous efforçons d'atteindre tout en prenant soin de nos employés.

Je sais que les employés qui sont entrés à la fonction publique il y a une vingtaine d'années ne prévoyaient pas un tel changement et que c'est pénible pour eux, mais je tiens à signaler qu'une garantie d'emploi de sept ans est tout à fait exceptionnelle à notre époque. Si ce n'est pas un dédommagement parfait pour un employé transféré de la fonction publique, à laquelle il était si attaché, au secteur privé, ce n'est pas mal comme coussin de sécurité pour les sept prochaines années.

Étant donné que nous devons nous efforcer d'utiliser l'argent des contribuables de la façon la plus judicieuse, j'estime que nous tentons au moins de le faire de la façon la plus avantageuse et la plus efficace pour nos employés, qui le méritent d'ailleurs amplement.

Le président: Merci, monsieur Stoffer.

Merci, monsieur Williams.

Je voudrais poser une toute petite question, monsieur Williams. Pouvez-vous dire si le processus dans lequel vous êtes engagé a été enclenché par le ministère ou par des organismes centraux comme le ministère des Finances ou le Conseil du Trésor?

M. Alan Williams: Je pense que le processus a été enclenché par le ministère. Comme je l'ai d'ailleurs mentionné au début de mon exposé, nous nous enorgueillissons de tenter d'être innovateurs et de pousser l'enveloppe. J'espère que c'est ce que vous attendez de nous, et les contribuables aussi. Je suis très fier d'un ministère qui attire des personnes qui voient loin et qui font preuve d'enthousiasme, d'esprit d'innovation et de créativité.

Le président: Je vous remercie.

Monsieur Wood.

M. Bob Wood: Merci, monsieur le président.

Monsieur Williams, vous avez mentionné à plusieurs reprises cette garantie de sept ans et affirmé que c'était une excellente affaire, mais ne s'agit-il pas en réalité d'une garantie de deux ans avec une période supplémentaire facultative de cinq ans? J'ai cru comprendre que l'on garantirait les emplois pour deux ans—pour citer le cas de ma circonscription, à savoir North Bay—et qu'après deux ans, on pourra les transférer en disant: «Nous sommes désolés, mais votre poste sera transféré à Petawawa ou à Camp Borden, ou encore ailleurs et si vous n'acceptez pas de déménager, vous perdrez votre emploi».

M. Alan Williams: J'ai deux ou trois commentaires à faire à ce sujet. Le premier est qu'il s'agit d'une garantie d'emploi d'une durée de sept ans. C'est amusant de voir comment on interprète cette condition. L'entreprise s'est engagée à ne même pas envisager de muter les employés pendant les deux premières années. Du coup, on considère cet engagement sous un angle négatif, comme si c'était mauvais signe. La compagnie n'était même pas obligée de prendre cet engagement.

À vrai dire, il n'y a aucune différence avec ce qui se passe actuellement dans la fonction publique. Nous supprimons des emplois. Nous en transférons continuellement. Je travaillais déjà pour le ministère dans les années 70 et j'ai été muté à Shediac. Les employés sont transférés. C'est ce qu'on fait actuellement pour optimiser le service et réduire les coûts.

Les possibilités de transfert ne sont nullement différentes des mutations courantes de personnel des forces armées ou d'autres fonctionnaires, où l'on supprime et transfère des emplois continuellement.

Je pense que cela n'a rien d'étonnant. Il reste qu'on pourrait supprimer mon emploi très rapidement. En fait, lorsqu'on lira les procès-verbaux de cette séance, on décidera peut-être...

Des voix: Oh, oh!

M. Alan Williams: ...quoi qu'il en soit, on garantit un emploi à ces personnes pour une durée de sept ans et je pense qu'il ne faut pas minimiser l'importance de cette garantie.

Enfin, toutes les questions concernant les ressources humaines portent à croire en quelque sorte que c'est une entreprise qui n'aura aucun égard pour les employés alors que ce sera probablement l'inverse. Je ne peux rien garantir, mais une entreprise ne prend pas une telle expansion si elle ne prend pas soin de ses employés, si elle ne leur donne pas des possibilités de promotion et n'encourage pas leur carrière. C'est ainsi que l'on devient une entreprise prospère. Je pense que c'est fort probablement ce qui se passera et que les sombres scénarios que l'on imagine ne se réaliseront pas.

» (1715)

M. Bob Wood: Pour en revenir aux économies de 70 millions de dollars, cette information a été rendue publique à de nombreuses reprises et Tibbett & Britten sait manifestement que c'est votre objectif. Elle peut faire les calculs et prévoir que vous réaliserez des économies de 70 millions de dollars, mais c'est ce qui se passera en réalité qui m'intéresse. Par exemple, la société Serco de Goose Bay a eu des difficultés avec les employés après avoir décroché le contrat. C'est le MDN qui a couvert la différence d'environ 5 millions de dollars, d'après mes informations.

Je voudrais savoir si vous jugez que le jeu en valait la chandelle, monsieur Williams. Combien de temps supplémentaire votre ministère a-t-il dû investir dans l'affaire de Green Bay, ou plutôt de Goose Bay...

M. Alan Williams: Je commence à penser à Bart Starr.

M. Bob Wood: Ça me fait penser à une partie de football. Je sais que vous y tenez absolument; donc allez-y gaiement.

M. Alan Williams: Très bien. Oui, tous les coups sont permis.

M. Bob Wood: C'est cela.

M. Alan Williams: Vous voulez savoir si je pense que le jeu en valait la chandelle à Goose Bay? Nous avons connu de nombreuses difficultés, mais je pense que le résultat final en valait la peine. Nous avons malgré tout réalisé des économies assez substantielles et la prochaine fois que nous confierons cette tâche à un sous-traitant, nous serons plus futés et nous nous assurerons que nous continuerons à réaliser des économies tout en maintenant les services.

Je ne me souviens plus du premier volet de votre question. Mon intention a été détournée par la question sur Green Bay.

M. Bob Wood: Elle concernait les économies de 70 millions de dollars. N'est-il pas exact que l'on sait maintenant combien vous voulez économiser? Vous avec indiqué aux intéressés l'objectif qu'ils devaient…

M. Alan Williams: Chercher à atteindre.

M. Bob Wood: …chercher à atteindre. À supposer que cette entreprise prévoie vous faire réaliser des économies de 70 millions de dollars mais que vous constatiez après coup que cet objectif ne sera pas atteint ou que l'opération vous coûtera un peu plus cher que prévu, est-ce que nous ne nous retrouverons pas dans la même situation qu'à Goose Bay?

M. Alan Williams: Non. Je ne pense pas que ce soit le cas. Je pense que les scénarios sont entièrement différents. Il s'agit d'une entreprise différente et le degré de complexité de l'opération est différent. Dans ce cas-ci, il s'agit d'une opération à l'échelle nationale. Ce type d'opération est beaucoup plus complexe que lorsqu'elle ne concerne qu'un endroit.

Comme je l'ai déjà mentionné, les économies ne sont pas le seul critère qui influencera notre décision. Nous devons être assurés qu'on réalisera non seulement les économies prévues, mais nous attacherons aussi beaucoup d'importance à la méthode qui sera employée dans ce but. Je ne tiens pas à recommander la signature d'un contrat pour découvrir six mois plus tard que nous n'avons pratiquement aucune chance d'atteindre notre objectif. Ce serait l'enfer. Nous ne voulons pas que cela se produise. Par conséquent, nous n'irons de l'avant que si nous sommes fermement convaincus que cet objectif peut être atteint de la façon que nous jugeons appropriée et que si nous pouvons mettre en place des garanties contractuelles.

M. Bob Wood: Combien de temps après l'adjudication du contrat et les nombreux calculs nécessaires prévoyez-vous être prêts à prendre une décision? Vous avez parlé de deux mois.

M. Alan Williams: La société nous remettra le rapport dans le courant du mois de juillet. Je suppose que nous prendrons la décision dans les quatre à six semaines qui suivent. Je ne tiens pas à mentionner un délai précis, parce que c'est l'été et pour diverses autres raisons. Nous ferons diligence. Il est à espérer que le rapport sera rédigé dans un langage compréhensible pour que je puisse l'examiner assez rapidement avec mon équipe et mes conseillers et tenir assez rapidement des discussions efficaces à ce sujet.

Le président: Merci, monsieur Wood.

Madame Gallant.

Mme Cheryl Gallant: Merci, monsieur le président.

Si j'ai bien compris, Tibbett & Britten ne se chargera pas des achats mais, en raison de son système de distribution, qui fait partie du système de distribution en gros pour le secteur privé… On a mentionné les crayons, mais abordons la question des outils. On achète actuellement à une entreprise locale des outils pour un montant total de 2 millions de dollars. Si le même système de distribution permet d'acheter les marchandises en gros par l'intermédiaire du fournisseur de Home Depot, les acheteurs du MDN ne seraient-ils pas obligés de faire réaliser des économies aux contribuables canadiens étant donné que ce système est déjà en place et que les outils peuvent être achetés dans ces conditions?

» (1720)

M. Alan Williams: Nous ne modifierons pas nos méthodes d'achat à la suite de la signature de ce contrat. J'ai déjà suffisamment de préoccupations sans cela et je ne tiens pas à modifier les méthodes d'achat de plusieurs milliers de personnes. Je présume que l'achat local est effectué de la façon la plus rentable et je ne compte pas imposer d'autres méthodes d'achat.

Il faut s'occuper d'une chose à la fois. Il faut d'abord régler cette affaire de façon satisfaisante. Les responsables des achats des diverses régions du pays savent ce qu'ils font. Ils ont leur niveau décisionnel, leurs responsabilités, et ils feront ce qu'il faut pour répondre à leurs besoins de la façon la plus efficace possible. En ce qui me concerne, ce qui m'intéresse, c'est d'établir un système d'acheminement des marchandises beaucoup plus rapide ou, du moins, moins coûteux, à l'échelle nationale.

Mme Cheryl Gallant: Par conséquent, on peut donner des garanties par écrit aux fournisseurs locaux que la façon de faire des affaires ne changera pas à l'échelle locale.

M. Alan Williams: Je n'ai pas à donner de garantie écrite à qui que ce soit.

Mme Cheryl Gallant: Pourquoi n'a-t-on pas invité la chaîne d'approvisionnement qui est en place à soumissionner?

M. Alan Williams: Je ne comprends pas très bien ce que vous entendez par «chaîne d'approvisionnement en place». C'est un animal mythique.

Mme Cheryl Gallant: Il s'agit des personnes qui sont en place, à la fois des civils et des membres des forces armées. Les techniciens civils de la chaîne d'approvisionnement reçoivent des ordres des forces armées. Quand on leur a demandé de voir s'ils ne pourraient pas réaliser des économies, ils ont réalisé des économies de 350 millions de dollars. C'est ce qu'ils ont fait quand on leur a fait cette suggestion. Pourquoi n'a-t-on pas lancé l'invitation à ces mêmes personnes lorsqu'on a fait les appels d'offres pour ce projet?

M. Alan Williams: Le milieu est très complexe. En effet, il est possible de réaliser des améliorations considérables dans certains dépôts—comme on l'a fait aux dépôts de Montréal ou d'Edmonton, par exemple—et dans certaines bases.

Quand on examine la question sous l'angle horizontal plutôt que sous l'angle vertical, c'est à ce niveau qu'une entreprise qui est en mesure de mener le processus à bien d'un bout à l'autre sur le plan horizontal a peut-être un avantage sur nous. Nous pourrions tenter d'optimiser divers volets. La question que l'on se pose est la suivante: l'entreprise peut-elle optimiser tout le processus horizontalement? J'ignore encore la réponse à cette question, mais je saurai certainement de façon plus précise d'ici deux ou trois mois si elle pense que c'est possible.

Mme Cheryl Gallant: Vous avez mentionné les économies possibles grâce aux économies d'échelle. Pourriez-vous citer un exemple d'économies qui seraient réalisables grâce aux économies d'échelle?

M. Alan Williams: Absolument. En théorie—et je précise qu'il ne s'agit pas de Tibbett & Britten mais de nous—, nous assumons les coûts de 1 200 personnes et de leurs salaires. En ce qui concerne cette entreprise ces 1-200 personnes pourraient très bien ne plus constituer, d'ici deux ou trois ans, du personnel supplémentaire étant donné que ses effectifs actuels sont de 12 000 employés et que grâce aux départs volontaires, ils seront peut-être toujours de 12 000 personnes d'ici quatre ou cinq ans et qu'avec ces effectifs, elle pourra fournir ce service supplémentaire en y ajoutant peut-être deux ou trois autres services. Grâce à ces économies d'échelle, elle pourrait peut-être absorber 10 ou 15 p. 100 d'opérations de plus sans engager du personnel supplémentaire. C'est l'avantage que cette entreprise a sur nous.

Mme Cheryl Gallant: Si cette entreprise pouvait accomplir les tâches qu'elle accomplit actuellement avec un moins grand nombre d'employés, elle le ferait. Si elle diminuait ses effectifs, la qualité du service s'en ressentirait, bien que vous affirmiez qu'elle serait garantie.

M. Alan Williams: C'est inexact. On n'a aucune raison de présumer ou de prévoir que la qualité diminuerait.

Mme Cheryl Gallant: C'est toutefois ce qui se passe généralement. C'est ce qui s'est passé par exemple lorsque les services de conciergerie ont changé dans les bases. Nous payons deux fois plus alors que les effectifs ont été réduits et la qualité a considérablement diminué. Certaines tâches qui étaient accomplies quotidiennement ne sont plus accomplies qu'une fois par semaine, parce qu'il n'y a plus qu'une seule personne pour plusieurs édifices. Les locaux ne sont pas propres. Les toilettes ne sont pas bien entretenues. Le personnel militaire du ministère de la Défense nationale doit faire l'entretien lui-même. Nous payons donc un caporal 44 000 $ par an pour remplacer les serviettes de papier dans les toilettes.

M. Alan Williams: C'est une situation différente de celle-ci.

Mme Cheryl Gallant: C'est un exemple...

Le président: Madame Gallant, le délai dont vous disposiez est écoulé, et même dépassé.

Je ne pense pas qu'il y ait d'autres questions de ce côté-ci.

Monsieur Stoffer, vous disposez de moins de cinq minutes; vous pouvez encore poser quelques questions, mais je vous prie d'être bref.

» (1725)

M. Peter Stoffer: Très bien.

M. Alan Williams: J'écouterai plus rapidement, si ça peut vous aider.

M. Peter Stoffer: Monsieur, vous avez mentionné la garantie qu'ont les employés de l'Alliance de la fonction publique du Canada alors que vous refusez de donner des garanties aux fournisseurs locaux et aux diverses bases. Vous avez également mentionné que vous ne donneriez pas des instructions aux acheteurs parce que vous êtes trop occupé avec ce projet. Si vous ne pouvez pas donner des garanties aux fournisseurs locaux, la FCEI et les 3 000 entreprises qu'elle représente ont des raisons d'être très inquiètes de n'avoir aucune garantie qu'elles continueront d'avoir accès à la chaîne d'approvisionnement au cours des prochaines années.

M. Alan Williams: Au contraire: nous ne donnons aucune garantie à ces 3 000 entreprises.

M. Peter Stoffer: Je comprends cela, monsieur, mais...

M. Alan Williams: Je ne puis leur donner de garantie, ni maintenant ni plus tard, en ce qui concerne les transactions qu'elles font ou qu'elles feront éventuellement avec le ministère de la Défense nationale.

Mon raisonnement est très simple. Il n'y a pas plus de raison de présumer qu'elles perdraient davantage de possibilités d'affaires à cause de cette initiative qu'elles ne risquent d'en perdre dans le cadre de leurs transactions avec d'autres clients.

M. Peter Stoffer: Voici ma dernière question, monsieur. Je vous remercie d'être venu. Si vous êtes aussi convaincu que c'est la meilleure affaire pour le Canada, parce qu'en fait vous travaillez pour la nation...

M. Alan Williams: Oui.

M. Peter Stoffer: ...nous permettrez-vous ou permettrez-vous au Parlement...? Si vous voulez rendre des comptes, être transparent, recommanderez-vous au ministre, avant de signer le contrat, de suggérer que nous examinions le projet ou que le vérificateur général l'examine?

Le président: Monsieur Stoffer, cette question outrepasse le mandat de M. Williams...

M. Peter Stoffer: Je le sais, monsieur le président, mais sauf votre respect et sauf le respect que je lui dois, il pourrait faire une telle recommandation au ministre.

Le président: Ça ne fait pas partie des responsabilités de M. Williams. Je pense qu'en fait, s'il faisait une telle recommandation au sous-ministre, au chef d'état-major de la défense ou au ministre, il outrepasserait ses responsabilités.

M. Peter Stoffer: Pourquoi?

Le président: Pourquoi? Parce que c'est une question politique, monsieur Stoffer.

M. Peter Stoffer: Quoi? Il pourrait dire: «J'ai lu le contrat. Je pense que c'est une bonne affaire. Si vous voulez que tout se déroule un peu mieux, dites aux autres membres du Parlement d'examiner la question».

Le président: Comme je l'ai mentionné plus tôt, monsieur Stoffer, la responsabilité de M. Williams est de faire la meilleure affaire pour le contribuable. Cette responsabilité n'inclut pas nécessairement—et je vais un peu plus loin—la protection des emplois de fonctionnaires. Sa responsabilité consiste à faire la meilleure affaire pour le contribuable. Il doit prendre, probablement tous les jours ou toutes les semaines, des décisions opérationnelles qui ont diverses répercussions sur de nombreuses personnes.

Notre tâche ne consiste pas à faire des commentaires sur le processus décisionnel. Du moins, je ne le pense pas. Nous avons parfaitement le droit de poser des questions à M. Williams ou à d'autres représentants du ministère. Si, dans sa sagesse, le Comité permanent de la défense nationale et des affaires des anciens combattants veut adopter une motion concernant un aspect ou l'autre de cette question, c'est parfait. Nous pouvons procéder de façon démocratique. Cependant, M. Williams n'est pas en mesure, comme je l'ai déjà mentionné, de faire des recommandations au ministre en ce qui concerne un éventuel examen du contrat par le comité.

Monsieur Williams, je voudrais toutefois vous poser une question au sujet du rapport préparé par Tibbett & Britten et de sa divulgation publique intégrale ou partielle. Si ce rapport contient par exemple des renseignements d'affaires confidentiels liés à des plans d'affaires, à des prévisions ou autres choses semblables, la possibilité de le rendre public serait-elle exclue?

M. Alan Williams: Vous avez parfaitement raison. Nous devrions l'assujettir aux dispositions de la Loi sur l'accès à l'information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels pour pouvoir en rendre le contenu public, comme pour tout autre document.

Le président: Bien.

Je constate qu'il est 17 h 30.

Monsieur Williams, je tiens à vous remercier d'être venu. Mes collègues et moi vous avons posé un grand nombre de questions. Je tiens à vous féliciter, en leur nom, pour la franchise de vos réponses.

M. Alan Williams: Merci.

Le président: Chers collègues, nous pourrions peut-être discuter de notre programme pour la semaine prochaine, étant donné que la fin de la session approche. Je vous suggère de prendre une décision sur les questions que nous voudrions examiner mardi prochain. J'ai deux suggestions. L'une est d'inviter les représentants d'ATCO Frontec. Ils ont acquis une certaine expérience dans la sous-traitance dans le contexte de la Bosnie. Une autre possibilité serait d'inviter la sous-ministre, Mme Bloodworth, pour examiner les plans et priorités du ministère, comme nous l'avions fait l'année dernière. C'est à vous de décider ce qui serait préférable.

» (1730)

M. Peter Stoffer: Je voudrais que l'on invite si possible des représentants de Tibbett & Britten pour leur poser quelques questions. Si cette entreprise soumissionne, ils ne devraient rien avoir à nous cacher si nous leur posons quelques questions pertinentes.

Le président: Tout dépend des disponibilités.

M. Peter Stoffer: On a mentionné qu'il s'agissait d'une grande entreprise. Elle devrait bien avoir quelques personnes disponibles pour venir nous dire bonjour.

Le président: Qu'en pensent nos collègues?

M. Bob Wood: Je trouve que c'est une excellente suggestion.

M. Peter Stoffer: Pourquoi pas?

M. David Price: Permettez-moi de vous donner un autre point de vue, comme ex-entrepreneur. Lorsque je faisais des soumissions, je ne tenais pas à donner des informations à ce sujet à un groupe comme le nôtre. En fait, j'aurais refusé de le faire et, légalement, je n'aurais eu aucune difficulté à avoir gain de cause.

M. Peter Stoffer: C'est compréhensible, David, mais il s'agit de transparence. Je tiens à savoir ce que deviendront ces employés pendant ces sept années.

M. David Price: Je sais. Dès que l'on aura déposé les recommandations... N'oubliez pas qu'il ne s'agit que de recommandations. La décision sera prise plus tard. C'est à ce moment-là que nous pourrons discuter.

M. Peter Stoffer: Oui, David, mais je crains que...

Le président: Nous devrions peut-être procéder comme suit. Je tenterai à un certain moment d'entrer en contact avec certaines personnes et nous pourrions alors examiner la question dans le cadre d'une séance qui ne soit pas nécessairement publique.

M. Peter Stoffer: Ce que je crains, monsieur le président, c'est que ce contrat soit signé, scellé et délivré pendant que la Chambre ne siège pas, auquel cas, plusieurs membres de l'opposition seraient furieux.

Une voix: Et quelques autres également.

M. Peter Stoffer: Et quelques autres également. Pardon.

Le président: Sauf votre respect...

M. Peter Stoffer: Et je le dis en toute déférence.

Le président: ...je pense avoir mentionné clairement ce que je pensais de cette façon d'exprimer nos opinions.

Compte tenu des commentaires de M. Price...

M. Peter Stoffer: Le leur demanderez-vous?

Le président: ...et de vos commentaires, je peux me mettre en contact avec la compagnie pour lui demander ce qu'elle en pense. Si cette démarche n'aboutit pas, j'envisagerai d'autres possibilités.

M. Peter Stoffer: Très bien.

Le président: Je ne recommande pas de tenir une séance jeudi prochain parce que je pense que nous aurions de la difficulté à réunir un nombre suffisant de membres.

Mme Cheryl Gallant: Si la possibilité d'inviter des représentants de Tibbett & Britten est absolument exclue, au lieu d'examiner ce qui se passe au ministère, ne pourrions-nous pas examiner le cas d'ATCO Frontec? C'est la meilleure possibilité que nous ayons d'obtenir des points de comparaison.

Le président: Comme je l'ai mentionné, c'est du domaine du possible, mais vous avez fait diverses suggestions et j'en tiendrai compte. Cela nous dispensera d'une réunion comme comité de direction.

Est-ce d'accord? Tout le monde semble être satisfait. La séance est levée.

NDVA Réunion de comité

37e LÉGISLATURE, 1re SESSION

Comité permanent de la défense nationale et des anciens combattants

TÉMOIGNAGES

Le jeudi 13 juin 2002

Comité permanent de la défense nationale et des anciens combattants

TÉMOIGNAGES

Le jeudi 13 juin 2002

[Enregistrement électronique]

37^e LÉGISLATURE, 1^re SESSION