NDVA Réunion de comité

STANDING COMMITTEE ON NATIONAL DEFENCE AND VETERANS AFFAIRS

COMITÉ PERMANENT DE LA DÉFENSE NATIONALE ET DES ANCIENS COMBATTANTS

TÉMOIGNAGES

[Enregistrement électronique]

Le jeudi 5 avril 2001

• 1529

[Traduction]

Le président (M. David Pratt (Nepean—Carleton, Lib.)): J'ouvre la séance du Comité permanent de la défense nationale et des anciens combattants.

Nous accueillons aujourd'hui, dans le cadre de notre enquête sur l'état de préparation des Forces canadiennes, M. David Rattray, vérificateur général adjoint, et M. Peter Kasurak, directeur principal, Direction des opérations de vérification, au sein du Bureau du vérificateur général du Canada.

Messieurs, je vous souhaite la bienvenue à tous deux en ces lieux. Nous attendons tous avec impatience votre exposé. Comme je l'ai indiqué à certains membres du comité avant la séance d'hier soir, nous nous attendons aujourd'hui à un assez long exposé. Commençons donc rapidement si nous voulons avoir le temps de poser des questions.

Monsieur Kasurak, je tiens à vous informer que j'ai lu il y a quelque temps votre article qui posait la question de savoir si le verre était à moitié vide ou à moitié plein. Je serais curieux de savoir si vous avez d'autres observations à faire sur cette question en ce qui a trait à la défense.

• 1530

Messieurs, vous avez la parole.

M. David Rattray (vérificateur général adjoint, Bureau du vérificateur général du Canada): Merci, monsieur le président, de nous avoir invités à comparaître aujourd'hui devant votre comité pour traiter de l'état de préparation des Forces canadiennes.

Comme vous l'avez mentionné, j'ai à mes côtés Peter Kasurak, le directeur principal directement responsable des activités de vérification du bureau auprès du ministère de la Défense nationale.

Nous avons tous deux procédé pendant de nombreuses années à des vérifications de la rentabilité des crédits affectés au ministère de la Défense nationale. Pour ma part, j'exerce les fonctions de directeur principal ou de vérificateur général adjoint de ce portefeuille depuis que la première vérification comptable effectuée dans ce cadre a été rendue publique en 1982.

Lorsqu'on a demandé au bureau d'évaluer l'état de préparation des forces opérationnelles, nous avons jugé utile de structurer notre présentation pour faciliter la tâche des membres du comité. Nous avions par ailleurs une assez grande quantité de données à communiquer, mais nous avons estimé qu'un long exposé servant d'introduction ne permettrait pas d'instaurer le dialogue que nous souhaitions avec les membres du comité.

Avec l'accord du président, nous avons appuyé notre exposé sur des données tirées des chapitres du rapport publié récemment par notre bureau. Nous répondrons avec plaisir aux questions que vous pourrez nous poser au cours de cet exposé et, tout dépendant de leur nombre et leur complexité, je pense qu'il nous restera suffisamment de temps pour répondre aux questions supplémentaires que vous voudrez bien nous poser par la suite.

Je vais demander maintenant à Peter Kasurak de commencer l'exposé.

M. Peter Kasurak (directeur principal, Direction des opérations de vérification, Bureau du vérificateur général du Canada): Merci, monsieur le président, et merci, David.

Le sujet est très complexe et je félicite le comité d'avoir entrepris ce grand projet. Ce sujet ne manque pas d'importance, mais c'est certainement l'un des plus complexes que l'on puisse traiter dans le domaine militaire.

Nous aborderons dans notre exposé cinq grandes questions. Je vais vous dire quelques mots de la façon dont notre bureau s'est penché sur l'état de préparation des militaires ces dix dernières années et j'indiquerai quelles sont à notre avis les composantes de la capacité militaire qu'il convient d'examiner ensemble. J'évoquerai certains des travaux que nous avons effectués au sujet du budget de la défense et de l'état de préparation. Je passerai ensuite à nos constatations touchant la gestion de l'état de préparation dans les Forces canadiennes, puis à celles qui concernent l'état de préparation dans les forces étrangères; enfin, j'évoquerai les lacunes de l'état de préparation signalées par nos différentes vérifications comptables au cours des cinq ou six dernières années.

Si l'on examine maintenant les composantes de la capacité militaire, c'est la très grande complexité de l'état de préparation qui pose des problèmes. Pour faciliter cette analyse, l'un des modèles que nous avons cherché à utiliser est celui qu'a mis au point le ministère de la Défense des États-Unis. Ce dernier parle des quatre piliers de la défense mais, comme l'Armée des États-Unis a rajouté un pilier, il y en a désormais cinq.

Les cinq piliers établis par l'Armée des États-Unis sont l'infrastructure et les coûts indirects, qui correspondent aux bases permanentes, aux installations et aux quartiers généraux; la structure des forces, qui est celle des unités de combat en place; un poste qualifié de modernisation et investissements, qui correspond aux programmes d'équipement et de R-D; la capacité de soutien, constituée par les stocks ainsi que le matériel et les pièces de rechange épuisables; enfin, l'état de préparation.

Je m'étendrai un peu plus sur l'état de préparation mais, à eux tous, ces cinq piliers consomment des ressources et il convient de les gérer comme un tout parce qu'ils contribuent tous à la réalisation de l'objectif final. De nombreux compromis doivent être faits en ce qui les concerne et l'une des tâches des gestionnaires de la défense est de maintenir entre eux un bon équilibre.

L'état de préparation—et je tiens ici à rappeler le modèle que vous a exposé Doug Bland lorsqu'il a comparu devant votre comité—se compose en fait de quatre éléments essentiels: les gens, les militaires en place et leurs qualifications; l'équipement, à savoir s'il est disponible et en état de servir; l'instruction, qui est à la fois individuelle, collective et conjointe, ce qui veut dire qu'il y a plusieurs services impliqués; enfin, les services logistiques tels que le commandement et le contrôle ou les systèmes de renseignement. L'ensemble représente ce que l'on appelle l'état de préparation.

• 1535

Si vous avez des questions à poser, n'hésitez pas, j'y répondrai immédiatement ou nous pourrons y revenir plus tard.

Je le répète, la gestion de l'état de préparation implique des choix entre la taille et la composition des forces, le rythme de la modernisation ou des crédits affectés aux dépenses d'équipement et l'état de préparation actuel.

Il y a aussi les compromis à faire du point de vue de l'état de préparation. Si l'on est prêt trop vite, on ne peut maintenir cet état de préparation pendant une trop longue période et l'argent ainsi affecté aura été gaspillé. Il y a de nombreux choix à faire.

Il y a de plus un élément qui n'apparaît pas sur cette diapositive, soit l'obligation pour une force armée de répondre à la question suivante: prêt à quoi faire? Je sais que Bland a lui aussi soulevé cette question, qui me paraît très importante. Pour pouvoir faire tous ces compromis, il faut avoir précisé sa réponse à cette question.

Voilà donc le modèle que nous avons utilisé à la base: cinq grandes composantes de la capacité de défense, puis quatre grandes composantes de l'état de préparation, le tout devant faire l'objet de compromis, tant au niveau des dépenses que des calendriers.

Je vais maintenant aborder la question du budget de la défense en ce qui a trait à l'état de préparation. C'est un sujet que nous avons examiné d'assez près au cours des trois ou quatre dernières années dans le cadre de nos vérifications.

Notre principale conclusion d'ensemble, c'est que les contraintes budgétaires sont très grandes. Dans le rapport de vérification que nous avons publié en 1998 au sujet du programme d'équipement, nous avons indiqué que le MDN estimait à cette date qu'il avait besoin de 11 milliards de dollars de crédits d'équipement sur cinq ans mais qu'il prévoyait ne recevoir que 6,5 milliards de dollars.

Nous avons aussi constaté lors de cette vérification que les frais de fonctionnement et d'entretien devraient augmenter avec l'achat de matériel plus sophistiqué. Il suffit de citer l'exemple du véhicule de reconnaissance Coyote, qui est venu remplacer un ancien modèle plus simple, et dont l'entretien sur le terrain coûte environ 275 p. 100 de plus. Par conséquent, l'achat d'un nouvel équipement ne résout pas nécessairement les problèmes budgétaires; il peut en fait les aggraver.

Par ailleurs, les coûts du personnel étaient censés augmenter. Bien évidemment, ils ont effectivement augmenté à mesure que l'on améliorait les conditions du service et de la solde et que l'on procédait à un rattrapage pour les forces armées.

Cette vérification a fait l'objet d'un suivi en l'an 2000. Nous avons constaté qu'il y avait eu d'importantes réductions de la structure des forces. Parvenu à ce point, le ministère s'est adressé au conseil des ministres pour lui dire qu'il n'avait plus de marge de manoeuvre et qu'il ne pouvait plus, selon la formule consacrée, se serrer davantage la ceinture et faire des économies ou des compromis car les pressions étaient grandes.

À cette date, il a estimé qu'il lui manquait encore 1 milliard de dollars par an. Des crédits budgétaires supplémentaires ont remédié à la question mais, pour répondre à l'observation faite par le président, on a versé un peu d'eau dans le verre, mais ce dernier n'est pas encore plein compte tenu de la structure des forces armées que l'on s'efforce d'entretenir à l'heure actuelle.

L'une des façons de résoudre nos difficultés budgétaires serait de devenir plus efficients. Le ministère a d'ailleurs fait beaucoup d'efforts dans ce sens. Nous avons procédé à ce sujet à une vérification et à un suivi qui porte sur les nouveaux modes de prestation de services.

Le ministère estime avoir économisé 60 millions de dollars par an en frais d'entretien, ce qui n'est pas négligeable. Son objectif était cependant de 200 millions de dollars lors de l'année correspondant à la vérification, et 300 millions de dollars l'année suivante. Les progrès sont plus lents que ne l'avait prévu le ministère. Nous avons en fait constaté que notre ministère faisait aussi bien que ses homologues britannique, américain et australien. Les économies tirées des nouveaux modes de prestation de services sont réelles, mais elles sont plus modestes que prévues à l'origine. Par conséquent, les sommes économisées ne progressent pas aussi vite qu'on l'avait prévu.

• 1540

Nous conclurons sur ce point en disant qu'à notre avis il n'y a toujours pas d'équilibre entre la structure des forces, la modernisation et l'état de préparation actuel. Il reste encore des décalages entre les différents piliers et des choix difficiles doivent être faits de ce point de vue. Il faut pratiquer des réductions quelque part ou rajouter des crédits pour maintenir l'équilibre entre les différents objectifs actuels.

Je vais passer maintenant à la gestion actuelle de l'état de préparation dans les Forces canadiennes. Au fil des années, notre bureau en est venu à s'attendre à un certain nombre de résultats ou à élaborer des critères de vérification au sujet des mécanismes de gestion de l'état de préparation. Nos attentes viennent en partie de ce que nous voyons réaliser ailleurs et aussi de ce que nous considérons comme des lacunes des systèmes en usage dans les Forces canadiennes.

Passons en revue ces différents éléments... Nous considérons que la gestion de l'état de préparation doit être complète. Autrement dit, toutes les unités sur le terrain, toutes les unités combattantes doivent être prises en compte. Nous sommes convaincus qu'il est important de procéder par unité militaire et non pas selon une autre subdivision telle que l'élément de capacité. Cela rend les choses très complexes et il est très difficile de gérer le système d'information. Nous considérons que les systèmes d'information doivent être positifs. Nous voulons dire par là qu'il ne faut pas simplement des rapports négatifs rédigés à titre exceptionnel. De nombreux systèmes d'information sont conçus sur ce modèle, l'unité sur le terrain étant censée donner toute satisfaction à moins que le commandant n'affirme le contraire. Malheureusement, on ne peut pas suivre toutes les évolutions. On ne constate les dégâts qu'une fois qu'ils se sont produits. Nous ne sommes donc pas en faveur de ce genre de système d'information.

Nous considérons les critères de mesure objectifs en ce qui concerne le personnel, le matériel et la formation, mais nous reconnaissons qu'un sujet aussi complexe que l'état de préparation doit faire appel à une évaluation subjective du commandant. C'est pratiquement indispensable. Je ne connais pas de cas où l'on puisse se passer d'une évaluation subjective.

Nous voulons que cette opération soit vérifiable. Autrement dit, qu'elle s'appuie sur des données que nous puissions aller contrôler et inspecter par la suite. Nous estimons que le système a tout à y gagner. Des systèmes se sont traduits par des échecs par le passé parce qu'ils n'étaient pas vérifiables ou n'ont pas été vérifiés, ce qui les amenait trop souvent à être victimes de la subjectivité et des pressions.

Nous considérons par ailleurs—et c'est très important—qu'un système de gestion ou d'information doit être validé en permanence. Nous voulons dire par là que si l'on déclare qu'une unité est prête, il faut qu'elle soit régulièrement amenée à faire des exercices sur le terrain et que sa classification soit validée. Autrement dit, si vous envoyez, par exemple, dans un centre de formation nationale des États-Unis, une unité jugée prête par notre système d'information et qu'elle s'avère ne pas l'être, il y a là un problème. La chose s'est déjà produite. Par conséquent, en l'absence d'un mécanisme de validation attestant de la réalité des choses, il est probable qu'il y aura quelques sceptiques concernant l'utilité d'un système d'information complexe.

Tout au long des années 90, les systèmes des Forces canadiennes n'ont pas vraiment réussi à respecter ces critères de vérification. En 1994, nous avons constaté qu'il existait un système de haut niveau, mais qui était toutefois subjectif et axé sur les grandes tâches de la défense, telles que la défense des intérêts canadiens dans l'Atlantique, qu'il était difficile d'apprécier véritablement. Les systèmes s'appliquant aux différents services appuyant le système ministériel global n'étaient pas en place ou ne l'était que partiellement. Lors des vérifications ultérieures, nous n'avons pas constaté beaucoup d'amélioration. À l'heure actuelle, le ministère publie ce qu'il appelle des rapports sur la situation opérationnelle. Ces rapports ne portent que sur les unités d'avant-garde, qui ne représentent qu'environ 7 p. 100 des effectifs des Forces canadiennes. Il ressort toujours de nos vérifications que certaines données nécessaires sont inexistantes et que d'autres ne sont pas fiables, et nous continuons à constater que certains rapports postérieurs aux exercices, qui permettent eux aussi de mesurer l'état de préparation, ne sont pas remplis ni analysés par les services individuels.

• 1545

En somme, nous avons fait pendant dix ans diverses tentatives pour mettre en place des systèmes de gestion de l'état de préparation, sans succès cependant, le système d'information sur les exercices n'étant lui-même pas très bien géré et les rapports postérieurs aux exercices étant tout simplement absents.

Passons aux forces étrangères. Je tiens à souligner que les Forces canadiennes ne sont pas les seules à éprouver des difficultés à gérer l'état de préparation. Le problème se retrouve dans tous les pays. Aucune armée n'a un système qui fonctionne parfaitement. D'ailleurs, nos collègues du Bureau de comptabilité générale des États-Unis relèvent constamment des problèmes au sein de leur système.

Je tiens cependant à attirer l'attention du comité sur deux systèmes en particulier, tout d'abord parce qu'ils répondent à nos principaux critères de conception et, en second lieu, parce qu'ils existent, et cela depuis longtemps—vingt ans ou plus pour le système des États-Unis et au moins dix ans pour celui de la Nouvelle-Zélande. Il s'agit du système SORTS des États-Unis, qui se réfère à l'état des ressources et des moyens de formation, et du système de compte rendu de la performance qu'utilise l'armée de la Nouvelle-Zélande.

Ces deux systèmes ont en commun d'être relativement simples, de s'appuyer sur des unités individuelles, de rendre compte de réalités que l'on peut voir et toucher—le personnel, l'équipement et la formation suivie—et de laisser chaque fois un critère à l'appréciation du commandant pour compléter ces éléments objectifs. Ils font aussi intervenir d'autres systèmes chargés d'évaluer ou d'établir le «pourquoi». Aux États-Unis, Les Aspin, lorsqu'il était secrétaire, a mis en place un mécanisme de révision à partir de la base, qualifié par la suite de révision quadriennale des forces de défense (QDR), qui part d'un scénario selon lequel les forces des États-Unis sont censées se préparer à affronter ce que l'on appelle deux grands conflits régionaux. Il y a là un critère de référence permettant d'évaluer le fonctionnement du système, la structure des forces et leur état de préparation par rapport aux tâches ainsi exigées. On peut alors savoir plus ou moins où l'on en est.

La Nouvelle-Zélande fait à peu près la même chose dans le cadre d'un contrat passé entre le chef de la défense et le ministre. Ce contrat n'est pas public, mais il y a effectivement des normes que les forces de la défense doivent respecter. Dans les deux cas le «pourquoi» est établi, du moins dans ces grandes lignes.

Je considère que ces deux systèmes fournissent une information utile aux ministres, aux législateurs et aux citoyens. En dépit de toutes leurs imperfections, je pense que s'ils ont subsisté pendant plusieurs décennies, c'est parce que les gens les apprécient.

Je vais enfin résumer devant votre comité les résultats de certaines de nos vérifications touchant les lacunes de l'état de préparation.

Je précise que le bureau ne dispose pas à l'heure actuelle d'un compte rendu à jour de l'état de préparation des Forces canadiennes. Voilà quelques années, depuis le suivi de la vérification de l'opération de maintien de la paix en 1998, que nous n'avons pas fait état d'une vérification portant sur le coeur des opérations.

J'ajouterais cependant que nous sommes en train de procéder à deux vérifications qui devraient nous faire mieux comprendre l'état de préparation actuel des Forces canadiennes. La première porte sur l'équipement. Elle est prévue pour décembre et il s'agit d'examiner l'équipement en service. L'autre porte sur le personnel militaire et elle est prévue au printemps 2002. Nous avons donc des travaux en cours dont nous n'avons pas encore rendu compte au Parlement. Toutefois, la situation que je vais vous décrire ici date un peu.

• 1550

Les vérifications précédentes ont cependant révélé des lacunes importantes concernant l'état de préparation. La vérification des réserves effectuée en 1992 indiquait des lacunes au niveau de l'instruction et de la dotation des postes, notamment dans la milice, mais aussi dans la réserve navale.

Lors de la vérification de 1996 des forces de maintien de la paix, nous avons constaté que des unités individuelles ont été déployées sans avoir reçu une instruction complète ou systématique. On a dit à l'intérieur de l'armée qu'il y avait une crise de l'instruction collective. En 1995, l'exercice de la brigade a été ramené à de moindres proportions et ses évaluateurs dans l'armée ont indiqué que la brigade, qui recevait en fait une instruction pour lui permettre de relever nos forces en Bosnie, n'avait pas atteint son objectif même selon l'interprétation la plus optimiste de l'état de préparation.

Nous avons procédé à un suivi en 1999 et nous avons constaté que l'armée avait pris des mesures significatives pour combler les lacunes en matière d'instruction, mais que l'instruction ne se faisait toujours pas au niveau de la brigade, ce qui est encore le cas à ce jour, et qu'elle avait d'ailleurs déployé à titre de garantie opérationnelle, en Centre Afrique, des troupes qui n'avait pas été déclarées prêtes sur le plan opérationnel.

Ce problème du maintien de l'état de préparation dans notre armée revient donc constamment dans un certain nombre de nos vérifications.

Pour ce qui est maintenant des rapports remis au Parlement, nous constatons et nous recommandons régulièrement que l'on pourrait et que l'on devrait mieux faire pour rendre compte au Parlement de l'état de préparation des forces armées. Il est indiqué dans le rapport sur le rendement actuel du ministère de la Défense nationale qu'à maints égards, les Forces canadiennes sont plus aptes au combat qu'elles ne l'étaient il y a dix ans, sans toutefois que l'on fournisse les données justificatives qui permettraient au Parlement d'en juger.

Si je me réfère aux modèles étrangers, une meilleure information est possible. Nous sommes tout à fait convaincus qu'il faut que cela se fasse et nous invitons le comité à réfléchir, lors de ses futures délibérations, non seulement sur l'état actuel de préparation des Forces canadiennes, mais aussi sur les nécessités de la gestion et de l'information.

Voilà qui met fin à mon exposé, monsieur le président. Je suis tout disposé à répondre aux questions.

Le président: Merci, messieurs, de cet exposé.

Monsieur Goldring, vous disposez de sept minutes.

M. Peter Goldring (Edmonton-Centre-Est, AC): Merci, monsieur le président.

Je vous remercie tout particulièrement, messieurs, de cet intéressant exposé. Vous avez fait mention d'un éventuel déficit important concernant le budget d'équipement. J'ai ici une note tirée du rapport du vérificateur général transmis à la Chambre des communes en février 1999, qui mentionnait à l'époque que le déficit du budget d'équipement allait s'élever à la somme de 30 milliards de dollars en 2012. Les chiffres que vous venez de mentionner ne sont que des prévisions pour les cinq prochaines années, j'imagine.

Pouvez-vous nous dire en quoi ce déficit a effectué...? Est-ce que les chiffres ont fortement changé depuis cette prévision de 30 milliards de dollars faite à l'origine pour 2012, ou est-ce qu'ils restent à peu près les mêmes?

M. Peter Kasurak: Ces 30 milliards de dollars correspondent, je pense, à la fin du plan d'équipement à long terme de la Défense nationale, qui est un plan établi sur 15 ans. Il manque donc, selon les prévisions, à peu près 2 milliards de dollars par an.

Depuis lors, notre suivi a montré que le ministère avait fait le ménage dans ses besoins et ses dépenses, parvenant ainsi à les réduire. Toutefois, la Défense nationale a déclaré par la même occasion que ce déficit supposait en principe qu'elle serait en mesure de pratiquer certaines réductions, que certaines avaient été faites et d'autres non. Nous sommes donc quelque peu dans le flou pour ce qui est des chiffres réels.

• 1555

Nous avons donc procédé à une nouvelle vérification exhaustive. On peut donc dire qu'en 2000 la situation s'est quelque peu améliorée, mais que tout n'est pas réglé.

M. Peter Goldring: Les déficits prévus dans les budgets seraient donc un peu plus faciles à comprendre pour nous s'ils étaient plus cohérents sur le plan des calendriers et de la terminologie, ou s'ils étaient mis à jour et harmonisés avec les rapports présentés au Parlement. Je me réfère précisément à ce rapport de 1999, qui établit des prévisions jusqu'en 2012. Il nous faudra faire preuve d'une certaine cohérence si nous voulons suivre le déroulement des opérations.

M. Peter Kasurak: Je vous comprends. Oui, monsieur le président, ce serait une bonne idée pour l'avenir.

M. Peter Goldring: Lors de la guerre du Kosovo, nos forces ont lancé au total 361 missiles guidés, appelés aussi bombes intelligentes. Il me semble que l'on a parlé là aussi de pénurie. Est-ce que le Bureau du vérificateur général s'est penché aussi sur les stocks de munitions pour savoir si notre approvisionnement était suffisant, et qu'a-t-il fait pour remédier au problème lors des budgets futurs?

M. Peter Kasurak: Non, nous n'avons pas examiné le cas des munitions, monsieur le président. Notre vérification actuelle de l'équipement en service porte sur les pièces de rechange équipant les grosses plates-formes d'armement. Nous en avons exclu les munitions. Nous avons décidé d'examiner en premier lieu les grosses plates-formes d'armement, et c'est donc sur ce point que porteront nos prochaines vérifications.

M. Peter Goldring: J'ai une question à vous poser sur un autre sujet.

La question des comptes en fiducie s'est posée récemment devant les tribunaux, et ce sont là des montants considérables. Est-ce que l'on a établi des provisions d'urgence? Je sais bien qu'il s'agit là d'une décision de justice, mais a-t-on cherché à savoir dans vos prévisions budgétaires ou dans vos futurs budgets quels sont les montants dont on aura besoin, étant donné que l'on parle ici de quelque 1,3 milliard de dollars?

M. David Rattray: Monsieur le président, il me faut établir des distinctions entre les équipes. M. Kasurak est à la tête de l'équipe chargée de la défense. Il y a une équipe distincte qui s'occupe des anciens combattants et qui a participé à cette opération. Il a été demandé à notre bureau, je crois, de faire ses premiers commentaires au sujet de la question dont est saisie la justice. Toutefois, l'équipe chargée des questions de défense qui est ici aujourd'hui ne s'est pas penchée sur la question et ne l'a pas revue.

M. Peter Goldring: Très bien.

M. David Rattray: Il y a cependant une autre unité, au sein de l'organisation du bureau, qui s'en charge.

M. Peter Goldring: Je comprends.

Je vais maintenant aborder un tout autre sujet qui a trait, je crois, à la planification et à l'état de préparation. Il s'agit de votre chaîne d'approvisionnement. Des initiatives ont été prises pour solliciter ce que j'appellerais des entrepreneurs d'envergure mondiale, chargés de répondre aux appels d'offres et de soumissionner sur d'importants contrats de gestion des approvisionnements dans les grandes installations. Étant donné que de toute évidence vous opérez à l'heure actuelle dans un système différent, est-ce que vous vous attendez à faire de grosses économies? Je l'imagine, mais y a-t-il des signes qui permettent de penser qu'il y aura des difficultés au départ, des ralentissements au niveau de l'approvisionnement, une accélération des taux de roulement ou des problèmes d'intégration, et a-t-on prévu des crédits d'urgence à ce titre?

M. Peter Kasurak: Oui, monsieur le président, nous avons suivi d'assez près le projet relatif à la chaîne d'approvisionnement.

Lorsque nous avons publié en 1998 notre rapport sur les nouveaux modes de prestation de services, le projet concernant la chaîne d'approvisionnement était l'un de ceux que le ministère avait dégagés de son cadre normal pour le soumettre à l'attention des cadres de gestion au niveau le plus élevé. Nous avons constaté que le ministère en avait particulièrement bien justifié la rentabilité. Je considère que le ministère procède assez lentement et avec prudence en ce qui a trait à ce projet. J'ai l'impression qu'il en est maintenant au stade de l'examen des offres et qu'il projette de collaborer avec un entrepreneur, qui l'aidera à dissiper un certain nombre de ces zones d'ombre avant qu'un contrat définitif soit signé.

• 1600

Il y a, bien entendu, des risques lorsqu'un projet comme celui-ci monte progressivement en puissance. À ce stade, toutefois, nous estimons que le ministère répond pour l'instant aux normes de vérification que nous avons établies. Lorsqu'il prendra une décision importante à l'avenir, nous serons là pour l'examiner. Dans l'intervalle, le ministère est conscient d'un certain nombre de risques, que vous venez d'évoquer. Je pense que l'une des questions qui préoccupe aussi le ministère, c'est de savoir comment entretenir une base d'expansion et de mobilisation et poster son personnel pour qu'il prenne du repos si ce n'est plus le personnel d'entretien des forces armées qui s'occupe lui-même de la chaîne d'approvisionnement, à partir du moment où cela se fait à l'extérieur du ministère.

Nous n'avons pas encore examiné ses projets sur ce point, mais je sais qu'il s'est là aussi intéressé de près à la question. Il semble donc avoir pris acte des principaux risques et de les avoir pour l'instant surmontés. Nous ne nous ferons pas une opinion définitive tant que nous n'aurons pas revu ce projet à une date ultérieure.

Le président: Merci, monsieur Goldring.

Monsieur Bachand.

[Français]

M. Claude Bachand (Saint-Jean, BQ): Merci, monsieur le président.

Hier ou avant-hier, on a regardé l'état de préparation. On a tenté de trouver une définition à l'état de préparation. Vous en avez une définition, mais nous, nous en avons une qui m'apparaît beaucoup plus précise que la vôtre. Lorsqu'on parle de l'état de préparation de l'armée, qu'est-ce que ça veut dire? Pour nous, ça voulait dire le personnel, y compris les problèmes de recrutement, l'équipement, y compris son utilité face aux menaces, l'entraînement, l'infrastructure et le budget. On avait une espèce de catégorisation en cinq volets qui, selon moi, est beaucoup plus précise que la vôtre.

Personnellement, je dois vous avouer que je suis assez déçu de votre présentation parce que vous nous mentionnez tout simplement, candidement, que le bureau n'a pas de travaux en cours sur l'état de préparation actuelle. On nous renvoie à des choses qui remontent à 1992, 1997, 1999. Je sais que c'est difficile de prendre un cliché instantané de l'état de préparation actuel. Je sais que c'est difficile, mais vous faites les choses par catégorisation vous aussi, et ça prend du temps. J'ai remarqué que vous aurez un rapport sur le matériel en 2001 et qu'après ça, en 2002, on aura un rapport sur le personnel militaire. J'aurais aimé savoir du Bureau du vérificateur général, comme chien de garde, quel est l'état de préparation actuel de nos troupes. Si je comprends bien, vous n'êtes pas capables de nous le dire ici, aujourd'hui.

Vous nous dites qu'il n'y a pas de travaux en cours sur la préparation actuelle. Alors, vous nous renvoyez à des choses du passé. Ce que je veux savoir, c'est s'il y a moyen d'avoir un rapport pour l'an 2000 ou l'an 1999, qui traiterait de l'ensemble des catégories dont je parlais plus tôt, qui dirait où on en est et qui donnerait les recommandations qu'on fait au ministère pour se mettre dans un état de préparation le plus efficace possible.

Alors, je ne sais pas si j'ai mal lu ou si je me suis levé du pied gauche ce matin... Je ne sais pas si on est capable de traduire l'expression en anglais.

[Traduction]

Comment dites-vous «Je me suis levé du pied gauche», quelle est l'expression équivalente en anglais?

Le président: Du mauvais côté du lit.

M. Claude Bachand: Du mauvais côté du lit. Très bien, je vous laisse maintenant la parole.

M. Peter Kasurak: Merci, monsieur le président.

Lorsqu'on fait état d'un modèle, on se demande toujours jusqu'à quel point on peut en préciser les détails dans un court exposé.

• 1605

Il est indéniable qu'il s'agit d'un modèle comportant cinq piliers et que l'état de préparation regroupe à son tour quatre composantes que le député a évoquées, je crois—le personnel, l'équipement, l'instruction et les manoeuvres... On peut encore décomposer ces dernières. Nous avons évidemment tiré parti des systèmes que nous avons trouvés au sein des Forces canadiennes et des forces étrangères, qui font tous plus ou moins appel à ces mêmes facteurs.

Comme j'ai essayé de le montrer, l'état de préparation devient difficile à mesurer lorsqu'on ne s'en tient pas aux choses que l'on peut voir et toucher. Si l'on veut avoir une vue d'ensemble, il faut avant tout s'en tenir aux jugements de valeur ou à des contrôles effectués dans un centre de formation national, par exemple.

En somme, je dirais que le modèle que nous utilisons s'apparente de près à celui qui est en usage dans les principales forces armées, non seulement la nôtre, mais celles d'autres pays, et que c'est à peu près ce qui se fait aujourd'hui. Ce modèle n'est pas parfait, mais c'est le meilleur que nous ayons sous les yeux.

Quant à la situation actuelle, monsieur le président, je ne suis pas sûr de pouvoir vous en donner une image exhaustive. Je pense que l'on a tout à fait raison de nous dire que ce sont là quelques petits aperçus disséminés dans le temps. C'est la réalité. Voilà l'état de nos connaissances à l'heure actuelle.

J'aimerais préciser, cependant, que notre bureau éprouve une série de grosses difficultés au sujet du portefeuille de la Défense. Malheureusement, et comme je l'ai fait remarquer hier à un interlocuteur, il semble qu'une difficulté n'arrive jamais seule. Elles arrivent groupées. Il nous faut les ressources pour les aborder l'une après l'autre.

Nous nous sommes efforcés ces dernières années d'examiner les budgets et les dépenses d'équipement. Nous nous penchons maintenant sur les questions de personnel et d'équipement en service. Nous cherchons à tenir le Parlement au courant de tout un éventail de questions. Tous ces éléments participent à leur manière de l'état de préparation, mais vous avez tout à fait raison, il ne s'agit pas d'un instantané de l'état de préparation à un moment donné.

J'aimerais ajouter qu'il est extrêmement coûteux et difficile d'obtenir l'information. Étant donné que les systèmes existants ne sont pas très bons, il est très onéreux d'essayer de se faire une idée générale au niveau de la vérification et notre travail est long, malheureusement. J'espère qu'à cet égard les députés feront preuve de patience à notre endroit.

M. David Rattray: Laissez-moi ajouter, monsieur le président, qu'étant donné les ressources de notre bureau et celles qui ont été affectées à la Défense, nous nous efforçons une fois par an en moyenne de rédiger un rapport que nous déposons sur un sujet précis. Comme l'a indiqué Peter, nous avons abordé tout un éventail de sujets et nous espérons pouvoir élargir encore la portée de nos travaux. En présentant des rapports trois fois par an, nous avons réussi à respecter un peu mieux l'obligation de fournir une information en temps utile sur les sujets que nous avons abordés.

Je conclurai en précisant que le ministère de la Défense nationale est un très gros ministère, les députés le savent, et que l'on pourrait y consacrer l'intégralité du budget de vérification de notre bureau sans que ce soit suffisant pour nous donner une vue d'ensemble exhaustive à un moment donné.

Le rapport récapitulatif que vient de déposer le vérificateur général à la fin de son mandat rend bien compte de la situation de la Défense nationale et s'efforce de résumer non seulement les travaux qui ont été faits récemment, mais aussi certains défis qu'il va falloir relever à l'avenir, l'un d'entre eux étant la nécessité de rendre compte au Parlement de l'état de la Défense nationale.

Nous nous efforçons de faire le maximum avec les ressources dont nous disposons.

Le président: Monsieur Price.

Il me faut laisser la présidence. Monsieur Goldring, voulez-vous prendre ma place?

• 1610

M. David Price (Compton—Stanstead, Lib.): Merci, monsieur le président.

Sur votre dernière diapositive qui fait état du rapport sur le rendement actuel du MDN, on peut lire cet intéressant commentaire: «À beaucoup d'égards, les Forces canadiennes sont plus aptes au combat qu'elles ne l'étaient il y a dix ans». Ainsi que vous nous l'avez dit, vous aimeriez en avoir vous-même la preuve et pouvoir le démontrer au Parlement. Bien évidemment, c'est de notre point de vue que vous en rechercheriez la preuve. Pourriez-vous nous donner un exemple de ce que vous aimeriez voir et de ce qui serait susceptible d'être compris par nous lorsque nous prendrions connaissance du rapport?

M. Peter Kasurak: Bien sûr. Je considère qu'à la base même, il faut qu'un rapport précise le pourquoi. Le livre blanc le fait en partie. On y constate que nous avons un objectif de déploiement correspondant à une force d'une certaine taille prête à s'embarquer dans un certain délai. Ce sont là deux paramètres très importants. Nous aurions une meilleure idée de la situation si le gouvernement précisait en outre quelle est l'intensité du combat auquel on s'attend et à laquelle doit répondre cette force. Il faut donc, avant tout, que le Parlement puisse voir le pourquoi.

Je considère ensuite que le Parlement doit prendre connaissance d'une évaluation des unités de combat. Prenons là encore l'exemple des États-Unis. On y trouve ce que l'on appelle l'échelle C: C-1 correspondant à un état de préparation qui fait que les unités sont prêtes, C-2 à un état de préparation auquel il manque quelques petites choses, mais qui peut être réglé en quelques semaines, C-3 à une unité prête à partir dans quelques mois et C-4 et C-5 dans un temps indéterminé. Si l'on disposait d'un système aussi simple que cela, qui regroupe un certain nombre de données détaillées et qui donne une idée générale de l'état des unités combattantes, je pense que l'on répondrait au critère essentiel établi pour le Parlement. Il y a un scénario, on sait combien d'unités sont prêtes à se déployer si nécessaire dans le cadre de ce scénario et l'on peut faire une assez bonne évaluation de l'ensemble.

Avec un meilleur système, vous seriez informé de la durée pendant laquelle cet état de préparation peut être maintenu ainsi que de l'état des éléments logistiques et de soutien devant servir d'appui. On irait dans un tel cas plus loin que ce que j'appelle le strict minimum. Ce serait là un meilleur système. Ainsi, si ces différents éléments étaient en place, monsieur le président, on aurait l'essentiel de ce qu'il nous faut pour juger où en sont nos forces à un moment donné.

M. David Price: Prêt à quoi faire?

M. Peter Kasurak: Le «pourquoi» est un élément extrêmement important de cette description.

M. David Price: D'une certaine manière, il nous appartient de le mettre en place afin que vous puissiez vous fonder sur quelque chose pour évaluer la situation.

M. Peter Kasurak: Je pense que c'est le dialogue qui s'instaure entre le Parlement et le gouvernement qui définit le pourquoi. Le Parlement a certainement une bonne idée de la raison d'être des Forces canadiennes. Dans le cadre des travaux de notre comité et du mécanisme d'élaboration des budgets, je pense qu'on peut mettre les choses au point et finalement les prendre en compte dans les documents ministériels tels que les budgets, en disant que nous établissons telle ou telle chose et que nous sommes prêts à faire telle ou telle autre. Certains pourront ne pas être d'accord, mais au moins ils sauront quel est le critère de référence. C'est l'un des avantages à mon avis de l'examen quadriennal des opérations de la défense aux États-Unis, qui présente par ailleurs des quantités d'inconvénients. Il donne au Parlement, aux citoyens et au gouvernement la possibilité de discuter intelligemment de l'état des forces armées parce qu'ils ont devant les yeux le scénario de base.

M. David Price: Pensez-vous qu'il faille que ce rapport soit soumis à l'examen du CPDNAAC? S'il est soumis à l'ensemble du Parlement, combien de députés vont en fait le lire?

• 1615

M. Peter Kasurak: J'envisage qu'il fasse partie du mécanisme d'élaboration budgétaire et qu'il soit par conséquent soumis à votre comité.

M. David Rattray: Il y aurait aussi le problème des coûts correspondants et de la procédure budgétaire, et on examinerait alors les scénarios en faisant des compromis entre les coûts et l'état de préparation.

M. David Price: Dans la pratique, cependant, avec la préparation qui est faite à l'heure actuelle, on ne parle pas d'examiner l'envers de la médaille, soit le coût élevé que supposerait tout cela.

M. Peter Kasurak: Je pense qu'il ne serait pas très onéreux de fournir davantage d'information. Les principaux coûts ont déjà été comptabilisés.

Ils concernent en partie la divulgation faite au Parlement, et en partie l'amélioration des systèmes de gestion existant au sein du ministère de façon à bénéficier d'un meilleur soutien. Toutefois, dans leur majorité, les coûts ont déjà été comptabilisés. Ce n'est pas comme s'il n'y avait aucun système. Il y a des systèmes à l'heure actuelle, mais ils ont besoin d'être corrigés et rationalisés.

M. David Price: Lorsque je considère notre milice, je vois qu'elle continue à poser des problèmes. Je constate que le nombre de journées d'instruction de la milice a diminué au fil des années. Je pense que c'est l'un de nos gros problèmes parce qu'il s'agit de veiller à l'état de préparation des militaires et que le nombre de jours ainsi que le temps d'instruction diminuent.

Le problème vient aussi en partie du fait que notre milice doit consacrer, je pense, en l'état actuel des choses, quelque six jours par an à des tâches rattachées à des cérémonies militaires. Il faut les soustraire, parce que ce n'est pas le même genre d'instruction.

En fait, je soumettais l'autre jour au ministre des Anciens combattants la possibilité de prélever les crédits d'instruction relatifs aux cérémonies militaires sur le budget des Anciens combattants. Qu'en pensez-vous?

M. Peter Kasurak: Il appartient au Parlement d'en décider, mais je dois dire que notre vérification confirme que la milice a bien des difficultés à respecter ses objectifs en matière d'instruction avec le nombre de journées mises à sa disposition.

Le vice-président (M. Peter Goldring): Merci, monsieur Price.

Monsieur Stoffer.

M. Peter Stoffer (Sackville—Musquodoboit Valley—Eastern Shore, NPD): Merci, monsieur le président.

J'aimerais revenir un instant sur un point que j'ai évoqué hier devant le comité plénier. Je tiens à présenter mes excuses à M. O'Reilly, un membre éminent de notre comité et de la Chambre des communes, en raison des commentaires que j'ai faits à l'extérieur de la salle de ce comité il y a quelques semaines. Ce que j'ai déclaré alors était inacceptable et je lui présente toutes mes excuses.

Je lui ai aussi envoyé une lettre pour lui dire que s'il y a d'autres personnes au Canada qui ont pu faire des commentaires sur sa réputation en se fondant sur mes déclarations, j'étais tout disposé à entrer directement en contact avec elles pour leur dire ce qui s'est vraiment passé. Il a agi ce jour-là de façon très sage et très posée. Dans un moment d'émotion, je me suis laissé aller et je peux garantir au comité et à M. O'Reilly que je ne retomberai jamais dans la même erreur envers un député de cette Chambre. Je suis très désolé de ce que j'ai dit et je vous fais donc mes excuses.

Laissez-moi vous dire que ma mère m'a passé un sacré savon et je lui ai promis de m'excuser. Je vous répète donc que je regrette mes déclarations.

Je vous remercie.

Le vice-président (M. Peter Goldring): Merci.

M. Peter Stoffer: Merci, messieurs, d'être venus aujourd'hui.

Au sujet des nouveaux modes de prestation de services touchant la chaîne d'approvisionnement, vous nous avez indiqué que le ministère de la Défense collaborait avec un entrepreneur. Est-il vrai qu'il élabore son plan d'activités avec l'aide d'intérêts privés?

M. Peter Kasurak: Non, ce n'est pas ce que je voulais dire. Je crois que le ministère a effectivement fait appel à des consultants pour rédiger certaines parties techniques de son plan d'activités mais, pour le reste, il l'a élaboré en toute indépendance.

Ce qu'il cherche à faire désormais, c'est de passer à un contrat faisant intervenir un entrepreneur lors de la première étape et, au cours de cette première étape d'application, que le ministère et l'entrepreneur collaborent à la mise en place des buts et des objectifs opérationnels que l'entrepreneur devra respecter.

Autrement dit, on ne se contente pas d'indiquer la norme de service exigée et de demander une soumission fixant le coût de la réalisation de ce service. On procède par étapes. C'est ce que j'essayais de faire comprendre.

M. Peter Stoffer: Est-ce qu'à votre connaissance d'autres ministères ont déjà adopté cette pratique?

M. Peter Kasurak: Je n'ai pas connaissance que l'on ait déjà procédé ainsi auparavant.

M. Peter Stoffer: Monsieur Rattray?

• 1620

M. David Rattray: Je pense qu'on y a recours, ou qu'on s'en approche davantage, mais pour l'instant je ne peux pas vous citer en exemple un autre contrat. Je sais que c'est calqué sur certains contrats d'application progressive.

M. Peter Kasurak: C'est semblable. Je pense que c'est un dérivé des méthodes utilisées dans les projets portant sur la technologie de l'information, mais je ne crois pas que l'on s'en soit déjà servi de cette manière pour un projet de services.

M. Peter Stoffer: Si je vous pose la question, monsieur le président, c'est parce que l'UEDN, l'Union des employés de la Défense nationale, a établi le coût des objectifs et des plans d'activités, affirmant que bien souvent elle pourrait faire le travail à un coût moindre qu'un entrepreneur privé. Si toutefois le ministère de la Défense nationale fait appel à des sources extérieures pour essayer de faire en sorte que la soumission soit plus faible ou pour en améliorer l'efficacité, elle estime qu'elle a perdu d'avance et qu'elle n'aura pas la possibilité d'exercer comme il se doit sa concurrence pour protéger ses employés, qui font désormais partie des effectifs du MDN de ce point de vue.

M. Peter Kasurak: Pour l'instant, nous n'avons pas examiné directement cette question dans notre vérification.

M. Peter Stoffer: Très bien. Vous avez mentionné dans votre brochure que grâce aux nouveaux modes de prestation de services, le ministère de la Défense nationale avait économisé plus de 60 millions de dollars tout en ayant prévu d'économiser bien davantage. C'est bien ça?

M. Peter Kasurak: Oui, c'est bien ça.

M. Peter Stoffer: Lorsque vous nous dites que cet argent a été économisé, est-ce à court terme?

M. Peter Kasurak: Non, c'est de manière permanente. Il s'agit d'une réduction permanente du coût de ces opérations. Cela revient donc à une réduction des frais de fonctionnement de 60 millions de dollars par an.

M. Peter Stoffer: Grâce aux nouveaux modes de prestation de services?

M. Peter Kasurak: En effet.

M. Peter Stoffer: Selon les pratiques normales? À l'heure actuelle, ces forces ne sont évidemment pas prêtes à faire la guerre. Je pense à 1990, lorsque trois navires se préparaient à participer à la guerre du Golfe. L'ensemble du personnel faisait partie de l'armée. Désormais, avec les nouveaux modes de prestation de services, tous ces gens seront des entrepreneurs privés. Si l'on veut refaire ce genre de chose, les coûts vont être phénoménaux, j'imagine.

M. Peter Kasurak: Disons qu'on ne peut pas vraiment le dire sans savoir comment va évoluer le contrat, mais on peut imaginer qu'on pourrait se retrouver dans ce genre de situation.

M. Peter Stoffer: Vous voyez, monsieur le président, si je vous pose la question c'est parce qu'à mes yeux l'état de préparation en vue des opérations implique un personnel loyal, dépendant de son emploi, qui en est fier. Les entrepreneurs, bien évidemment, changent constamment au gré des soumissions. Si nous nous retrouvions dans une crise comme celle de la guerre du Golfe, où il nous a fallu préparer trois bateaux... Les hommes et les femmes qui étaient sur place, qui étaient des civils faisant partie du MDN, par l'entremise de l'UEDN, ont fait des journées de 16 ou 18 heures sans se laisser démonter et le coût des heures supplémentaires est resté minime par rapport à ce qu'il serait avec un entrepreneur privé.

Voilà donc ce qui me préoccupe au sujet des nouveaux modes de prestation de services. C'est bien beau à court terme, mais à longue échéance, ou s'il survient un imprévu, les coûts pourraient être assez considérables.

Enfin, avez-vous eu la possibilité d'examiner le contrat des Sea King—excusez-moi, du programme de remplacement de l'hélicoptère de la marine? Il fallait bien que j'en parle.

M. Peter Kasurak: Nous avons procédé à un examen très sommaire des études de fond qui appuient ce projet et nous en avons fait état dans le suivi que nous avons effectué en l'an 2000 au sujet des projets d'équipement. De manière générale, nous avons relevé que les études justificatives avaient été bien faites, bien mieux d'ailleurs que celles que nous avions vues en 1998 lors de la vérification d'origine, mais nous ne nous sommes pas penchés davantage sur ce projet.

M. Peter Stoffer: Est-ce que le ministère envisage de le faire à l'avenir?

M. David Rattray: Nous examinons de manière générale les projets d'équipement et je suis sûr que lorsque l'heure sera venue nous ne manquerons pas de considérer celui-là.

M. Peter Stoffer: Merci, monsieur le président.

Le vice-président (M. Peter Goldring): Merci, monsieur Stoffer.

Je pense que vous vouliez poser une question, monsieur Price.

M. David Price: Merci, monsieur le président.

Nous faisons état de nouveaux équipements, du fait que nous faisons l'acquisition d'un équipement plus perfectionné et que par conséquent les frais d'entretien et de réparation augmentaient.

M. Peter Kasurak: Effectivement.

M. David Price: Je pensais à des équipements nouveaux comme les simulateurs dont nous faisons l'acquisition pour, disons, économiser nos appareils. Au lieu de faire voler des appareils, on instruit nos pilotes sur des simulateurs. Vous êtes-vous penché sur la question? Est-ce que l'on économise de l'argent dans un tel cas?

M. Peter Kasurak: Eh bien, voilà bien longtemps que nous n'avons pas examiné les simulateurs—je crois que ça remonte à 1990... Il est indéniable que lorsqu'on remplace le temps passé effectivement sur un appareil par du temps passé sur un simulateur, on réalise toujours des économies, et elles sont généralement substantielles. Le problème reste de savoir juger combien de temps de simulateur on peut substituer au temps passé sur un appareil. Le risque, bien entendu, c'est que les économies réalisées grâce au simulateur soient trop tentantes et que les pilotes soient moins qualifiés pour utiliser les appareils.

• 1625

Je pense qu'il n'y a personne dans ce secteur pour dire que les simulateurs ne font pas économiser de l'argent, mais on ne peut pas dépasser une certaine limite. À un moment donné, il faut que le pilote soit placé dans les conditions réelles.

M. David Price: Oui, en effet. Dans ce cas, toutefois, il s'agit probablement de l'un des rares équipements, à mon avis, hautement technologique, dont le coût est élevé, et qui pourtant...

M. Peter Kasurak: Qui fait baisser les coûts, effectivement.

M. David Price: L'un des reproches que l'on a faits récemment au MDN, c'est que lorsqu'il rédige des spécifications pour un équipement qu'il veut vraiment avoir... Généralement, il s'aperçoit qu'il existe un équipement donné dans un autre pays et il calque tellement ses spécifications qu'en fait il ne donne pas aux entreprises canadiennes la possibilité d'entrer sur le marché. Avez-vous examiné la chose?

M. Peter Kasurak: Nous n'avons pas relevé ce problème lorsque nous avons examiné les projets d'équipement en 1998. Ce que nous avons constaté, c'est que les spécifications avaient tendance à s'écarter des exigences établies à l'origine par les militaires. L'équipement acheté était donc très inférieur à ce qui était exigé à l'origine. C'est donc plutôt le contraire que nous avons relevé, monsieur le président—un trop grand laxisme des spécifications par rapport aux exigences.

M. David Price: Voilà qui est intéressant, parce que j'avais entendu le contraire.

Pour revenir à la question posée par Peter au sujet des nouveaux modes de prestation de services, si je me souviens bien de ce qui s'est passé à ce sujet à Goose Bay, le MDN a en fait payé les employés pour qu'ils puissent présenter un dossier et faire une offre. Finalement, leur soumission n'a pas été retenue dans le cadre de l'appel d'offres. Pensez-vous que c'était là une bonne façon d'aider les employés et est-ce que l'on continue à procéder ainsi? Je ne sais plus. Est-ce que l'on continue à le faire pour d'éventuelles soumissions?

M. Peter Kasurak: Nous avons fait des commentaires sur le projet de Goose Bay dans notre vérification, monsieur le président, mais je ne me souviens plus des détails. Il me faudrait relire le chapitre. Il est évident, cependant, que l'on ne peut rien reprocher en soi au mécanisme ayant permis aux fonctionnaires du ministère de se constituer en groupe pour présenter une soumission. Il semble que ça donne de bons résultats dans certaines circonstances. L'un des gros inconvénients, c'est que bien souvent les employés n'ont pas les compétences nécessaires pour monter un dossier aussi complet que l'exigence le MDN dans le cas d'une proposition officielle.

D'un autre côté, le secteur privé pourra se plaindre du fait qu'ils disposaient de renseignements confidentiels et que de ce fait ils étaient indûment avantagés. Il est difficile de savoir comment maintenir l'équilibre. Aux États-Unis, on a constaté que les soumissions présentées par les services internes l'emportaient environ une fois sur deux. On peut donc penser qu'un tel système peut assez bien marcher.

Quant à la stratégie actuelle du ministère, elle a changé depuis lors, et ses responsables ont décidé d'axer les nouveaux modes de prestation de services sur quelques secteurs en particulier, en l'occurrence la chaîne d'approvisionnement, les services logistiques des bases et un troisième grand secteur que j'ai oublié. Ils ont ralenti l'opération et choisi de se limiter à quelques projets, là encore parce que les analystes sont rares au sein du ministère. Celui-ci ne peut pas assurer la bonne marche de 15 ou 20 projets en même temps.

M. David Price: C'est tout pour l'instant, monsieur le président.

Le vice-président (M. Peter Goldring): Merci, monsieur Price.

Monsieur Bachand, excusez-moi de ne pas vous avoir fait intervenir à votre tour.

[Français]

M. Claude Bachand: D'accord. Merci, monsieur le président.

Hier ou avant-hier, un colonel nous disait ici que le Parlement était très mal renseigné sur toute la question de la Défense nationale et vous faites aussi mention de cela à plusieurs reprises dans votre document. Il n'y a pas longtemps que j'ai été nommé critique de la Défense nationale, mais j'ai l'impression qu'il y a une espèce de tradition et de culture du secret à la Défense nationale. J'aimerais que confirmiez ou que vous infirmiez mes propos.

• 1630

Je dis cela parce que je trouve qu'il n'est pas facile d'avoir des informations. Le Bureau du vérificateur général fait plusieurs enquêtes sur d'autres ministères. Il regarde un peu ce qui s'y passe et il critique, recommande certaines modifications. Devez-vous, par exemple, souvent faire appel à la Loi sur l'accès à l'information pour traverser cette espèce de résistance qui, je crois, est très particulière au ministère de la Défense nationale. Tant qu'il y aura une non-transparence, des secrets d'alcôve et une tradition axée sur l'importance d'en dire le moins possible, j'ai l'impression que vous aurez de la difficulté et nous aussi.

Vous avez une façon de voir dans l'ensemble des ministères. Est-ce que je me trompe ou est-ce qu'il y a un problème particulier à la Défense nationale?

[Traduction]

M. Peter Kasurak: Monsieur le président, je pense que Denis Desautels a traité assez longuement du problème dans son dernier rapport récapitulatif où il expose de manière générale le problème de l'information au gouvernement.

Le ministère de la Défense nationale est probablement l'un de ceux qui nous informent le mieux. Toutefois, comme l'a dit M. Desautels, il y a toute une mentalité au sein du gouvernement qui veut que l'on se couvre lorsqu'on publie des rapports. C'est une question d'état d'esprit qui touche tous les intervenants.

Pour ce qui est de notre bureau, je dois vous dire qu'au fil des années la Défense nationale s'est aperçue que toute résistance était inutile. Il est arrivé à l'occasion qu'un fonctionnaire mal informé nous refuse temporairement l'accès à une information. Nous finissons toutefois toujours par y accéder. Nous avons notre propre loi; nous n'avons pas à nous servir de la Loi sur l'accès à l'information.

Au fil des années, le ministère a pris l'habitude de nous fournir bien volontiers l'information. D'ailleurs, il lui faut parfois dépenser beaucoup d'argent pour nous donner l'information dont nous avons besoin pour nos vérifications, mais notre loi exige qu'il nous prête assistance, et c'est ce qu'il fait toujours.

Pour ce qui est de l'information donnée au Parlement, je peux dire que notre bureau n'est pas très satisfait—nous pensons qu'elle pourrait être meilleure. Il n'en reste pas moins que nous sommes bien satisfaits de l'information que nous fournit le ministère lorsque nous la lui demandons.

[Français]

M. Claude Bachand: Je veux juste compléter ce que vous venez de dire. Vous avez votre propre loi, la Loi sur le vérificateur général, et vous dites que vous êtes quand même capables d'aller chercher les informations que vous voulez sans nécessairement passer par la Loi sur l'accès à l'information. Il faudrait aussi qu'il y ait une loi concernant les députés du Parlement. Peut-être que cela pourrait nous aider à obtenir les renseignements plus rapidement.

À titre d'information personnelle, est-ce que cette loi vous permet de prendre des sanctions contre des gens qui ne voudraient pas, par exemple, dévoiler des informations que vous demandez? Est-ce que ça peut aller jusque-là dans les différents ministère auxquels vous avez affaire? Jusqu'où va votre loi?

Nous, nous sommes obligés de passer par la Loi sur l'accès à l'information, mais vous, vous semblez dire que la Loi sur le vérificateur général vous permet d'aller plus rapidement et d'avoir accès à l'information. Est-ce parce qu'il y a une épée de Damoclès au-dessus de ceux qui ne veulent pas donner les informations?

[Traduction]

M. Peter Kasurak: Voulez-vous répondre?

M. David Rattray: Oui.

Notre Loi sur le vérificateur général nous confère certains droits d'accès à l'information. Ses pouvoirs sont très étendus. Nous pouvons aussi faire témoigner sous serment.

Si un ministère—dans ce cas, la Défense nationale—nous faisait savoir qu'il refuse de nous fournir une information que nous jugeons indispensable dans le cadre de notre vérification, notre première réaction serait d'avertir le Conseil du Trésor et le ministre.

L'article 8 de la loi dispose que nous pouvons soumettre la question à l'attention de la Chambre. Nous n'avons pas eu à le faire, mais si l'on nous refuse l'accès à l'information nous pouvons, en plusieurs étapes, faire intervenir directement la Chambre. Le vérificateur général pourrait immédiatement déposer un rapport spécial à la Chambre pour lui faire savoir qu'on l'empêche de s'acquitter de son mandat.

• 1635

Le vice-président (M. Peter Goldring): Merci, monsieur Rattray.

Monsieur Stoffer.

M. Peter Stoffer: Merci, monsieur le président.

Dans l'un des encadrés que vous venez de nous présenter, on conclut qu'il reste des choix difficiles à faire. Est-ce que c'est en fonction des budgets actuels?

M. Peter Kasurak: Oui, monsieur le président.

Lorsque nous avons procédé au suivi du budget d'équipement l'été dernier, notre analyse a montré que même si le gouvernement avait augmenté le budget de la défense, des changements structurels restaient nécessaires pour couvrir tous les besoins. Certains de ces changements structurels sont d'ores et déjà patents. C'est ainsi que la force aérienne a réduit le nombre de ses appareils. Toutefois, le ministère a encore d'autres choix à faire qu'à notre avis il n'a pas encore fait.

M. David Rattray: Monsieur le président, je dois aussi ajouter qu'il y a un peu plus de deux ans nous avons publié un rapport établissant trois scénarios étagés—une première option faisant appel au statu quo et à quelques changements très progressifs, une deuxième option comportant des changements plus significatifs et un troisième scénario se réclamant de changements bien plus radicaux.

Je dirais que le ministère de la Défense nationale et que les forces armées opèrent probablement à l'heure actuelle dans le cadre de la deuxième option.

M. Peter Stoffer: Pour que tout soit bien clair, pourriez-vous rapidement nous rappeler quelles sont les options deux et trois?

M. David Rattray: Dans l'option deux, on doit se pencher sur des modes différents de prestation des services, envisager différents scénarios de fonctionnement.

Le troisième scénario fait appel à une nette réduction des activités et à un réexamen de toutes les grandes tâches actuelles des Forces armées canadiennes. Vous pouvez en apprécier l'ampleur.

Je dirais que pour l'instant c'est la deuxième option qui a été retenue. Les responsables s'efforcent d'améliorer leur efficacité, les budgets et l'équilibre des opérations.

M. Peter Stoffer: Vous savez, monsieur le président, que selon la politique du MDN, les effectifs de nos troupes régulières doivent être de 60 000 personnes. Nous sommes tombés au-dessous de ce chiffre—ils sont aujourd'hui d'environ 57 000 personnes, je crois. Ce n'est pas ce qui était prévu. Selon la politique, ce devait être 60 000, et c'est aujourd'hui 57 000.

Vous avez déclaré que selon les plans actuels, le MDN aurait besoin d'au moins 1 milliard de dollars supplémentaires pour atteindre ces objectifs. C'est bien ça?

M. Peter Kasurak: C'est la propre estimation du ministère. Nous l'avons examinée et, compte tenu des hypothèses qui ont été faites dans le plan, effectivement, nous avons jugé que c'était raisonnable.

M. Peter Stoffer: Doit-on en conclure légitimement qu'il lui serait difficile d'atteindre ce chiffre de 60 000 sans augmentation des crédits?

M. Peter Kasurak: N'oubliez pas, cependant, qu'il s'agit de faire des compromis entre les différents piliers.

M. Peter Stoffer: Je sais.

M. Peter Kasurak: Les effectifs pourraient se monter à 60 000, mais il se pourrait qu'ils ne soient pas prêts ou qu'ils ne soient pas très bien équipés.

Donc, pour avoir des effectifs de 60 000 personnes, compte tenu de la capacité de déploiement que nous visons et avec une quantité de matériel raisonnable—effectivement, c'est là que l'on enregistre une pénurie. À l'heure actuelle, on remédie à cette pénurie en la déplaçant d'un élément à l'autre. On pratique des réductions dans le programme d'équipement pendant quelque temps puis, lorsqu'on a atteint un niveau trop bas—disons que l'on réinjecte de l'argent et que l'on réduit pendant quelque temps l'état de préparation. Toutefois, dans le cadre du budget actuel, on ne peut pas équilibrer le tout. Tous les éléments ne peuvent pas bien fonctionner en même temps.

M. Peter Stoffer: Vous nous avez dit que vous vous étiez penché sur la situation de la Nouvelle-Zélande et des États-Unis. La Nouvelle-Zélande a, je crois, une population d'environ 4 millions d'habitants et les États-Unis d'à peu près 300 millions?

M. Peter Kasurak: Oui.

M. Peter Stoffer: Avez-vous eu l'occasion d'étudier ce qui se passe dans des pays comme la France, par exemple,—un pays dont la population est davantage comparable à la nôtre—pour la rapprocher de ce qui se passe chez nous?

M. Peter Kasurak: Oui. En fait, voilà déjà sept ou huit ans que nous n'avons pas examiné les systèmes français.

• 1640

Nous nous sommes raisonnablement tenus au courant du système australien, et dans une moindre mesure, du système du Royaume-Uni. J'ai cité les exemples des États-Unis et de la Nouvelle-Zélande, non pas parce que leurs forces armées puissent être semblables aux nôtres ou que les ordres de grandeur soient comparables mais parce que, pour ce qui est de l'état de préparation, leurs systèmes de gestion sont fondamentalement bons. Les Forces canadiennes ont d'ailleurs emprunté en partie le système de la Nouvelle-Zélande et, au fil des années l'ont amélioré et pleinement mis en application. Dans mon hypothèse de travail, je dirais donc que l'on peut avoir un bon système de gestion, que l'on soit un petit ou un grand pays, ou encore un pays moyen comme le nôtre.

Nous n'avons pas encore procédé à une étude exhaustive de tous les systèmes existants. Nous avons eu tendance à nous en tenir en fait aux pays anglo-saxons, dont la composition des forces armées et des relations parlementaires s'apparente davantage aux nôtres. C'est là que nous avons tendance à aller chercher nos modèles éventuels.

Le vice-président (M. Peter Goldring): Merci, monsieur Stoffer.

Monsieur Wilfert.

M. Bryon Wilfert (Oak Ridges, Lib.): Merci, monsieur le président.

Je constate que lorsqu'on siège de ce côté, on voit la vie d'un tout autre oeil.

Des voix: Oh, oh.

M. Bryon Wilfert: J'aimerais peut-être encore mieux siéger de l'autre côté et être dispensé de voir tous ces gens. Ce serait probablement plus facile. Si l'on excepte, bien entendu, Mme Longfield, la vue n'est pas bonne d'ici.

Monsieur le président, j'aimerais demander à M. Kasurak une précision—je n'ai peut-être pas été assez attentif—qui sera suivie d'une question.

Vous nous avez dit que les nouveaux modes de prestation de services nous avaient permis d'économiser quelque 60 millions de dollars. Je comprends bien que ces économies ont été réalisées à un moment bien précis. Vous nous avez dit ensuite que le MDN avait prévu d'économiser 200 millions de dollars. Pourquoi n'a-t-il pas atteint cet objectif? Quels sont les critères qui permettent d'évaluer les progrès réalisés dans cette voie? Quels sont les éléments que vous prenez en considération?

Ce n'est pas vraiment l'endroit, monsieur le président, pour... Eh bien, voilà qui nous change... un nouveau président s'installe en plein milieu d'une question... Quoi qu'il en soit... Je me pose des questions au sujet des nouveaux modes de prestation de services et j'ai l'impression de partager certaines des préoccupations de mon collègue.

En second lieu, vous avez cité des exemples étrangers en ce qui a trait à l'état de préparation. Y a-t-il de la même manière des modèles étrangers que l'on pourrait utiliser pour ce qui est des nouveaux modes de prestation de services? Dans l'affirmative, quels sont ceux que vous avez examinés en particulier, qui pourraient s'avérer utiles à votre avis, et sur lesquels notre comité pourrait éventuellement se pencher à l'avenir?

Voilà ma question, monsieur le président.

M. Peter Kasurak: Dans la première partie de votre question, vous nous demandez pour quelle raison on n'a économisé que 60 millions de dollars par an alors que l'objectif était de 200 millions de dollars. Nous avons constaté lors de notre vérification que la différence s'explique avant tout parce qu'un grand nombre des prévisions faites à l'origine portaient sur des forces armées qui ont mis longtemps à se moderniser lors de la période ayant suivi la guerre froide. Il y avait de vieux systèmes bureaucratiques et, lorsqu'on a commencé à faire le ménage en recourant à la réingénierie et à la sous-traitance, on a pu faire des économies de 30 à 40 p. 100. On a donc procédé à des extrapolations. Malheureusement, les Forces canadiennes avaient déjà engrangé un grand nombre de ces économies, même au cours des années 70. Même si bien des gens critiquent nos systèmes de gestion centralisés et fortement intégrés, ces derniers s'avèrent bien plus efficaces que ceux de certaines armées étrangères qui leur ont servi de modèles.

Il y a aussi le fait que ces prévisions ont été faites à partir des économies non vérifiées qu'ont prétendu faire certaines armées étrangères. Lorsque les vérificateurs des parlements de ces pays ont effectivement procédé à des vérifications, ils ont constaté que ces prétentions étaient exagérées et que ces économies de grande ampleur n'avaient jamais été réalisées, sauf lors d'une première étape, lorsqu'il y avait beaucoup de dégraissage à faire. On s'était donc finalement appuyé sur des prévisions trop optimistes.

• 1645

Pour répondre à la deuxième partie de votre question concernant les critères de mesure des progrès réalisés, disons qu'il y en a principalement deux: les normes de service et les coûts. Ce sont les deux domaines qui posent énormément de problèmes.

Nous venons de faire une vérification de la productivité dont nous avons rendu compte au Parlement il y a quelques mois, et nous avons constaté qu'il y avait encore très peu de critères établis au sein du ministère de la Défense pour ce qui est des normes de service. C'est un problème qui continue de peser fortement sur les nouveaux modes de prestation de services. Pour passer un contrat de service, il faut savoir ce que l'on veut obtenir. On va dire, par exemple, que l'on veut que telle chose soit faite et à une fréquence donnée. Si l'on n'est pas en mesure de préciser exactement la quantité et la fréquence, on aura des difficultés. Il en va de même pour les coûts; si l'on ne connaît pas la structure actuelle des coûts de fonctionnement, on ne pourra pas passer un bon contrat.

Presque tous les problèmes que nous avons rencontrés sont des problèmes que je qualifierais de systémiques, qui portent sur une mauvaise connaissance préalable des normes et des coûts du service.

Un troisième élément vient s'y rajouter à l'occasion, celui de l'adjudication des contrats. Il faut se doter de meilleures compétences que n'en a eu le gouvernement jusqu'à présent pour passer des contrats plus complexes. Un contrat de services est plus compliqué qu'une opération d'achat, même si celle-ci n'est pas toujours simple.

Nous avons constaté qu'à l'occasion le ministère retenait l'entrepreneur le moins cher, mais qu'ensuite il avait les mains liées par des contrats de services sans possibilités de réduction. Parfois, il n'avait pas besoin de ces services—le centre d'instruction Meaford étant l'un des exemples cités dans notre rapport de vérification.

Voilà quels sont les trois éléments, monsieur le président, qu'il convient de surveiller à mon avis lorsqu'on examine les progrès réalisés.

Le vice-président (M. David Price): Merci, monsieur Kasurak.

M. Peter Kasurak: Excusez-moi, j'ai utilisé tout le temps imparti au député.

Le vice-président (M. David Price): Vous êtes tout excusé.

Monsieur Goldring.

M. Peter Goldring: Merci, monsieur le président.

J'ai récemment assisté à l'ouverture d'un manège militaire à Edmonton. Je m'inquiétais de son financement et de sa construction. Apparemment, ce manège militaire a fait l'objet d'un bail à long terme. Je connais bien le domaine de la construction et cela m'a paru assez illogique. Il est plus pratique d'acheter ou de construire que de louer un bâtiment tel que celui qui abrite un manège militaire, qui va être utilisé pendant 20 ans ou plus.

C'est ce qui amène une autre question intéressante. Peut-être n'a-t-on prévu qu'une utilisation temporaire. Jusqu'à quel point le statut de la réserve est programmé à long terme? Ce bâtiment est évidemment affecté aussi à nos réserves militaires. La question est double, j'imagine. Si ce bâtiment est prévu à long terme et si l'on a le sentiment que nos réserves jouent un rôle très important et font partie intégrante de l'ensemble de nos forces armées, et doivent être équipées d'un nouveau matériel, de nouveaux bâtiments et de nouvelles installations, pourquoi a-t-on souscrit un bail? Y a-t-il une politique commune et centrale sur laquelle s'appuient les analyses de coûts des projets, ou des opinions divergentes qui nous amènent à envisager différentes solutions de rechange? Y a-t-il une tendance générale qui veut que l'on va recourir davantage à l'avenir à des baux de ce genre ou s'agit-il d'un incident isolé?

M. David Rattray: Monsieur le président, je répondrai sur un plan plus général et Peter pourra éventuellement ajouter des précisions.

Pour ce qui est du choix entre la location ou l'achat d'une propriété, nous avons constaté que le gouvernement choisissait bien souvent de louer pour de simples raisons budgétaires, parce qu'il était plus facile de répartir les coûts sur une période donnée. Selon les règles comptables du gouvernement du Canada, si l'on achète ou si l'on construit un bâtiment lors d'une année donnée à un coût, disons, de 25 millions de dollars, ces 25 millions de dollars sont considérés comme ayant été dépensés cette année-là et doivent être immédiatement comptabilisés. Il est donc pratique de louer pour répartir ce coût sur 25 ou 50 ans, par exemple, ce qui amortit l'impact immédiat sur la comptabilité.

• 1650

Grâce à la mise en place actuelle de la comptabilité d'exercice au sein du gouvernement dans le cadre du SIF, nous espérons que l'on remédiera en partie à ce genre d'anomalie de manière à pouvoir amortir, sur une certaine période, des dépenses telles que la construction d'une route ou d'un bâtiment, comme on le fait dans le secteur privé.

Par conséquent, la location a été couramment utilisée dans le cadre de la comptabilité de caisse, simple ou modifiée, en usage au gouvernement, tout simplement pour amortir les effets comptables immédiats. Voilà qui explique le penchant du gouvernement pour la location par opposition à la construction.

En ce qui a trait au cas particulier d'Edmonton, je ne peux pas vous répondre. Je ne sais pas s'il relève de la tendance générale à louer et à répartir la dépense sur plusieurs années plutôt que de tout comptabiliser une même année. Je ne peux pas vous dire si cela a quelque chose à voir avec l'avenir de la milice à long terme.

M. Peter Goldring: J'ai bien peur que même si l'on peut comprendre que l'on puisse louer un avion ou du matériel de transport à court terme, et même éventuellement certains véhicules militaires que nous utilisons, lorsqu'on loue un bâtiment, ce qui relève d'une décision à long terme, on aille à l'encontre de la logique économique. On peut toujours recourir éventuellement à ce que l'on appelle couramment un financement sur une période donnée, mais la location... Il ne s'agit pas d'un bail comportant une possibilité d'achat; c'est un bail qui peut théoriquement se prolonger pendant 100 ans, revu au bout de 25 ans pour actualiser les loyers. Il m'apparaît que nous répercutons sur les générations futures le coût de l'investissement initial. Ce n'est pas une tendance à encourager.

M. David Rattray: Monsieur le président, je vous répète qu'il s'agit là d'un moyen d'amortir les coûts dans la comptabilité de caisse modifiée que suit actuellement le gouvernement. La comptabilité d'exercice qui sera pleinement adoptée très bientôt reflétera davantage les pratiques du secteur privé commercial et il est possible que l'on prenne plus de décisions dans le sens que vous souhaitez.

Le vice-président (M. David Price): Madame Longfield.

Mme Judi Longfield (Whitby—Ajax, Lib.): J'ai une toute petite question à vous poser. Elle a trait aux conclusions de la vérification et se réfère à la dernière diapositive de la partie 3. Vous nous dites qu'il y a eu peu d'améliorations, que certaines données sont inexistantes et que d'autres ne sont pas fiables. Pouvez-vous m'indiquer des exemples de données que vous avez cherché à obtenir et qui étaient inexistantes?

M. Peter Kasurak: Les données que nous avons cherché à obtenir... Ainsi, il nous est arrivé à l'occasion d'aller demander à l'armée de terre et à la force aérienne si elles pouvaient nous dire quel était l'état de préparation de leurs unités. Ces données étaient inexistantes.

Pour ce qui est de la fiabilité, nous avons constaté que presque chaque fois que nous nous sommes penchés sur des éléments consignés dans les rapports sur l'état de préparation, l'état des véhicules, par exemple... Lors de notre dernière vérification, nous avons examiné les systèmes de gestion des véhicules. Nous avons constaté que les données correspondant à ces systèmes étaient tout simplement incomplètes. Les unités n'inscrivaient pas les données dans leurs systèmes d'information.

Lors de notre vérification actuelle de l'équipement en service, nous avons passé énormément de temps à faire des vérifications auprès des responsables et à élaguer les données provenant des systèmes de gestion utilisés pour ce qui est des grosses plates-formes.

Donc, dans ces cas du moins—mais ils sont représentatifs de l'ensemble du système de gestion de l'état de préparation—nous avons constaté, soit que les données étaient inexistantes soit, bien souvent, qu'elles existaient mais qu'elles n'étaient pas vraiment fiables. Il faut faire beaucoup d'efforts pour qu'elles puissent être utilisées dans le cadre d'une vérification.

Mme Judi Longfield: Quelle est la réponse que vous a donnée le ministère lorsque vous lui avez signalé la chose? Avez-vous constaté des efforts d'amélioration?

M. Peter Kasurak: Au plus haut niveau, le ministère a fait de gros efforts. Malheureusement, ils ont été en partie perdus en redescendant la hiérarchie. Nous avons procédé au cours des cinq ou six dernières années à l'examen d'au minimum trois grands systèmes de gestion de l'état de préparation du ministère. Le ministère a fait de son mieux et a beaucoup travaillé sur chacun d'entre eux pour les développer jusqu'à un certain point et nous dire finalement que ça ne fonctionnait pas, qu'il lui fallait abandonner et essayer autre chose. C'est donc le schéma que nous avons pu constater au plus haut niveau.

• 1655

Le ministère a fait de gros efforts pour certains systèmes logistiques. Je pense que c'est le manque de crédits qui a été l'un des principaux facteurs expliquant ces lacunes. Le ministère met en place un système qui devient à peu près opérationnel, mais il ne parvient pas à y mettre la dernière main, ou encore les salles d'ordonnances manquent de personnel et les données ne peuvent pas être consignées à la base. Il lui faut donc faire face à toutes ces pénuries qui le gênent dans son action. Je ne pense donc pas que ce soit par manque d'effort. C'est le manque de résultats et de suivi qui est le gros problèmes.

Mme Judi Longfield: Merci. C'était très instructif.

Le vice-président (M. David Price): Merci, Judi.

Monsieur Goldring.

M. Peter Goldring: Vous avez indiqué tout à l'heure que vos possibilités de vérification étaient limitées par votre budget et aussi par la faiblesse des techniques d'analyse et d'information employées par le MDN. C'est là ce qui me préoccupe et je me demande pourquoi l'information fournie par le MDN est mauvaise. D'une part, j'imagine que l'on devrait être fier des réalisations obtenues, si l'information était positive et, d'autre part, que l'on devrait fortement s'inquiéter, si elle n'était pas favorable.

Que faudrait-il faire selon vous pour améliorer la qualité de l'information et vous permettre de mieux faire vos vérifications? Est-ce une question de budgets? Si c'est une question de budgets, de quel pourcentage faut-il les relever?

M. Peter Kasurak: Je ne pense pas pouvoir indiquer un pourcentage. C'est certainement une question de budgets. Commençons, si vous le voulez bien, par la base de données du ministère. Elle s'appuie sur d'anciens systèmes que l'on est aujourd'hui en train de remplacer. Cette transformation s'est avérée très pénible. De nombreuses données ont disparu dans la nature; elles ne sont toujours pas disponibles en direct. Le ministère pourrait éventuellement en faire plus, et plus rapidement.

Je crois cependant que nous sommes maintenant parvenus à un point où il est plus simple d'accepter cette période de transition difficile, sachant que le rétablissement des systèmes de données va prendre un certain temps et que même si l'on y affectait davantage de ressources, on n'irait peut-être pas bien plus vite. Je pense qu'il y aurait là une question intéressante à poser aux fonctionnaires du ministère. Il est hors de doute, cependant, que la conversion entre les anciens systèmes et les nouveaux n'a pas été de tout repos pour le ministère.

En outre, nombre de ces anciens systèmes de données étaient de piètre qualité au départ. Il y a donc tout simplement un problème de données—d'absence de données—qui coûtera cher si on veut le résorber.

Il y a aussi, au plus haut échelon, une autre série de problèmes. Ils ont tendance à se retrouver dans tous les gouvernements. On se demande pourquoi les ministères du gouvernement ne rendent pas mieux compte de leurs opérations au Parlement. Je pense que c'est un problème de mentalité à l'échelle du gouvernement et je ne suis pas convaincu que les ministres voient toujours l'intérêt d'une information pleine et entière. Je ne suis pas convaincu que lorsqu'ils le font, les députés de l'opposition ne leur en font pas payer le prix. Il y a là une dynamique qui s'y oppose.

M. Peter Goldring: J'en déduis que vous avez le sentiment... On nous fait observer ici qu'à bien des égards les Forces armées canadiennes sont davantage prêtes à combattre qu'il y a dix ans, et cela sans qu'on nous fournisse de directives, de normes de référence, de critères de mesure... Je déduis de vos commentaires que vous êtes tout à fait convaincu qu'il est possible de fournir ce genre d'information. La question qu'il faut donc se poser, à mon avis, c'est s'il y a d'autres raisons, outre les hésitations ministérielles, qui expliquent cette situation...? Ces critères de mesure pourraient nous être utiles.

M. Peter Kasurak: Non, je ne crois pas qu'il y en ait... Même si tous les systèmes d'information ne sont appliqués que jusqu'à un certain point, il n'y a pas vraiment d'obstacles techniques. On peut le faire, et cela se fait ailleurs—peut-être pas aussi bien que le voudraient les vérificateurs des parlements, mais ça se fait. J'en conclus donc que nous avons des difficultés sur le plan de la gestion et des mentalités sans qu'il y ait d'obstacles insurmontables purement techniques.

• 1700

M. Peter Goldring: Lorsque vous parlez d'ailleurs, où...?

M. Peter Kasurak: J'ai cité deux exemples, ceux des États-Unis et de la Nouvelle-Zélande, mais je suis sûr que l'on pourrait facilement prendre le cas d'autres pays.

M. Peter Goldring: Je vous remercie.

Le vice-président (M. David Price): Merci, monsieur Goldring.

Monsieur Regan.

M. Geoff Regan (Halifax-Ouest, Lib.): J'aimerais vous interroger au sujet des approvisionnements.

Il semble ressortir de votre étude que vous ne vous êtes pas penché récemment sur la question des approvisionnements à long terme, mais je vois bien que vous n'avez pas manqué d'examiner les questions de modernisation et d'infrastructure, par exemple. Je repense à une réflexion que nous avons entendue récemment—je pense que c'était au sein du comité. On s'inquiétait des difficultés éprouvées par le ministère en ce qui a trait à la planification à long terme de l'approvisionnement ou du remplacement de l'équipement nécessaire.

Quelles sont vos préoccupations à ce sujet et les conseils que vous pouvez nous donner?

M. Peter Kasurak: Nous avons fait état d'un certain nombre de préoccupations en 1998.

Nous nous sommes inquiétés du fait que l'objectif que l'on cherchait à atteindre lors de la planification n'était pas fermement établi, de sorte que le «pourquoi» n'était pas vraiment là. Il en résultait des plans établis sur des bases différentes par différents services. Nous avons constaté qu'il n'y avait pas un bon mécanisme d'établissement des priorités; les hauts fonctionnaires décrivant d'ailleurs à l'époque un mécanisme d'affrontement au sein du haut comité de gestion pour établir les priorités. Au bout du compte, on était aux prises avec des dépassements budgétaires—davantage de postes venant s'ajouter, sans être rationalisés, que le budget ne pouvait en financer.

Nous avons procédé à un suivi sur ce point jusqu'en l'an 2000. Nous avons constaté des améliorations significatives. La politique d'affrontement a été remplacée par un mécanisme de planification des capacités bien plus rationnelle. Si le ministère s'y tient et continue à l'employer, tout se passera très bien.

Les dépassements budgétaires restent le gros problème. Tant que la structure de la force armée, les objectifs s'appliquant à l'état de préparation et le budget ne seront pas synchronisés, on continuera à éprouver des difficultés. Certains éléments seront toujours lacunaires. C'est le gros problème qui reste à régler.

Le ministère a bien réagi à notre vérification de 1998 en ce qui concerne les systèmes de gestion. Des systèmes de gestion doivent permettre aujourd'hui de procéder à une rationalisation, mais ils n'ont pas encore totalement été mis en place.

M. Geoff Regan: J'aimerais que vous m'en disiez davantage. J'en déduis que vous êtes désormais satisfait des mécanismes d'établissement des priorités mis en place par le ministère. Comment fonctionnent-ils?

M. Peter Kasurak: Essentiellement, on a mis au point ce qu'on a appelé une liste des tâches conjointes des Forces canadiennes. On a subdivisé les forces armées en de multiples petits éléments de fonctionnement. On a alors consulté le livre blanc et les scénarios de planification et l'on s'est alors demandé: «Quelle doit être la capacité de chacun de ces éléments, et à quel niveau» ce niveau étant parfois très élevé et parfois très faible. On a procédé systématiquement et fait le compte de chacun des éléments. On a alors répertorié les différentes aberrations—là où le niveau de capacité est largement plus élevé ou bien plus faible, même si généralement c'est d'un niveau bien plus faible qu'il s'agit, qu'on ne le voudrait.

Bien entendu, l'un des points faibles, ce sont les activités de soutien, la logistique. On les qualifie de parents pauvres—il n'est pas glorieux de commander un navire d'approvisionnement ou de piloter un avion de transport, et ce sont là les parents pauvres. C'était l'une des dernières priorités et c'est devenu aujourd'hui l'une des premières.

Toute la procédure est désormais logique. Les responsables peuvent expliquer d'où viennent leurs priorités. Ils peuvent les défendre en fonction des résultats qu'ils souhaitent obtenir. Les problèmes qui subsistent ne relèvent pas de la planification des capacités, mais ils se posent lorsqu'on cherche à savoir combien vont coûter les différents éléments—certaines difficultés continuent à se poser dans ce domaine, même si la situation s'est là aussi bien améliorée—et lorsqu'il faut en fait choisir. Lorsqu'on en vient à se demander: «Nous disposons de tant d'argent, qu'allons-nous acheter avec ce montant et quelles dépenses va-t-il falloir comprimer pour acheter quelque chose d'autre?», bien des décisions restent à prendre.

• 1705

C'est sur cela qu'il faut mettre l'accent aujourd'hui. Les insuffisances du système de gestion que nous avons constatées il y a trois ans ont été corrigées dans une large mesure.

Il faut continuer à encourager les Forces canadiennes et le ministère à poursuivre leur action, parce que les syndicats en place, les gens qui n'ont rien à gagner à ce changement, chercheront toujours à faire en sorte que le système réponde à leurs désirs et à leurs besoins particuliers plutôt que de s'en tenir au plan. Les budgets seront toujours politiques et il y a là aussi un danger. Il faut les inciter à ouvrir l'oeil.

Le vice-président (M. David Price): Je vous remercie. Votre temps est écoulé.

Monsieur Goldring.

M. Peter Goldring: Merci, monsieur le président.

Je parlais des unités de réserve—et l'on fait état ici de fortes lacunes en ce qui a trait à l'instruction et aux effectifs des réserves—et nous savons qu'il y a deux ans encore on envisageait de démembrer un certain nombre d'unités de réserve. Je crois qu'en Alberta on avait envisagé de démembrer toutes les unités de réserve, et voilà qu'un an plus tard on construit de nouveaux manèges militaires. Il semble qu'il y ait là quelques incohérences de la planification à long terme.

Dans la même veine, et je ne suis à quel point cela entre dans notre propos—je crois savoir que les francs-tireurs des Territoires du Nord-Ouest et des régions du nord de notre pays font partie des effectifs militaires. Pouvez-vous nous dire jusqu'à quel point ils en font partie, quel est leur avenir et dans quelle mesure ils sont intégrés à l'ensemble? Sont-ils associés aux unités de réserve? Je crois savoir qu'ils fonctionnent à peu près comme une unité de réserve. Autrement dit, que prévoit-on pour les unités de francs-tireurs? Il semble qu'ils soient en expansion à l'heure actuelle, qu'on augmente des effectifs.

M. Peter Kasurak: J'ai bien peur que nous n'ayons jamais fait de vérification au sujet des francs-tireurs et je ne peux pas vraiment répondre à votre question.

Le vice-président (M. David Price): Oui, je suis d'accord. C'est une très bonne question, Peter, mais je pense qu'il vous faut l'adresser à quelqu'un d'autre.

M. Peter Goldring: Vraiment? Parce qu'au quartier général de la Défense, il devait s'agir d'un élément de l'armée.

Le vice-président (M. David Price): C'est bien le cas.

M. Peter Goldring: Voilà qui est très intéressant.

M. David Rattray: Monsieur le président, il n'y a pas eu de vérification récente sur ce point. Voilà pourquoi nous ne pouvons pas répondre à la question.

M. Peter Goldring: A-t-on prévu de faire une vérification et d'en communiquer les résultats? Est-ce que l'on peut s'y attendre?

M. David Rattray: Cela ne figure pas pour l'instant dans notre cycle de planification à court terme.

Il nous faut tenir compte des ressources humaines disponibles. Nous allons examiner à l'avenir les répercussions environnementales des opérations du MDN, ce travail étant probablement coordonné avec certains travaux de vérification des équipements. Étant donné nos ressources, je ne pense pas de toute façon que les francs-tireurs fassent précisément l'objet d'une étude de grande envergure au cours des trois prochaines années.

M. Peter Goldring: Étant donné qu'il s'agit d'un effectif de cinq ou six mille personnes, je pense que c'est loin d'être négligeable.

M. David Rattray: J'en conviens, mais dans le cadre du scénario de planification globale, il y a plusieurs milliards de dollars de dépenses d'équipement. Cela viendra.

Notre bureau s'est engagé à étudier les répercussions sur l'environnement des opérations du gouvernement. Voilà déjà un moment que nous ne l'avons pas fait pour le ministère de la Défense. Je prends note de votre intervention. Pour l'instant, nous devons faire pour le mieux avec ce que nous avons.

M. Peter Goldring: J'ai peur qu'ils servent de substitut à notre présence dans le Nord. Nous réduisons les patrouilles de nos avions dans le Nord. Est-ce que le déploiement au sol des francs-tireurs est censé se substituer à une présence opérationnelle?

Le vice-président (M. David Price): Je vous répète, monsieur Goldring, que vous posez d'excellentes questions, mais qu'il faut les adresser à quelqu'un d'autre.

M. Peter Goldring: Je poserai donc une dernière question.

Elle est liée à un problème récent touchant à une demande de statut d'ancien combattant, mais elle s'applique aussi tout particulièrement aux forces régulières, parce que de nombreux membres du personnel des forces régulières ont servi dans la région du golfe, et aussi plus récemment dans d'autres régions.

• 1710

Étant donné cette demande et le fait qu'il semble qu'on souhaite un statut commun—toutes les autres armées du monde reconnaissent les états de service de ce genre en accordant aux anciens combattants, notamment ceux du golfe, un statut d'ancien combattant—quelles en sont les répercussions sur les prévisions budgétaires, les coûts? Ont-ils été pris en compte étant donné que l'on cherche de plus en plus à obtenir ce statut? Est-ce qu'au contraire l'incidence a été nulle ou presque nulle?

M. David Rattray: Là aussi, monsieur le président, c'est regrettable, mais je pense que ce n'est pas à nous qu'il faut vous adresser. Tout d'abord, je considère que c'est une question politique. En second lieu, étant donné les incidences budgétaires de cette mesure, il me semble qu'il faudrait demander aux Anciens combattants ou à la Défense nationale quelles sont leurs intentions actuelles. Notre bureau se charge des vérifications, il ne nous appartient pas...

Le vice-président (M. David Price): De plus, vous l'avez dit vous-même, monsieur Rattray, c'est un secteur qui relève du ministère des Anciens combattants.

M. David Rattray: Notre organisation a un autre groupe, au sein du bureau régional d'Halifax, qui se charge en fait des vérifications concernant les Anciens combattants.

Quant à la question du député, qui veut savoir si le gouvernement va accorder un statut particulier, elle relève de la politique. Ce que seront ensuite les répercussions, les incidences sur les coûts, là encore...

Le vice-président (M. David Price): Sans savoir ce qui se prépare, il vous est difficile de procéder à une vérification.

M. David Rattray: Oui, pour le moment.

M. Peter Goldring: Je vous remercie.

Le vice-président (M. David Price): Monsieur Regan.

M. Geoff Regan: Je suis heureux d'apprendre que vous planifiez une vérification environnementale, parce que ma question porte sur ce que vous avez fait récemment dans ce domaine de la défense, si tant est que vous ayez fait quelque chose ces dernières années, et sur ce que vous ont appris ces vérifications ainsi que sur les sujets de préoccupations qui ont été évoqués. Qu'est-ce que vous avez l'intention d'examiner lors de la vérification?

M. Peter Kasurak: Nous avons procédé jusqu'à présent à deux vérifications environnementales. L'une faisait partie de la vérification des installations et nous avons examiné les opérations de nettoyage des sites contaminés, les progrès réalisés et la responsabilité du ministère en cas de contamination des sites. Plus récemment, nous avons procédé à une vérification de la manutention et de la prise en charge des substances dangereuses au sein du ministère. Ce dernier possède de grosses installations industrielles qui manient une grande quantité de solvants pour peintures et d'autres produits chimiques potentiellement dangereux. Nous nous sommes donc penchés sur la question et nous ferons un suivi cet été.

À l'avenir, nous envisageons d'examiner la gestion, du point de vue de l'environnement, des installations d'essai et d'instruction. Lors de l'étape de planification, du moins, nous nous pencherons sur les trois corps d'armée, mais il se peut que nous soyons obligés de nous en tenir, lorsque nous procéderons à la vérification effective, aux installations d'essai et d'instruction de l'armée de terre ou de l'armée de l'air uniquement. La vérification des trois types d'environnement pourrait s'avérer trop ambitieuse. Nous espérons pouvoir intégrer cette opération à notre prochain cycle de vérifications. Nous estimons que cela devrait intéresser le Parlement.

M. David Rattray: Monsieur le président, la planification va débuter cet automne et je pense que nous pourrons rendre compte de l'opération au Parlement à la fin de l'année 2002.

M. Geoff Regan: Vous n'envisagez pas de vous pencher sur les bateaux, par exemple? Vous n'avez pas évoqué le sujet. On parle ici de l'évacuation de déchets par les navires, de ce qu'ils font de leur carburant lorsqu'ils sont au port, etc.

M. Peter Kasurak: Non, nous n'avons pas examiné précisément la chose. Nous nous pencherons jusqu'à un certain point sur la question lorsque nous examinerons les zones d'essai et d'instruction, parce que l'équipement est utilisé dans ces zones et qu'il faudra bien entendu tenir compte des déversements et examiner les systèmes de protection de l'environnement à ce moment-là. Nous n'avons examiné jusqu'à présent que les effluents provenant des cheminées, des incinérateurs et des réseaux d'égout. Nous ne nous sommes pas penchés pour l'instant sur la pollution causée par les véhicules.

M. Geoff Regan: Je vous remercie.

Le vice-président (M. David Price): Merci.

Nous allons en finir ici. Nous allons faire une pause de cinq minutes.

Monsieur Rattray et monsieur Kasurak, nous avons été très heureux de vous recevoir en ces lieux. Je suis sûr que vous nous reviendrez très prochainement lorsque nous aurons avancé un peu plus dans notre étude.

M. David Rattray: Merci, monsieur le président.

Le vice-président (M. David Price): Nous allons faire une pause de cinq minutes et nous nous réunirons un court instant à huis clos.

[La séance se poursuit à huis clos]