:
Oui. Merci, madame la présidente.
Bonjour. Je m'appelle Andrew Treusch et je suis sous-ministre délégué à Travaux publics et Services gouvernementaux Canada.
Je suis accompagné d'Alex Lakroni, chef des Finances, de Diane Lorenzato, sous-ministre adjointe des Ressources humaines, et de Carolyne Weber, sous-ministre adjointe de la Direction générale des services ministériels, des politiques, et des communications.
Nous sommes heureux de nous retrouver de nouveau devant le comité; la dernière comparution de notre ministère relativement au Budget principal des dépenses remonte à il y a à peine quelques semaines. J'aimerais également souligner que TPSGC a déposé son rapport sur les plans et les priorités le 25 mars dernier.
Je vous remercie de nous offrir cette occasion de décrire le rôle de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada lorsqu'il s'agit d'appuyer l'approche de notre gouvernement visant à rétablir l'équilibre budgétaire, comme il est énoncé dans le budget de 2010.
TPSGC est un ministère à la fois vaste et complexe qui assume un rôle intégral dans le cadre des opérations quotidiennes du gouvernement du Canada. Notre vision repose sur l'excellence des opérations gouvernementales, et nos résultats stratégiques consistent à offrir des services et des programmes de première qualité qui répondent aux besoins des organismes fédéraux, ainsi qu'à assurer une saine intendance au profit de la population canadienne.
[Français]
Étant fournisseur des services communs pour le gouvernement du Canada, TPSGC agit pour celui-ci à titre de principal gestionnaire des biens immobiliers, d'agent central des achats, de banquier et de comptable, en plus d'offrir des services dans les domaines comme la paie, les pensions, la technologie d'information et la traduction.
Dans le cadre du Plan d'action économique du gouvernement, nous avons reçu en deux ans plus de 400 millions de dollars dans le but d'accélérer nos plans visant à réparer et à restaurer les édifices et les ponts du gouvernement fédéral, en plus de faciliter l'accès aux édifices où l'on offre les services fédéraux. TPSGC apporte également un soutien dans les domaines comme les approvisionnements pour d'autres ministères et organismes du gouvernement qui réalisent leurs propres engagements, pour une durée de deux ans, dans le cadre du Plan d'action économique.
[Traduction]
TPSGC a apporté un bon nombre de changements au cours des dernières années, et nous croyons que nous sommes bien placés pour absorber les répercussions du gel. Il y a quelques années, TPSGC a entrepris un ambitieux programme de renouvellement et de transformation, cherchant ainsi à rehausser son efficacité et à adopter des pratiques opérationnelles communes, en particulier dans les domaines comme les acquisitions, les biens immobiliers et la technologie de l'information.
Ayant également renforcé notre planification financière, nous encourageons une discipline sévère en matière de gestion des budgets pour assurer le respect de principes financiers rigoureux et uniformisés. De plus, nous avons mis en place un plan intégré de ressources humaines axé sur l'avenir et assorti de diverses stratégies pour assurer une main-d'oeuvre fiable et un milieu de travail sain.
Conformément à notre culture d'amélioration continue, TPSGC examine actuellement des options visant à produire les économies ciblées qui s'élèvent à 5 p. 100 sur trois ans dans le cadre des examens stratégiques actuels. TPSGC a obtenu une cote élevée lors de la plus récente évaluation dont il a fait l'objet en vertu du Cadre de responsabilisation de gestion, une mesure complète du rendement des ministères par le Secrétariat du Conseil du Trésor.
TPSGC peut compter sur une structure de gouvernance rigoureuse pour surveiller nos fonctions et appuyer la prise des décisions stratégiques au niveau de la haute direction. TPSGC consacrera la somme brute de 6,3 milliards de dollars à la réalisation de notre mandat au cours du présent exercice financier.
[Français]
Contrairement à la plupart des autres ministères, TPSGC offre des services obligatoires et des services facultatifs aux autres ministères et organismes du gouvernement. Dans le cas des services facultatifs, nous utilisons le système de l'utilisateur-payeur et nous dépendons ainsi des recettes qui proviennent principalement de nos ministères clients afin de couvrir 56 p. 100 de nos dépenses, soit 3,5 milliards de dollars. Le financement que nous recevons du Parlement s'élève à 2,8 milliards de dollars, soit 6,3 milliards de dollars de dépenses brutes moins 3,5 milliards de dollars de recettes. Parmi les services facultatifs que nous offrons, mentionnons la vérification, la consultation, les services de traduction aux ministères ainsi que les services dans les domaines comme les télécommunications et l'informatique.
[Traduction]
Comme le savent les membres du comité, le gel annoncé le 4 mars dernier touche avant tout les budgets d'exploitation, tout en permettant de financer les conventions collectives à l'intérieur de ces niveaux. Nous estimons que l'impact de notre budget d'exploitation de 3,4 milliards de dollars atteindra les 8,7 millions de dollars en 2010-2011 — ce qui équivaut à moins de 1 p. 100 de ces fonds. Par conséquent, nous prévoyons exercer un contrôle plus strict des dépenses et faire preuve d'une rigueur accrue à tous les niveaux de notre gestion des finances, atténuer les risques possibles au niveau des recettes en concluant des ententes au début de l'exercice financier, poursuivre notre gestion prudente des dépenses, comme celles liées au déplacement, à l'accueil et aux conférences, conformément au budget de 2009 ainsi que réduire la demande dans certains secteurs, comme les services professionnels.
Ces mesures sont conformes à notre engagement qui consiste à assurer l'amélioration continue de chacun de nos secteurs d'activité.
Madame la présidente, en plus d'un exemplaire de ma déclaration préliminaire
[Français]
dans les deux langues, je suis heureux de fournir un aperçu d'une page
[Traduction]
qui explique notre structure des crédits et notre niveau de financement.
Madame la présidente, cela conclut l'exposé que j'ai préparé. Nous sommes ici pour répondre à vos questions.
Le Budget principal des dépenses de 2009-2010 totalisait 2,387 milliards de dollars, et ce chiffre passe à 2,847 milliards de dollars cette année. C'est une augmentation considérable. La majeure partie de cette augmentation s'explique par la participation de notre ministère au Plan d'action économique du gouvernement, en particulier au Programme d'infrastructures accéléré, auquel nous avons alloué un montant supplémentaire de plus de 400 millions de dollars sur deux exercices financiers — celui qui vient de se terminer et celui qui vient de commencer.
De plus, notre ministère finance d'autres projets. Un bon exemple: le financement qui passe par notre ministère concernant les sommets du G8 et du G20.
Au cours de ces cinq années, vous constaterez une augmentation. Au cours des premières années, il y a eu un déclin de nos dépenses principales, lié en grande partie aux économies associées à l'initiative Les prochaines étapes, qui touchait l'aspect des biens immobiliers. En effet, au cours des dernières années, à la suite du Plan d'action économique, vous constaterez une croissance.
:
Certainement. Merci pour votre question.
Les TI sont une partie importante de notre ministère et, en fait, nous avons comparu devant un comité parlementaire récemment pour parler du vieillissement des TI.
Une grande partie du financement pour les TI est liée au projet. Le financement lié au projet a une durée de vie. Les deux projets de TI majeurs en cours au ministère sont les transformations de l'administration des pensions et de la paye. Ce sont deux initiatives majeures. L'une des initiatives fait l'objet d'un investissement de 246 millions de dollars de la part du gouvernement. C'est pour les pensions. Pour la paye, il y aura un investissement de 298 millions de dollars. Celui-ci s'échelonnera sur de nombreuses années, et nous sommes au tout début.
Dans tout le ministère, nous créons un plan d'investissement en réponse au rapport de la vérificatrice générale afin de pouvoir garantir que l'investissement respecte les priorités du ministère. Ensuite, nous veillerons à ce qu'il y ait un plan panministériel, ce qu'attestait le rapport de la vérificatrice générale.
:
Merci, madame la présidente.
Bonjour, mesdames et messieurs.
On sait qu'il y a eu une augmentation salariale de 1,5 p. 100 et que les ministères ne sont pas financés avec de l'argent frais. Ça reste donc au même niveau que l'année précédente.
Je suis inquiet de la surcharge de travail que cela va représenter pour les fonctionnaires, les travailleurs de l'État, à tous les paliers. On sait qu'il y a des mises à la retraite en raison des années de service accumulées. Le ministère des Travaux publics est une très grosse machine. Il y a aussi une attrition naturelle du fait que des gens changent d'emploi ou vont ailleurs au sein de l'appareil de l'État, ou vont carrément ailleurs sur le marché du travail.
Comment pouvez-vous gérer cette situation ou, du moins, entrevoir cette gestion du personnel sans alourdir la tâche, sachant que vous n'avez nécessairement pas les moyens de combler des postes lorsque des gens s'en vont?
:
Je comprends votre point de vue, ce que vous apportez, soit qu'il faut travailler de façon plus intelligente,
working smarter, si on veut. Cependant, il y a quand même une limite à cela. On s'entend sur le fait qu'on peut étirer un élastique, mais il y a une limite à pouvoir l'étirer sans qu'il nous retombe sur les doigts. Finalement on met « un diachylon sur une jambe de bois » plutôt que de soigner le mal ou de réparer une situation.
Concernant l'autre aspect, j'en comprends le principe, je proviens du monde de l'enseignement. C'était déjà un problème, avant que je ne sois député, que de trouver des nouveaux enseignants. La concurrence est forte — je change de domaine — dans le domaine de la fonction publique, la concurrence est forte avec les autres fonctions publiques, qu'elles soient provinciale, municipale ou avec les entreprises privées, pour des emplois semblables. À un certain moment, on se tourne vers ce qu'on pensait être une solution — on sait maintenant que ce n'en est pas une — en vue d'économiser: il s'agit des sous-traitants.
Travaux publics va-t-il puiser dans ce bassin de sous-traitants, qui ne sont pas des fonctionnaires, pour combler des postes qui, au bout du compte, vont finir par coûter plus cher parce qu'on n'a pas trouvé les personnes pour remplacer de façon formelle les employés de l'État?
:
Je me souviens, à un certain moment, lorsque M. Fortier était le ministre responsable de Travaux publics — et Mme Lorenzato était présente à cette rencontre —, que nous avions parlé de toute la question de la gestion des paies. C'est un dossier qui avait été abordé ici, en comité, parce qu'il y avait des retards importants dans le versement de la paie, des retards même troublants: des personnes ne touchaient pas leur revenu à temps.
À ce moment-là, on a découvert un élément, notamment, et on a rencontré le syndicat à ce sujet: les personnes qui géraient les paies étaient bien formées, mais elles avaient un revenu moindre, au sein de l'appareil fédéral, que d'autres qui effectuaient un travail semblable. Donc, après un an, deux ans et demi ou trois ans de formation, ces personnes disparaissaient aussitôt et allaient ailleurs.
Vous venez de me dire que vous êtes très compétitifs. Avez-vous changé les grilles de salaire, par exemple dans ce domaine très particulier d'un ministère de l'importance de Travaux publics? Avez-vous changé les échelles de salaire pour mieux garder les employés dans des postes comme ceux-là, par exemple l'analyse de rémunération et de pensions, etc., un domaine assez vaste?
:
Merci, monsieur Nadeau.
En effet, à l'époque, c'était un défi de recruter les gens pour le service de rémunération du ministère parce que ce n'était pas attrayant. Nous avons donc mis en place un programme de développement, qui fait que les employés recrutés au service de la rémunération le sont au niveau junior. Ils participent à un programme de développement qui les mène à deux niveaux supérieurs lorsqu'ils ont acquis les qualifications, les compétences et l'expérience requises.
Le programme de développement est structuré, avec des coaches, des mentors, de la formation en classe et de la formation sur le terrain, ce qui fait en sorte que les gens n'ont plus à aller chercher leur prochaine promotion. Ils sont intéressés à rester au ministère, puisqu'ils ont un avenir devant eux.
Également, en ce qui concerne la collectivité des ressources humaines, on a dessiné une carte routière de promotion pour les gens en rémunération. Cela nous aide justement à attirer des gens et à leur démontrer qu'il y a un avenir dans d'autres champs d'activité. Pour eux, c'est une plateforme.
On a appliqué le même principe dans d'autres secteurs d'activité du ministère — traduction, ressources humaines, finances, économie, approvisionnement, biens immobiliers —, ce qui rend le ministère intéressant, parce que les gens voient quel genre de progression de carrière est possible au sein de Travaux publics Canada. C'est pour ça que l'on a réussi à tourner le coin et à attirer plus de gens que le nombre dont on a besoin.
:
C'est une très bonne question, monsieur.
J'ai eu la chance d'être fonctionnaire pendant les récessions de 1980-1981 et de 1990-1991 et lors de l'examen des programmes qui a été effectué au milieu des années 1990, et je le suis maintenant. Notre gouvernement doit faire face à des défis économiques et fiscaux pour sortir de cette récession, mais la situation est loin d'être aussi difficile qu'elle ne l'était au milieu des années 1990.
Au début de la récession notre situation en ce qui a trait à notre dette et à notre déficit était relativement meilleure et nous en ressortons avec un taux de croissance annualisé de 6,1 p. 100 pour le premier trimestre. Nous n'aurons pas besoin de prendre des mesures aussi draconiennes que celles que nous avons dû prendre il y a plus d'une décennie.
Le gel du budget de fonctionnement est un gel que les gestionnaires ministériels accueillent bien, car il laisse une grande marge de manoeuvre aux ministères qui peuvent allouer les crédits budgétaires selon leurs besoins et leurs priorités. Au milieu des années 1990 nous avons dû prendre des mesures très radicales sur le plan des ressources humaines. Des milliers d'emplois ont été supprimés à la fonction publique. Il y a eu également un gel de la dotation en personnel. Lorsqu'on parle de cette époque, certains disent que nous avons en quelque sorte perdu une décennie, fossé au niveau de la gestion que nous n'avons jamais pu vraiment combler.
Nous sommes en bien meilleure position cette fois-ci. La situation économique et la situation fiscale sont plus fortuites. Deuxièmement, ce gel du budget de fonctionnement nous donne davantage de souplesse qu'un gel de dotation ou que des réductions de salaire qui rendraient naturellement plus difficile ou même impossible de faire du recrutement, ce qui nous aide à atténuer les conséquences pour les ressources humaines.
:
Je vous dirai que le vieillissement est une question qui me préoccupe beaucoup...
Des voix: Oh, oh!
M. Andrew Treusch: ... mais vous vouliez savoir quelle était la situation au sein de mon ministère.
M. Chris Warkentin: C'est exact.
M. Andrew Treusch: J'ai des chiffres ici qui donnent la répartition par âge, et je vais tenter de trouver une façon concise de résumer.
Une façon de regarder les choses est la suivante. Le pourcentage le plus élevé est celui du groupe des 50 à 54 ans. Ce groupe représente 20 p. 100 de nos employés. Viennent ensuite les 45 à 49 ans qui représentent 16 p. 100. Cela indique le vieillissement de nos employés. On peut voir les résultats de nos activités de recrutement, cependant. Vous voyez, en bas, que 10 p. 100 de nos employés ont moins de 30 ans. On peut voir les nouveaux employés au ministère et aussi les gens de mon âge. Nous avons environ entre 500 et 600 personnes qui partent à la retraite chaque année, sur un total de 14 000 et 15 000 employés au ministère. Cela vous donne une idée du nombre.
Cette évolution de nos effectifs est inquiétante. Il s'agit sans doute de la principale préoccupation de notre sous-ministre adjointe des Ressources humaines. La situation n'est pas différente cependant de celle que l'on retrouve dans d'autres ministères et dans le secteur privé. L'un des problèmes communs dont nous parlons lorsque nous rencontrons les dirigeants du secteur privé, c'est celui des ressources humaines. Le vieillissement est la principale préoccupation.
:
Merci, madame la présidente.
Merci à vous tous d'être ici.
L'évolution des effectifs est intéressante. Le vieillissement dont vous avez parlé est particulièrement inquiétant pour plusieurs raisons. D'abord, il y a le fait que l'on pourrait perdre le tronc commun des connaissances requises si ces pourcentages augmentent. Si le groupe des 50 à 54 ans représente 20 p. 100 de vos effectifs, cela veut dire que vous pourriez perdre le cinquième de vos effectifs à courte échéance, puisque pour avoir droit à la pension il faut avoir atteint l'âge de 55 ans ou pour certaines personnes, de 60 ans. Donc, j'imagine que l'une des questions que vous vous posez dans le cadre de votre stratégie en matière de ressources humaines consiste à vous demander comment vous allez vous assurer de garder ces connaissances.
Il est clair que vous avez examiné cette question de façon assez rigoureuse. Il ne fait aucun doute qu'en raison du gel de votre budget de fonctionnement, c'est une stratégie de ressources humaines pour laquelle il importe peu que vous fassiez appel à un expert-conseil pour un dollar de moins, car en réalité vous avez un dollar de moins pour commencer. Cela étant le cas, avez-vous une stratégie en place qui vous permet de dire que vous devez remplacer un minimum d'effectifs étant donné le nombre de départs à la retraite? Avez-vous des détails à ce sujet?
D'après ce que j'ai entendu au cours des 30 à 40 premières minutes — vous avez été très précis — il s'agit d'un processus général de réflexion lorsqu'on parle d'une stratégie en matière de ressources humaines.
Si vous me le permettez, je vais tenter de répondre à votre question, monsieur.
Diane, n'hésitez pas à compléter ma réponse avec vos connaissances plus approfondies dans le domaine.
Permettez-moi de commencer par faire un petit calcul très simple. Depuis un certain temps, nous mettons l'accent sur le renouvellement de la fonction publique. Un élément essentiel de ce renouvellement a été le recrutement de la prochaine génération de dirigeants, puis la formation et le développement progressif de ces nouvelles recrues. En chiffre rond, j'ai mentionné que 500 à 600 personnes prennent leur retraite chaque année. Vous vous souviendrez les chiffres que j'ai cités en ce qui concerne le recrutement — et cela était seulement pour le recrutement postsecondaire — je pense que nous avons embauché environ 1 000 personnes par an au cours des trois dernières années seulement. On peut donc voir l'augmentation de nos ressources humaines à la base.
Étant donné l'âge des employés qui arrivent au ministère, nous devons faire davantage de formation et de développement, de coaching, de perfectionnement professionnel, de mentorat et de planification de la succession pour nos postes vitaux, et c'est ce que nous faisons.
Nous faisons un certain nombre d'autres choses, mais ce sont là évidemment les éléments fondamentaux d'une stratégie en matière de ressources humaines. Nous faisons beaucoup plus à cet égard qu'il y a un, deux ou trois ans. Ces activités vont se poursuivre. En effet, je m'attends à ce que nous en fassions davantage au cours de l'année à venir, malgré le gel.
Diane.
:
Dans la mesure où nous avons des actifs immobilisés relativement à notre budget d'immobilisations — et je répète que le budget d'immobilisations n'est pas touché par les frais d'exploitation — nous suivons des politiques et des procédures bien définies concernant l'accession des biens de l'État.
Je ne suis pas un expert dans ce domaine, mais lorsqu'un ministère ou un gardien déclare qu'il n'a plus besoin d'un actif, une politique exige qu'il faut s'assurer que le gouvernement du Canada n'en a véritablement plus besoin. Tant qu'il ne s'agit pas d'un site contaminé ou d'un bien faisant l'objet d'une revendication autochtone, l'État peut s'en défaire aux tarifs du marché.
Voilà, en gros, la procédure à suivre.
Parfois, nous pouvons procéder à la cession de certains de nos biens immobiliers. Il nous arrive de le faire nous-mêmes, mais nous pouvons aussi faire appel à la Société immobilière du Canada, qui a un mandat en ce sens.
Ce qu'il importe de noter, c'est que, lorsque la vente d'un bien de l'État génère un revenu ou un produit, celui-ci ne revient pas au ministère qui en a la garde. Il est plutôt versé au Trésor.
:
Madame la présidente, je vous remercie beaucoup de me donner l'occasion de présenter aujourd'hui la perspective du Commissariat à l'information du Canada dans le cadre de l'étude du comité sur l'impact du gel budgétaire pour les institutions fédérales.
Je me présente devant vous aujourd'hui avec un double point de vue: celui de haute dirigeante du Commissariat à l'information mais aussi celui d'ombudsman du régime d'accès à l'information du Canada. Mes commentaires cet après-midi, madame la présidente, donneront un aperçu de ces deux points de vue.
Je voudrais d'abord mentionner qu'en tant que gestionnaire de fonds publics, je comprends parfaitement et j'appuie sans réserve l'exercice de restrictions budgétaires qui est mené en raison de l'actuelle situation économique. Je pense toutefois que les petites institutions sont plus touchées que les grandes par les mesures budgétaires visant à limiter les coûts, car ces institutions consacrent une plus grande partie de leurs budgets aux salaires.
[Traduction]
Depuis sa création en 1983 le commissariat fait face à un arriéré de plaintes toujours croissant. Certaines enquêtes ont duré plusieurs années, ce qui nuit à la qualité des services fournis aux Canadiens et, parfois à leur droit d'accès à l'information. L'année dernière, nous avons commencé à exécuter un plan très ambitieux pour optimiser notre efficience et répondre plus efficacement et plus rapidement aux plaignants en prenant des mesures cruciales concernant les enquêtes. Nous avons notamment embauché des enquêteurs pour traiter les dossiers les plus anciens et complexes. Nous avons chargé une équipe de régler les dossiers en souffrance et nous avons simplifié notre approche de résolution rapide des plaintes peu complexes.
[Français]
Après une année de mise en oeuvre, nous constatons que ces initiatives portent leurs fruits, puisque notre inventaire de plaintes accumulées a considérablement diminué. En fait, nous avons fermé, cette année, plus de plaintes qu'au cours des 20 dernières années.
[Traduction]
Toutefois, l'exécution de ce plan constitue un défi de taille. Contrairement aux grandes institutions, notre marge de manoeuvre est très étroite lorsque nous devons effectuer des compressions budgétaires, car nous n'avons pas de dépenses superflues pour ainsi dire. Madame le présidente, j'utilise actuellement chaque dollar accordé au commissariat. Mon budget est extrêmement serré et le commissariat fonctionne à pleine capacité. À la fin du dernier exercice financier, seulement 180 000 $ n'avaient pas été dépensés, ce qui représente moins de 2 p. 100 de notre budget.
Le budget du commissariat a considérablement augmenté il y a deux ans, mais nous n'avons pas reçu les fonds nécessaires pour soutenir notre fonction d'enquête systémique qui nous permet d'élaborer nos fiches de rendement et d'examiner les problèmes qui touchent l'ensemble du système. Or, cette fonction est essentielle pour l'efficacité des activités d'enquête du commissariat. Je dois donc réaffecter des ressources internes pour la soutenir, ce qui a eu un effet sur les autres enquêtes que nous menons. Par conséquent, je commence l'année avec un déficit de 700 000 $. Il s'agit d'une pression importante qui pourrait avoir une incidence sur la capacité du commissariat à remplir son mandat.
L'absorption des augmentations salariales vient aggraver le problème. Dans le budget principal de cette année, les salaires et les coûts de fonctionnement s'élèvent à 10,8 millions de dollars et nous comptons sur 106 équivalents temps plein. À l'heure actuelle, j'emploie 107 personnes. Soixante-seize pour cent de notre budget est affecté aux salaires, et 7 p. 100 aux coûts de fonctionnement non discrétionnaires, ce qui comprend l'équipement de bureau et les autres dépenses du même ordre.
[Français]
Sur les 1,8 million de dollars restants, il ne reste que 17 p. 100 pour les coûts discrétionnaires. Soixante-deux pour cent de ces fonds discrétionnaires sont consacrés aux programmes, notamment pour couvrir les frais encourus par les consultants qui participent aux enquêtes. Quatorze pour cent de ces fonds sont affectés à la stratégie de gestion de l'information, que nous avons entreprise l'année dernière, et 24 p. 100 aux services internes.
Les coûts salariaux que nous devrons absorber cette année sont évalués à 100 000 $. Ils passeront à 355 000 $ en 2012-2013.
[Traduction]
Madame la présidente, je sais qu'après l'exposé du ministère des Travaux publics, ce montant peut sembler négligeable pour les membres du comité, mais pour le commissariat les répercussions sont énormes. Voilà ce que cela signifie exactement. Un tel montant permet de fermer 400 dossiers. Il représente environ 20 p. 100 de notre enveloppe de 1,8 million de dollars affectée aux coûts de fonctionnement discrétionnaires. Nous sommes donc vulnérables aux nouvelles pressions qui pourraient être exercées cette année, par exemple en raison d'un autre litige ou de l'augmentation du nombre de plaintes, ce qui pourrait compromettre davantage notre capacité à remplir notre mandat. Et en toute honnêteté, madame la présidente, la dernière chose que je voudrais faire ce serait de me retrouver devant le Secrétariat du Conseil du Trésor pour demander des fonds additionnels afin de financer un litige qui nous opposerait à celui-ci.
Pour rester dans les limites de nos crédits au cours de l'exercice financier actuel, nous devrons diminuer les coûts dans certains domaines clés comme la formation, le remplacement d'ordinateurs et la fonction de vérification interne. Mais le plus important, en tant qu'ombudsman au régime d'accès à l'information du Canada, je suis en outre très préoccupée pour l'accès à l'information. En cette période de retenue budgétaire, des institutions opèrent en général des coupes dans leur service interne, y compris dans leur programme de demande d'accès à l'information. À titre d'ombudsman du régime d'accès à l'information du Canada, cette situation m'inquiète vivement, car un financement insuffisant a immanquablement une incidence sur la qualité de ce service essentiel offert aux Canadiens. De plus, cela touche leur droit démocratique fondamental.
Les risques comprennent l'omission de satisfaire aux obligations juridiques, la diminution du rendement et l'augmentation du nombre de plaintes adressées au commissariat. Et je suis très sérieuse, parce que nous avons remarqué, dans nos deux dernières fiches de rendement, que les institutions sous-financées utilisaient les prorogations de délai comme mécanisme palliatif, entraînant ainsi des retards inutiles. Les législateurs n'ont jamais considéré les prorogations de délai comme un outil de gestion de la charge de travail.
[Français]
C'est pourquoi, madame la présidente, j'ai l'intention de continuer à surveiller le rendement des institutions fédérales en matière d'accès à l'information au moyen des fiches de rendement et des enquêtes systémiques qui constituent, à mon avis, des outils essentiels pour évaluer le rendement des institutions mais aussi pour protéger les droits des Canadiens.
Pour conclure, le Commissariat à l'information du Canada a énormément progressé cette année en diminuant l'inventaire des dossiers accumulés. Par contre, nous devons encore composer avec un grand volume de cas. Les enquêtes constitueront, encore cette année, ma priorité jusqu'à ce que le nombre de cas soit à un niveau gérable. Je continuerai à surveiller et à modifier notre processus d'enquête pour réaliser d'autres économies qui nous permettront de réaffecter des ressources à l'interne.
[Traduction]
Cependant, je n'écarte pas la possibilité de demander des fonds supplémentaires au Secrétariat du Conseil du Trésor et au Groupe consultatif sur le financement et la surveillance des hauts fonctionnaires du Parlement.
Merci, madame la présidente.
Je serai heureuse de répondre à vos questions.
:
Merci beaucoup madame Legault et à vous également madame Michaud d'être présentes aujourd'hui.
Je dois dire qu'il s'agit d'excellents rapports. Ils nous donnent une bonne idée des répercussions des gels de budget sur votre ministère.
J'en profite également pour vous féliciter d'avoir enfin été nommée commissaire à l'information. Je suis tout à fait en faveur de votre nomination. J'espère que vous obtiendrez un résultat positif très rapidement et que votre confirmation à ce poste se produira également très rapidement.
Je veux également vous féliciter pour le travail exemplaire que vous avez réalisé au cours de la dernière année. Je trouve que ce que vous avez fait pendant cette période est tout à fait excellent, surtout étant donné les pressions financières sur votre budget. J'aimerais, personnellement, qu'on augmente votre budget; je pense que c'est important et, en toute honnêteté, j'estime que cela devrait aller de pair avec votre nomination.
Je pense que l'on voit bien, comme vous avez pu nous le résumer aujourd'hui, dans votre déclaration préliminaire, les répercussions généralisées découlant du gel du budget sur vous et votre ministère et, par le fait même, sur les Canadiens. Nous vous serions très reconnaissants de pouvoir régler 400 dossiers de plus par année, c'est pourquoi je serais prête à soutenir une augmentation de votre affectation, parce que je pense que c'est très important pour les Canadiens.
Cela étant dit, je remarque qu'une des choses que vous avez mentionnées dans votre rapport c'est que, historiquement, lorsqu'on apporte des compressions au service interne, une des incidences qui peut en découler et vous toucher dans votre rôle d'ombudsman, c'est que l'accès à l'information dans son ensemble peut en souffrir, et vous avez déjà de nombreux défis à relever. Si je me reporte, par exemple, à votre récent rapport intitulé Hors délai, j'y trouve ce qui suit « Que le Secrétariat du Conseil du Trésor, en collaboration avec les institutions et les organismes concernés, élabore et mette oeuvre, dans les plus brefs délais », un plan pour résorber la pénurie actuelle.
Et vous dites également que « les risques d'un financement inadéquat sont nombreux. » J'ai parcouru la liste de vos fiches de rendement où l'on voit que vous avez donné un F à Ressources naturelles Canada, un F à Patrimoine Canada, un F à l'ACDI et ainsi de suite et certaines organisations... par exemple, le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international a reçu une alerte rouge. Lorsque vous parlez de ça, vous devez être préoccupée du gel du budget et de ses conséquences sur ces ministères particuliers.
Pouvez-vous nous parler un peu de ça? Et de quelle façon pouvons-nous travailler avec les ministères gouvernementaux pour établir l'ordre des priorités et veiller à ce que le financement soit attribué pour leur mise en oeuvre?
:
Merci, madame la présidente.
Bonjour, mesdames.
Vous êtes dans une situation fragile. En effet, on ne sait pas combien il y aura de plaintes dans une année. Il peut y en avoir plus, il peut y en avoir moins. De toute façon, il peut y avoir moins de plaintes, mais cela peut représenter plus de travail, selon la teneur de la plainte. Vous êtes donc un peu dans les sables mouvants.
Il faut que le budget dont vous disposez permette au Commissariat à l'information de travailler adéquatement, c'est-à-dire en fonction des demandes. On sait que des budgets supplémentaires sont attribués en cours d'année. Il s'agit des fameux Budget supplémentaire des dépenses (A) et Budget supplémentaire des dépenses (B).
Je ne veux pas vous entraîner sur un terrain glissant, mais le Conseil du Trésor est-il conscient de la situation, sait-il comment cela fonctionne chez vous? S'il est démontré que vous avez besoin de plus de fonds pour répondre aux demandes, y a-t-il toujours une possibilité, une ouverture? Est-ce plutôt extrêmement ardu et difficile?
:
Au cours des deux dernières années, le processus d'obtention de fonds supplémentaires a été extrêmement bien géré par toutes les parties, entre autres grâce au groupe de travail sur le financement et à la supervision des agents du Parlement. Ça a très bien fonctionné.
Lorsque nous avons demandé des fonds supplémentaires au Conseil du Trésor, nous avons d'abord fait une analyse historique du pourcentage de plaintes par rapport au pourcentage de demandes d'accès dans tout le système. Nous avons basé notre demande de financement sur cette analyse historique. Comme vous le savez, en 2006-2007 et 2007-2008, il y a eu une augmentation significative du nombre de plaintes adressées au commissariat par suite de l'adoption de la Loi fédérale sur la responsabilité. En revanche, cette année, il y a eu environ 1 600 plaintes. Il s'agissait d'une baisse significative. On va voir cette année comment cela va se dérouler.
Il y a vraiment un problème en ce moment. On a toujours un inventaire d'environ 2 000 dossiers. Cela constitue une de nos difficultés, avec la gestion des enquêtes systémiques. C'est vraiment la combinaison de ces deux facteurs qui nous rend plus vulnérables.
Je me suis promis, avant de m'adresser de nouveau au Secrétariat du Conseil du Trésor, de faire une analyse vraiment détaillée de nos opérations et de voir ce qu'on peut gagner par une plus grande efficacité. Je vais continuer cette réflexion cet été et je vais décider en septembre s'il est nécessaire de retourner voir le Secrétariat du Conseil du Trésor ou non. J'ai besoin de faire cette analyse et de vraiment tâcher d'augmenter notre efficacité pour remplir notre mandat avant d'aller demander des fonds supplémentaires. Comme je l'ai dit lors de ma présentation, je comprends et je respecte beaucoup les restrictions financières qui nous sont imposées. Je vais tâcher, dans la mesure du possible, de faire une véritable révision en détail de toutes les possibilités d'augmentation de notre efficacité avant de demander des fonds supplémentaires.
:
Merci, madame la présidente.
J'aimerais remercier nos invités d'être ici aujourd'hui.
Madame Legault, si vous me le permettez, je dois dire que j'aime votre exposé.
Mme Michaud n'a toujours pas pris la parole. Peut-être le fera-t-elle lors de ces questions.
Je vous remercie sincèrement du travail que vous faites au nom des Canadiens. Je pense que c'est vraiment important. Et je pense, comme me disait ma mère originaire du Cap Breton, que les éléments parlent d'eux-mêmes. En fait, cela signifie que c'est bien évident. Lorsque j'examine l'historique des dossiers dont vous avez hérité, vous avez hérité d'un arriéré de quelque 2 000 dossiers, si j'ai bien compris, et votre ministère en a réglé 2 215. C'est assez intéressant, parce que lorsque j'examine vos statistiques je vois également que la bonne nouvelle, et j'estime en fait qu'il s'agit d'une bonne nouvelle, c'est que le nombre de plaintes a diminué — et vous l'avez indiqué plutôt — de quelque 350 dossiers plus ou moins par rapport à l'année précédente.
J'essayais simplement de faire quelques calculs. Honnêtement, je ne prétends pas connaître vos activités. Je suis très certainement habitué aux plaintes, mais je n'ai pas l'habitude de les traiter au niveau où vous le faites. J'essaie d'extrapoler en relation des budgets, alors je veux y revenir en premier. Vous avez dit que vous aviez reçu une augmentation de budget. Puis-je vous demander quel était le montant de cette augmentation en dollars?
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En fait, alors, si j'ai compris il s'agit d'une augmentation de 1,4 million de dollars et d'une augmentation supplémentaire de 2,9 millions de dollars, ainsi, ce n'est pas que le gouvernement n'essaie pas de vous financer. Vous avez un certain nombre de problèmes. Vous avez mentionné un arriéré, entre autres. Il me semble, d'après ce que j'ai entendu, que le gouvernement a été sensible à vos besoins, du moins sur ce point.
Encore une fois, et c'est à votre honneur, je vous suis reconnaissant de la façon réfléchie dont vous abordez cette question. Vous avez dit que vous n'éliminiez pas la possibilité de devoir vous représenter devant le Conseil du Trésor si c'était nécessaire, et il se peut fort bien que ça le soit. Encore une fois, je pense que vous avez agi avec beaucoup d'aplomb. Et je salue votre ministère pour cela.
Si vous me le permettez, j'aimerais revenir au nombre de dossiers. Je ne suis pas un comptable comme madame la présidente, mais en regardant les chiffres qui sont ici, je vois que vous avez hérité de 2 000 dossiers. Vous en avez réglé 2 215. Et il y a eu une baisse du nombre de plaintes d'environ 350. Je comprends que c'est un chiffre que vous ne pouvez pas toujours contrôler. Je veux dire, comment pourriez-vous connaître le nombre des nouvelles plaintes? La bonne nouvelle, c'est que le nombre a chuté de façon considérable.
Soit dit en passant, je dois également reconnaître que vous avez réduit le temps de traitement moyen d'une demande d'environ un tiers. Cela fait honneur aux gens avec lesquels vous avez formé votre équipe et à leur façon rapide de traiter les dossiers. Encore une fois, je vous en félicite.
J'essayais de faire des extrapolations pour voir à quel point vous seriez en mesure d'exécuter vos activités en fonction des gains d'efficacité que vous avez déjà. Alors voici ce que j'imagine. Si vous avez réglé 2 215 dossiers, cela signifie que des 2 000 dossiers initiaux de l'arriéré vous en avez réglé 700, cela signifie qu'il vous reste 1 300 dossiers en arriéré. Si j'ajoute à cela le nombre de dossiers que vous aurez, c'est à dire qu'il vous en reste 1 300 et vous en auriez quelque 1 650 à traiter cela fait 3 000. Maintenant, si vous continuez d'en traiter 2 200 l'an prochain cela signifie qu'au lieu d'un arriéré de 1 300 des 2 000 restant vous auriez quelque chose comme 500 ou 600 dossiers qu'il resterait à traiter. En d'autres mots, vous procédez exactement de la bonne façon. Vous réduisez l'arriéré en plus d'avoir réduit les pressions si les plaintes diminuent, et c'est ce qui s'est produit.
À un certain moment donné et c'est ce que j'essaie de comprendre... Encore une fois, excusez-moi, parce que je ne comprends pas le temps de traitement moyen d'un dossier et quelles sont vos moyennes. Pouvez-vous imaginer une période où l'arriéré deviendrait acceptable? J'aimerais savoir quel serait un arriéré acceptable, si je puis m'exprimer ainsi, et à quel moment vous pourriez le gérer avec vos ressources, sachant que vous avez réduit d'un tiers le temps de traitement des dossiers et que vous en avez traité 700, de sorte que vous avez traité un tiers supplémentaire des dossiers en souffrance. Enfin, j'ai l'impression que vous allez devoir déposer vos propres plaintes bientôt afin qu'il vous reste des dossiers à traiter.
Je ne veux pas être facétieux, parce qu'il s'agit de choses sérieuses, mais pourriez-vous me parler de cette question pour m'éclairer un peu s'il vous plaît?
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Madame la présidente, je vais essayer de répondre clairement.
Je pense que l'honorable député a en fait absolument raison dans son analyse, dans le sens que notre objectif et que notre modèle de gestion se fondent sur le fait que, une fois que nous aurons réglé une grande partie de l'arriéré, nous aurons un report de dossiers gérable d'une année sur l'autre c'est-à-dire entre 300 et 500 dossiers. Nous en avons actuellement 2 000. C'est essentiellement le nombre de dossiers qui a été reporté. Nous avons commencé l'année à 2 500, en fait il y avait 2 513 dossiers. Après avoir réglé 2 125 dossiers, il nous en reste maintenant 2 049.
Nous nous rattrapons et nous devenons de plus en plus efficaces. C'est ce que nous avions prévu. Ce qui nous préoccupe à l'heure actuelle c'est le temps que ça peut nous prendre pour obtenir en fait une charge de travail gérable. Voilà ce qui me préoccupe. Et c'est pour cette raison que je fais l'analyse interne. Il se peut que si nous décidons d'avoir davantage de financement, ce sera uniquement du financement temporaire pour nous permettre d'atteindre une charge de dossiers à reporter que nous pourrions bien gérée. Ça fait partie des choses que j'étudie.
Il y a également deux autres volets, madame la présidente, à cette question. Le second volet, c'est que l'an dernier nous avons également reçu des fonds considérables pour le renouvellement de notre plateforme de technologie de l'information. C'est quelque chose de considérable pour notre bureau, parce qu'il ne s'agit pas uniquement de notre plateforme de gestion des dossiers, mais également de notre système de suivi juridique. Il s'agit de notre infrastructure de technologie de l'information qui nous aide dans nos enquêtes, dans le suivi de notre rendement et qui nous aide à déterminer ce que nous pouvons contrôler et les délais de réponse des institutions. Notre exercice de renouvellement de la gestion des dossiers que nous avons entamé nous permettra également, selon moi, de générer des gains d'efficacité. Comme ils n'ont pas encore été complètement réalisés, c'est une question sur laquelle nous nous penchons.
Le troisième volet est le suivant. Parce que nous avons crû de façon considérable au cours de la dernière année — en fait cette année c'est la première fois que notre effectif est complet, et c'est le résultat d'une stratégie très rigoureuse en matière de ressources humaines que nous avons mise sur pied en septembre...
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Merci, madame la présidente.
Je ne suis pas un comptable non plus, monsieur Holder, mais je sais que les chiffres dansent et que les danseurs peuvent calculer, alors je vais essayer d'être plus bref, mais au moins d'aborder les chiffres.
Manifestement, si on extrapole les chiffres et qu'on laisse tout reste comme c'était en 2009-2010, en d'autres mots, une charge de travail de 1 689 dossiers, et qu'il n'y a pas de période de fortes demandes, vous aurez besoin d'environ 4,6 années, au mois près, pour réduire l'arriéré.
Cela signifie que vous allez devoir continuer de demander des augmentations supplémentaires de votre budget afin d'éliminer l'arriéré. Cela vous semble-t-il raisonnable et logique?
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Cela suscite une autre question. Je suis d'accord avec vous en ce qui concerne les chiffres, en passant. Présumons que vous avez 1 689 dossiers, plus ou moins un ou deux, donc disons 1 690. Vous faites face à un dilemme. Vous avez été saisi de 400 nouveaux dossiers cette année par rapport à l'an passé. L'année avant cela, en 2008-2009, vous en aviez 2 019. Il s'agit de nouveaux dossiers, de nouvelles plaintes. En 2009-2010, vous en avez eu 1 689, donc environ 400.
Vous avez réglé 400 dossiers de plus. Si vous retournez où vous en étiez en 2008-2009, et il n'est pas irréaliste de le croire, vous vous retrouverez avec le même nombre de dossiers non classés qu'en 2008-2009. Vous en êtes au même point qu'il y a deux ans, en dépit de tout ce que vous faîtes. Je vous attribue beaucoup de mérite pour toutes les décisions que vous prenez et pour essayer de fonctionner avec ce qui est, à mon avis, un budget très limité. Mais c'est mon opinion. Par le passé, j'ai été président d'une entreprise dans une municipalité, et peut-être que je ne suis pas très bon dans les chiffres, mais enfin...
Vous avez dit une autre chose qui m'a intéressé. Vous avez fait mention des budgets limités et du fait que nous faisons peut-être du sur place, parce que vous ne savez pas combien d'affaires vous seront envoyées chaque année. Vous ne pouvez absolument pas prévoir votre charge de travail pour l'année qui s'en vient parce que nul ici ne la connaît. Personne n'a de boule de cristal.
Vous avez dit: « Nous avons remarqué, dans nos deux dernières fiches de rendement, que les institutions sous-financées utilisaient les prorogations de délai comme mécanisme palliatif, entraînant ainsi des retards inutiles. »
Je crains, et je ne sais pas si c'est la même chose pour vous, que si nous ne disposons pas des ressources nécessaires et que le nombre de dossiers retourne à un niveau général, qui ne se chiffre pas nécessairement à 1 689 et qui peut être plus élevé, nous allons en effet revenir à la perception qu'ont les Canadiens de l'accès à l'information et la protection des renseignements personnels, c'est-à-dire que vous incluez les éléments dans le dossier et vous l'oubliez. Un peu plus tard, quelqu'un frappe à votre porte et vous dites: « Oh, j'ai déjà posé cette question, voilà ma réponse finalement. » C'est comme trouver dans sa boîte aux lettres le prix magique envoyé par le célèbre regroupement de revues dont je ne nommerai bien sûr pas le nom.
Avez-vous quelque chose à dire à ce sujet?
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Madame la présidente, encore une fois, c'est une question très complexe. Si j'ai bien compris la question de l'honorable député...
Encore une fois, vous avez tout à fait raison. Le risque, c'est que s'il y a une augmentation du nombre de plaintes cette année, l'arriéré s'accroîtra, même si nous classons un nombre accru de dossiers. C'est ce qui m'inquiète face aux 2 000 dossiers accumulés qui ne constituent un report gérable. C'est pourquoi je pense qu'il est urgent de faire quelque chose pour réduire le grand nombre de dossiers que nous reportons d'année en année. C'est un aspect du problème.
En ce qui concerne le deuxième aspect, il est vrai que si les institutions ne disposent pas de ressources insuffisantes pour pouvoir traiter les demandes d'accès à l'information, elles mettront du temps à répondre à ces demandes et, le nombre de plaintes adressées à mon bureau augmente, ce qui accroît encore les retards. C'est pourquoi les fiches de rendement portent surtout sur les retards qu'il faut réduire pour traiter les dossiers.
Honnêtement, madame la présidente, j'ai tenu ces mêmes propos à maintes reprises par le passé. Je pense que nous devrions accorder du temps, et lorsque je dis nous, ce n'est pas seulement les institutions par rapport à leurs demandes à l'accès à l'information, mais aussi au Commissariat à l'information du Canada, aux décisions de fond en lien avec la divulgation de l'information aux Canadiens en fonction d'exemptions et d'exclusions. C'est vraiment le délicat équilibre qu'il faut atteindre. À mon avis, voilà l'aspect le plus important de mon rôle et le plus efficace, celui d'arbitre. Nous ne voulons pas accroître les extensions ou les délais parce que ce n'est pas vraiment ce que les Canadiens veulent obtenir de leur système d'accès à l'information.
J'espère avoir répondu à la question, du moins en partie.