Bon après-midi à vous, madame la présidente et mesdames et messieurs les membres du comité.
Je suis très heureuse de m'adresser à vous aujourd'hui au nom du Bureau du Conseil privé et de me trouver en compagnie de mes collègues du Bureau du dirigeant principal des ressources humaines. Je crois comprendre que vous vous intéressez à la façon dont la fonction publique se prépare à relever les défis qui l'attendent.
Comme vous le savez, la fonction publique constitue une partie essentielle de nos institutions démocratiques et est aussi le plus important employeur au Canada. Dans un monde de plus en plus complexe, la fonction publique se doit de s'adapter afin de demeurer à la fois pertinente et efficace.
[Français]
Une fonction publique vigoureuse est essentielle au succès continu de notre pays. Le renforcement des capacités de la fonction publique, pour qu'elle puisse donner au gouvernement des conseils d'une grande qualité et procurer aux Canadiens d'excellents services, est une priorité constante pour nous tous. C'est d'ailleurs pour cette raison que la haute direction fait du renouvellement de la fonction publique sa priorité. Cela est d'autant plus vrai dans un contexte de contraintes budgétaires où des décisions difficiles doivent être prises et mises en œuvre.
[Traduction]
Je parlerai brièvement du rôle du greffier du Conseil privé en tant que chef de la fonction publique, où je traiterai particulièrement de deux de ses principales responsabilités: le renouvellement de la fonction publique et la gestion globale de la collectivité des sous-ministres.
Le greffier, en tant que chef de la fonction publique, soutient à la fois le premier ministre et le Cabinet, et joue un rôle clé afin de s'assurer que les cadres supérieurs sont en mesure de formuler des conseils sur le programme du gouvernement et de le mettre en œuvre. Le greffier définit également dans son rapport annuel au premier ministre les orientations stratégiques de la fonction publique et il est responsable de la planification de la relève ainsi que de la gestion des talents et du rendement des cadres supérieurs.
[Français]
En tant que grande institution nationale complexe, la fonction publique doit sans cesse relever d'importants défis tels que: la mondialisation des enjeux stratégiques et la nécessité d'un processus décisionnel axé sur une approche collaborative; les incidences de l'évolution rapide des technologies sur nos façons de faire et également sur la nature de notre travail; les réalités démographiques d'une population vieillissante et de plus en plus diversifiée.
[Traduction]
Le renouvellement de la fonction publique se veut notre réponse à ce contexte imprévisible et en changement constant. Essentiellement, il s'agit de s'assurer que la fonction publique fédérale améliore constamment sa capacité à faire avancer les activités du gouvernement, et ce, sans égard aux changements de circonstances.
Depuis l'exercice 2006-2007, le greffier énonce les fondements stratégiques du renouvellement de la fonction publique du Canada dans son rapport annuel au . La stratégie se fonde sur quatre piliers propres au renouvellement: meilleure planification, recrutement ciblé, perfectionnement efficace des employés et amélioration des infrastructures afin de permettre à nos effectifs de mieux faire leur travail.
Deux comités importants ont été mis sur pied dans le but d'orienter le travail relatif à ces priorités: le Comité consultatif sur la fonction publique, nommé par le premier ministre et coprésidé par l'honorable Paul Tellier et l'honorable David Emerson, et le Comité des sous-ministres sur le renouvellement de la fonction publique, présidé par la secrétaire associée du Cabinet.
Grâce aux quatre piliers et aux plans d'action annuels sur le renouvellement de la fonction publique, qui prévoient des engagements précis chaque année, nous réalisons d'excellents progrès et obtenons des résultats concrets.
Nous avons instauré, dans les ministères, la planification intégrée des ressources humaines et des activités comme pratique de gestion fondamentale visant à améliorer la capacité des ressources humaines dans l'ensemble du gouvernement.
Nous atteignons régulièrement nos objectifs de recrutement postsecondaire et nous augmentons constamment la diversité de notre main-d'œuvre.
Nous avons renforcé l'image de marque et le sens du devoir commun de la fonction publique grâce à notre participation à des salons de l'emploi et à un site Web amélioré de recherche d'emploi.
Nous avons créé un cadre de perfectionnement du leadership pour tous les employés avec lequel nous harmonisons nos programmes à cet égard.
Nous avons amorcé la modernisation du système de rémunération qui était en place depuis 40 ans, si bien que nous avons jeté les bases pour d'autres améliorations aux services administratifs.
Nous avons modifié la façon dont sont gérées les ressources humaines en créant le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines, en simplifiant le rôle des organismes centraux et en établissant clairement que les sous-ministres sont responsables de la gestion de leurs effectifs.
Ces mesures que nous avons prises sont le résultat d'une stratégie soutenue et cohérente et de la participation active des dirigeants de la fonction publique, des gestionnaires et des employés. Elles ont été mises en œuvre sans nouveau financement, simplement en faisant les choses différemment.
En cette période de contraintes budgétaires, le renouvellement de la fonction publique devient encore plus important. Nous devons toujours composer avec des pressions démographiques, des enjeux complexes, de même qu'avec la nécessité de veiller au perfectionnement continu de nos employés et de nos dirigeants. Le besoin de réduire les dépenses représente une autre occasion qui nous pousse à examiner nos façons de faire et à offrir un meilleur soutien au gouvernement et de meilleurs services aux Canadiens et aux Canadiennes. Notre capacité de revoir nos méthodes de travail, de planifier, de communiquer aux autres les bonnes idées et de collaborer, que ce soit au sein d'un même ministère ou entre différents ministères, nous permettra d'obtenir une fonction publique hautement performante.
[Français]
Le rapport annuel du greffier au premier ministre pour l'exercice 2009-2010 sera déposé cette semaine. Il définira comment nous poursuivons nos efforts en ce sens. Nous continuerons à mettre délibérément l'accent sur la gestion axée sur les personnes, c'est-à-dire que nous veillerons à l'amélioration de la planification, du recrutement et du perfectionnement des employés. La planification intégrée des ressources humaines et des activités est le fondement de la prise de décisions éclairées quant à l'allocation des ressources ministérielles et à la production des résultats. Le recrutement doit continuer de nous permettre de relever les défis de nature démographique, mais doit également être ciblé, stratégique et axé sur les résultats de la planification intégrée.
Nous devons continuer de veiller au perfectionnement des employés et de nos leaders, et renforcer notre système de gestion de rendement à tous les niveaux de la fonction publique. La valorisation de l'apprentissage ouvre la porte à des idées novatrices et permet de promouvoir l'efficacité organisationnelle.
[Traduction]
Notre communauté de gestionnaires est un déterminant important pour la fonction publique du futur, car les gestionnaires sont les porteurs et les créateurs du changement de la culture organisationnelle nécessaire à la réussite du renouvellement.
Nous continuerons de mettre l'accent sur la gestion axée sur les personnes, mais nous nous concentrerons également sur ce que nous appelons le renouvellement du milieu de travail. Nous devons accorder une plus grande attention à nos méthodes de travail, aux processus opérationnels, aux outils avec lesquels nous travaillons et à ce que nous réalisons. Afin de mettre en œuvre le renouvellement du milieu de travail, il est nécessaire d'obtenir la participation des fonctionnaires et de recourir aux nouvelles technologies.
[Français]
Dans ce contexte multidimensionnel, le perfectionnement et le soutien offerts aux cadres supérieurs de la fonction publique du Canada sont des éléments essentiels. En raison des défis de nature démographique, nous avons apporté d'importantes améliorations à nos processus de gestion des talents et de planification de la relève pour les cadres supérieurs. Ainsi, nous avons pu approfondir notre compréhension des défis actuels et futurs grâce à une meilleure analyse de l'effectif des sous-ministres adjoints et des sous-ministres.
Nous avons également rendu plus rigoureux le programme de gestion de rendement des cadres supérieurs afin d'en améliorer l'harmonisation avec les priorités et de mettre davantage l'accent sur les résultats.
[Traduction]
Dans son quatrième rapport, le comité consultatif nommé par le indique que:
À notre avis, nous observons maintenant des résultats tangibles des efforts concertés visant le renouvellement de la fonction publique. Amorcée en 2006, cette initiative, dirigée par le greffier du Conseil privé, continue d'être la grande priorité en matière de gestion [...] Les résultats obtenus au cours de la dernière année témoignent de l'importance de cette stratégie.
Le rapport annuel du greffier au premier ministre permet de procéder à un examen systématique des priorités relatives au renouvellement et de faire le point sur les progrès réalisés. Cette façon de faire nous est fort utile puisqu'elle nous permet de démontrer que nous respectons nos responsabilités, de poursuivre nos efforts à l'égard du changement et d'élargir la participation des cadres supérieurs, des gestionnaires et des fonctionnaires à cette initiative. L'approche soutenue du renouvellement continuera de manière à ce que la fonction publique soit bien outillée pour servir le gouvernement et les Canadiens et Canadiennes, tant aujourd'hui que dans l'avenir.
Thank you, madame la présidente.
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Merci, madame la présidente.
Je suis la dirigeante principale des ressources humaines. Je suis accompagnée de la sous-ministre adjointe, Relations de travail et opérations de rémunération, Hélène Laurendeau.
Je suis heureuse d'avoir l'occasion de vous parler de la fonction publique. Elle occupe une place si importante dans la vie de ce pays. À partir de 1 600 points de service au Canada et dans 180 pays, la fonction publique offre des milliers de programmes et services aux Canadiens et Canadiennes. Les personnes au service de la fonction publique appartiennent à plusieurs catégories professionnelles. Nous avons des personnes qui travaillent dans l'Arctique, et d'autres qui explorent l'espace. Nous employons des inspecteurs de produits alimentaires à l'Agence canadienne d'inspection des aliments, des volcanologues à Ressources naturelles Canada et des experts judiciaires à l'Agence des services frontaliers du Canada.
[Traduction]
L'éventail d'emplois est extrêmement vaste. Nos employés comptent parmi les personnes les plus compétentes au pays. Un grand nombre de celles-ci sont reconnues dans le monde entier pour leurs connaissances spécialisées et leurs réalisations. Nous apportons donc une contribution essentielle à la compétitivité du Canada au sein de l'économie mondiale.
Cet après-midi, j'aimerais vous présenter un aperçu de la taille et de la composition de la fonction publique, mais permettez-moi tout d'abord de vous parler de mon rôle et de mes responsabilités.
En ma qualité de dirigeante principale des ressources humaines, mon rôle consiste à représenter le gouvernement du Canada en tant qu'employeur pour les questions de ressources humaines. J'assume aussi un rôle de leadership pangouvernemental en matière de gestion des ressources humaines. En tant qu'employeur, nous sommes chargés de négocier les 27 conventions collectives de l'administration publique centrale, qui compte le plus grand effectif du Canada.
Nous gérons les programmes de pensions et d'avantages sociaux les plus grands au pays. Pour les questions de ressources humaines pangouvernementales, nous suivons de près et nous évaluons le rendement global en matière de gestion des personnes. Nous favorisons l'excellence dans le domaine. Nous établissons également des processus et des systèmes communs pour la gestion des ressources humaines au gouvernement du Canada.
L'an passé, mon bureau a été créé, dans le cadre du nouveau régime annoncé par le , pour améliorer et rationaliser la gestion des ressources humaines. Ce nouveau régime remet la responsabilité de la gestion des ressources humaines entre les mains des sous-ministres, car elle leur incombe. Mon bureau joue un rôle primordial en s'assurant que les sous-ministres ont la marge de manœuvre requise pour assumer cette responsabilité.
Le Parlement est peut-être au courant de notre travail parce que nous lui en faisons souvent rapport. En fait, mon bureau dépose huit rapports annuels qui portent entre autres sur l'équité en matière d'emploi, les langues officielles et les ressources humaines.
[Français]
J'aimerais maintenant vous faire part de tendances que nous avons observées. Comme l'indique le diagramme que nous avons remis au comité, le secteur public fédéral compte environ 523 000 employés. Aujourd'hui, je vais me concentrer sur les quelque 274 000 personnes qui travaillent dans la fonction publique fédérale.
La fonction publique fédérale comprend des ministères responsables de programmes et services, comme Santé Canada — dont l'employeur est le Conseil du Trésor —, et des organismes distincts comme l'Agence du revenu du Canada. Ceux-ci mènent leur propres négociations avec leurs employés syndiqués. Toutes ces organisations sont assujetties à des règles semblables en ce qui a trait aux ressources humaines.
Lorsque nous examinons les 274 000 employés de la fonction publique fédérale, nous découvrons qu'une grande majorité d'entre eux — soit environ 60 p. 100 — travaillent à l'extérieur de la région de la capitale nationale, ou à l'extérieur du Canada. Contrairement à la croyance, la majorité ne travaille pas dans la région de la capitale nationale.
De plus, la grande majorité des employés de la fonction publique sont permanents. En d'autres mots, ce sont des employés indéterminés. Ceux-ci représentent environ 86 p. 100 de l'effectif. Cet effectif vieillit. Les employés de la fonction publique fédérale sont, en moyenne, plus âgés de 5,3 ans comparés aux autres travailleurs du marché du travail. Malgré ces statistiques, nous nous attendons à ce que les départs de la fonction publique se stabilisent à environ 5 p. 100 par année, c'est-à-dire 13 000 départs.
[Traduction]
Madame la présidente, une fonction publique bien planifiée et bien structurée est d'une valeur inestimable. Elle est essentielle au succès de notre pays dans un monde de plus en plus complexe.
J'ai confiance que les changements que nous avons apportés au cours des derniers mois dans le domaine des ressources humaines nous permettront de poursuivre sur la voie du renouvellement de la fonction publique et de mettre en place la prochaine génération d'employés.
Je répondrai maintenant avec plaisir à vos questions.
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Merci beaucoup, madame la présidente.
Je remercie également les témoins qui sont avec nous aujourd'hui.
Mes questions s'adresseront tout particulièrement au BCP et à Mme Hassard. Elles feront suite à certaines discussions que nous avons eues il y a quelque temps avec le président du Conseil du Trésor concernant le budget du BCP, parce que, comme vous le savez, notre étude porte sur le gel des enveloppes budgétaires ministérielles et les opérations gouvernementales.
Si vous me permettez, j'aimerais poser une question pour le compte rendu à laquelle je pense qu'il vous sera impossible de répondre aujourd'hui parce qu'elle porte sur des nombres très précis; cependant, j'aimerais que cela figure dans le compte rendu afin que je puisse vous demander de nous donner la réponse. Cette question porte sur ce que l'on appelle le troisième élément du plan du gouvernement pour rééquilibrer le budget, c'est-à-dire d'entreprendre, de poursuivre et, dans certains cas, d'intensifier plusieurs processus d'examen visant à réduire les coûts tout en améliorant l'efficacité, l'objectif ultime étant de réduire la taille de la fonction publique.
En ce qui concerne plus particulièrement le BCP, le Budget principal des dépenses réclamait une augmentation de 13,4 millions aux 74,5 millions de dollars alloués au BCP à des fins d'appui et de conseil, soit une augmentation de 22 p. 100. Il y avait aussi une autre augmentation pour les conseils et l'appui fournis au Cabinet et aux comités du Cabinet. Je pense que cela ajoute, au total, 15,1 millions aux 144 millions de dollars initiaux.
Voici ma question, juste pour que je puisse la lire dans le compte rendu: pouvez-vous nous fournir une analyse détaillée des dépenses du CPM et du BCP pour chaque année depuis 2005-2006, afin que cela figure dans les documents publics? Je demande cela parce que nous avons beaucoup de difficultés à comparer les éléments un à un. Il semble y avoir des différences d'une année à l'autre, ce qui rend notre tâche encore plus ardue, c'est pourquoi nous sollicitons votre aide. Nous aimerions obtenir une analyse détaillée de ces dépenses prises une à une, y compris pour l'an passé, parce que ces chiffres n'auront pas été publiés. J'espère que ces données s'appuieront sur les chiffres du budget de l'an dernier — en attendant qu'ils soient confirmés — et qu'elles correspondront aussi à l'actuel Budget principal des dépenses.
Madame la présidente, est-ce que cela peut figurer dans le compte rendu, tout comme ma demande de renseignements?
Avez-vous une idée du temps qu'il vous faudrait pour nous fournir cette information?
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Génial. Ce serait super. Merci beaucoup.
J'aimerais aussi vous demander... il est possible que vous puissiez me répondre maintenant, mais peut-être vous faudra un peu de temps. Lorsque le était ici, il a indiqué... il a fait référence à certaines de ces augmentations.
Comme vous le savez peut-être, nous sommes préoccupés par le fait que les budgets ont augmenté de façon substantielle cette année, avant le gel prévu pour l'an prochain. Nous craignons que les chiffres soient gonflés de manière à ce que le gel des dépenses de l'an prochain n'ait pas autant de répercussions sur le BCP que sur les autres ministères.
Je remarque que votre rapport semble très complet. Le ministre a indiqué que 6,4 millions de dollars serviraient à corriger un sous-financement chronique, ce qui ne cadre pas nécessairement avec le rapport que vous nous présentez aujourd'hui. Il a aussi fait référence à certains éléments extraordinaires, comme la fermeture des bureaux pendant les Olympiques, ainsi que le G8 et le G20.
Nous aimerions qu'on nous confirme quels sont les éléments qui nécessitent une augmentation parce qu'ils sont extraordinaires — et lesquels ne le sont pas —, et par conséquent, quels sont les éléments que nous pouvons examiner comme ne faisant pas partie des montants gelés.
Si vous pouviez nous fournir tous ces renseignements, ce serait bien.
:
Merci, madame la présidente.
Mesdames, bonjour. Je suis très heureuse de vous voir de nouveau à notre comité.
Madame Hassard, il y a presque un an, jour pour jour, que vous êtes passée ici. C'est à cette époque, je pense, que vous êtes entrée en fonction. J'ai gardé les documents dans lesquels vous nous disiez être très sensible à la nécessité d'accorder à la fonction publique tous les outils nécessaires pour travailler dans un certain confort. Vous avez beaucoup d'expérience auprès des gens de la fonction publique. Le fait que vous soyez présente aujourd'hui est très important pour moi. J'aimerais que vous soyez mise au fait de certaines pratiques qui, à mon avis, ne vont pas nécessairement dans le sens que vous vouliez donner à la gestion de la fonction publique.
Depuis 2006-2007, les divers greffiers nous font part des fondements stratégiques du renouvellement. D'ailleurs, le 31 mars 2009, M. Lynch nous a dit que la réalisation de certains éléments était prévue, dont l'amélioration des infrastructures devant permettre aux effectifs de mieux faire leur travail. Dans votre document de présentation, vous dites avoir amorcé la modernisation du système de rémunération qui est en vigueur depuis 40 ans. C'était absolument nécessaire.
Or je me pose la question suivante: vous avez amorcé cette modernisation, mais comment allez-vous la réaliser alors même qu'on gèle les budgets?
Je vais avoir d'autres questions pour vous, mais d'abord, madame Hassard, vous avez dit que nous allions recevoir le rapport annuel du premier ministre sous peu; il sera déposé cette semaine. Pour être honnête, j'ai bien hâte de recevoir ce rapport.
Les commentaires exprimés tout à l'heure m'ont beaucoup surpris. Un membre de l'opposition a posé des questions à propos de documents que le BCP a envoyé au Cabinet, et de la possibilité de les voir ou de les partager avec nous. Comme vous le savez, tous les documents que le BCP envoie au Cabinet sont confidentiels. Donc, pour que tout soit bien clair — je suis certain que mon collègue le sait déjà —, je veux que ce soit inscrit au dossier.
Madame Meredith, il y a une chose qui me préoccupe. Aujourd'hui, nous étions censés discuter avec un démographe, qui devait nous donner une idée des défis qui nous attendent compte tenu des changements de notre population — comme les baby boomers qui prennent leur retraite, et ainsi de suite. Cette discussion n'aura malheureusement pas lieu en raison d'un conflit d'horaire; cela signifie donc que nous pouvons vous accorder davantage de temps.
Ce qui me préoccupe, c'est une chose que j'ai lue... Il y a quelques points, en fait. Premièrement, le nombre de départs à la retraite: les employés de la fonction publique du Canada semblent prendre leur retraite beaucoup plus tôt que ceux du secteur privé. Avez-vous plus de détails là-dessus, et est-ce là un sujet de préoccupation pour vous?
:
Merci, madame la présidente.
C'est une bonne question.
[Traduction]
Actuellement en tant que groupe de l'équité en matière d'emploi, les minorités visibles constituent environ 10 p. 100 de la fonction publique. Une mesure comparable de la disponibilité au sein de la population active situerait ce groupe à environ 2 p. 100. Nous reconnaissons qu'il existe un écart quant à la terminologie utilisée, ce qui est un problème pour nous.
La bonne nouvelle, c'est que le niveau de recrutement dans ce groupe est supérieur, soit une hausse de 18 p. 100. Il y a certains problèmes de mesure entre nos chiffres, ceux de la fonction publique, et ceux de la Commission de la fonction publique. La présidente de la Commission peut dire que le niveau de recrutement est de plus de 20 p. 100 alors que nos données parlent de plus de 18 p. 100. Quelque soit le taux retenu, l'élément essentiel c'est, qu'avec le recrutement accéléré de personnes de cette communauté, nous espérons assister à une augmentation de la représentation des minorités visibles dans la fonction publique.
Un autre point essentiel est que nous continuions à embaucher. Ce n'est pas parce qu'il y a un gel des budgets de fonctionnement qu'il faut cesser d'embaucher. En fait, nous savons qu'il est très important de continuer à recruter. On ne peut pas s'attendre à renouveler la fonction publique sans recruter. Il faut absolument recruter, plus particulièrement compte tenu du taux d'attrition que nous connaissons présentement.
Je vous suis très reconnaissante de prendre le temps de venir nous rencontrer et de nous présenter un témoignage sans équivoque.
Ma question fait suite à celle à laquelle vous venez tout juste de répondre, à savoir que la fonction publique continuera d'embaucher.
Cependant, je suis un peu perdue. Je vais donc utiliser les chiffres de Statistique Canada parce que, quel que soit le document que je consulte, les chiffres visant la fonction publique sont différents. Alors je vais m'en tenir à ceux de Statistique Canada. Par exemple, en 2006, selon Statistique Canada, il y avait environ 380 000 employés. L'an dernier, on en comptait 419 000. Ce sont les chiffres que j'ai repris du site Web de Statistique Canada.
Nous sommes donc passés de 380 000 à 419 000 employés, une augmentation importante, soit près de 40 000 personnes, ne serait-ce qu'en termes d'augmentation nette des emplois. Évidemment, il faut aussi tenir compte de l'attrition.
Parlons maintenant de certains facteurs comme l'attrition, par exemple, qui contribueront à assurer l'équilibre de ce budget ou lui permettront de s'approcher d'un équilibre. Ainsi, dans une allocution à la tribune de l'Economic Club du Canada, le président du Conseil du Trésor, M. Stockwell Day, a expliqué, pas plus tard qu'aujourd'hui, de quelle façon les compressions et les gels dans la fonction publique permettront, et je le cite: « le retour à l'équilibre budgétaire au plus tard en 2014 ». Ce sont ses propres mots.
Toutefois, je crois que le directeur parlementaire du budget ne prévoit pas que nous atteindrons le déficit zéro, mais admettons qu'il dise vrai et que nous aurons un déficit nul d'ici 2014. Il a également parlé de compressions et de gels dans le secteur public.
Je viens aussi de vous entendre dire que nous devons continuer à embaucher. On parle du renouvellement en cours dans la fonction publique. Nous connaissons le phénomène d'attrition. Je suis convaincue, tout comme les gens d'affaires dont je fais partie, que vous prévoyez depuis au moins une vingtaine d'années ce bouleversement démographique.
Je sais que les ministères transmettent régulièrement au Conseil du Trésor des présentations. Ma question est la suivante: à quel niveau les effets de ce gel des enveloppes budgétaires se font-ils sentir? Y a-t-il une réduction généralisée des mises à jour annuelles des niveaux de référence? Est-ce que ces compressions se font par programme? Pouvez-vous nous expliquer comment vous entendez y parvenir compte tenu de ce que nous avons entendu de sur le sujet?
Vous nous dites que vous devez continuer à embaucher. Cela, je le comprends. Au cours des quatre dernières années, l'effectif a augmenté d'environ 10 000 employés par année. Cette embauche aurait pu être plus importante et se faire plus tôt, mais elle s'est chiffrée à 40 000 personnes au cours des quatre ou cinq dernières années. Je suis très curieuse de savoir comment vous croyez y parvenir.
Comme vous êtes celle qui recevez les présentations au Conseil du Trésor, vous devez en savoir plus que moi.
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Merci, madame la présidente.
J'aimerais que l'on parle de la même chose. Il me semble qu'on joue un peu sur deux niveaux.
Madame Hassard, on peut lire à la page 12 de votre document qu'il faut renforcer notre système de gestion du rendement. Toujours à la page 12, il est écrit que les gestionnaires sont les porteurs et les créateurs du changement de la culture organisationnelle. Un peu plus loin, à la page 14, on indique que vous avez également rendu plus rigoureux le programme de gestion du rendement des cadres supérieurs.
Si je comprends bien, vous, mesdames, avez pour tâche de gérer les cadres et les sous-ministres. Vous ne gérez pas les ressources humaines, c'est-à-dire les employés qui sont sous les ordres des cadres et des sous-ministres. Par conséquent, vous avez de la difficulté à nous répondre quand ma collègue vous demande si vous pouvez nous assurer qu'il n'y aura pas un certain nombre de départs à la retraite et que cela va bien s'articuler. Vous nous répondez que cela va bien s'articuler puisque vous gérez les cadres.
D'autre part, M. Kevin Lynch, dans son rapport annuel pour l’année finissant le 31 mars 2009, nous explique quel est le modèle d’évaluation du rendement des sous-ministres. Pour la gouverne de mes collègues, je vais le présenter. Cela comprend plusieurs éléments. Tout d'abord, il y a trois grandes catégories d’engagements: les résultats des politiques et des programmes — pour savoir si les sous-ministres ont fait leur travail de gestion selon les plans d'activités organisationnels et selon les grands objectifs du gouvernement —, les résultats de gestion et les résultats du leadership.
D'autre part, le processus d’évaluation se compose de quatre éléments fondamentaux. C'est d'abord l'auto-évaluation, c'est-à-dire qu'ils se donnent une note. Ensuite, il y a les évaluations de la gestion. Il s'agit d'un aperçu qualitatif et quantitatif du rendement. J'imagine qu'on regarde combien il y avait à dépenser, qu'on vérifie combien il a dépensé et que s'il a dépensé 500 000 $ de moins, c'est un bon gestionnaire. C'est ce que je comprends. Il y a ensuite l'examen par les pairs. D'autres sous-ministres d'autres ministères font l'évaluation. Finalement, il y a une rétroaction et si les résultats sont satisfaisants, il y a prime. Imaginez, les cadres, les sous-ministres et sous-ministres délégués, en 2005-2006, ont touché une prime de rendement de 6,5 p. 100. En 2006-2007, c'était 9 p. 100 et en 2007-2008, 9,4 p. 100. La prime a-t-elle augmenté en 2008-2009? C'est fort possible.
Nous nous penchons sur la question du gel des enveloppes ministérielles et son impact sur les ressources humaines et les services à la population. C'est correct. Je n'ai rien contre ces dames, mais elles ne peuvent pas nous répondre puisqu'elles gèrent les sous-ministres. Par contre, nous devrions avoir les 124 sous-ministres des 124 ministères devant nous.
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Merci beaucoup, madame la présidente.
Je tiens une fois de plus à remercier nos invitées pour leur candeur et leur participation aujourd'hui.
Si vous le permettez, j'aimerais insister sur un point soulevé par Mme Meredith en réponse à une question posée par mon collègue, M. Julian, et j'espère la citer correctement lorsqu'elle a dit: « Il ne s'agit pas de réduire les dépenses, mais plutôt de les geler ». J'estime que c'est là le point essentiel sur lequel il faut insister aujourd'hui.
Madame Hassard, j'aimerais vous poser une question si possible. Dans le texte de votre allocution, qui renferme des observations très utiles, vous avez formulé quelques commentaires sans ambages. Vous avez dit que « la haute direction fait du renouvellement de la fonction publique sa priorité ». Ensuite, vous avez dit à propos du renouvellement « qu'il s’agit de s’assurer que la fonction publique fédérale améliore constamment sa capacité de faire avancer les activités du gouvernement ». Je trouve que c'est très bien dit.
En réponse aux questions posées par M. Warkentin, je crois que vous avez toutes deux indiqué que vous vous efforciez d'en arriver à une fonction publique plus efficiente et plus efficace. Essentiellement, je cherche à savoir auprès de vous si vous êtes en mesure de nous fournir de quelconques estimations des coûts associés à ce processus de renouvellement stratégique, entrepris il y a quelques années.
En ce qui vous concerne, madame Meredith, ce n'est peut-être pas très juste car vous exercez vos fonctions depuis peu, mais j'essaie de me faire une idée de l'efficacité de cette politique du point de vue des économies et du personnel.
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Merci pour votre question. J'aurais certaines choses à dire à ce sujet.
Comme je le disais tout à l'heure, notre initiative de renouvellement comportait quatre piliers. Je dirais que le pilier le plus important était probablement celui de la planification, en ce sens que notre planification des RH s'effectuait indépendamment de notre planification des activités. Nous nous sommes alors engagés à intégrer ces deux exercices. Grâce à la planification intégrée, nous sommes mieux à même de nous situer par rapport aux écarts qui existent, à nos priorités et à la façon dont nous affectons nos ressources. Je crois pouvoir dire sans crainte qu'aujourd'hui, après notre troisième année, que nous avons instauré une culture de planification beaucoup plus pointue dans chacun des ministères.
Côté recrutement, nous avons organisé une série très courue de salons de l'emploi polyvalents un peu partout au pays, et ceux-ci ont redoré l'image de marque de la fonction publique, qui avait un peu terni. Nous avons éveillé l'intérêt des étudiants et de certaines de nos recrues à l'égard de l'appartenance à la fonction publique, et je crois que ces derniers en retirent non seulement un peu de fierté, mais que la situation a véritablement fait de nous un employeur plus attrayant. La diversité s'est également accrue de façon constante au sein de la fonction publique.
Maintenant, pour ce qui est du perfectionnement des employés, qui était un autre des piliers de l'initiative, je peux vous dire que chaque employé de chaque ministère doit aujourd'hui avoir un plan d'apprentissage. Je crois que dès les premières années, les administrateurs généraux signalaient avoir établi des plans d'apprentissage; la question était en fait de savoir si ces plans correspondaient aux besoins fonctionnels. Tant que notre démarche sera uniforme et que nous maintiendrons nos engagements, nous constaterons chaque année des progrès à ce chapitre. Et, bien entendu, lorsque vous avez des employés qui sont motivés parce qu'ils continuent de se perfectionner dans leurs emplois, vous pouvez compter sur un effectif davantage engagé qui fera preuve d'une plus grande créativité et qui souscrira davantage à votre mission.