NDVA Réunion de comité

STANDING COMMITTEE ON NATIONAL DEFENCE AND VETERANS AFFAIRS

COMITÉ PERMANENT DE LA DÉFENSE NATIONALE ET DES ANCIENS COMBATTANTS

TÉMOIGNAGES

[Enregistrement électronique]

Le mardi 2 mars 1999

• 1531

[Traduction]

Le président (M. Pat O'Brien (London—Fanshawe, Lib.)): Je déclare ouverte la séance du Comité permanent de la défense nationale et des anciens combattants et je souhaite la bienvenue à notre invité, M. Pierre Lagueux, qui est sous-ministre adjoint, Matériels, au MDN.

Je devrais peut-être rappeler à mes collègues que nous nous intéressons actuellement de très près à l'approvisionnement, et que notre examen occupera plusieurs séances. Nous avons déjà entendu les critiques constructives du vérificateur général, il y a deux ou trois réunions de cela, et nous avons eu droit à un autre exposé à la dernière réunion.

M. Lagueux nous donnera un aperçu—ce qu'il appelle le cours Approvisionnement 101—du processus d'acquisition. Il lui faudra sans doute presque une heure pour ce faire. Nous passerons ensuite aux questions des membres du comité. Si nous n'avons pas le temps de poser toutes nos questions aujourd'hui, je suis convaincu que M. Lagueux sera heureux de participer à une autre séance.

Cela dit, chers collègues, je demande à M. Lagueux de nous faire son exposé.

Je vous remercie d'être venu nous rencontrer aujourd'hui, monsieur.

M. Pierre L. Lagueux (sous-ministre adjoint, Matériels, ministère de la Défense nationale): Merci, monsieur le président. C'est effectivement avec plaisir que je viens témoigner aujourd'hui dans le cadre de la première de ce qui, à mon avis, sera une très importante série de séances consacrées à l'approvisionnement de la défense.

Comme vous l'avez dit, j'ai un long exposé à vous présenter aujourd'hui. Je ne vais pas passer en revue les nombreuses questions qui se posent, mais je veux au moins donner aux membres du comité un aperçu de divers problèmes sur lesquels vous aimeriez peut-être vous pencher plus attentivement, soit avec moi, ultérieurement, ou avec d'autres témoins.

Dans le budget par poste du MDN pour l'exercice 1998-1999, la part des immobilisations, à 1,6 milliard de dollars, présente une importance particulière; il s'agit du total des immobilisations que nous prévoyons faire au cours de l'exercice. La part réservée au fonctionnement et à l'entretien, elle, représente 2,8 milliards de dollars. En tout, le budget annuel de la Défense nationale s'élève à 9,4 milliards de dollars.

Voyons maintenant l'acquisition d'immobilisations. Les chiffres sont un peu différents car cette catégorie ne comprend pas la construction. Pour vous donner une idée de la façon dont les fonds d'immobilisation seront utilisés à la Défense nationale au cours de l'exercice 1998-1999, disons que l'essentiel du budget sera consacré à l'armée de terre, mais cette répartition varie bien sûr selon les années. Si vous avez vu cette ventilation il y a quelques années, vous avez constaté qu'à l'époque, des fonds étaient alloués au programme des frégates, au programme des navires de défense côtière, etc., et que la part de la marine était beaucoup plus importante qu'aujourd'hui.

Pour ce qui est des dépenses au niveau national, ce que nous appelons le budget des biens et services, l'approvisionnement national, cela fait partie du budget des F et E et est réparti entre l'armée de terre, la marine et l'aviation. L'aviation a droit à la plus forte part des ces dépenses au titre des biens et services à l'échelle nationale, mais là encore, la répartition varie selon les années et elle était très différente par le passé.

• 1535

La diapositive suivante porte sur les dépenses consacrées aux activités de fonctionnement et d'entretien locales, par élément—armée de terre, marine et aviation—au niveau des bases, des stations et des unités. Elle vous donne une idée de la répartition des dépenses pour les biens et services dans les diverses bases et stations. Il est important de préciser ici que nous dépensons l'argent au niveau national mais que les bases et stations engagent également des fonds au niveau local pour acheter des biens et services.

La diapositive suivante montre la situation dans le secteur R-D. Il ne s'agit pas de l'ensemble des projets de R-D; nous ne voyons ici que la part de ce budget que nous dépensons dans l'industrie. Le total des coûts de R-D est à peu près deux fois plus important que le montant qui figure sur cette diapositive, si l'on tient compte des dépenses engagées à l'interne. Mais vous voyez ici les montants consacrés à la R-D à contrat, et leur répartition.

La diapositive suivante illustre l'ampleur du budget d'approvisionnement, d'acquisition et de soutien matériel dont nous disposons. Les stocks, comme vous le constatez, comprennent quelque 850 000 articles. Nous avons sensiblement réduit le nombre d'articles au cours des dernières années. La valeur des stocks s'élève à environ huit milliards de dollars. Cela ne comprend pas les biens d'équipement, notamment les aéronefs, les navires, les chars et les avions, mais correspond à la valeur des stocks.

Nous menons en permanence une vingtaine de grands projets de l'État et environ 81 projets d'immobilisation approuvés—ce que nous appelons des projets autonomes ou indépendants. Dans l'ensemble, nous dépenserons environ 4,4 milliards de dollars au titre de l'approvisionnement cette année, ce qui correspond à peu près à la moitié des dépenses du gouvernement du Canada.

Si vous examinez ces contrats, et nous parlons ici de toute acquisition, de l'approvisionnement à contrat, vous constatez que la grande majorité d'entre eux sont de faible importance. Ils sont accordés en grande partie par le MDN. Vous voyez, des 400 000 contrats de moins de 25 000 $ qui sont octroyés environ 80 p. 100 sont réalisés au moyen de cartes d'achat. Le MDN a donc un très fort volume de contrats portant sur des acquisitions de faible valeur.

Les acquisitions importantes, celles dont vous entendez beaucoup parler, sont plutôt rares mais mobilisent l'essentiel des fonds. Regardez au bas de la diapositive les contrats accordés par Travaux publics et Services gouvernementaux Canada en notre nom: les achats de plus de 25 000 $ représentent environ 1,5 milliard de dollars et les services de plus de 25 000 $ représentent eux aussi un milliard de dollars.

Il convient de signaler, évidemment, qu'il s'agit des contrats octroyés au cours de l'année, alors bien sûr le montant prévu pour les contrats n'équivaut pas nécessairement au total dépensé au cours de l'année, puisque nombre de ces contrats sont étalés sur de nombreuses années.

Nous entendons beaucoup parler de contestations du processus d'affermage. Les contrats de plus de 25 000 $ sont assujettis à un examen, à la contestation devant le Tribunal canadien du commerce extérieur—le TCCE. Nous avons fait exécuter l'an dernier environ 5 500 contrats de plus de 25 000 $. Vingt-trois ont été contestés, et deux de ces contestations ont été retenues par le TCCE.

Les diapositives suivantes donnent une idée de ce que le MDN achète. Évidemment, les contrats qui portent sur d'importants biens d'équipement—véhicules blindés, hélicoptères, sous-marins—font la manchette, mais nous achetons toute une gamme d'articles—des produits comme le carburant, la papeterie ou les denrées alimentaires aux matériaux de construction.

Nous achetons des services—professionnels, de formation, d'experts-conseils et de transport—et des munitions, il va sans dire. Vous voyez sur la diapositive suivante que nous achetons des services de la R-D et que nous concluons des contrats dans ce domaine. Nous achetons des services de construction et une importante quantité de produits de la technologie de l'information: gros ordinateurs ou ordinateurs personnels, logiciels, réseaux de communication, etc. Le MDN achète donc vraiment de tout, du bouillon aux boulons.

Permettez-moi maintenant de m'arrêter un peu sur le processus d'acquisition. Mais auparavant, je crois qu'il est important de s'entendre sur certaines définitions clés, qu'il faut bien comprendre pour examiner le processus.

Premièrement, je crois que la plupart des membres du comité connaissent la différence entre immobilisation et F et E. Les immobilisations concernant l'acquisition ou l'amélioration de biens d'équipement. Elles donnent une nouvelle capacité, et on en parle souvent comme du crédit 5. Quant aux coûts de fonctionnement et d'entretien, les F et E, ils correspondent au crédit 1, et qui englobe essentiellement tous nos coûts de fonctionnement et d'entretien—les pièces de rechange, les services, les travaux de réparation et de révision, les locations, etc.

• 1540

Il convient aussi de distinguer entre les biens et les services. Cette distinction est importante pour la suite du processus. Les biens, évidemment, sont des articles, des produits, du matériel et de l'équipement. Par définition, toutefois, ils englobent aussi les services de construction et de réparation de navires. Et ce qu'on appelle les contrats de service vise la prestation de services, à l'exception de la réparation de navires.

Il faut aussi bien distinguer entre ce que nous appelons pouvoir de dépenser et autorité contractuelle. Le pouvoir de dépenser, c'est le pouvoir et la capacité de prendre des décisions relativement à l'obtention de biens ou de services qui entraîneront l'utilisation éventuelle de fonds publics, alors que l'autorisation contractuelle est une autorisation légale de conclure un marché au nom du gouvernement. Il s'agit d'une distinction importante qu'il faut bien comprendre quand on examine le processus d'acquisition.

Gardons toutes ces définitions à l'esprit et examinons le pouvoir de dépenser en vertu du crédit 1—ce sont les dépenses de F et E, le fonctionnement et l'entretien. Aucune contrainte précise ne limite le pouvoir du ministère d'utiliser les fonds du crédit 1. Évidemment, il faut avoir les fonds dans le budget pour pouvoir autoriser leur utilisation, et il faut tenir compte des approbations ministérielles internes.

Dans le cas du crédit 5, les fonds d'immobilisation, le ministre peut approuver des dépenses pouvant atteindre 30 millions de dollars. Le Conseil du Trésor, lui, approuve les dépenses de plus de 30 millions de dollars; les grands projets de l'État, qui dépassent normalement les 100 millions de dollars, nécessitent l'autorisation du Cabinet en plus de celle du Conseil du Trésor. En matière de pouvoir de dépenser, ce sont là les limites qui s'appliquent et la façon dont ce pouvoir est réparti.

Voyons maintenant l'autorité contractuelle. Le ministre des Travaux publics et des Services gouvernementaux détient l'autorité en matière d'acquisition de biens. Ce pouvoir du ministre des Travaux publics et des Services gouvernementaux, pour ce qui est de passer des contrats pour la plupart des besoins—et cela varie selon le produit—s'élève en règle générale à environ 40 millions de dollars si le marché se fait au moyen du bulletin électronique, du système d'invitations ouvertes à soumissionner. Sinon, on parle d'environ 10 millions de dollars, tout marché de valeur supérieure devant être approuvé par le Conseil du Trésor. C'est-à-dire que le ministre des Travaux publics et des Services gouvernementaux doit alors demander l'autorisation du Conseil du Trésor.

Une partie de l'autorité contractuelle a été déléguée au MDN. La délégation accordée à notre ministre est de 5 000 $. Il s'agit de 5 000 $ pour les achats sur place, même si nous disposons d'une autorité contractuelle d'urgence pouvant aller jusqu'à un million de dollars. Mais en règle générale, l'autorité contractuelle pour les achats sur place s'élève à 5 000 $.

Évidemment, l'autorité contractuelle pour les biens est une chose, celle qui vise les services est différente. De fait, dans notre cas, le ministre de la DN, comme tous les autres ministres, a le pouvoir de passer des contrats de services allant jusqu'à deux millions de dollars s'il utilise le processus électronique d'invitations à soumissionner, jusqu'à 400 000 $ pour les contrats accordés par appels d'offres concurrentiels classiques et jusqu'à 100 000 $ s'il s'agit de contrats non concurrentiels. Au-delà de ces montants, les ministres doivent s'adresser au Conseil du Trésor pour faire approuver les contrats.

J'ai présenté très rapidement toutes ces définitions, mais il faut bien reconnaître qu'elles ne s'appliquent pas seulement au MDN; il s'agit de politiques du Conseil du Trésor, qui s'appliquent à tous les ministères fédéraux. La diapositive que vous avez maintenant sous les yeux montre que l'approvisionnement de la Défense correspond véritablement à l'approvisionnement gouvernemental. Aucune règle particulière ne distingue l'approvisionnement du MDN de celui du gouvernement.

Cette caractéristique nous démarque nettement de nombreux pays du monde, notamment des États-Unis, de la Grande-Bretagne, etc., où les ministères de la Défense ont des pouvoirs spécifiques et des règles précises en matière d'acquisition. Ici, ce sont les règles d'acquisition du gouvernement qui s'appliquent à tous les ministères, y compris le MDN. Par conséquent, les politiques du Conseil du Trésor en matière d'acquisition s'appliquent à ce que nous faisons comme à ce que fait tout autre ministère fédéral.

Je présente cette diapositive parce que souvent on confond invitation à soumissionner et demande de propositions. Cet aspect semblait faire problème quand le vérificateur général a présenté des exposés devant divers comités.

Je précise donc qu'une invitation à soumissionner est généralement utilisée pour combler des besoins relativement simples. On s'en sert lorsqu'on ne s'attend pas à devoir beaucoup négocier, et normalement l'offre la plus avantageuse est acceptée. En règle générale, le marché porte sur un produit bien défini, et l'offre la plus avantageuse est acceptable.

La demande de propositions est utilisée quand les exigences sont plus complexes. Il y a généralement un processus d'évaluation plus compliqué, et il est possible de négocier les offres. L'offre la plus avantageuse n'est pas nécessairement retenue. Il faut chercher le meilleur rapport qualité/prix lorsqu'on évalue les propositions.

Voilà qui aide peut-être un peu les membres du comité à saisir la différence entre une invitation à soumissionner et une demande de propositions.

• 1545

La diapositive suivante porte sur les objectifs de l'approvisionnement gouvernemental. Je sais que ce sont là les objectifs du gouvernement. Comme je l'ai dit, ils s'appliquent au MDN comme à tous les autres ministères fédéraux. Ils sont présentés dans l'ordre. Le premier objectif est de répondre aux besoins opérationnels grâce à une démarche concurrentielle, équitable et accessible; il s'agit d'obtenir le meilleur rapport qualité/prix. Le deuxième objectif consiste à promouvoir le développement industriel et régional à long terme. Troisièmement, on veut contribuer à l'atteinte d'autres objectifs nationaux. Finalement, et cet objectif est récent, nous voulons aider les entreprises canadiennes à devenir concurrentielles sur les marchés intérieur et international. Évidemment, l'objectif le plus important est celui qui vient en premier, c'est-à-dire de répondre aux besoins opérationnels; les autres objectifs viennent derrière.

Comme je l'ai dit, le troisième objectif consiste à contribuer à l'atteinte d'objectifs nationaux. On voit bien sur la diapositive suivante qu'il faut souvent tenir compte de nombreux facteurs avant de conclure un important contrat d'approvisionnement: satisfaction des besoins opérationnels; optimisation des ressources; retombées industrielles; retombées régionales; bienfaits pour les petites entreprises; questions environnementales, car très souvent on nous demande d'acheter des produits verts, des véhicules qui ne polluent pas, etc.; langues officielles; traités internationaux; ententes commerciales; stratégie d'approvisionnement auprès des entreprises autochtones. Ce sont là d'autres considérations qui entrent souvent en ligne de compte lorsqu'on envisage un important contrat d'approvisionnement. Cela ne vaut pas seulement pour les contrats du MDN mais aussi pour les grands marchés du gouvernement.

De quelle façon, dans ce cas, pouvons-nous garantir que toutes ces considérations entrent bel et bien en ligne de compte et qu'est-ce que cela signifie? Comme vous le constatez sur la diapositive suivante, plusieurs ministères fédéraux s'intéressent aux acquisitions de la défense. J'en ai mentionné quelques-uns, mais la liste n'est pas nécessairement exhaustive. J'ai placé le MDN au centre, et nous sommes très bien entourés. Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, évidemment, est l'autorité contractuelle du gouvernement du Canada, mais comme je l'ai signalé en dressant la liste des facteurs à considérer d'autres ministères fédéraux défendent d'autres intérêts. Ainsi, la question des retombées industrielles et régionales relève d'Industrie Canada. Les organismes de développement régional s'intéressent évidemment beaucoup à ces contrats. La stratégie d'approvisionnement auprès des entreprises autochtones fait intervenir le MAINC, etc. Tous ces ministères fédéraux s'intéressent aux grands contrats d'acquisition de la Défense, et de fait, à tous les grands contrats d'approvisionnement du gouvernement.

Alors de quelle façon tout cela donne-t-il des résultats? Essentiellement, il existe un comité responsable de la stratégie d'achats au sein du gouvernement. Il s'agit d'un comité interministériel qui examine la stratégie d'approvisionnement et les stratégies socio-économiques et autres liées à tout contrat d'approvisionnement se situant entre deux et 100 millions de dollars—c'est-à-dire, les projets qui ne sont pas de grands projets de l'État. Les projets de 100 millions de dollars, nous les verrons séparément. Mais chaque fois qu'il est possible de contribuer à l'atteinte de ces autres objectifs, le comité responsable de la stratégie d'achats se réunit. Le comité est présidé par Travaux publics et Services gouvernementaux Canada. Tous les projets de plus de deux millions de dollars doivent être examinés par ce comité avant d'aller plus loin, et tout projet considéré comme ouvrant des perspectives socio-économiques et rejoignant d'autres considérations est donc renvoyé au comité responsable de la stratégique d'achats, qui l'examine en détail. Comme je l'ai dit au sujet d'une diapo précédente, plusieurs ministères sont représentés au sein de ce comité—dont nous-mêmes, évidemment, Industrie Canada, les organismes régionaux, etc.

Lorsqu'il s'agit de grands projets de l'État, les projets qui représentent plus de 100 millions de dollars, nous faisons appel à un comité consultatif supérieur de projet. Dans ce cas, le comité est présidé par la Défense nationale, qui est le ministère parrain, et les mêmes ministères y sont représentés. Là encore, l'objectif est d'examiner les projets du point de vue général du gouvernement, en fonction de tous les objectifs mentionnés précédemment. De la sorte, la haute direction est informée du projet, et le gouvernement assure l'orientation d'ensemble du projet, il y a consensus sur la façon dont nous nous y prenons par rapport à tous les objectifs gouvernementaux, nous sommes d'accord sur une stratégie d'achats, et les ministres de tous les ministères intéressés sont tenus au courant.

Un facteur influe particulièrement sur la façon dont nous procédons aux achats, et c'est la concurrence. En règle générale, tous les marchés de plus de 25 000 $ sont annoncés dans le système d'invitations ouvertes à soumissionner du gouvernement. Il y a quelques exceptions, évidemment. Le recours à un fournisseur unique est autorisé, par exemple, s'il s'agit du seul fournisseur, s'il n'y a pas d'intérêt public en jeu, notamment la sécurité nationale, ou en cas d'urgence ainsi que lorsque le contrat représente moins de 25 000 $.

Les accords commerciaux ont une incidence sensible sur ce que nous pouvons faire. Cependant, je dois signaler que dans le cas de la défense tous les systèmes d'arme et le soutien pour les systèmes d'arme sont exclus de l'ALENA et des accords de l'OMC. Ils ne sont toutefois pas exclus de l'Accord sur le commerce intérieur.

• 1550

La politique relative au contenu canadien s'applique aux besoins qui ne sont pas visés par les accords commerciaux internationaux. Si la concurrence est suffisante, c'est-à-dire s'il existe au moins trois fournisseurs, le contrat reste souvent au Canada.

J'ai mentionné les retombées industrielles et régionales. La participation des petites entreprises et des entreprises autochtones entre aussi en ligne de compte et influe sur la façon dont nous définissons nos stratégies d'achats.

Je devrais aussi signaler que dans la politique de la défense, publiée en 1994, notre façon de nous procurer des biens et des soutiens pour notre équipement était aussi mentionnée. J'ai tiré de cette politique les points suivants. Premièrement, il était énoncé dans le document qu'à l'avenir, nous mettrions l'accent sur la prolongation de la durée de vie de l'équipement, que nous n'achèterions de l'équipement nouveau que pour les capacités essentielles des Forces canadiennes et que l'équipement choisi pourrait servir à des fins très variées. Autrement dit, nous voulions réduire le nombre de types d'équipement. Nous cherchions des moyens novateurs d'acquérir de l'équipement et d'en faire l'entretien. Nous voulions mettre l'accent sur le passage à la technologie commerciale. Essentiellement, nous voulions appliquer les normes militaires uniquement lorsque c'était absolument essentiel. Nous voulions réduire les coûts de stockage grâce à la livraison juste-à-temps. Plus loin, je vais montrer de quelle façon nombre de ces objectifs ont été atteints grâce à la politique.

De quelle façon le processus fonctionne-t-il concrètement? Je vais m'attarder un peu sur cet aspect, à divers niveaux, parce que comme je l'ai dit nous achetons des articles très diversifiés et que le processus s'applique différemment selon ce que nous achetons, l'ampleur de l'engagement, etc. Dans les bases et les unités de tout le Canada, une approche très simplifiée s'applique maintenant à la plus grande partie des acquisitions. Des cartes d'achat sont remises aux utilisateurs, et les achats sont effectués directement par le client dans le cas des articles de faible valeur, c'est-à-dire de moins de 5 000 $. Cette méthode est très efficace et rapide puisque les utilisateurs, à condition qu'ils aient les fonds voulus dans leur budget, peuvent commander eux- mêmes ce dont ils ont besoin.

Une grande partie de cette activité porte sur des produits communs et courants. Pour cette raison, les bureaux régionaux de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada ont établi ce que nous appelons des ententes d'offre permanente avec des fournisseurs locaux. Ces ententes s'appliquent non seulement à notre ministère mais à tous les autres ministères dans une région donnée, et nous pouvons ainsi obtenir des ristournes. Pour des produits comme la papeterie, les fournitures de nettoyage ou les matériaux de construction, le client peut demander directement la livraison en vertu de ces contrats d'offre permanente déjà négociés. Il utilise sa carte d'achat pour payer, et on lui livre directement les produits. L'époque où de grands fournisseurs de base tenaient un vaste éventail de produits est depuis longtemps révolue.

Dans le cas des articles stockés au niveau national, l'utilisateur s'adresse à la section des approvisionnements, présente une demande visant l'article dont il a besoin et laisse le système automatisé faire le reste. Le produit est livré directement au consommateur.

Par conséquent, nous devons souvent réapprovisionner les stocks nationaux. Les articles que nous gardons dans les dépôts sont surtout des pièces de rechange pour le matériel militaire, des produits propres aux militaires, etc. En règle générale, le réapprovisionnement est déclenché automatiquement, lorsque nous atteignons un niveau préétabli, et la quantité à commander est suggérée aux responsables en fonction de principes de quantité économique de réapprovisionnement. Les responsables se fondent sur ces recommandations pour passer des commandes. Le personnel technique analyse le besoin pour veiller à ce que la commande soit justifiée.

Le cas échéant, le comité interministériel révise la stratégie d'approvisionnement, si l'on croit que les dépenses seront supérieures à deux millions de dollars. Nous préparons une demande qui précise les fonds à débourser et nous la transmettons à Travaux publics et Services gouvernementaux Canada. Là-bas, les responsables demandent des soumissions, en règle générale grâce au processus d'invitations ouvertes à soumissionner. Nous évaluons les soumissions en collaboration avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada. Si un soumissionnaire est retenu, Travaux publics accorde un contrat.

Le contrat est approuvé, selon sa valeur, par le ministre ou par le Conseil du Trésor. La plupart de nos contrats sont de valeur bien inférieure à la limite, et ils sont donc approuvés par les fonctionnaires de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada. Le contrat est accordé. Les biens sont livrés au dépôt national, où on les inspecte pour vérifier si le contrat a été respecté. Le processus est relativement simple et on l'applique souvent, tout au long de l'année, pour l'achat de divers biens et services.

• 1555

Jusqu'à maintenant, le processus est simple car il s'agit de biens et services courants, de réapprovisionnement, de produits du commerce, etc. Cependant, lorsqu'il faut faire des acquisitions d'immobilisations, le processus est un peu plus complexe, comme il se doit. Les étapes de supervision se multiplient, et c'est bien ainsi, parce que nous parlons de sommes importantes et parce que nous dotons le ministère d'une nouvelle capacité.

En règle générale, les acquisitions d'immobilisations se font en quatre étapes. Si vous comparez cela à ce qui se fait dans d'autres pays au monde, vous constaterez que l'approche est fort semblable. On procède parfois un peu différemment, mais essentiellement l'approche en quatre étapes est très courante, entre autres aux États-Unis, en Grande-Bretagne, en Australie, etc. Les quatre étapes sont l'identification, le développement, la définition et la mise en oeuvre. Ces quatre étapes sont simplement structurées ici, mais à mesure que l'on progresse au sein du processus, les choses deviennent beaucoup plus fluides et moins figées.

Je vais vous exposer une à une les quatre étapes. Premièrement, dans le processus d'acquisition d'immobilisations, il y a l'étape d'identification au cours de laquelle le personnel opérationnel cerne une lacune de capacité et produit un sommaire d'insuffisance de capacité. Autrefois, nous parlions d'un énoncé d'insuffisance en capacité, mais aujourd'hui, le terme sommaire est à la mode. De nouveaux besoins peuvent se présenter pour de multiples raisons, et j'en ai mentionné quelques-unes ici: le vieillissement du matériel, l'évolution des opérations, le progrès technologique, l'analyse stratégique qui définit les futurs besoins et l'évolution de la politique gouvernementale. J'espère que personne n'interprétera mal l'exemple que j'ai choisi. Il s'agit d'un exemple de situation passée, à l'époque où le Livre blanc proposait un réaménagement de la politique gouvernementale et cernait une lacune.

Une liste préliminaire de solutions est dressée à cette étape, et l'ordre de grandeur des coûts est déterminé. Le projet est ensuite inscrit dans le plan d'immobilisations à long terme, ce qui signifie que l'on s'engage à combler la lacune et la responsabilité est en principe assignée à un commandant d'armée, qui passe aux étapes suivantes du projet.

L'étape suivante est l'étape de développement du projet. À cette étape, un comité supérieur d'examen du ministère est formé; il est généralement présidé par le commandant d'armée concerné ou par son délégué, selon le niveau du projet. Le comité supérieur d'examen approuve une charte de projet qui définit exactement ce qu'il faut faire, de quelle façon nous projetons de le faire, qui sont les principaux participants au projet, etc. Un administrateur de projet est désigné et un bureau de projet est créé. À cette étape, ce sont vraiment des gens à l'interne qui font le travail. Aucun budget n'est accordé pour créer un bureau de projet indépendant ni pour payer du personnel supplémentaire. L'analyse des options, les études de faisabilité et l'évaluation des risques sont réalisées, et l'on précise les coûts estimatifs des diverses options.

Récemment, on a ajouté au processus la mise à l'essai de scénarios. Je crois que vous avez entendu le vérificateur général affirmer qu'il attendait avec impatience l'élaboration de scénarios au ministère, pour pouvoir tester et évaluer nos résultats. Nous élaborons maintenant des scénarios et, dans le cadre de l'étape de développement des projets, les options sont testées en fonction de ces scénarios.

Par la suite, un énoncé des besoins opérationnels est dressé et révisé par le comité de synthèse de la haute direction du MDN, il s'agit là encore d'un nouveau processus que nous avons instauré. Il s'inspire de ce que les Américains appellent un comité mixte de synthèse des besoins.

Le profil du projet et l'évaluation des risques sont établis et transmis au Secrétariat du Conseil du Trésor, qui les examine. Une grande partie des données sont précisées lors des étapes ultérieures. Une stratégie d'approvisionnement initiale est mise au point et proposée au comité consultatif de projet interministériel, si la dépense relève de ce niveau.

Tout cela nous mène finalement à l'établissement d'un sommaire en vue de l'approbation préliminaire du projet. Ce document est révisé par le ministère et, selon la valeur du projet, il incombera au ministre, au Conseil du Trésor ou, s'il s'agit d'un grand projet de l'État, au Cabinet d'approuver le projet. Essentiellement, cela nous donne l'autorisation de dépenser pour les travaux de définition, le cas échéant, et constitue une approbation de principe du projet en fonction de devis préliminaires élaborés à cette étape.

Nous passons ensuite à la définition du projet. C'est à cette étape que nous disposons des fonds nécessaires pour aller de l'avant, des fonds pour la définition, et un bureau de projet interministériel est créé. Je dois souligner ici que le bureau de projet est maintenant interministériel. Normalement, en effet, il compte quelques fonctionnaires de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada. Le cas échéant, les études de définition sont effectuées en règle générale à contrat, par des entrepreneurs, des experts-conseils, etc.

• 1600

Les coûts, le calendrier et les risques sont définis plus précisément. Un énoncé définitif des besoins opérationnels est rédigé, révisé et approuvé par le comité de synthèse de la haute direction. Une option est retenue. Le profil du projet et l'évaluation des risques sont mis à jour en fonction de cette option et révisés de nouveau en collaboration avec le Secrétariat du Conseil du Trésor. À cette étape, on s'entend sur les risques découlant du projet, qui détermineront s'il s'agit d'un grand projet de l'État ou non.

Le plan de mise en oeuvre du projet et la stratégie d'achats sont élaborés et adoptés. Le comité supérieur d'examen du ministère revoit les plans et les approuve. Le comité consultatif supérieur de projets interministériels, s'il s'agit d'un grand projet de l'État, révise et adopte la stratégie d'achat. Là encore, toute cette activité mène à l'établissement d'un sommaire qui doit de nouveau être approuvé à l'interne, au ministère, par le ministre, par le Conseil du Trésor ou par le Cabinet, selon le niveau du projet, en fonction des seuils que je vous ai indiqués précédemment. Ce document, une fois approuvé, nous donne l'autorisation de dépenser pour mettre en oeuvre le projet.

Lorsqu'on arrive à l'étape de la mise en oeuvre, le bureau de projet publie une demande de propositions. Et quand je parle de bureau de projet, je pense effectivement au bureau de projet interministériel, car la demande de propositions est publiée par Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, qui est maintenant intégré au bureau de projet.

Le bureau de projet évalue les offres reçues et choisit celle qui sera retenue. Il y a une dernière ronde de négociation de contrat. Le contrat est approuvé. Là encore, selon le niveau du contrat, il peut falloir s'adresser au ministre de Travaux publics, au Conseil du Trésor ou au Cabinet. Le contrat est ensuite signé.

Le bureau de projet gère la réalisation du projet à compter de cette étape. J'ai dressé une liste de diverses activités auxquelles participe le bureau: veiller au respect du contrat; contrôler la progression du projet; autoriser les paiements; gérer les changements, etc.; surtout, gérer la foule d'autres tâches qui doivent être accomplies pour qu'au moment de la livraison, l'équipement puisse être mis en service par les Forces armées. Il faut former du personnel. Il faut veiller à ce que les contrats de soutien logistique et tous les travaux de construction nécessaires soient exécutés, etc. Il faut que tout soit en place pour qu'au moment de la livraison, on puisse sans délai utiliser l'équipement dans le cadre des opérations. Le bureau de projet a pour mandat de veiller à tous ces aspects.

J'ai mentionné les grands projets de l'État à quelques reprises. En règle générale, il s'agit d'importants contrats d'approvisionnement, complexes, en principe plus de 100 millions de dollars. Ils sont réalisés sur plusieurs années, en raison de leur envergure et de leur complexité, et on considère généralement qu'ils comportent un fort niveau de risque.

En raison de leur taille et de leur complexité, ils font l'objet de consultations et d'une collaboration interministérielles intensives, pour s'assurer que l'on tient compte des grands objectifs du gouvernement, ceux dont j'ai parlé précédemment, dans le cadre du processus d'approbation. Étant donné l'importance, la complexité et, je dois le dire, le caractère unique de chaque grand projet de l'État, le processus d'approbation et d'approvisionnement doit être adapté à chaque situation. Toutefois, un processus d'examen et d'approbation doit toujours être en place pour vérifier que les fonds publics sont utilisés avec prudence et probité.

J'aimerais dire quelques mots des essais et de l'évaluation. Dans son rapport, le vérificateur général mentionnait les essais et les évaluations au MDN. Nous avons toujours eu pour politique de procéder à des essais et à des évaluations. Cependant, nous espérons publier une politique révisée en matière d'essais et d'évaluation au cours des prochains mois. Même si nous avons toujours appliqué une politique, il est vrai que la politique n'était pas toujours adaptée à certaines de nos nouvelles approches, en particulier pour l'acquisition de produits du commerce, etc. Nous intégrons donc cette politique révisée dans notre processus réformé d'acquisition de matériel.

À mesure que nous nous tournons vers des produits du commerce et des produits militaires du commerce, évidemment, nous devons compter de plus en plus sur le secteur privé et sur les normes commerciales pour répondre à nos besoins en matière d'essais et d'évaluation, tout en reconnaissant la nécessité de maintenir des capacités ministérielles particulières à cet égard.

Je dois faire remarquer aux membres du comité que le ministère conserve une capacité d'essais et d'évaluation considérable. Il y a cinq grands centres d'essai au ministère. D'est en ouest, il y a les Centres d'expérimentation et d'essais maritimes des Forces canadiennes à Nanoose, sur l'île de Vancouver; le Centre d'essais techniques (Aérospatiale) à Cold Lake, en Alberta; le Centre d'essais techniques de la qualité à Hull, au Québec; le Centre d'essais techniques (Mer) à Lasalle, en banlieue de Montréal; le Centre d'essais et d'expérimentation sur les munitions, à Valcartier. Nous disposons donc des installations nécessaires pour effectuer des essais dans divers domaines.

• 1605

Si vous me le permettez, monsieur le président, j'aimerais maintenant aborder un autre thème, celui de l'industrie de la défense. J'ai quelques diapositives à ce sujet qui illustrent brièvement certaines caractéristiques de cette industrie.

Évidemment, nous considérons l'industrie comme notre partenaire. Cette diapositive n'est pas du tout exhaustive et j'espère que je n'ai insulté personne en ne mettant pas tous les noms. Cela vous donne une idée des partenaires avec lesquels nous traitons. L'Association canadienne des industries de défense, l'ACID, il y a deux ou trois ans, a réalisé un examen de l'industrie de la défense au Canada et constaté qu'il y avait près de 1 500 entreprises dont les revenus provenant de contrats d'approvisionnement de la défense dépassaient les 100 000 $.

Cette information est tirée du rapport de l'Association, qui affirme que ces 1 500 sociétés occupaient un marché représentant au total environ 5,3 milliards de dollars. Les auteurs du rapport ont donc conclu qu'environ 50 000 emplois, au Canada, étaient tributaires des industries de la défense. La plupart de ces emplois sont tributaires du marché intérieur, mais il y a un marché d'exportation non négligeable. Ce qui est tout particulièrement intéressant c'est que parmi les sociétés interrogées, seulement 2,3 p. 100 affirmaient que tous leurs produits ou services étaient liés à la défense. Autrement dit, pour la plupart des entreprises avec lesquelles nous traitons nous sommes un client parmi d'autres, et souvent un très petit client.

De notre point de vue, l'industrie de la défense est le pilier essentiel de la sécurité nationale. Nous comptons sur l'industrie pour nous approvisionner en biens et services dont les Forces armées ont besoin pour s'acquitter de leur mandat. Toutefois, nous constatons aussi que nos besoins nationaux à eux seuls, dans bien des cas, ne peuvent alimenter une industrie de la défense; l'industrie de la défense doit exporter afin de survivre. Le monde est de plus en plus complexe. L'exportation présente de nombreux défis. Les budgets de défense dans le monde ne cessent de rétrécir. La concurrence est plus vive, et les gouvernements étrangers protègent de plus en plus les industries locales, ce qui fait qu'il est difficile pour l'industrie canadienne d'exporter. Essentiellement, je crois qu'il nous faut mettre l'accent sur les produits canadiens de calibre mondial et exploiter ces créneaux dans le monde entier. Si vous avez l'intention de discuter avec l'Association des industries de la défense, je vous encourage à aborder cet aspect.

Finalement, monsieur le président, j'aimerais consacrer quelques minutes à la réforme de l'approvisionnement, un projet qui, je le crois, intéresse tout particulièrement votre comité.

Premièrement, pourquoi réformer le processus d'acquisition? Eh bien, je crois pouvoir dire très égoïstement, monsieur le président, qu'au sein du groupe des matériels, dont je suis responsable au ministère de la Défense, nous avons réduit de plus de 50 p. 100 nos effectifs ces dernières années. Nous ne pouvons pas continuer à travailler comme autrefois. Nos budgets sont réduits. Par conséquent, il nous faut veiller à ce que les fonds que nous dépensons servent directement aux achats, plutôt qu'à la façon dont nous effectuons ces achats. Et bien sûr, nous avons été témoins du succès des réformes des acquisitions chez nos alliés, et le rythme rapide du changement technologique exige que nous procédions différemment.

Nos objectifs principaux en matière de réforme du processus d'acquisition sont évidemment d'améliorer le soutien matériel des opérations, d'approuver l'efficacité du processus d'acquisition et d'optimiser les résultats des dépenses autorisées. Ce sont là des objectifs un peu vagues et difficiles à cerner, et il vaut mieux parler en termes de contribution à des objectifs: si nous pouvons faire ces choses, les objectifs principaux seront atteints par le fait même. Ainsi, si nous pouvons simplifier le processus d'acquisition, réduire les délais d'approvisionnement, réduire le nombre de contrats, mieux utiliser la technologie de l'information, nous parviendrons à améliorer l'efficacité du processus d'acquisition. Alors ces objectifs contributifs sont ce sur quoi nous mettons l'accent et nous cherchons à effectuer des changements précis dans le processus d'acquisition.

Vous savez bien ce qui se passe dans les autres pays du monde en ce qui concerne la réforme du processus d'acquisition. J'aimerais en deux ou trois minutes informer les membres du comité de ce que nous avons fait ces dernières années pour réformer le processus d'acquisition.

Premièrement, j'aimerais dire que nous avons cessé de stocker des produits du commerce, mais j'imagine que nous en conservons quelques-uns. Nous avons certainement fait beaucoup pour réduire nos stocks de produits du commerce, comme je l'ai dit précédemment. Nous avons maintenant des cartes d'achat, des choses de ce genre, que nous remettons aux utilisateurs. De la sorte, nous investissons moins dans les stocks, les frais d'entreposage, les frais de distribution, etc. Nous cherchons essentiellement à éliminer les stocks de produits du commerce.

• 1610

Nous avons adopté les cartes d'achat, comme je l'ai dit, et nous avons délégué aux consommateurs l'autorité de dépenser jusqu'à 5 000 $ grâce à ces cartes de crédit. Le service est plus rapide car les décisions sont prises localement, là où les biens et services sont utilisés. Nous avons adopté de nouveaux modes de prestation de services pour laisser les fonctions non essentielles à l'industrie.

Nous mettons l'accent de plus en plus sur l'approvisionnement commercial, dans la mesure du possible, lorsqu'il est logique de procéder ainsi. L'hélicoptère Bell 412 illustre bien mon propos. Le fait d'acheter des produits du commerce réduit les risques liés au développement. Cela réduit les coûts, accélère le processus et, évidemment, nous écarte des caractéristiques techniques militaires qui, dans bien des cas, accusent un retard sur les caractéristiques techniques des produits commerciaux d'aujourd'hui. Nous songeons de plus en plus à promouvoir avec nos alliés de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada ce que nous appelons l'approvisionnement axé sur les bénéfices, qui suppose un partenariat avec l'industrie.

Surtout, jusqu'à maintenant, nous avons mis l'accent sur les grands projets de gestion de l'information et des technologies de l'information, mais en insistant sur le rendement, sur les avantages de la méthode d'approvisionnement, en oeuvrant de concert avec l'industrie pour déterminer de quelle façon nous pouvons partager les avantages d'un contrat d'approvisionnement efficace. Nous avons regroupé le personnel des acquisitions au sein d'équipes de gestion de programme. Nous avons réorienté le personnel des approvisionnements et des achats, le personnel des services techniques et d'entretien, celui des services d'assurance de la qualité, et nous les avons réunis au sein d'équipes, par opposition à la structure antérieure, composée d'organisations distinctes entre lesquelles circulait un flot de papier. Maintenant, tout ce personnel travaille de concert, ce qui accroît notablement l'efficacité du processus.

Nous avons collaboré avec l'industrie canadienne et avec l'Office des normes générales du Canada pour élaborer et mettre en oeuvre une norme de gestion du rendement de projet. Il s'agit de la base de la gestion de grands projets d'immobilisations, comportant des risques élevés, entrepris par le MDN. C'est une norme de mesure du rendement, élaborée en collaboration avec l'Office des normes générales du Canada d'après les pratiques commerciales.

Dans le monde de l'assurance de la qualité, nous sommes passés d'une méthodologie d'inspection et de supervision à une approche de gestion des risques fondée sur les normes ISO 9000—les normes d'assurance de la qualité en vigueur dans le commerce, une méthodologie de la qualité en vigueur dans le commerce, celle que nos grands alliés ont adoptée, y compris les États-Unis et la Grande-Bretagne, quelques années après nous. Pour résumer, nous avons mis au point un guide relatif à la réforme du processus d'acquisition; c'est un manuel complet expliquant les concepts de la réforme du processus d'acquisition et les pratiques exemplaires; nous l'avons mis au point à l'interne et nous l'avons partagé avec nos collègues d'autres ministères fédéraux et de l'industrie. Il nous a valu bien des commentaires favorables, et nous continuons à le perfectionner.

Voilà quelques-unes des initiatives prises au cours des dernières années. Le travail sur la réforme du processus d'acquisition comprend notamment les éléments suivants. Premièrement, nous examinons ce que nous appellerons le concept d'acquisition globale où l'entrepreneur est non seulement responsable de livrer l'équipement principal, mais aussi de fournir les pièces de rechange et d'assurer le soutien pendant toute la durée d'utilisation, pourvu que cette approche soit justifiable dans un cas donné. De cette manière, nous réduisons le nombre d'entrepreneurs, ainsi que le nombre de contrats à gérer et nous confions la responsabilité globale à un entrepreneur.

Nous avons commencé à passer des contrats préétablis. Essentiellement, il s'agit d'un contrat pluriannuel couvrant des biens et services similaires qui nous permettent de réduire le nombre de contrats existants pour des ensembles de biens et de confier à un entrepreneur la responsabilité de fournir une gamme complète de biens et services. À son tour, cet entrepreneur gère la sous-traitance des contrats qui se rapportent au contrat principal. Cela nous permet de traiter avec une seule personne ou un seul entrepreneur pour obtenir une variété de biens et de services.

Nos amis des États-Unis et du Royaume-Uni se sont beaucoup servi de cette approche dans le cadre d'équipes de projet intégrées. Nous développerons la notion d'équipe de gestion du programme d'équipement pour y inclure des gens de l'industrie et d'ailleurs, afin de travailler ensemble à l'élaboration de solutions qui répondent à nos besoins.

Le Conseil du Trésor est actuellement à la tête d'une initiative à laquelle nous collaborons activement, soit le perfectionnement professionnel et l'accréditation du personnel chargé de l'approvisionnement. Il s'agit d'une initiative à l'échelle du gouvernement. Nous collaborons avec le Conseil du Trésor et Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, afin d'en arriver à un programme de perfectionnement professionnel et d'accréditation du personnel.

• 1615

Je le répète, nous collaborons avec le Conseil du Trésor pour l'approbation du commerce électronique, une approche qui accélérera le processus d'acquisition et le rendra plus efficace. Nous travaillons fort à promouvoir la collaboration avec l'industrie, et je tiens à préciser qu'il s'agit de collaboration et non de partenariat proprement dit avec l'industrie. La notion de partenariat a une connotation juridique. Nous cherchons de plus en plus à établir des normes de rendement plutôt que des normes techniques détaillées où nous insistons sur ce que l'équipement de l'entrepreneur doit faire au lieu de dire à l'entrepreneur comment il doit faire.

Nous faisons la promotion de marchés basés sur le rendement, avec des incitatifs et des pénalités, et nous insistons sur le fait que le coût doit être une variable indépendante, alors que par le passé, le coût était souvent ce qui ressortait à l'examen d'un calendrier et d'un rendement—et le coût était ce que vous deviez payer. Nous cherchons maintenant à savoir si nous exigeons la dernière tranche de 1 p. 100 de rendement moyennant 90 p. 100 des coûts, et nous envisageons la question des coûts de manière beaucoup plus attentive.

Tout cela nous mènera à l'élaboration d'un guide pour le logiciel Acquisition Desktop, basé sur notre Guide relatif à la réforme du processus d'acquisition, une référence électronique qui devrait être en place, espérons-le, d'ici quelques mois afin que tous nos préposés à l'acquisition aient accès aux renseignements dont ils ont besoin comme les renvois entre les politiques qui se trouvent dans le Guide, et aussi leur faciliter la tâche.

Pour résumer, nous avons déjà entrepris une variété de réformes au niveau de l'acquisition, mais il reste beaucoup à faire. Nous cherchons à équiper et à soutenir les Forces canadiennes de manière beaucoup plus rentable. Nous voulons moderniser nos activités d'acquisition du matériel et de soutien. Une grande partie de ce que nous faisons s'inspire de ce que vous constaterez chez nos plus proches alliés, et de la révolution de la gestion de l'information et des meilleures pratiques commerciales en vigueur. Nous cherchons à optimiser nos ressources financières. Nous voulons devenir des acheteurs plus avisés et composer avec des ressources réduites.

Dans le cadre de cette démarche, j'ai rencontré à quelques reprises les chefs des principales associations industrielles avec lesquelles nous traitons. Nous leur avons demandé une rétroaction et des observations sur ce qu'ils aimeraient que nous fassions pour concrétiser la réforme des acquisitions au gouvernement et au sein du MDN.

La partie gauche de la diapositive que vous voyez maintenant concerne nos actifs et la partie de droite, la rétroaction que nous avons obtenue de l'industrie et d'associations industrielles. Je tiens à souligner que la grande concordance d'opinion et la très grande synergie par rapport à ce que nous cherchons à réaliser et à ce que ces groupes aimeraient que nous fassions. Je ne crois pas qu'il y ait beaucoup de divergence par rapport à ce que nous cherchons à réaliser au chapitre de la réforme de l'acquisition et à ce que l'industrie attend, mais je suis sûr que vous aurez l'occasion de parler à ces gens quand ils témoigneront devant votre comité.

Monsieur le président, je vous remercie de votre patience. Je tiens à vous dire que l'acquisition de matériel de défense est une très grande entreprise et fort complexe comme vous avez pu le constater. Les responsabilités en matière d'acquisition se répartissent entre divers ministères et plusieurs intérêts entrent en jeu à divers moment dans le cadre des grands objectifs que je vous ai mentionnés. Bien que nous soyons encore loin de la perfection et que nous éprouvions des problèmes à l'occasion, nous parvenons à gérer une activité complexe dans un contexte très difficile et fort complexe. Parallèlement à cela, nous sommes engagés dans une transition majeure afin de rationaliser et de réformer cette activité d'une manière qui, selon moi, correspond assez bien à ce que vous pourrez observer chez nos plus proches alliés.

Si vous me permettez une analogie, monsieur le président, je dirais que j'ai souvent l'impression de foncer à 100 milles à l'heure tout en essayant de changer les pneus du véhicule que je conduis. J'espère seulement que nous pourrons nous rendre à bon port.

Monsieur le président, je vous remercie encore de votre patience et je me ferai un plaisir de répondre aux questions que vous voudrez bien me poser.

Le président: Je vous remercie de nous avoir présenté une question aussi complexe d'une manière si efficace au cours de la période qui vous était allouée. General Motors Diesel est installée dans ma circonscription de London—Fanshawe, et je connais un peu l'importance et la complexité de la question de l'acquisition du matériel de défense pour notre pays.

• 1620

Je tiens à rappeler aux membres du comité que nous abordons maintenant la période de questions. Vous avez droit à dix minutes, mais si vous souhaitez que M. Lagueux revienne, je suis sûr qu'il sera ouvert à cette suggestion.

Permettez-moi de commencer cette période de dix minutes avec M. Hanger, du Parti de la réforme.

M. Art Hanger (Calgary-Nord-Est, Réf.): Merci, monsieur le président.

Nous avons eu droit à un déluge d'informations de la part de M. Lagueux. Je ne sais si je parviendrai à tout absorber, puisque tout me semble être une série de processus et de contrôles. Je suppose également qu'il y a un aspect politique à l'acquisition, bien que je n'aie pu déceler la moindre référence politique dans votre exposé.

J'aimerais attirer votre attention sur certains aspects qui me paraissent valables dans le processus d'acquisition. J'aimerais bien que l'on réponde à quelques questions à la fin de mon très bref exposé, si vous me le permettez.

Selon les lignes directrices du Conseil du Trésor, la prééminence des besoins opérationnels devrait influencer les achats—et je pense que cela faisait partie de votre document, aux pages 19 et 22. Lorsque le ministère de la Défense achète de l'équipement, il produit ce que l'on appelle un exposé des besoins—et je constate que vous le mentionnez aussi dans votre document. J'estime que cet exposé des besoins est essentiel, parce qu'en le modifiant, les politiciens peuvent s'assurer qu'ils ne seront pas obligés d'acheter un article en particulier. Je prends pour exemple l'achat d'un hélicoptère, le EH-101 ou le Cormorant.

S'il faut qu'un hélicoptère remorqué vole disons pendant quatre heures sans se poser et qu'un seul hélicoptère puisse le faire, le gouvernement devrait acheter cet appareil. Toutefois, si les politiciens décidaient de modifier cette exigence pour que ce soit un vol d'une durée de deux heures, il pourrait y avoir six hélicoptères capables de remplir ce rôle. Je crois qu'il n'y a pas lieu de remonter très loin. En 1993, le premier ministre a annulé le contrat visant à remplacer les hélicoptères de recherche et sauvetage Sea King. Je dois dire qu'il avait l'air plutôt embarrassé à la suite de la décision du ministère d'acheter ces mêmes EH-101 pour remplacer les hélicoptères de recherche et de sauvetage. Le programme de Sea King doit maintenant faire l'objet d'un examen. Le ministre a fait cette observation aujourd'hui pendant la période de questions. J'irais jusqu'à dire que cela pourrait inquiéter le premier ministre et pourrait même l'embarrasser un peu.

Chacun des membres de notre comité a une copie d'un courrier électronique. En avez-vous une copie? C'est vous, monsieur Lagueux, qui l'avez rédigé le 20 janvier 1998, et il s'adresse au vice-chef d'état-major de l'air, le vice-amiral Gary Garnett. Cela remonte à quelques semaines à peine après l'attribution du marché pour les hélicoptères de recherche et sauvetage. À la ligne 6, on lit ce qui suit:

Compte tenu de notre expérience avec les hélicoptères de recherche et de sauvetage, nous ferions mieux de nous aligner si nous voulons que ce projet soit approuvé.

Aux lignes 10 et 11 de la copie du courrier électronique, il est question de «l'opportunité et de choix d'une méthode d'approvisionnement, ainsi que de la définition des exigences opérationnelles, seront des éléments clés». À la ligne 9, il est question de «gestion collective, initiée au sommet». En référence à une réunion, vous dites aux lignes 14 et 15, «Peu de gens seront présents».

Cette note de service est assez claire, mais elle ne manifeste pas une grande confiance dans la perspective que les besoins opérationnels l'emportent. On me dit que la gestion descendante a pris la forme du comité de synthèse de la haute direction (CSHD). Vous parlez de ce comité à la page 34 de votre document. Je crois comprendre, monsieur Lagueux, que vous faites également partie de ce comité.

Le brigadier général Doug Dempster dirige aussi un autre comité de la haute direction. Ce comité s'est réuni la semaine dernière, soit les 24 et 25 février, pour débattre de l'énoncé des besoins pour le programme des hélicoptères de la marine et pour faire en sorte qu'une entente politiquement acceptable soit conclue. Une douzaine de cadres supérieurs de la direction de la politique et des communications ont assisté à la réunion. On y a parlé des besoins opérationnels, d'un énoncé des besoins, et pourtant il n'y avait pas de spécialistes du domaine, seulement des spécialistes des communications et des politiques. Il est plutôt déroutant de constater que le comité du brigadier général Dempster reçoit une orientation politique du vice-premier-ministre Herb Gray. De fait, M. Gray sera mis au courant de l'évolution des travaux du comité d'ici quelques semaines.

• 1625

Ma première question est la suivante: Est-il vrai que le but de votre courrier électronique, des comités qui ont été établis et de la participation de M. Herb Gray visent à assurer le choix d'un hélicoptère de la marine qui serait politiquement acceptable pour le gouvernement?

Deuxième question: Est-ce que vous-même et M. Alan Williams, sous-ministre adjoint, TPSGC—et je pense que M. Williams doit comparaître devant ce comité au cours de la semaine—avez discuté de la question d'ingérence politique dans le programme de remplacement des hélicoptères Sea King?

Question trois: À la lumière du contrat pour les hélicoptères de recherche et de sauvetage, a-t-on mis sur pied un groupe de fonctionnaires, sous la direction d'une personne du Bureau du Conseil privé, pour s'assurer de trouver une solution politiquement acceptable au programme des hélicoptères maritimes?

M. Pierre Lagueux: Merci d'avoir posé ces questions, monsieur Hanger. Permettez-moi d'y répondre dans l'ordre.

Pour commencer, en ce qui a trait à mon courrier électronique, je n'essayerai pas, comme vous avez tenté de le faire, d'y voir autre chose de ce qui y est écrit. Le message est adressé au vice- chef de l'état-major de la Défense. Je suggère simplement que le vice-chef de l'état-major de la Défense, un militaire et un marin de haut rang, de même que le chef de l'état-major de l'Air et le chef de l'état-major de la Marine se rencontrent pour examiner l'approche que nous prendrions face à ce projet particulier.

Selon moi, il s'agit d'une approche très sensible au niveau de la haute direction d'un ministère. Vous remarquerez que ce sont trois militaires de très haut rang—le vice-chef de l'état-major de la Défense, le chef de l'état-major de l'Air et le chef de l'état- major de la Marine—qui auraient certainement un intérêt très marqué et une très solide connaissance du dossier permettant d'énoncer les besoins opérationnels pour un hélicoptère de remplacement des Sea King. Il serait tout à fait logique que nous nous réunissions pour examiner la façon de procéder.

Je ne vois rien d'infâme à cela. Le but de mes messages n'est certes pas d'en arriver à une solution politiquement acceptable pour le gouvernement, bien que dans mon exposé j'ai souvent fait référence à l'approbation de contrats et à l'approbation des dépenses par les ministres, par le Conseil du Trésor, par le Cabinet. Le gouvernement est un intervenant important dans l'approbation finale et il est très engagé dans le processus de prise de décisions. Après tout, je suppose que c'est la raison pour laquelle les Canadiens élisent leurs dirigeants. Nous leur soumettons les recommandations basées sur les connaissances de spécialistes, mais en dernière analyse, c'est au gouvernement qu'il revient de prendre la décision.

Mon courrier électronique n'a certainement rien à voir avec ce qui est politiquement acceptable pour le gouvernement, mais plutôt à faire en sorte que tout ce que nous proposerons constitue la meilleure recommandation et le meilleur conseil aux ministres, afin qu'ils puissent prendre la décision appropriée.

En ce qui a trait à votre seconde question, monsieur Hanger, qui vise à savoir si moi-même et M. Alan Williams avons discuté de la question d'ingérence politique dans le programme de remplacement du Sea King, je ne me rappelle pas avoir jamais discuté avec M. Williams en rapport avec ce projet ou avec d'autres projets. Certes, nous reconnaissons le rôle que les ministres jouent individuellement et collectivement, mais nous ne percevons pas cela comme une ingérence politique. C'est plutôt un rôle approprié pour les ministres et le Conseil du Trésor dans le processus.

Quant à votre troisième question, monsieur Hanger, je ne suis pas au courant de la formation d'un groupe de fonctionnaires dirigé par quelqu'un du Bureau du Conseil privé pour s'assurer d'une solution politiquement acceptable. Vous avez fait référence à un groupe dirigé par le général Dempster. Vous avez raison, il existe un groupe d'examen dirigé par le général qui travaille pour le vice-chef de l'état-major de la Défense, sous la direction du vice- chef lui-même. Ce groupe est chargé d'examiner l'EBO avant qu'il soit soumis au comité de synthèse de la haute direction afin de s'assurer que l'EBO est complet, qu'il tient compte des scénarios dont j'ai parlé plus tôt et qu'il est tout à fait défendable dans le cadre de ces scénarios.

Il s'agit bien d'un processus d'examen pour faire en sorte que ceux qui ont préparé l'EBO ont bien considéré le scénario comme étape préparatoire avant de soumettre la question au comité de synthèse de la haute direction. Il ne fait aucun doute, et je pense que mon courrier électronique y fait allusion, que ce projet particulier est très important, fort complexe et qu'il est empreint d'une certaine sensibilité. Par conséquent, je crois qu'il est de notre devoir, à nous, fonctionnaires—comme je l'ai dit, peut-être en plaisantant—de nous aligner pour fournir les meilleurs conseils et les meilleures recommandations aux ministres.

• 1630

Le président: Je vous remercie d'avoir résumé ce que la plupart d'entre nous considérons comme l'interface entre les dirigeants élus et le ministère de la Défense.

Nous entendrons maintenant...

[Français]

le Bloc québécois. Monsieur Laurin, je vous accorde 10 minutes.

M. René Laurin (Joliette, BQ): Monsieur le président, je voudrais d'abord poser une question à M. Lagueux au sujet de la page 8 du document qu'il nous a remis.

On y constate qu'en 1997, le ministère de la Défense nationale a accordé 400 000 contrats de moins de 25 000 $, pour une valeur totale de 146 millions de dollars. On y note aussi que 80 p. 100 de ces achats sont faits par carte d'achat, ce qui signifie qu'une personne est autorisée à prendre seule la décision quant à ces achats Est-ce exact?

M. Pierre Lagueux: Oui, c'est exact, monsieur Laurin.

M. René Laurin: On dépense donc entre 115 et 120 millions de dollars par année de cette façon. Est-ce que les personnes qui ont le droit d'utiliser une carte d'achat ont un très haut degré d'autorité dans l'armée?

M. Pierre Lagueux: Ces personnes sont toutes responsables d'un budget auquel elles peuvent imputer de tels achats. Elles ont toutes été autorisées par le commandant de leur base à exercer des fonctions d'achat. Leur rang peut varier selon leur unité ou leur base, mais elles ont toutes la responsabilité de gérer un budget et elles ont obtenu une délégation d'autorité pour faire des achats à même leur propre budget.

M. René Laurin: Est-ce que ces personnes font les achats elles-mêmes ou se elles ne font qu'autoriser d'autres personnes à les faire en leur nom?

M. Pierre Lagueux: Comme je le disais lors de ma présentation, monsieur Laurin, elles achètent surtout des articles très communs, des articles courants que vous et moi pouvons acheter dans des magasins comme Canadian Tire, par exemple. Ce ne sont pas des articles de grande valeur ou des fournitures militaires, si je puis dire. Il peut s'agir de papeterie ou d'autres articles du genre dont on a besoin à tous les jours pour faire fonctionner un bureau.

M. René Laurin: Pendant une période de 12 mois, combien d'achats de moins de 5 000 $ une même personne pourrait-elle faire? Quelle somme de son budget peut-elle consacrer à de tels achats?

M. Pierre Lagueux: Je ne saurais le dire, monsieur Laurin.

M. René Laurin: Pourriez-vous nous indiquer un ordre de grandeur?

M. Pierre Lagueux: Je n'en ai pas d'idée. Je m'en excuse, mais je pourrais faire de la recherche.

M. René Laurin: Est-ce que cette information pourrait nous être transmise?

M. Pierre Lagueux: On pourrait arriver à une estimation, si vous le voulez. Oui, je pourrais essayer d'obtenir ces chiffres.

M. René Laurin: J'aimerais, monsieur le président, qu'on prenne note de ma demande et que M. Lagueux, qui reviendra probablement comparaître devant notre comité dans d'autres circonstances, puisse nous fournir ces renseignements.

[Traduction]

Le président: Si M. Lagueux en a la possibilité, il pourrait transmettre ces renseignements au greffier, au cas où il ne puisse être de retour dans un proche avenir. Pouvons-nous vous demander ces renseignements? Je vous remercie.

[Français]

Monsieur Laurin.

M. René Laurin: Oui, j'aimerais cela.

Monsieur le président, je vous saurais gré de m'indiquer combien de temps il me reste parce qu'il y a une question que je tiens absolument à poser à la fin.

[Traduction]

Le président: Vous disposez de cinq ou six minutes.

[Français]

M. René Laurin: D'accord, merci.

Au troisième point de la page 17 de votre mémoire, vous dites:

Le ministre de TPSGC a délégué au ministre de la DN une partie de son autorité contractuelle en matière d'acquisition de biens.

M. Pierre Lagueux: Oui.

M. René Laurin: Cette affirmation m'a étonné, monsieur le président. Comment un ministère peut-il déléguer un pouvoir qui lui été délégué? Habituellement, on ne peut pas déléguer ce qui nous a été délégué. Ici, c'est comme si le ministre des Travaux publics déléguait un pouvoir qu'il a reçu du Conseil des ministres ou par une loi. Le ministre des Travaux publics déléguerait au ministre de la Défense nationale une partie de son autorité contractuelle. Comment cela peut-il légalement se passer?

• 1635

M. Pierre Lagueux: Monsieur Laurin, je dois vous dire que c'est un fait que le ministre des Travaux publics a délégué au ministre de la Défense nationale un pouvoir de dépenser, plutôt limité puisqu'il n'est que de l'ordre de 50 000 $, pour des achats locaux. À son tour, le ministre de la Défense nationale a délégué ce pouvoir de dépenser au sein de son ministère. C'est ainsi que certains employés ont accès à des cartes d'acquisition qui leur permettent de se procurer des biens jusqu'à concurrence de 5 000 $. Il y a donc une délégation qui s'opère dans le ministère à la suite de cela. Bien que notre pouvoir de dépenser ne s'élève qu'à 5 000 $, dans certains autres ministères, ce pouvoir peut s'élever jusqu'à 25 000 $. Nous avons préféré une somme beaucoup moindre.

Je ne saurais vous décrire avec exactitude le processus et la politique qui entrent en jeu ici. Puisque des fonctionnaires du Conseil du Trésor comparaîtront prochainement devant votre comité, vous voudrez peut-être leur poser cette question.

M. René Laurin: Monsieur le président, je suis conscient que cette question est peut-être plus d'ordre juridique qu'administratif et je comprends que M. Lagueux ne puisse y répondre. Cette question n'est toutefois pas sans intérêt, et j'aimerais qu'on puisse y revenir à l'occasion d'un autre témoignage.

À la page 24, vous parlez du Comité interministériel chargé d'examiner les stratégies socioéconomiques. Qui sont ses membres? Combien de personnes y siègent et comment sont-elles choisies?

M. Pierre Lagueux: Monsieur Laurin, leur nombre varie selon le genre d'acquisition qu'on s'apprête à faire. Comme je le disais, le comité est normalement présidé par le ministère des Travaux publics, et nous sommes l'un des membres. Il va sans dire que si on se penche sur une acquisition qui servira au ministère de la Défense nationale, nous siégeons au comité. Comme nous l'indiquons à la dernière ligne de la page 24, plusieurs ministères y siègent normalement, dont Industrie Canada, les organismes de développement régional, le ministère de l'Environnement et le Conseil du Trésor. À la page 23, nous citons les ministères qui ont des intérêts en matière d'approvisionnement de défense au Canada et qui font partie de ce groupe interministériel.

M. René Laurin: Je voudrais aller un petit peu plus loin. Est-ce que tous les ministères sont toujours représentés au sein du comité interministériel? Est-ce que ce sont toujours les mêmes personnes qui y siègent?

M. Pierre Lagueux: Ce sont presque toujours les mêmes ministères qui y sont représentés, mais leur présence varie en fonction du type d'acquisition. Habituellement, les mêmes ministères clés, comme le ministère des Travaux publics et Industrie Canada, et les organismes de développement régional sont là. D'autres ministères peuvent s'ajouter en fonction des acquisitions. Ce sont normalement les mêmes personnes qui représentent les ministères.

M. René Laurin: Est-ce que vous pourriez fournir au greffier du comité les noms des membres de ce comité interministériel et leur provenance?

M. Pierre Lagueux: Oui, je crois que ce serait possible. Il y a le comité consultatif supérieur.

M. René Laurin: Oui, il y a aussi un autre comité.

M. Pierre Lagueux: Enfin, le nombre de ministères et les personnes qui les représentent peuvent varier. Ce sont normalement des personnes de niveau supérieur qui y siègent, tout particulièrement lorsqu'il s'agit du comité consultatif supérieur, mais elles peuvent changer.

M. René Laurin: J'aimerais que vous nous donniez au moins les noms des personnes qui siègent de façon permanente à ces comités et que vous nous indiquiez leur provenance.

M. Pierre Lagueux: Oui.

M. René Laurin: S'il vous plaît. Il ne me reste que le temps de poser une dernière question.

Monsieur Lagueux, on nous a remis votre curriculum vitae. Je constate que vous avez acquis une expérience considérable et que vous êtes diplômé du collège militaire depuis déjà 1971. Est-ce qu'en vertu des statuts de l'armée, vous êtes présentement considéré comme un employé à la retraite de l'armée?

M. Pierre Lagueux: Oui.

M. René Laurin: Depuis combien d'années?

M. Pierre Lagueux: Depuis neuf ans, je crois, monsieur Laurin. Il faudrait que j'y pense, mais je crois que c'est neuf ans, oui.

M. René Laurin: Vous recevez donc actuellement une pension de retraite des Forces armées du Canada.

M. Pierre Lagueux: Oui, monsieur Laurin.

M. René Laurin: Et vous êtes engagé comme sous-ministre depuis déjà un certain nombre d'années.

M. Pierre Lagueux: Oui, monsieur Laurin.

M. René Laurin: Je lisais un article de journal dans lequel on disait que plusieurs employés à la retraite du ministère de la Défense nationale, comme vous, étaient engagés par des compagnies de lobbying ou des compagnies privées qui sont des fournisseurs de l'armée et qui conseillent le ministère de la Défense nationale ou le ministère des Travaux publics.

• 1640

Ne croyez-vous pas que cette situation présente certains inconvénients lorsque vous devez discuter avec d'anciens collègues de travail en vue de prendre des décisions importantes d'acquisition de biens et services?

M. Pierre Lagueux: Monsieur Laurin, il existe un code sur les conflit d'intérêts qui régit l'emploi de toute personne qui a quitté les forces armées ou la fonction publique. Ce code est très clair et il a certainement un impact sur ce dont on peut et ne peut pas discuter, et sur quelle rencontre on ne peut pas avoir. Nous respectons rigoureusement le code sur les conflits d'intérêts qui est en vigueur.

M. René Laurin: Est-ce que ces personnes ont des cartes d'achat?

M. Pierre Lagueux: Pardon?

M. René Laurin: Est-ce que les personnes en question ont des cartes d'achat?

M. Pierre Lagueux: Je ne vous suis pas, monsieur Laurin. Des cartes d'achat du ministère de la Défense nationale? Non.

M. René Laurin: Est-ce que les personnes qui étaient à la retraite et qui sont revenues travailler au ministère de la Défense ou des Travaux publics sont autorisées à utiliser des cartes d'achat?

M. Pierre Lagueux: Cela dépend de leur emploi, mais je dirais que c'est parfois le cas.

M. René Laurin: Certains. Merci.

[Traduction]

Le président: Merci, monsieur Laurin.

Nous allons maintenant du côté libéral. Permettez-moi de poser une question rapidement, ensuite je laisserai la parole à mes collègues.

Nous pensons parfois être le seul pays aux prises avec des problèmes en matière d'acquisition, et ce n'est certainement pas le cas. J'ai rencontré récemment le haut commissaire et le conseiller militaire britanniques, qui ont participé à un examen de défense stratégique en juillet 1998, initiative dont vous êtes peut-être au courant. L'examen leur a appris l'existence de certains problèmes en matière d'acquisition, et ils ont suggéré des façons de les corriger.

Je me demande quelles leçons nous pouvons tirer du travail qu'ils ont déjà fait. Y a-t-il des initiatives qu'ils ont commencé à mettre en oeuvre que nous pourrions envisager d'appliquer au Canada pour tenter d'améliorer la situation des acquisitions, compte tenu de ce vous nous avez présenté plus tôt?

M. Pierre Lagueux: Merci, monsieur le président.

Plusieurs de nos initiatives actuelles ne sont pas propres au Canada. Elles ont déjà été prises ailleurs dans des pays comme la Grande-Bretagne, les États-Unis et l'Australie. Je communique fréquemment avec des collègues qui occupent des postes similaires au mien dans ces pays et nous discutons de ce genre de questions.

Comme je l'ai dit plus tôt, notre décision d'adopter la norme ISO 9000 pour l'assurance de la qualité est une initiative que nous avons défendue au sein de l'OTAN et que d'autres pays ont adoptée depuis. La décision d'acheter des produits commerciaux, qui est l'une des initiatives majeures d'acquisition éclairée dont on parle au Royaume-Uni, est un dossier qui nous intéresse depuis 1992 et même plus tôt. Le pays va dans cette direction actuellement.

Nous sommes toujours à la recherche d'idées nouvelles et de façons de faire les choses, mais les thèmes centraux de réduction des frais généraux, de rationalisation du processus, d'établissement de partenariats avec l'industrie, de participation de l'industrie, de rendement et de produits commerciaux sont des thèmes communs que vous retrouverez dans la plupart des pays du monde aujourd'hui.

Le président: Je vous remercie beaucoup.

Permettez-moi d'indiquer au comité que lors de la rencontre avec le haut commissaire britannique, Sir Anthony Goodenough, celui-ci a précisé qu'il serait très heureux que notre comité examine cette question plus en détail avec lui, si nous le souhaitons, et que cela pourrait comporter un déplacement vers le Royaume-Uni. De toute façon, ces gens se sont montrés très intéressés à nous aider à faire un examen plus approfondi de cette question.

Je vous remercie d'avoir abordé cette question.

M. Pierre Lagueux: Compte tenu de l'intérêt que vous portez à cette question, j'ai déjà donné au greffier de votre comité le nom d'une personne de haut rang aux États-Unis qui est chargée de la réforme de l'acquisition de la défense. Je lui fournirai également le nom du responsable de l'initiative d'acquisition intelligente au Royaume-Uni.

Le président: Merci beaucoup. Si nous obtenons la collaboration de tous les partis sur cette question, nous espérons pouvoir faire des déplacements à des fins très précises pour examiner ces questions.

Je donne maintenant la parole à d'autres collègues du gouvernement, en commençant par M. O'Reilly.

M. John O'Reilly (Haliburton—Victoria—Brock, Lib.): Merci beaucoup, monsieur le président.

Merci monsieur Lagueux d'être parmi nous. Je vais tenter de ne pas vous poser trop de questions à la Scott Taylor.

• 1645

Pouvez-vous nous donner plus de détails sur le marché d'exportation de 1,8 milliard de dollars et sur les 16 500 emplois? Pourriez-vous commencer par nous donner des précisions à ce sujet? Si vous me le permettez, je vais regrouper mes questions. Je veux aussi que vous me disiez combien de ministères participent au processus d'acquisition. Je commencerai par ces deux questions.

M. Pierre Lagueux: Merci, monsieur.

Comme je l'ai mentionné, il s'agit d'une étude qui a été réalisée par l'Association des industries de la défense. Il ne s'agit donc pas de données que nous avons établies. Je crois comprendre que l'on procède actuellement à une mise à jour de l'étude et que nous pourrons bientôt avoir des chiffres plus récents.

Bien entendu, notre industrie n'est pas un grand exportateur mondial de produits de défense, bien que nous ayons tendance à exporter certaines catégories de biens. Nous occupons certains créneaux dans lesquels nous sommes reconnus à l'échelle mondiale. Le président sait très bien que la Division des produits diesel de General Motors, à London, en Ontario, par exemple, se spécialise dans la construction de véhicules blindés légers...

M. John O'Reilly: Il s'en vante beaucoup.

Le président: C'est un excellent produit et une excellente ville.

M. Pierre Lagueux: ...bien connus à l'échelle mondiale et qui connaissent du succès. Voilà le genre de produits que nous fabriquons et que vous vendons partout dans le monde. Il y a d'autres produits comme les munitions, les petites armes et d'autres types d'articles que nous sommes en mesure de produire.

Dans des domaines plus techniques, il y a CDC, à Ottawa, qui fabrique des sonars acoustiques et ainsi de suite, et qui a la capacité de pénétrer des marchés à l'échelle mondiale. De manière générale, nous ne sommes pas un gros producteur de biens militaires.

Nous sommes aussi en mesure de concurrencer, principalement sur le marché des États-Unis, pour les services de réparation et d'entretien et ce genre de choses. Nous sommes une petite industrie mais nos capacités sont souvent intégrées à la base de défense américaine, une approche qui est reconnue outre frontière quand on parle de technologie et de base industrielle nord-américaines par opposition à la base des États-Unis uniquement. Nos compagnies, qui bien souvent sont des filiales de compagnies américaines, sont entièrement intégrées dans cette structure et ont accès au marché américain, qui est beaucoup plus vaste. Notre marché d'exportation est principalement centré aux États-Unis mais pas exclusivement.

Il devient de plus en plus difficile pour notre industrie d'exporter en raison de l'évolution du contexte mondial. Les budgets de la défense à l'échelle du monde rétrécissent, ce qui entraîne une compétitivité accrue des compagnies. Dans plusieurs cas, les pays accordent un soutien de plus en plus important à leurs industries. Les États-Unis, la France et la Grande-Bretagne par exemple, disposent toutes d'importants organismes gouvernementaux pour soutenir les exportations et plus particulièrement les exportations de défense. Tel n'est pas le cas au Canada. Nous avons tendance à appuyer notre industrie, mais nous n'avons pas de budget de défense pour ce genre d'initiative.

M. John O'Reilly: Combien de ministères font partie du système d'acquisition?

M. Pierre Lagueux: Comme j'ai tenté de le dire à M. Laurin, cela dépend du matériel à acheter. Quand il est question d'acheter de petits articles, nous le faisons par nous-mêmes—des acquisitions limitées au MDN comme les articles obtenus avec une carte d'achat.

Normalement, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada intervient dans la plupart des acquisitions qui dépassent l'autorité de dépenser qui nous a été déléguée parce que le ministère est l'agent contractant du gouvernement du Canada pour les biens. Dès que la valeur des biens dépasse 5 000 $, le ministère est partie prenante.

Dans la tranche de dépenses de deux millions à 100 millions de dollars, pour laquelle il peut y avoir des retombées socio- économiques et autres, d'autres ministères du gouvernement peuvent intervenir. À n'en pas douter, Industrie Canada et les organismes de développement régional sont attentifs aux retombées industrielles et aux retombées régionales.

Si nous envisagions l'achat de véhicules et que nous nous intéressions à des véhicules qui ne polluent pas, le ministère de l'Environnement pourrait nous aider. Actuellement, le développement des entreprises autochtones est un objectif clé du gouvernement de sorte que ces entreprises pourraient intervenir. De fait, la participation des ministères dépend de ce que nous achetons et des possibilités qui s'offrent.

Dans le cas des achats importants comme un projet majeur de la Couronne d'une valeur supérieure à 100 millions de dollars, il y a beaucoup plus d'occasions d'envisager les objectifs plus larges du gouvernement. En l'occurrence, il faut toujours se rappeler que l'objectif numéro un est de répondre aux besoins opérationnels. Comme la possibilité existe d'atteindre d'autres objectifs, d'autres ministères du gouvernement interviendront.

• 1650

Tout cela pour dire qu'il n'y a pas de nombre fixe. Tout dépend des acquisitions. Comme je l'ai montré avec la diapositive 23, presque tous ces ministères peuvent intervenir dans le cas d'une acquisition relativement importante ou encore l'intervention peut se limiter à Travaux publics et Services gouvernementaux Canada.

M. John O'Reilly: Merci.

Mon autre question concerne la modernisation de notre équipement. Quel est le degré de vétusté de notre équipement par rapport à celui de nos alliés? Que recommanderiez-vous à notre comité pour changer cet état de fait?

M. Pierre Lagueux: Tout dépend de l'équipement dont on parle. Dans certains cas, il ne fait aucun doute que notre matériel a besoin d'être modernisé. Par contre, la Marine canadienne dispose de nouvelles frégates de patrouille pour la défense côtière, et nous cherchons aussi à acquérir quatre sous-marins. Dans ce cas, je crois que la situation est assez bonne, bien que le commandant de la marine puisse avoir une opinion différente sur la question.

Pour ce qui est de l'armée, nous sommes en train de faire l'acquisition du nouveau système tactique de commandement, de contrôle et de communications. L'armée dispose aussi de nouveaux véhicules blindés légers de reconnaissance et nous faisons actuellement l'acquisition de nouveaux TTB, de nouveaux vêtements adaptés, et ainsi de suite. Il y a assurément des points faibles, mais dans l'ensemble, je dirais que la situation n'est pas trop mauvaise. Par contre, le commandant de l'armée pourrait voir les choses différemment.

Pour ce qui est de l'aviation, vous savez que nous avons commandé 15 hélicoptères Cormorant pour les activités de recherche et de sauvetage, et les militaires ont pris possession de la totalité des 100 UTTH et des hélicoptères Bell 412 il y a quelques années. Je crois que le besoin de modernisation est plus criant du côté de l'aviation. Bien entendu, il y a des cycles à cela. Nous avons commencé à moderniser l'aviation il y a plusieurs années avec l'acquisition des Aurora et des CF-18. Aujourd'hui, ces avions vieillissent et ont besoin d'être modernisés. De plus, les hélicoptères Sea King sont en service depuis fort longtemps et ils doivent être remplacés. Ce sont les domaines clés où il faut porter notre attention au chapitre des grands projets.

Le président: Merci, monsieur O'Reilly.

Monsieur Pratt, puis monsieur Bertrand.

M. David Pratt (Nepean—Carleton, Lib.): Merci, monsieur le président.

Merci d'être venu, monsieur Lagueux.

Il existe probablement une certaine tension, j'imagine, entre les objectifs d'une technologie commerciale et la capacité de créer une stratégie d'acquisition de défense qui met l'accent sur les retombées industrielles et régionales. D'une part, vous voulez obtenir du matériel au meilleur prix possible tout en vous assurant qu'il réponde à vos exigences. D'autre part, vous voulez vous assurer que les dépenses de défense du Canada se traduisent par des emplois et une expertise pour les Canadiens.

Diriez-vous que le Livre blanc de 1994 a relégué les retombées industrielles et régionales à l'arrière-plan, là où elles étaient auparavant? On peut probablement dire que le gouvernement Mulroney a donné un mauvais nom à la notion des retombées dans le cadre du contrat de maintenance des CF-18. Diriez-vous que ces retombées industrielles et régionales ne sont plus au premier plan dans la quête de matériel commercial?

Le gouvernement a dit aussi au cours des dernières années que l'industrie de l'aérospatiale était une industrie ciblée pour la croissance. Cela est maintenant un élément très important de la politique du gouvernement. Depuis quelques années, le Canada accorde de plus en plus d'importance à l'aérospatiale. Dans quelle mesure la défense fait-elle partie de la stratégie globale du gouvernement relativement aux industries de croissance ciblées?

M. Pierre Lagueux: Merci, monsieur Pratt.

Premièrement, votre observation est assez juste quand vous dites que nous nous orientons du côté de l'équipement commercial et que cela crée des tensions par rapport aux retombées industrielles et régionales et à la façon de composer avec ces tensions. Par exemple, l'achat de produits militaires uniques faits au Canada entraînerait des retombées industrielles et régionales beaucoup plus importantes que l'achat de produits disponibles dans le commerce.

Permettez-moi d'élaborer un peu. D'abord, le ministère de la Défense nationale n'a pas pour politique ni pour responsabilité de surveiller les retombées régionales et industrielles. Cela incombe à Industrie Canada. Je crois que votre comité doit accueillir des fonctionnaires d'Industrie Canada la semaine prochaine; vous voudrez sans doute leur poser la question.

• 1655

De mon point de vue, il n'y a pas que les retombées industrielles directes et des retombées régionales directes qui comptent; il y a aussi ce que j'appellerais les retombées industrielles et régionales indirectes. Par exemple, lorsque nous avons accordé le contrat pour les hélicoptères Cormorant, nous nous sommes assurés que l'entrepreneur s'engageait à assurer des retombées industrielles régionales entièrement équivalentes, qui seront fournies de manière indirecte. Cela s'est avéré très difficile, parce que nous ne voulions pas nécessairement viser, dans une très large mesure, des retombées industrielles directes, car nous achetions un hélicoptère commercial—par conséquent, nous ne voulions pas que l'entrepreneur change ses fournisseurs, sa source d'approvisionnement et qu'il rétablisse un tout nouveau réseau de fournisseurs, une approche qui aurait été à l'encontre de l'approche commerciale, parce qu'il nous aurait fallu homologuer de nouveau tous les fournisseurs, les coûts et tout le reste.

Dans plusieurs cas, nombre de ces fournisseurs sont de très gros fournisseurs qui ont des activités commerciales très différentes, qui peuvent placer des commandes pour différents types de biens et qui peuvent assurer différents types de transferts de la technologie au Canada. Ces éléments ne sont pas nécessairement reliés directement à ce que nous achetons, mais nous pouvons nous en servir dans d'autres domaines. Avec l'acquisition de matériel commercial, les retombées directement reliées à l'acquisition et à la production se font sentir dans d'autres secteurs du Canada et profiteront aux entreprises canadiennes de même qu'à la technologie canadienne. Tout cela est du ressort d'Industrie Canada et non du MDN.

Je crois qu'il y a une évolution par rapport à ce qu'il y aurait eu il y a quelques années.

Le président: Merci. La période de dix minutes est terminée pour les représentants du gouvernement.

Je donne maintenant la parole à M. Earle, NPD, qui dispose de 10 minutes.

[Français]

M. Gordon Earle (Halifax-Ouest, NPD): Merci, monsieur le président.

Premièrement, je dois vous dire que votre présentation était excellente. Elle était très claire, très précise et très facile à comprendre.

J'ai beaucoup de questions, mais je sais que je n'aurai pas suffisamment de temps pour les poser toutes.

[Traduction]

À la page 5 de votre document se trouve un diagramme faisant état de dépenses de 375 millions de dollars pour le fonctionnement et l'entretien au quartier général de la Défense nationale, soit 35 p. 100 du budget total. Ce montant est plus élevé que les dépenses de l'armée, de la marine et de l'aviation. Comment justifiez-vous cela?

M. Pierre Lagueux: Monsieur Earle, il s'agit simplement d'une mauvaise présentation de la justification sur la diapositive. Les 375 millions de dollars mentionnés sont dépensés par les unités à l'échelle du Canada, y compris le QGDN. Ce n'est pas le QGDN qui dépense 375 millions de dollars. Je l'ai noté en faisant mon exposé. La justification est mal présentée sur la diapositive. Je vous prie de m'en excuser. J'admets que l'information peut porter à confusion. Ce sont les diverses unités à l'échelle du Canada qui dépensent cette somme.

M. Gordon Earle: Mon autre question est la suivante: est-ce que ces chiffres comprennent les salaires des personnes en cause?

M. Pierre Lagueux: Non, il s'agit uniquement des dépenses d'acquisition de biens et de services.

M. Gordon Earle: D'accord. On peut lire aussi, à la page 7, que la valeur des stocks ne comprend pas les avions, les navires, etc. Où sont-ils comptabilisés? Pourquoi en est-il ainsi?

M. Pierre Lagueux: Je parle uniquement de stocks ici, monsieur Earle. C'est-à-dire uniquement des articles en stock dans les dépôts et les bases et ainsi de suite.

M. Gordon Earle: Je vois.

M. Pierre Lagueux: Nos stocks comptent environ 850 000 articles différents d'une valeur approximative totale de huit milliards de dollars. Je n'ai pas inclus ce qui est en utilisation, notamment les avions, les navires et autres.

M. Gordon Earle: Cela ferait l'objet de listes distinctes?

M. Pierre Lagueux: Il s'agit de choses distinctes. Bien sûr, si vous faites le total de tout ce que nous possédons, le montant sera beaucoup plus élevé. Je ne parle ici que des stocks, de ce que nous avons dans les dépôts et les bases.

M. Gordon Earle: D'accord. À la page 9, il est question du Tribunal canadien du commerce extérieur et du nombre de contrats. Ce Tribunal s'occupe-t-il aussi des transactions dans le cadre de l'ALENA ou de l'OMC?

M. Pierre Lagueux: À l'origine, ce Tribunal a été mis sur pied pour examiner les contestations et les plaintes relatives à des ententes commerciales internationales, et le nom lui est resté. Aujourd'hui, il examine toutes les contestations relatives à des contrats conclus par le gouvernement du Canada, c'est-à-dire les contrats de plus de 25 000 $. Toute contestation en vertu de l'Accord sur le commerce intérieur est soumise au TCCE même si le mot «extérieur» fait partie du nom de l'organisme.

• 1700

M. Gordon Earle: Qui conteste habituellement? Voulez-vous nous donner plus de détail au sujet des deux contestations qui ont été retenues?

M. Pierre Lagueux: J'ai justement ces renseignements, monsieur Earle. Habituellement, tout entrepreneur ou soumissionnaire qui estime que son offre n'a pas été évaluée de manière appropriée, que l'acquisition ne s'est pas faite selon les règles ou qui estime ne pas avoir été traité conformément aux modalités du processus d'acquisition du gouvernement du Canada peut contester. Soit dit en passant, le TCCE s'occupe des contestations visant tous les achats du gouvernement, et non seulement ceux du MDN.

En ce qui a trait aux deux contestations qui ont été retenues, l'une visait un contrat de construction où une entreprise avait contesté l'approche à la production de certains systèmes de formation de pompiers. L'entreprise soutenait que le MDN avait accordé le contrat à un fournisseur dont la soumission ne répondait pas à une exigence obligatoire. L'entreprise a obtenu des frais raisonnables pour la préparation de sa réponse puisque l'on a jugé que la plainte était fondée.

Dans le second cas, il s'agissait d'un contrat de recherche pour la défense. La compagnie a contesté parce qu'elle estimait que certains renseignements essentiels n'avaient pas été fournis à tous les soumissionnaires. Dans ce cas précis, le TCCE a accueilli la contestation et recommandé que le document visé soit mis à la disposition de tous les soumissionnaires et que le processus se poursuive de cette manière.

M. Gordon Earle: Très rapidement, ces contestations venaient- elles de l'extérieur du Canada ou du Canada même?

M. Pierre Lagueux: Il s'agissait de deux compagnies canadiennes.

M. Gordon Earle: Vous avez dit aussi que le TCCE s'occupe de contestations provenant d'ailleurs que de la Défense nationale. Vos chiffres concernent uniquement la Défense nationale, n'est-ce pas?

M. Pierre Lagueux: Oui. Si vous faites le total, nous avons accordé un peu plus de 5 500 contrats de plus de 25 000 $ en 1997.

M. Gordon Earle: Me reste-t-il un peu de temps?

Le président: Oui.

M. Gordon Earle: Merci.

À la page 30, il est question de cartes d'achat pour des montants inférieurs à 5 000 $. Y a-t-il une limite au nombre d'achats qui peuvent être faits avec ces cartes à part la limite budgétaire elle-même? Y a-t-il une limite sur le nombre de cartes d'achat? Qui a droit à ces cartes d'achat?

M. Pierre Lagueux: Évidemment, le règlement sur les marchés de l'État ne permet pas le fractionnement des marchés; il est donc interdit d'utiliser cette carte pour faire deux versements de 4 999 $ sur un achat de 10 000 $, par exemple.

Il existe des lignes directrices précises au sujet des conditions d'attribution des cartes d'achat. Il existe dans toutes les bases et stations une liste des détenteurs de ces cartes. Il y a beaucoup de gens qui détiennent ces cartes dans les diverses bases et stations mais ces cartes font l'objet d'un suivi serré.

M. Gordon Earle: Pour ce qui est de la politique relative au contenu canadien, vous avez déclaré que, lorsqu'il existe une concurrence suffisante, habituellement, celle que se livrent trois fournisseurs, nous choisissons un fournisseur canadien. Que se passerait-il si un certain nombre d'entreprises canadiennes décidaient de se regrouper en consortium pour fournir l'équipement dont vous avez besoin? Serait-il alors possible de s'adresser à ce fournisseur exclusif, si l'objectif général est de stimuler l'industrie canadienne et les retombées de ces activités?

M. Pierre Lagueux: La politique relative au contenu canadien entre en jeu lorsque les traités internationaux comme l'ALENA ou l'OMC ne s'appliquent pas. Comme je l'ai dit tout à l'heure, dans le cas de la défense, ces exigences sont expressément exclues de l'application des conventions internationales et nous pouvons, si nous le voulons, mettre en oeuvre la politique relative au contenu canadien.

Lorsqu'il s'agit de contenu canadien, je crois qu'il faut être prudent parce que nos partenaires canadiens voient dans notre politique relative au contenu canadien une façon d'empêcher leurs entreprises de pénétrer le marché canadien et ils contestent de plus en plus fréquemment notre façon de procéder. Les autres pays adoptent un processus d'adjudication de plus en plus ouvert qui permet aux entreprises canadiennes d'essayer de vendre dans ces pays et il faut être très prudent lorsqu'il s'agit de limiter la capacité des entreprises de ces pays de vendre leurs produits au Canada.

• 1705

Comme je l'ai dit, dans l'ensemble, nos entreprises doivent exporter et être compétitives à l'étranger pour demeurer viables. Nous pourrions certes fermer nos frontières et réserver le Canada aux seules entreprises canadiennes mais nous risquerions de subir des mesures de représailles et ces entreprises n'arriveraient pas à faire face à la concurrence internationale; cela ne nous avancerait guère parce que ces entreprises sont de toute façon obligées de mondialiser leurs activités. De sorte que oui, comme vous l'avez dit, si les entreprises canadiennes se regroupent pour former un consortium, et s'il existe une bonne raison de s'adresser à un fournisseur exclusif, cela est toujours possible mais il faut tout de même être très prudent et examiner dans quelle mesure cela va toucher nos concurrents étrangers et quelles pourraient être les réactions de nos partenaires commerciaux.

Le président: Une dernière question, monsieur Earle.

M. Gordon Earle: À la page 31, vous dites que les marchés sont attribués par Travaux publics et Services gouvernementaux et approuvés par le ministre ou un délégué ou par le Conseil du Trésor. Je pense que vous avez également ajouté ou par un fonctionnaire délégué. Quelle est l'ampleur des délégations qui sont accordées dans ce genre de situations?

M. Pierre Lagueux: C'est normalement Travaux publics et services gouvernementaux Canada qui attribuent les contrats, à l'exception de ceux de 5 000 $, et je parle ici des contrats d'achat de biens et non de services. Je crois que j'ai mentionné tout à l'heure que normalement si l'on procède à une adjudication publique, le ministre des Travaux publics détient une délégation du Conseil du Trésor pour les contrats d'un montant inférieur à 40 millions de dollars. Lorsque le montant du contrat est supérieur, il faut obtenir l'autorisation du Conseil du Trésor. Ce montant de 40 millions de dollars est une généralisation parce que cela dépend de beaucoup de choses, du genre de biens achetés par exemple. Le ministre des Travaux publics a délégué à ses fonctionnaires le pouvoir de signer des contrats en son nom, et les différents fonctionnaires ont, en fonction du niveau qu'ils occupent dans la structure, le pouvoir de signer des contrats représentant divers montants.

En fait, la plupart de nos contrats sont approuvés par les fonctionnaires d'un ministère, compte tenu des limites et des niveaux d'autorisation dont nous parlons ici. Vous allez accueillir prochainement mon collègue, Alan Williams, de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada qui pourra vous dire quels sont les divers niveaux d'autorisation et quelles sont les personnes qui peuvent approuver les marchés au sein de leur ministère. Si vous préférez, je peux vous fournir ces renseignements.

Le président: Merci, monsieur Earle. M. Williams va venir témoigner jeudi. Je le signale à mes collègues.

Nous allons maintenant entendre M. Price du Parti progressiste-conservateur. Vous avez dix minutes.

M. David Price (Compton—Stanstead, PC): Merci, monsieur le président.

Merci, monsieur Lagueux. Votre exposé était excellent. Vous avez répondu à plusieurs questions que nous étions prêts à vous poser et cela est utile. Il en reste toutefois quelques-unes.

J'examine votre CV et je constate que vous travailliez déjà dans ce domaine lorsqu'on a élaboré la stratégie initiale d'achat relative aux EH-101. Vous avez donc participé à cette opération et j'imagine que vous connaissez bien cette question. Et voilà que, d'une certaine façon, nous recommençons. Je me demande, avec tout ce qui s'est déjà fait, en particulier pour ce qui est de la plate-forme, un aspect qui ne va sans doute guère changer, je sais que l'équipement et les modules et ce genre de choses changent, tout comme les besoins, si nous recommençons à élaborer une stratégie d'achat de ce type, j'aimerais savoir combien de temps et d'argent il va falloir dépenser pour démarrer ce processus? Je parle, disons, du projet d'acquisition d'hélicoptères maritimes, un grand projet de l'État.

M. Pierre Lagueux: Il est difficile de donner une réponse précise à cette question, monsieur Price. Bien évidemment, les grands projets de l'État sont par définition des projets complexes, coûteux et comportant de nombreux risques, il est donc normal qu'il faille y consacrer beaucoup d'efforts et de temps pour les réaliser. Dans certains cas, il est possible d'aller plus rapidement et là encore, je vous mentionne le projet de transport de troupes blindées qui a été approuvé assez rapidement et qui concernait la Division des moteurs diesel de General Motors à London. Mais cela s'explique facilement: General Motors était le seul fabricant de véhicules blindés légers au Canada, le besoin était urgent et le véhicule était un excellent véhicule de classe internationale; le choix était donc assez facile et il s'est fait rapidement. Il arrive aussi que les choix soient plus complexes et moins évidents, il faut donc y consacrer davantage de temps et d'efforts.

• 1710

M. David Price: Pour ce qui est des hélicoptères maritimes, c'est un projet que vous avez commencé il y a quelque temps déjà. Je devrais peut-être mentionner qu'il y a un an, le ministère m'a indiqué, à la suite d'une question que j'avais posée, qu'il y avait déjà 22 personnes qui avaient été choisies pour travailler à l'élaboration d'une stratégie d'achat pour ce projet. Est-ce que ces gens y travaillent à l'heure actuelle?

M. Pierre Lagueux: Je l'espère, monsieur Price.

Là encore, si je peux revenir à mon exposé, le processus d'achat d'immobilisations comporte plusieurs étapes. Nous n'avons pas encore demandé au gouvernement d'approuver un processus d'achat ou de fournir des crédits et ces personnes travaillent au sein de l'organisation, si vous voulez, et elles étudient ce projet. Elles examinent principalement l'énoncé des besoins opérationnels pour préciser et définir ces besoins, examiner ce qui existe dans ce domaine sur le marché international et chercher à définir les véritables besoins opérationnels.

M. David Price: Mais pour le moment, on dépense bien évidemment de l'argent uniquement pour démarrer l'élaboration de la stratégie d'achat même si cela n'a pas encore vraiment commencé. Si j'ai bien compris, nous n'en sommes qu'au début.

M. Pierre Lagueux: C'est effectivement le début. Les fonds qui sont dépensés en ce moment font partie du budget de fonctionnement du ministère, si je peux m'exprimer ainsi. Ce sont des employés du ministère. Nous n'avons pas encore affecté des fonds ni des locaux à ce projet particulier, cela entre donc dans les coûts de fonctionnement généraux. Ce n'est pas le seul projet à l'étude; il y a plusieurs projets qui en sont à l'étape initiale et que nous sommes en train de définir, de préparer pour les mettre au point. C'est un projet parmi d'autres même si c'est, bien évidemment, un projet important que nous aimerions voir avancer rapidement.

M. David Price: Quelles sont vos cinq grandes priorités pour ce qui est des grands projets de l'État à l'heure actuelle?

M. Pierre Lagueux: Le livre blanc de 1994 mentionnait quatre projets prioritaires. Nous en avons réalisé trois. Le projet des hélicoptères maritimes est le quatrième et je pense que c'est peut- être le principal projet pour le ministère. Il y a également le...

M. David Price: Le projet des CF-18 a pris de l'importance.

M. Pierre Lagueux: ...les CF-18, le projet Aurora; ce sont les projets qui vont suivre le Sea King. Par la suite, il y aura d'autres projets à qui il faudra attribuer une priorité. L'armée va devoir se procurer des véhicules de combat blindés. La marine a également besoin de remplacer ses navires ravitailleurs qui sont âgés.

Il faut donc classer tous ces projets par ordre de priorité. Si vous me demandez quels sont les cinq principaux projets, je dirais que les projets que je viens de mentionner sont les cinq plus importants. Il y a également toute une série d'autres projets, des projets militaires et de communication par satellite, dont il faudra également tenir compte.

M. David Price: On a parlé, au sujet du projet des CF-18, de vendre un certain nombre d'avions pour en amortir le coût. Comment pensez-vous combiner cette idée avec le processus de revalorisation des avions? Comme le vérificateur l'a indiqué, cela semble être une opération délicate, d'après lui du moins, puisque les militaires n'ont pas le pouvoir de vendre ces avions.

M. Pierre Lagueux: Je suis désolé, monsieur Price, j'aurais dû m'attendre à cette question, parce que j'ai effectivement lu vos commentaires et je voulais examiner cet aspect. Je ne connais pas très bien la question de la vente des CF-18 et de la réduction du coût du projet que cela entraînerait. Cela dépend certainement du nombre d'avions que nous voulons revaloriser. Il s'agit de revaloriser une partie des avions qui sont en service actuellement. Il y aura donc un surplus d'avions et nous pourrions peut-être les échanger. C'est ce que nous allons essayer de faire, échanger ces avions avec, peut-être, le constructeur régional, McDonell Douglas, qui pourrait lui-même reprendre...

M. David Price: Une sorte d'échange.

M. Pierre Lagueux: Un échange effectivement, ce qui réduirait d'autant le coût du projet. Voilà comment nous pourrions procéder et le fabricant pourrait peut-être trouver un acheteur qui serait lui aussi intéressé à revaloriser ces avions. Tout cela est bien sûr, pour le moment, très hypothétique.

M. David Price: Dans votre exposé, vous avez parlé de contrats préétablis d'achat de biens et de services ainsi que de contrats pluriannuels. J'ai connu ce genre de projet dans d'autres entreprises et cela s'est fait mais on est revenu à l'ancienne façon parce qu'on a constaté qu'il était très difficile de surveiller les sous-traitants de premier et de deuxième niveaux.

• 1715

Vous aviez déjà des difficultés à les surveiller et cela ne nous empêche pas de vous engager aujourd'hui dans cette voie. Je me demande pourquoi. J'aimerais également savoir si un contrat pluriannuel est renouvelable tous les ans? Quelle est la durée habituelle de ces contrats?

M. Pierre Lagueux: Vous dites en fait qu'il n'existe pas de solution magique à ces problèmes et je suis d'accord avec vous, monsieur Price. Le problème auquel nous faisons régulièrement face de nos jours c'est que... Je vais vous parler de ce que nous avons fait avec le matériel d'emballage. Nous achetons beaucoup de matériel d'emballage et nous avions des dizaines et des dizaines de contrats, pour différents produits d'emballage. Nous avons décidé de regrouper tout cela et de conclure un seul contrat pour le matériel d'emballage. Pour ce qui est de la surveillance de l'exécution des contrats, nous n'avons plus qu'un seul contrat à surveiller au lieu de plusieurs centaines, avec tous les avantages que cela comporte.

Nous avons placé dans nos contrats des clauses qui obligent le cocontractant à travailler avec des sous-traitants, avec des petites entreprises, et à respecter d'autres conditions. C'est donc lui qui est chargé de veiller à tout cela et non pas à nous de vérifier que cela se passe comme prévu. Nous avons ainsi réalisé des économies considérables de personnel et de temps, notamment pour le renouvellement des contrats et pour le reste.

M. David Price: Avez-vous réussi à préserver la qualité?

M. Pierre Lagueux: Oui, cela s'est très bien passé. Nous pensons en termes de plusieurs années, comme vous l'avez dit. Là encore, nous pensons à des contrats de cinq ans, et même plus, nous n'aurons pas à les renouveler tous les ans; nous aurons uniquement à les aménager pour ne pas avoir tous les ans à passer de nouveaux marchés pour des articles de base, nous voulons regrouper tout cela.

Nous essayons habituellement de prévoir des portes de sortie dans les contrats. S'il y a des problèmes d'exécution, nous pouvons annuler le contrat; le cocontractant doit respecter la qualité et les normes fixées par le contrat. Mais la principale idée est de réduire l'administration, la transmission de documents entre nous et Travaux publics, de regrouper les choses et de les structurer, et de veiller, grâce aux contrats préétablis, à ce que la livraison se fasse directement chez les clients, sans passer par nos entrepôts, ce qui réduit encore notre inventaire, nos coûts de distribution.

M. David Price: Selon vos méthodes d'achat, lorsqu'il n'y a pas, disons, deux fournisseurs canadiens, qu'il n'y en a qu'un et que vous êtes obligés d'aller à l'étranger, y a-t-il un moyen qui vous permet, je n'aime pas le mot «favoriser» mais c'est à cela que cela revient en fait, de favoriser le fournisseur canadien?

M. Pierre Lagueux: Si nous procédons par adjudication publique et que la règle du contenu canadien ne s'applique pas, nous retenons la meilleure offre, qui peut être celle du moins-disant ou la plus avantageuse, selon le cas. Il est évident qu'avec les règles de l'ALENA et de l'OMC, il faut être très prudent avant d'agir comme vous l'avez suggéré. Nous voulons que les entreprises canadiennes qui essaient de vendre leurs produits aux États-Unis ou au Royaume-Uni aient un accès équitable à ces marchés.

M. David Price: Merci.

Le président: Avant de passer à la ronde de cinq minutes, je dois dire que vous avez suscité pas mal d'intérêt, monsieur Lagueux, et je n'en suis pas surpris. Si vous êtes libre jeudi, et si c'est ce que le comité souhaite, nous pourrions vous consacrer la première heure de notre réunion de jeudi, et nous entendrions ensuite les autres témoins. Êtes-vous libre jeudi?

M. Pierre Lagueux: Je suis à votre disposition, monsieur.

Le président: Très bien. Êtes-vous d'accord pour reprendre l'audition de ce témoin de 9 à 10 heures et pour ensuite revenir à l'horaire prévu?

Des voix: D'accord.

Le président: Très bien, merci beaucoup.

Nous allons maintenant commencer la ronde de cinq minutes. Monsieur Hanger.

M. Art Hanger: Merci, monsieur le président.

Monsieur Lagueux, vous avez parlé d'une note de service que vous avez envoyée au vice-chef de l'état-major de la Défense, note qui a éveillé mon attention. Vous avez dit que le comité du général Dempster tenait des réunions auxquelles assistaient des ministres des portefeuilles importants pour parler de l'énoncé de besoins. Pourriez-vous me dire ce que vous entendez par là et ce que connaissent ces ministres au sujet des énoncés des besoins de l'armée?

M. Pierre Lagueux: Excusez-moi, monsieur Hanger, je crois qu'il y a un malentendu.

• 1720

Je crois avoir dit que le comité du général Dempster, c'est une façon de parler parce que ce comité comprend essentiellement le général Dempster et des membres de la haute direction spécialisés dans des domaines très divers, notamment dans le domaine des achats, se réunissait pour étudier un projet d'énoncé des besoins opérationnels. Il s'agit encore d'une ébauche. Cet énoncé est en train d'être modifié. Ce comité examine ce document non pas pour le compte des ministres mais en vue de le soumettre au comité de synthèse de la haute direction, dont je fais effectivement partie, comme vous l'avez signalé très justement. Il ne s'agit donc pas des principaux ministres, monsieur Hanger. Je suis désolé de ce malentendu.

M. Art Hanger: C'est ce que j'avais compris.

M. Pierre Lagueux: Je suis désolé de ce malentendu.

M. Art Hanger: Je trouve tout de même étrange que même en l'absence des principaux ministres, le général Dempster rencontre des membres du service d'élaboration des politiques et du service des communications pour parler des besoins opérationnels. Pourquoi le service d'élaboration des politiques et des communications s'occuperait-il des énoncés de besoin et de leur modification éventuelle?

M. Pierre Lagueux: Comme je l'ai dit, monsieur Hanger, ce comité regroupe divers services et il est possible qu'il y ait des représentants des services d'élaboration des politiques et des communications. Je tiens toutefois à signaler, d'abord pour ce qui est des politiques, que les personnes qui représentent le sous- ministre adjoint-politiques ont un rôle tout à fait légitime à jouer dans ce comité et je dois également mentionner que le SMA- politiques est membre du comité de synthèse de la haute direction. Il est évident que l'examen de nos achats d'équipement et l'élaboration des divers scénarios comportent un aspect qui touche nos politiques puisque nous devons veiller à ce que le matériel que nous allons acheter soit conforme aux politiques du ministère, telles qu'elles ont été approuvées par le gouvernement. Il me semble donc tout à fait normal que les personnes chargées de l'élaboration des politiques fassent partie de ce comité.

Pour ce qui est des communications, les membres ont été choisis pour revoir l'énoncé de besoins, et également en fonction de leur capacité à jeter un regard critique sur ce document, à veiller à ce qu'il soit complet et valide et que l'on n'ait rien oublié. Nous avons donc nommé de nouveaux membres pour qu'ils revoient ce document.

M. Art Hanger: Il pourrait aussi y avoir une autre raison. Je ne pense pas que l'on puisse exclure tout à fait la possibilité que la stratégie d'achat subisse des pressions politiques. Il se pourrait fort bien que l'on ait demandé au personnel de l'élaboration des politiques et des communications de participer à cette opération pour être sûr que l'achat des hélicoptères maritimes soit plus acceptable, sur le plan politique, pour le gouvernement libéral.

Je me pose des questions, monsieur Lagueux, au sujet du comité du général Dempster. Pourquoi le vice-premier-ministre Herb Gray lui a-t-il envoyé des directives?

M. Pierre Lagueux: Monsieur, pour autant que je sache, le comité n'a pas reçu de directives de la part du vice-premier- ministre Herb Gray.

M. Art Hanger: Ils vont lui présenter leur rapport dans les semaines qui viennent.

M. Pierre Lagueux: Je ne suis pas au courant de cela, monsieur, et je ne pense pas que cela soit exact.

Le président: Monsieur Hanger, si vous pouviez vérifier cela pour le comité, vous pourriez nous communiquer ces renseignements que nous serions très heureux d'examiner.

M. Art Hanger: Je suis en train d'interroger M. Lagueux sur ce point.

Le président: Oui, mais il vous a déclaré qu'il n'était pas au courant. Si vous disposez de preuves convaincantes, je suis sûr que nous aimerions tous les voir.

M. Art Hanger: J'aimerais revenir à un autre point dont vous avez parlé au sujet du comité Dempster. Vous avez mentionné que les Canadiens élisent des représentants pour qu'ils prennent ce genre de décisions. Là encore, vous parliez d'un énoncé de besoins par rapport aux commentaires initiaux qui avaient été faits au sujet de la présence des principaux ministres, c'est le terme que vous avez utilisé, aux réunions du comité Dempster. Je ne suis pas d'accord avec vous. Je ne pense pas que les Canadiens élisent leurs députés pour qu'ils fassent ce genre de chose. Que connaissent les députés fédéraux et les représentants élus, en général, des besoins opérationnels de l'armée?

M. Pierre Lagueux: Là encore, monsieur Hanger, je vous demande de m'excuser pour ce malentendu. Je ne pense pas avoir jamais dit que les ministres participent à l'élaboration de l'énoncé des besoins opérationnels, et si je vous ai donné cette impression, je vous demande de m'en excuser. Bien évidemment, c'est le ministère qui prépare l'énoncé des besoins opérationnels, à partir des besoins qui lui paraissent justifiés.

• 1725

Je disais, au sujet des représentants élus, que c'était nous, les fonctionnaires, qui leur présentaient des recommandations et des avis mais que c'était eux, en dernière analyse, de prendre la décision d'effectuer ces achats qui portent, après tout, sur des montants considérables, qui viennent de la poche des contribuables.

Le président: Je crois que vous avez indiqué clairement, monsieur Lagueux, que dans une démocratie, du moins telle que nous la connaissons au Canada, c'est l'autorité civile qui est l'autorité suprême. C'est l'autorité suprême en matière de défense, et dans tous les autres domaines.

Monsieur Bertrand, vous avez cinq minutes.

[Français]

M. Robert Bertrand (Pontiac—Gatineau—Labelle, Lib.): Monsieur Lagueux, j'ai écouté votre présentation avec beaucoup d'intérêt. Tout comme mon collègue du Parti réformiste, je crois que le système d'approvisionnement du ministère de la Défense nationale est assez lourd.

Puisque vous travaillez quotidiennement à l'intérieur de la boîte, est-ce que vous êtes en mesure de proposer aux membres de notre comité quelques suggestions en vue d'améliorer ou de rationaliser le système?

M. Pierre Lagueux: Monsieur Bertrand, il est vrai que le système est assez complexe et possiblement lourd, comme vous le dites. Je dois souligner que ce système est en place non seulement au ministère de la Défense nationale, mais aussi dans tous les ministères fédéraux. Les politiques que nous suivons émanent du Conseil du Trésor. J'ai cru comprendre que des fonctionnaires de ce ministère comparaîtraient devant vous, et vous pourrez certainement leur poser des questions à ce sujet.

Lorsque les ministères s'apprêtent à faire de grosses dépenses et à réaliser d'importants projets, il est important qu'il y ait dans le système des checks and balances, comme on dit en anglais. Il est important de faire de bonnes analyses et de bien étudier toutes les options.

Si on permettait au ministère de la Défense nationale de dépenser de l'argent comme il le veut et d'acheter tout ce qu'il veut, je crois qu'il y aurait beaucoup de critiques. Il s'agit donc d'équilibrer le processus, le temps et la complexité et de s'assurer qu'on ne dépense l'argent qu'après avoir très bien étudié toutes les options et après être arrivé à de bonnes conclusions et de bonnes recommandations.

M. Robert Bertrand: Si je comprends bien, vous êtes satisfait du système actuel.

M. Pierre Lagueux: Comme je l'indiquais dans ma présentation, nous sommes en train de faire certaines réformes et d'établir des partenariats avec l'industrie afin de rendre le processus plus efficace et plus rapide.

M. Robert Bertrand: Merci.

[Traduction]

Le président: D'autres questions? S'il n'y en a pas, je vais donner la parole à MM. Richardson et Peric. C'est comme vous voulez.

M. Robert Bertrand: Très bien, donnez donc la parole à M. Richardson.

Le président: Monsieur Richardson, vous avez deux ou trois minutes.

M. John Richardson (Perth—Middlesex, Lib.): Merci beaucoup, monsieur le président.

Notre rencontre avec le vérificateur général a été très intéressante. Je ne vais pas vous faire un long préambule, mais il n'a pas été très flatteur lorsqu'il a décrit le système d'acquisition utilisé au quartier général de la Défense nationale, si l'on se fie à son rapport.

Dans votre exposé, vous avez décrit un système relativement logique et souple, qui vous permet de prendre des décisions dans ce domaine. Ces diapositives ont-elles été préparées après son rapport ou au même moment?

M. Pierre Lagueux: Monsieur Richardson, j'ai voulu vous présenter un processus. Il ne s'agit pas de savoir s'il est antérieur ou postérieur à la visite du vérificateur général. Ce dernier a effectivement formulé un certain nombre de recommandations, au sujet des scénarios, notamment, qui font maintenant partie du processus. Nous avons donc effectivement mis en oeuvre une partie de ces recommandations.

M. John Richardson: Eh bien, je vais vous poser quelques brèves questions, parce que cela fait un moment qu'on se les pose et qu'elles dérangent depuis bien longtemps beaucoup de gens.

La solde de la force de réserve—cela va faire bientôt 15 ans et c'est encore un désastre. Quand parviendrons-nous à verser à temps leur solde aux gens à qui elle revient?

M. Pierre Lagueux: Je reconnais, monsieur Richardson, que le système de paiement des soldes de la force de réserve n'est pas une de nos grandes réussites. Les gros systèmes informatiques posent toujours des problèmes, que ce soit au MDN, dans les autres ministères ou dans les entreprises, en général. Nous consacrons beaucoup d'efforts à trouver une autre solution à ce problème. Je ne peux pas vous dire où nous en sommes exactement au sujet des soldes de la force de réserve mais je pourrais me renseigner et vous transmettre ce que j'aurais appris. Nous reconnaissons que c'est un aspect qui appelle des mesures urgentes.

• 1730

M. John Richardson: Ma question suivante porte sur le TCCS, le dispositif de commandement et de contrôle tactique. Où en sommes- nous aujourd'hui? Je me souviens qu'au quartier général des FMC à la fin des années 80, c'était pour demain. Bien sûr, on l'attend toujours.

M. Pierre Lagueux: Je ne me souviens pas qu'on ait promis cela, monsieur Richardson. C'est un projet de 1,6 milliard de dollars. C'est un projet de grande envergure et fort complexe. Nous avons connu un certain nombre de difficultés avec ce projet mais je crois que nous allons nous en tirer. Nous allons recevoir les premières livraisons l'année prochaine. Nous avons déjà reçu du matériel, des appareils radio.

Nous sommes très satisfaits de la façon dont se présentent les choses. Lorsque ce projet sera achevé, nous aurons non seulement un système de classe internationale, mais nous aurons un système supérieur à celui que la plupart de nos alliés possèdent en matière de dispositif de commandement et de contrôle des communications entièrement intégrés. Nous sommes sur le point de recevoir ce matériel.

M. John Richardson: Je crois qu'il s'agit d'un matériel qui sera opérationnel immédiatement.

M. Pierre Lagueux: Tout à fait.

M. John Richardson: J'aurais une dernière question, au sujet du Griffin. Cet appareil comporte deux aspects négatifs: les problèmes d'électrostatique et la capacité d'emport de l'hélicoptère. S'agit-il d'un mariage de raison ou était-ce le seul appareil disponible?

M. Pierre Lagueux: Parlez-vous de l'hélicoptère?

M. John Richardson: Oui.

M. Pierre Lagueux: Nous avions un besoin urgent d'hélicoptères neufs. Comme vous le savez, nous nous étions débarrassés du Chinook et nous voulions rationaliser notre flotte d'hélicoptères. Dans le livre blanc de 1994, nous disions vouloir rationaliser notre flotte d'hélicoptères, en en réduisant le nombre ainsi que celui des types d'équipement. Il était logique de choisir un autre hélicoptère.

Là encore, comme dans le cas de la Division des moteurs diesel de General Motors et de leur véhicule VBL, l'hélicoptère Bell, fabriqué au Canada, répondait à nos besoins et l'on pouvait en prendre livraison relativement rapidement. Il a donc été décidé d'acheter cet hélicoptère.

Je devrais signaler que, si le vérificateur général a effectivement formulé de vives critiques au sujet de cet hélicoptère, pour ce qui est du commandant de l'armée et des pilotes, il répond parfaitement à notre besoin qui était de posséder un hélicoptère polyvalent. Ce n'est pas un hélicoptère de capacité d'emport moyenne; c'est un hélicoptère polyvalent. Il a été très performant en Haïti ainsi qu'en Bosnie.

M. John Richardson: Merci.

Le président: Je vous remercie, monsieur Lagueux, au nom de mes collègues. Vous avez suscité une discussion fort intéressante. Nous serons heureux de vous revoir jeudi matin à 9 heures, pour poursuivre l'étude de ce sujet important. Merci.

La séance est levée.