NDVA Réunion de comité

STANDING COMMITTEE ON NATIONAL DEFENCE AND VETERANS AFFAIRS

COMITÉ PERMANENT DE LA DÉFENSE NATIONALE ET DES ANCIENS COMBATTANTS

TÉMOIGNAGES

[Enregistrement électronique]

Le jeudi 4 mars 1999

• 0904

[Traduction]

Le vice-président (M. David Pratt (Nepean—Carleton, Lib)): Je déclare ouverte la séance du Comité permanent de la défense nationale et des affaires des anciens combattants.

Nous retrouvons M. Pierre Lagueux, sous-ministre adjoint, Équipement, Matériels, ministère de la Défense nationale.

Concernant les questions dont nous traitions, pour l'instant, monsieur Richardson, vous êtes le prochain sur la liste.

M. John Richardson (Perth—Middlesex, Lib): Non, j'ai eu mon tour.

Le vice-président (M. David Pratt): D'accord. Y a-t-il des questions de l'opposition ou du parti ministériel?

Monsieur Hart.

M. Jim Hart (Okanagan—Coquihalla, Réf.): Merci beaucoup.

J'ai eu l'occasion d'écouter votre exposé l'autre jour, mais je n'ai pas pu poser de questions. J'aimerais faire mention d'un document aujourd'hui, et j'aimerais donc le distribuer si c'est possible. C'est un document que j'ai obtenu en invoquant la Loi sur l'accès à l'information et qui concerne une réunion que vous avez tenue le 9 février 1998.

• 0905

Tout d'abord, je me demandais si ce document du 9 février 1998 indique qu'en ce qui concerne le programme d'hélicoptères maritimes, un EBO (Énoncé des besoins opérationnels) a été rempli il y a plus d'un an. Ma question est celle-ci: Pourquoi, si l'EBO a été rempli il y a plus d'un an, n'y a-t-il pas eu d'appel d'offres?

M. Pierre L. Lagueux (sous-ministre adjoint, Équipement, ministère de la Défense nationale): Je ne suis pas sûr qu'on indique qu'il y a eu un EBO.

M. Jim Hart: Il s'agit d'un examen d'EBO, qui a eu lieu le 9 février 1998. Si donc vous examiniez l'EBO, il faut en déduire qu'il y avait un EBO à examiner, n'est-ce pas?

M. Pierre Lagueux: Je viens tout juste de voir ce document, bien sûr. C'était une séance d'information offerte au vice-chef, moi, au chef de l'état-major aérien et au chef de l'état-major maritime le 9 février. Si je me souviens bien, elle a été donnée par du personnel qui travaillait sur un EBO, et à cette époque ils présentaient des conclusions préliminaires ainsi qu'un énoncé préliminaire de certains des besoins opérationnels, mais on n'avait, en aucune façon, présenté un EBO en bonne et due forme à ce moment-là.

En fait, comme je pense l'avoir dit il y a deux ou trois jours en répondant à une autre question, nous travaillons toujours à l'EBO. Aucun EBO n'a été formellement approuvé pour le projet des hélicoptères maritimes. On a donc présenté une version très préliminaire de cet EBO.

M. Jim Hart: Pouvez-vous aller à la page 3 du document?

[Français]

M. René Laurin (Joliette, BQ): Monsieur le président, est-ce qu'il serait possible d'obtenir la version française de ce document?

[Traduction]

Le vice-président (M. David Pratt): Monsieur Laurin, il a été distribué par M. Hart, et je crois que la politique de ce comité c'est de ne distribuer que des documents dans les deux langues officielles, n'est-ce pas?

Une voix: C'est cela.

Le vice-président (M. David Pratt): Une motion a du reste été adoptée en ce sens. Donc, monsieur Hart, la seule solution consisterait à faire traduire le document et à y revenir à un autre moment: à moins, bien sûr, que le comité consente de façon unanime à continuer malgré tout, mais j'ai le sentiment que ce n'est pas le cas.

[Français]

M. René Laurin: Je regrette cette situation, monsieur le président, mais j'aimerais pouvoir suivre la discussion de façon élégante et précise, et cela ne m'est pas possible en ce moment. Il me semble que nous avions convenu, il n'y a pas tellement longtemps, que tout document devait être déposé dans les deux langues officielles, à défaut de quoi son étude serait reportée. Je préférerais donc qu'on reporte l'étude de ce document à une autre séance, jusqu'à ce qu'on ait pu en obtenir la traduction.

[Traduction]

Le vice-président (M. David Pratt): Monsieur Laurin, on prend bonne note de vos observations, et, monsieur Hart, dans les circonstances il n'y a pas d'autre chose à faire que de déposer le document et d'y revenir plus tard.

M. Jim Hart: Monsieur le président, je tiens à dire que c'est malheureux parce que la question est très importante, cette question du programme des hélicoptères maritimes, et que c'est là un document obtenu grâce à la Loi sur l'accès à l'information et que nous venons tout juste de les recevoir. Nous n'avons pas eu le temps de le faire traduire. Comme il s'agit d'un projet d'importance nationale et que nous avons les témoins ici avec nous aujourd'hui pour comparaître, je ne vois pas pourquoi nous ne pourrions pas en discuter ici en tant que comité pour contribuer à l'avancement du débat. Nous avons des services d'interprétation à notre disposition, le document est ici, c'est un document officiel et il y a...

Le vice-président (M. David Pratt): Monsieur Hart, sur ce point, les règles du comité me lient les mains. Je n'ai pas d'autre choix que de procéder comme je viens de le dire pour ce qui est du dépôt du document, et je vais devoir céder la parole à M. Clouthier.

[Français]

M. Hec Clouthier (Renfrew—Nipissing—Pembroke, Lib.): Monsieur le président, je suis d'accord avec mon collègue M. Laurin. Les règles sont les règles, et elles stipulent clairement que les documents doivent être déposés dans les deux langues officielles. Je suis désolé, monsieur Hart, mais les règles sont les règles.

• 0910

[Traduction]

Le vice-président (M. David Pratt): Monsieur Hart, dernière remarque à ce sujet, le comité peut reconvoquer M. Lagueux dès que le texte sera traduit, selon sa disponibilité.

Je vais céder la parole à M. Price, qui est le prochain sur la liste, suivi de M. Laurin.

Monsieur Price.

M. David Price (Compton—Stanstead, PC): Merci, monsieur le président.

Monsieur Lagueux, nous avons parlé la dernière fois du projet d'acquisition d'hélicoptères maritimes. Le Livre blanc de 1994 m'apprend que le projet d'acquisition d'hélicoptères maritimes était plus prioritaire que le projet de CF-18. Le rapport du ministère de la Défense nationale sur les plans et priorités m'apprend aussi que l'on accordait une priorité plus élevée aux Sea Kings qu'aux CF-18. C'est ce que disent à peu près tous les rapports émanant de la Défense nationale.

De même, au sujet de la lettre que j'ai citée l'autre jour, je me trompais un peu en disant qu'il y avait 22 personnes. Il s'agit de la lettre du ministre de la Défense nationale au sénateur Forrestall, qui dit ceci:

Pour ce qui est du projet d'acquisition d'hélicoptères maritimes, le bureau chargé de la gestion du projet, qui se compose de 21 militaires et de six civils, a ouvert ses portes au site de Rockliffe du quartier général de la Défense nationale, à Ottawa. Ce bureau a pour mandat d'établir les besoins opérationnels et d'évaluer les options qui s'offrent à nous pour l'acquisition d'un hélicoptère de remplacement.

Cependant, je ne vois rien du tout dans le budget pour l'hélicoptère maritime. D'un autre côté, toutefois, pour le CF-18, pour lequel il n'existe pas d'objet de dépenses au niveau des acquisitions, il y a en fait cinq postes budgétaires importants pour la mise à niveau de l'équipement du CF-18.

Il est évident que le projet d'acquisition d'hélicoptères maritimes devrait retenir toute votre attention, mais ce n'est pas le cas, et c'est ce qui me préoccupe le plus. Le budget n'en fait nulle mention. On ne parle pas du tout de l'organisation du projet. Le ministre dit que vous vous en occupez, toutes les directions semblent en dire autant, mais lorsqu'on examine le budget, il n'est question que de la mise à niveau des CF-18.

D'où ma question: Qu'est-ce qui se passe?

M. Pierre Lagueux: Question plutôt vaste, monsieur Price.

M. David Price: N'est-ce pas?

M. Pierre Lagueux: Auriez-vous l'obligeance de me dire de quel budget vous parlez?

M. David Price: Le tout dernier, le rapport du ministère de la Défense nationale sur les plans et priorités. Ça vient de sortir.

M. Pierre Lagueux: Vous avez raison de le dire, monsieur Price, dans le Livre blanc de 1994, le projet d'acquisition des hélicoptères maritimes était l'un des quatre principaux projets que proposait le gouvernement du jour. Nous savons quels étaient les trois autres, je n'en parlerai donc pas. On disait également dans ce même Livre blanc que les autres projets à priorité élevée étaient le projet des F-18, la modernisation de l'Aurora et ainsi de suite. Ces autres projets étaient donc mentionnés également dans le Livre blanc.

Bien sûr, ce Livre blanc remonte à 1994, il s'est écoulé quelques années depuis. Bien sûr, on se serait attendu à ce que l'on fasse un peu plus de chemin pour ce qui est de l'hélicoptère. Entre temps, le F-18 n'a pas rajeuni, et l'on n'a pas amélioré la technologie du F-18. Il s'agit donc pour nous de nous assurer que les projets avancent, compte tenu de la disponibilité des fonds, de la disponibilité de l'industrie et du reste, et d'obtenir les approbations nécessaires.

Étant donné que notre approche dans le dossier de l'hélicoptère maritime n'est pas finalisée, la mise à niveau du CF-18 est à mon avis un projet beaucoup plus gérable que l'acquisition d'un nouvel hélicoptère maritime, ce qui est un projet très vaste et très complexe. La mise à niveau du F-18, même si elle peut être assez coûteuse en soi, consiste essentiellement à remplacer le radar, par exemple, qui se trouve sur les modèles C et D. Donc nous pouvons faire ce genre de choses assez aisément.

Comme le dit la lettre au sénateur Forrestall, nous nous sommes occupés aussi des hélicoptères maritimes. Nous avons un effectif en place. J'ignore s'il a été déposé ou non, mais le document que l'on a mentionné plus tôt rappelait que dès février, même à ce moment-là, nous avions commencé à étudier l'EBO. L'EBO n'est pas encore finalisé, ce processus est donc en marche.

• 0915

Je vous rappelle que le projet d'acquisition d'hélicoptères maritimes est un projet tout à fait différent si on le compare à l'acquisition de l'hélicoptère canadien de recherche et de sauvetage. L'hélicoptère de recherche et de sauvetage est un projet essentiellement assez simple. On fait l'acquisition d'un hélicoptère qui est en fait—et j'exagère pour simplifier ici—une plate-forme assortie d'un treuil. Mais l'hélicoptère maritime présente des capacités beaucoup plus complexes, et ce qui est extrêmement important ici, ce sont les équipements de mission que l'on met à l'arrière de l'hélicoptère et qui lui permettent d'accomplir ses nombreuses fonctions, qu'il s'agisse de surveillance, d'opérations anti-sous-marines et ainsi de suite. Ça devient beaucoup plus complexe et beaucoup plus technique. Dans la formulation de l'énoncé des besoins opérationnels, non seulement des besoins opérationnels d'une plate-forme mais aussi des exigences des missions. Les rapports entre tous ces éléments deviennent extrêmement importants et complexes.

M. David Price: Mais le problème est...

Le vice-président (M. David Pratt): Monsieur Price, votre temps de parole est écoulé, malheureusement.

Monsieur Laurin.

[Français]

M. René Laurin: J'ai combien de temps, monsieur le président?

[Traduction]

Le vice-président (M. David Pratt): Vous avez cinq minutes.

M. René Laurin: Cinq minutes?

Le vice-président (M. David Pratt): Oui, il s'agit d'un tour de cinq minutes.

[Français]

M. René Laurin: Monsieur Lagueux, à la page 7 du document que vous avez déposé la semaine dernière, on indique que vous avez 850 000 articles en stock. Est-ce qu'il s'agit de 850 000 sortes d'articles dont vous pourriez avoir plus d'un exemplaire ou d'un total de 850 000 articles?

M. Pierre Lagueux: Monsieur Laurin, ce sont tous des articles différents.

M. René Laurin: D'accord, merci.

M. Pierre Lagueux: Il peut donc y avoir plusieurs exemplaires d'un de ces 850 000 articles en stock.

M. René Laurin: Lors de la dernière séance, je vous avais posé une question et j'aimerais savoir si vous y avez trouvé réponse. Je vous avais demandé combien d'argent le titulaire d'une carte pouvait dépenser au cours d'une année.

M. Pierre Lagueux: La question que vous aviez posée, monsieur Laurin, portait sur...

M. René Laurin: Je vous ai posé beaucoup de questions; celle-ci en faisait partie. Je vous avais aussi demandé combien de cartes d'achat avaient été émises.

M. Pierre Lagueux: Je pourrais vous indiquer le nombre de cartes d'achat. À l'heure actuelle, 3 900 cartes d'achat ont été émises aux employés du ministère de la Défense.

M. René Laurin: Mais vous ne pouvez pas me dire combien une seule personne peut dépenser au cours d'une année en utilisant sa carte?

M. Pierre Lagueux: Je sais que les titulaires de la carte s'en servent en moyenne 83 fois par année et que le coût moyen d'un achat s'élève à environ 350 $. Vous pouvez donc multiplier ces deux chiffres.

M. René Laurin: Alors 83 fois...

M. Pierre Lagueux: Par année et l'achat moyen s'élève à environ 350 $.

M. René Laurin: D'accord, merci.

M. Pierre Lagueux: Il s'agit de moyennes. Ces chiffres varient beaucoup d'une personne à l'autre ou d'une base à l'autre.

M. René Laurin: À la page 10 du document que vous nous avez remis, vous traitez des produits de base qu'achète le ministère de la Défense nationale. Je comprends bien que vous n'ayez pas donné une liste complète des 850 000 articles, mais je m'étonne que vous n'ayez pas identifié les vêtements parmi des produits de base de l'armée. Est-ce que vous jugez que l'achat de vêtements n'est pas aussi important que l'achat de nourriture et de papeterie? On soulevait en Chambre, la semaine dernière, le fait que les militaires qui sont actuellement en Grèce n'étaient pas trop bien traités.

M. Pierre Lagueux: Je crois que les vêtements, tout comme l'équipement personnel des soldats, sont des articles extrêmement importants, monsieur Laurin. Je n'ai pas dressé une liste exhaustive, mais plutôt une liste à titre d'exemple. Vous pourriez certainement y ajouter les vêtements et les effets personnels.

M. René Laurin: Parmi ces produits de base, quelle importance accordez-vous aux vêtements? Sont-ils aussi importants que la nourriture, la papeterie ou le carburant? Pourriez-vous établir un ordre d'importance?

M. Pierre Lagueux: C'est une question qu'il faudrait poser au commandant opérationnel, à la base. L'équipement personnel, la nourriture, le carburant et les munitions sont sans contredit des articles de base pour les soldats dans le champ.

Lorsque j'ai dressé cette liste, j'ai indiqué ces articles sous la rubrique «commodities», mot qu'on a traduit par l'expression «produits de base». Je suis conscient que ce ne sont pas des produits de base strictement militaires, mais plutôt des produits de base qu'on retrouve comme cela.

M. René Laurin: Monsieur Lagueux, j'aimerais revenir à une question qui m'apparaît très importante. Est-ce que vous pouvez nous dire combien de militaires retraités sont actuellement engagés par le ministère de la Défense ou entretiennent des relations fréquentes avec le ministère de la Défense parce qu'ils sont engagés par des entreprises de lobbyistes ou par des fournisseurs de votre ministère? Avez-vous une idée de leur nombre?

• 0920

M. Pierre Lagueux: Malheureusement non, monsieur Laurin. Le domaine de la dotation du personnel ne relève pas vraiment de mes fonctions. Je pourrais essayer de trouver le nombre d'ex-militaires qui sont revenus travailler au ministère de la Défense, mais il serait sans doute beaucoup plus difficile de savoir combien travaillent au sein de l'industrie.

M. René Laurin: Vous êtes sûrement en contact avec ces anciens militaires puisque vous êtes responsable de l'achat du matériel. Est-ce que j'exagérerais si je disais qu'il y en a plus d'une vingtaine?

M. Pierre Lagueux: Si on tient compte de toutes les industries au Canada et de tous les militaires retraités...

M. René Laurin: Non, je ne parle que des militaires de haut rang.

M. Pierre Lagueux: À quels rangs plus précisément, monsieur Laurin? Au rang de général?

M. René Laurin: Non, je parle plutôt de militaires qui avaient rang de colonel ou qui se trouvaient à des échelons supérieurs, qui ont été engagés à nouveau par le ministère de la Défense après leur retraite, ou encore par des compagnies de lobbyistes ou des fournisseurs du ministère. Vous êtes sûrement en contact constant avec ces gens-là.

M. Pierre Lagueux: Je suis en contact régulier avec les compagnies avec qui nous faisons affaire. Je rencontre non seulement plusieurs militaires retraités, mais aussi des fonctionnaires d'autres ministères qui ont pris leur retraite. Par exemple, le président actuel de Bombardier est M. Bob Brown, un ancien membre de la fonction publique. On retrouve des fonctionnaires à la retraite un peu partout. Leur nombre s'élève probablement à une centaine, mais je lance ce chiffre comme cela, sans le connaître de façon précise.

M. René Laurin: Je comprends bien que ce n'est pas un chiffre exact.

[Traduction]

Le vice-président (M. David Pratt): Le temps de parole de M. Laurin est écoulé. Pour ce qui est de l'objet...

[Français]

M. René Laurin: J'espère qu'il y aura un deuxième tour.

[Traduction]

Le vice-président (M. David Pratt): Je vais remettre votre nom sur la liste, mais pour ce qui est du thème de votre question, je pense qu'elle s'adresse davantage au sous-ministre adjoint chargé du personnel. Je pense qu'il pourra probablement vous donner les réponses que vous recherchez.

C'est maintenant au tour de M. Richardson.

M. John Richardson: Merci beaucoup, monsieur le président.

Le programme naval en est maintenant à sa phase finale et l'on complète les approches au-dessus de la mer, sur mer et sous la mer. Le témoin pourrait-il nous dire quand les hélicoptères navals seront mis en service. Seriez-vous prêt à parier là-dessus?

M. Pierre Lagueux: Monsieur Richardson, j'aurais bien du mal à vous répondre. Je pense que vous devrez vous adresser à mon ministre, qui a fait quelques déclarations à ce sujet, je crois. Il espère aller de l'avant avec ce projet le plus vite possible, et nous aussi. Nous espérons aller de l'avant avec ce projet le plus vite possible, dès que nous aurons l'approbation nécessaire pour aller de l'avant.

Si nous devons procéder par appel d'offres, c'est ce que nous ferons. Dans l'exposé que je vous ai fait il y a quelques jours, je vous ai expliqué le processus que nous employons. Il se peut que nous décidions de procéder par appel d'offres, mais alors là, il y aura aussi le processus d'évaluation et la fabrication proprement dite des hélicoptères et des équipements de mission. Comme je l'ai dit, l'acquisition de ces hélicoptères est un projet beaucoup plus complexe que celui des hélicoptères de recherche et de sauvetage, cela prendra donc plusieurs années. Pour savoir avec exactitude quand ces hélicoptères entreront en service, il faut savoir quand le projet sera approuvé. Bien sûr, ce processus est en marche maintenant et nous espérons aller de l'avant le plus vite possible.

M. John Richardson: L'approbation du projet par le client est en marche, n'est-ce pas? Le processus d'approbation est en marche.

M. Pierre Lagueux: Comme je l'ai dit, nous en sommes maintenant à la première étape, qui consiste à finaliser l'énoncé des besoins opérationnels, bien sûr. On a posé quelques questions au sujet de ce processus à notre dernière rencontre, et nous avons dit que nous étions en train d'y voir et que nous prenions cette tâche très au sérieux. Nous voulons nous assurer d'avoir un énoncé des besoins opérationnels qui est très précis et qui identifie les besoins précis, non seulement des hélicoptères mais aussi des équipements de mission. Nous voulons définir ces besoins opérationnels comme il faut, mais sans les exagérer non plus. Nous voulons un appareil qui est abordable mais qui comble nos besoins. C'est toujours cet équilibre que nous recherchons.

M. John Richardson: C'étaient toutes mes questions, monsieur le président.

Le vice-président (M. David Pratt): Merci, monsieur Richardson.

Monsieur Earle.

M. Gordon Earle (Halifax-Ouest, NPD): Merci, monsieur le président.

Dans le document que vous avez présenté lors de la dernière réunion—et malheureusement, je ne l'ai pas avec moi et je vais devoir faire appel à ma mémoire—sauf erreur, le processus d'acquisition d'immobilisations comportait quatre étapes. Chaque étape correspondait à un certain nombre de mesures à prendre. Combien de temps prend en moyenne ce processus?

• 0925

M. Pierre Lagueux: Vous avez tout à fait raison, monsieur Earle, le processus comporte généralement quatre étapes: l'identification, le développement, la définition et la mise en oeuvre. Le temps dépend vraiment du projet et de la complexité du projet.

Par exemple, pour un projet important et complexe comme celui des frégates de patrouille, il a fallu plusieurs années avant d'arriver à la mise en oeuvre, et le projet n'a toujours pas été mené à son terme puisque même si les frégates ont été livrées, il reste encore les pièces détachées, le soutien logistique, etc. Cela peut prendre plusieurs années—pour des frégates, par exemple, plus de 10 ans.

Dans le cas d'un petit projet d'acquisition, par exemple un petit système informatique vendu dans le commerce, cela peut par contre aller très vite. Comme je crois l'avoir dit la dernière fois, il y a toutes ces étapes parce qu'elles suivent une certaine logique mais très souvent il arrive, par exemple, que l'exercice de définition ne soit pas nécessaire et nous pouvons donc aller très vite sans avoir besoin d'entrer dans tous les petits détails.

S'il s'agit d'un produit vendu dans le commerce, même d'un produit militaire vendu dans le commerce, comme par exemple les véhicules blindés légers que nous avons acquis dernièrement, les premières étapes sont franchies assez rapidement. Nous savions ce que nous voulions, les exigences étaient claires, il y avait urgence et il y avait un fournisseur canadien de réputation internationale; donc tout est allé relativement vite. Nous avons pu franchir toutes ces étapes très rapidement sans procéder à une analyse détaillée. Pour certains de ces projets, il nous arrive parfois de pécher par excès d'analyse. Il faut trouver des solutions plus rapides.

C'est la raison pour laquelle nous nous intéressons aux produits vendus dans le commerce pour accélérer le processus et ne pas avoir à faire toute une série d'analyses correspondant à chacune des options, pour pouvoir aller plus vite et rendre le processus beaucoup plus efficace. C'est donc très variable. Cela peut prendre des années ou un ou deux mois.

M. Gordon Earle: Des contraintes ou des directives énonçant des échéances à respecter accompagnent-elles ces processus pour éviter les pertes de temps?

M. Pierre Lagueux: Non, il n'y a pas de telles directives dans nos politiques car il y a trop de variations d'un projet à un autre. Je peux cependant vous assurer que les utilisateurs qui attendent le matériel font tout ce qu'il faut pour que ça aille le plus vite possible.

M. Gordon Earle: Une dernière question sur le degré de coopération dans certains de ces projets lorsque, par exemple, dans le cas des hélicoptères, il y a deux clients, l'aviation et la marine, dont les intérêts sont confondus. La marine parce que ce sont des appareils embarqués et l'aviation parce qu'il faut les piloter.

Quels genres de mécanismes sont en place pour garantir la coopération entre les deux afin que le projet ne soit pas ralenti par l'un des deux?

M. Pierre Lagueux: Pour chaque projet, il y a un parrain et un maître d'oeuvre. Dans le cas des hélicoptères, comme vous l'avez bien fait remarquer, ces hélicoptères sont embarqués à bord de bateaux et c'est donc un équipement de marine bien qu'ils soient la propriété de l'aviation et que leurs équipages relèvent de l'armée de l'air. Il est donc logique que ce soit le chef d'état-major de l'armée de l'air qui soit le parrain de ce projet et qui en ait la responsabilité globale. Bien entendu, l'énoncé de besoins opérationnels doit être rédigé en étroite collaboration avec la marine puisqu'il s'agit d'appareils embarqués.

D'une manière générale, le genre de rivalités interservices, auxquelles vous faites peut-être allusion, dont on entend souvent parler aux États-Unis, par exemple, est assez rare. Nos forces armées sont beaucoup moins importantes comparativement, nous sommes 60 000, les Américains, des millions. Nous sommes beaucoup plus solidaires. Et comme je l'ai déjà dit, à l'intérieur du processus même, il y a des commissions d'examen supérieures, des comités chargés de résoudre les désaccords aux échelons supérieurs aussi rapidement que possible si l'occasion se présente.

Je ne pense pas que notre processus se prête aux mêmes genres de rivalités interservices qu'on peut voir aux États-Unis, par exemple, et deuxièmement, avec ces comités qui réunissent tous les intéressés, nous parvenons à résoudre tous ces petits problèmes rapidement et efficacement.

M. Gordon Earle: Merci.

Le vice-président (M. David Pratt): Monsieur Bertrand.

• 0930

[Français]

M. Robert Bertrand (Pontiac—Gatineau—Labelle, Lib.): Monsieur Lagueux, à la page 6 du document que vous nous avez remis, vous indiquez qu'on a dépensé 90,6 millions de dollars pour la recherche et le développement. Lors de votre présentation de mardi dernier, vous avez mentionné que ce montant pouvait facilement doubler. J'aimerais que vous précisiez votre pensée.

M. Pierre Lagueux: Merci de votre question, monsieur Bertrand. J'ai précisé mardi dernier que les chiffres qui figurent à la page 6 représentent seulement la somme que le ministère a dépensée pour retenir les services d'entreprises externes, dont des industries et des universités, qui ont fait des travaux de recherche et de développement. Cette somme ne représente donc pas le budget annuel complet du ministère pour la recherche et le développement, lequel doit s'élever à un peu moins de 180 millions de dollars. Nous exploitons cinq centres de recherche et de développement, dont un à Valcartier et un autre à Halifax. Les 90 millions de dollars qui figurent dans le document ne couvrent ni les salaires de nos scientifiques ni d'autres dépenses à l'interne. Puisqu'on parle d'achats et d'approvisionnement, j'ai simplement indiqué les sommes qu'on débourse pour la recherche et le développement à l'extérieur du ministère. Mais nous avons aussi notre propre système et nos centres de recherche.

M. Robert Bertrand: Est-ce qu'à l'intérieur du ministère, vous faites de la recherche sur tous les genres de produits?

M. Pierre Lagueux: Oui. À notre centre de recherche de Valcartier, nos recherches portent surtout sur les munitions et sur le côté terrestre; à celui d'Halifax, on fait naturellement surtout de la recherche du côté naval et du côté acoustique; à celui de Toronto, on étudie surtout la performance humaine, donc les articles personnels et les vêtements; à celui de Suffield, on fait surtout de la recherche du côté biologique, chimique et antimines. Nos scientifiques se retrouvent dans chacun de ces cinq centres de recherche spécialisés et font une grande partie de nos recherches. Comme nous l'indiquions, presque la moitié de notre budget de recherche et de développement sert à retenir les services de sous-traitants et d'industries à qui nous accordons des contrats bien spécifiques. Nos centres de recherche gèrent ces contrats avec l'industrie et font aussi leur propre recherche.

M. Robert Bertrand: À combien de compagnies votre ministère accorde-t-il des contrats de recherche?

M. Pierre Lagueux: Peut-être une vingtaine, monsieur Bertrand, mais je lance ce chiffre comme ça.

M. Robert Bertrand: Je présume qu'elles se trouvent d'un bout à l'autre du pays?

M. Pierre Lagueux: Oui, leur emplacement varie évidemment en fonction de l'objet visé par la recherche, mais nous accordons des contrats de recherche à des compagnies d'un bout à l'autre du pays, qu'elles soient à Vancouver, à Halifax, au centre du pays, au Québec ou ailleurs.

M. Robert Bertrand: Vous accordez aussi des contrats de recherche à certaines universités.

M. Pierre Lagueux: Oui, c'est exact.

M. Robert Bertrand: Merci beaucoup.

[Traduction]

Le vice-président (M. David Pratt): Merci, monsieur Bertrand.

M. Peric et ensuite M. Laurin.

M. Janko Peric (Cambridge, Lib.): Merci, monsieur le président.

Monsieur, comme nous le savons, le Canada joue un rôle de premier plan au niveau des Nations Unies dans la perspective d'une redéfinition du rôle des casques bleus. En même temps, à la Chambre, nous entendons des députés se plaindre et déclarer que nos casques bleus sont mal équipés.

Je vais vous poser une question. J'aimerais connaître votre opinion. Si les Nations Unies et le Conseil de sécurité donnent leur accord, le nouveau rôle des casques bleus aura-t-il une incidence sur le budget de la Défense?

• 0935

M. Pierre Lagueux: Monsieur Peric, je commencerai par dire que je ne suis peut-être pas le mieux placé pour répondre à votre question sur le bon ou le mauvais équipement de nos forces armées. Je crois qu'il faudrait que vous la posiez aux commandants chargés des opérations. Après tout, ce sont eux qui sont responsables de leurs troupes sur le terrain. Bien entendu, j'ai pour rôle de leur fournir leur équipement sur la base de leurs énoncés de besoins opérationnels et nous essayons d'y satisfaire de notre mieux.

Je pourrais cependant ajouter, en répétant encore une fois que je n'ai pas de troupes sous mes ordres, qu'il y a toujours sur le terrain des problèmes d'équipement et de matériel qui finissent par ne plus tout à fait répondre aux besoins opérationnels. C'est la raison pour laquelle nous avons des programmes qui permettent de moderniser notre équipement et notre matériel en permanence ou d'acheter du neuf. C'est la raison pour laquelle nous achetons les nouveaux transports de troupes blindés, vu le nouveau niveau de protection nécessaire pour nos véhicules lors d'opérations de maintien de la paix. Très souvent, aujourd'hui, nous ne maintenons pas simplement la paix, nous l'imposons, et les situations sont beaucoup plus dangereuses qu'elles ne l'étaient auparavant.

Il y avait des problèmes au niveau de l'équipement personnel et nous sommes actuellement au milieu d'un programme très complet d'achat de nouvel équipement personnel pour nos soldats sur le terrain. Un programme d'essais exhaustifs est en cours et nous constituons petit à petit un nouvel équipement dont les soldats se disent très satisfaits. Nous travaillons donc très fort sur la question.

Du point de vue militaire, encore une fois je ne suis pas commandant, je dirais qu'avant que nous ne déployions nos troupes, qu'il s'agisse d'opérations de maintien de la paix ou d'interventions pour imposer la paix, je sais que le chef d'état-major de la défense évalue avec soin les risques courus, les rôles à jouer, l'équipement disponible et ne recommandera jamais que nos soldats soient placés dans des situations où l'équipement est inadapté à la mission.

M. Janko Peric: Vous devez savoir que nos soldats, que même nos casques bleus qui sont en mission, se plaignent d'être insuffisamment équipés, que leur moral est très bas. Je conviens avec vous que ce n'est pas votre responsabilité mais vous occupez un poste très élevé et vous avez dit avoir entendu ces plaintes.

À votre avis, si c'est accepté par les Nations Unies, si c'est le nouveau rôle accepté par l'ONU, est-ce que ce nouveau rôle aura une incidence sur le budget de la Défense nationale? Cela veut-il dire qu'il faudra mieux équiper nos casques bleus—et vous avez dit que c'était désormais souvent des interventions pour imposer la paix plutôt que simplement la maintenir—et cela aura-t-il une incidence sur votre budget, sur le budget de la Défense?

M. Pierre Lagueux: Monsieur Peric, je ne peux pas vraiment vous répondre. Je ne sais pas si cela aura une incidence sur le budget. Permettez-moi simplement de dire qu'en réponse à une question qui m'a été posée la semaine dernière à propos de la qualité de l'équipement de nos soldats comparé à celui de nos alliés, j'ai indiqué que du point de vue de l'armée... Bien entendu c'est toujours une question d'opinion mais je dirais simplement que de mon point de vue, les programmes d'acquisition actuels nous permettent de livrer et de mettre en service un véhicule blindé léger de reconnaissance qui est le nec plus ultra dans sa catégorie, qui offre une protection adéquate, qui est bien armé et doté d'un matériel de surveillance fantastique. Nous sommes en train d'acheter de nouveaux transports de troupes blindés, encore une fois pour améliorer la protection. Nous rééquipons nos soldats de pied en cap, y compris avec des vêtements pour les protéger contre l'humidité, contre le froid, etc. Ils ont un excellent fusil. Nous allons avoir un système tactique de commande des communications dernier cri, le meilleur sur le marché mondial, pour l'armée, etc.

Il y a donc toutes sortes de choses qui se passent pour l'armée. Cela ne veut pas dire pour autant qu'il n'y a pas d'autre chose nécessaire, mais il faut leur donner différents degrés de priorité dans notre budget tout comme pour les besoins de l'aviation et de la marine.

Je pense donc que de ce point de vue, nous faisons beaucoup pour moderniser l'armée et lui garantir un bon équipement, qu'elle soit appelée à participer à des opérations de maintien de la paix ou à d'autres sortes d'opérations.

M. Janko Peric: Merci.

Le vice-président (M. David Pratt): Je vais être obligé de vous interrompre, monsieur Peric.

• 0940

Il faudrait être juste envers notre témoin suivant, M. Alan Williams. J'ai encore trois noms sur ma liste et je leur demanderais leur coopération en limitant, s'ils le peuvent, leurs questions à deux ou trois minutes afin que nous puissions passer à M. Williams.

Très bien. Monsieur Laurin.

[Français]

M. René Laurin: Monsieur Lagueux, est-ce que vous êtes prêt à déposer aujourd'hui la liste des membres du comité interministériel ou si vous préférez attendre à plus tard?

M. Pierre Lagueux: J'ai cette liste en main, monsieur Laurin, et je suis prêt à la déposer.

M. René Laurin: Merci. Je demanderais au greffier de nous en faire parvenir une copie.

[Traduction]

Le président: Excellent, monsieur Laurin, merci.

Monsieur Price.

M. René Laurin: Vous avez dit deux ou trois minutes.

Le vice-président (M. David Pratt): Allez-y.

[Français]

M. René Laurin: Monsieur Lagueux, à la page 27 de votre document, vous faites allusion à un critère important lorsque vient le moment de faire des achats, soit les retombées industrielles régionales. Qu'est-ce qui fait que, presque historiquement, le ministère de la Défense n'a pas accordé au Québec la part d'achats qui aurait dû lui revenir en fonction de sa population? Ne dit-on pas qu'une répartition équitable est un de vos critères? N'y a-t-il pas suffisamment de fournisseurs au Québec? Quelle est la cause principale de cette situation?

M. Pierre Lagueux: Monsieur Laurin, je ne suis pas certain de connaître les statistiques sur lesquelles vous fondez vos affirmations. Je ne sais pas si le Québec a eu sa part des retombées régionales en termes d'achats militaires ou non, mais je peux dire que dans plusieurs projets, l'industrie québécoise a été très impliquée. Je mentionnerai à titre d'exemple l'achat des hélicoptères Griffon Bell 412 qui ont été fabriqués à Mirabel, en banlieue de Montréal. De nombreuses industries aérospatiales établies à Montréal, dont CAE Industries Ltd. et Pratt & Whitney Canada Inc., sont de très importants fournisseurs du ministère de la Défense.

M. René Laurin: Je n'ai pas dit qu'il n'y en avait pas.

M. Pierre Lagueux: Presque toute l'industrie des munitions est au Québec, monsieur Laurin. On n'a qu'à penser à SNC. Plusieurs industries importantes du Québec satisfont à nos besoins militaires ici, au Canada.

M. René Laurin: Mais ce n'est pas ce que je cherche à savoir, monsieur Lagueux. Je veux savoir si vous estimez que le Québec reçoit sa juste part de contrats d'approvisionnement de la part du ministère de la Défense, en fonction du pourcentage de la population qui y vit, soit entre 20 et 26 p. 100. Est-ce que votre ministère a compilé de telles statistiques?

M. Pierre Lagueux: Oui, nous avons des statistiques, mais malheureusement, monsieur Laurin, je ne les ai pas en main. Je pourrai toutefois vous les faire parvenir. Des représentants d'Industrie Canada viendront comparaître devant vous. Puisque c'est leur ministère qui est responsable de la gestion du programme des retombées industrielles et régionales, ils pourront sans doute vous fournir des statistiques très claires. Mais, si vous le voulez, je pourrai aussi vous en fournir.

M. René Laurin: Oui, je l'apprécierais, monsieur Lagueux. J'aimerais aussi que vous me disiez si vous donnez des directives particulières aux personnes responsables des achats pour vous assurer qu'on accorde une importance très grande à ce critère de répartition. Si on a accordé des cartes d'achat à 3 900 personnes, il est probable que ces dernières effectuent des achats dans les différentes provinces. Est-ce qu'on leur donne des directives selon lesquelles elles doivent répartir leurs achats en fonction de la provenance des fournisseurs?

[Traduction]

Le vice-président (M. David Pratt): Je dois vous interrompre car il faut vraiment que nous passions à M. Williams, ce ne serait que justice, et je donne donc la parole à M. Price, si vous le voulez bien.

[Français]

M. René Laurin: J'avais fini de formuler ma question et j'apprécierais que vous permettiez à notre témoin d'y donner réponse.

[Traduction]

Le vice-président (M. David Pratt): Je comprends mais nous sommes pressés par le temps. Nous n'avons la salle que jusqu'à 11 heures et M. Williams attend déjà depuis 45 minutes. Nous nous devons de l'entendre.

[Français]

M. René Laurin: Monsieur le président, je trouve regrettable qu'on n'ait pas le temps d'interroger un témoin qui nous présente un document très volumineux et d'étudier de façon approfondie ce processus d'achat qui est très complexe. Nous n'avons disposé que d'environ trois quarts d'heure au cours de la dernière séance et d'une heure aujourd'hui pour interroger le témoin. On ne pourra pas accomplir notre travail de façon sérieuse, monsieur le président, si on est bousculés par le temps et qu'on entend témoin après témoin sans pouvoir approfondir ces questions importantes. S'il le faut, reportons à plus tard le témoignage de certains témoins.

• 0945

[Traduction]

Le vice-président (M. David Pratt): Monsieur Laurin, étant donné le degré d'intérêt pour le domaine d'activité de M. Lagueux, je suis certain que nous pourrons le faire revenir devant le comité. Pour ce qui est d'aujourd'hui, je suis tout aussi désireux que vous d'obtenir autant d'informations que possible sur cette question, mais étant donné les contraintes d'horaire, je crois qu'il serait préférable d'entendre très rapidement des questions de M. Price et de M. Hart, et de passer à M. Williams.

Monsieur Price.

M. David Price: J'essaierai d'être aussi bref que possible.

Pour revenir aux hélicoptères embarqués et aux CF-18, il n'y a rien dans le budget pour les hélicoptères, alors qu'il y a un poste concernant la recherche et le sauvetage et que pour mener à terme ce projet, il faut encore quelque chose. Il n'y a rien non plus pour le projet global de modernisation des CF-18 et pourtant il y a six postes correspondant à des achats pour le CF-18. Je me demande donc où a été faite la planification pour la modernisation des CF-18, surtout quand on considère que ces avions ont déjà vécu à peu près 60 p. 100 de leur vie projetée, il ne leur reste que 40 p. 100, et tout ce dont il est question ici c'est des systèmes dont on doit les doter, mais il n'y a rien sur les voilures.

Je reprends la dernière information qui m'a été communiquée et c'est un rapport du vice-chef d'état-major de la Défense daté du 3 février 1999 où il est dit que la priorité c'est définitivement le projet d'hélicoptères embarqués et non pas les CF-18. Ceux-ci viennent après

M. Pierre Lagueux: Monsieur le président, je peux donner une explication.

Pour commencer, à propos du budget que vous avez—et je n'ai pas vu le budget, je n'ai donc pas vu le document dont vous donnez des détails—, les crédits n'indiquent que les montants approuvés pour les programmes. Le projet d'hélicoptères embarqués n'est pas un programme approuvé et par conséquent, il n'y pas de dépenses indiquées dans le budget car il n'a pas encore été approuvé. Les postes correspondant aux CF-18 ne concernent pas le programme de modernisation des CF-18 en soi, il s'agit de programmes liés aux CF-18 qui sont en cours depuis déjà quelques années—par exemple, l'acquisition de munitions guidées, de missiles, etc.—mais il ne s'agit pas du grand programme pour les CF-18 dont nous avons parlé.

M. David Price: Très bien.

Le vice-président (M. David Pratt): Merci, monsieur Price.

Monsieur Hart.

M. Jim Hart: Merci beaucoup, monsieur le président.

Il y a quatre cartouches à la page 21 de votre document. Selon la première, un programme doit répondre aux besoins opérationnels au moyen d'une démarche concurrentielle, équitable et accessible (optimisation des ressources). C'est l'ordre des priorités pour ce processus?

M. Pierre Lagueux: Oui, monsieur Hart.

M. Jim Hart: Un peu plus bas, la troisième cartouche dit: «Contribuer à l'atteinte d'autres objectifs nationaux».

Donc une annonce du gouvernement ou du premier ministre peut avoir une incidence sur l'objectif national d'un programme. N'est-ce pas?

M. Pierre Lagueux: Je ne suis pas sûr d'avoir compris votre question, monsieur Hart.

M. Jim Hart: Prenez le programme des hélicoptères embarqués. Le premier ministre a annulé ce programme lors d'une déclaration en 1993. Le ministère avait suivi la procédure de l'énoncé des besoins opérationnels et avait trouvé le meilleur hélicoptère pour le travail. Il y a donc eu conflit entre les deux et le programme a été annulé?

M. Pierre Lagueux: Je dois être dans un de mes mauvais jours, monsieur Hart, je ne comprends pas vraiment où vous voulez en venir.

M. Jim Hart: Ne pas acheter l'hélicoptère EH-101 est devenu un objectif national.

M. Pierre Lagueux: Monsieur Hart, quand je parle d'objectifs nationaux, je parle d'objectifs d'acquisition du gouvernement et non pas de la Défense, mais ils s'appliquent à la Défense qui est un ministère du gouvernement et il y a plusieurs autres objectifs nationaux qui sont pris en compte. J'en cite quelques-uns à la page suivante.

Par exemple, il y a les retombées industrielles régionales, les bienfaits pour les petites entreprises, les questions environnementales, les stratégies d'approvisionnement auprès des entreprises autochtones, les langues officielles et les traités internationaux qui constituent une partie de ces autres objectifs nationaux.

M. Jim Hart: Tout à l'heure, en réponse à une question de M. Richardson concernant les échéances, vous avez répondu que le ministère s'efforçait de condenser le processus au maximum. En réalité, si vous prenez le temps qu'il a fallu pour mener à terme l'exercice d'énoncés de besoins opérationnels pour le EH-101, pour le programme d'hélicoptères embarqués, j'ai l'impression que vous revenez toujours avez la même réponse, avec le même hélicoptère, ce qui provoque des pressions politiques de la part du gouvernement.

M. Pierre Lagueux: Nous avons préparé un énoncé de besoins opérationnels pour le projet NSA/NSH, ou pour le EH-101 dont vous venez de parler. C'était il y a plusieurs années dans un monde totalement différent et selon un scénario totalement différent. Nous travaillons actuellement sur un énoncé de besoins opérationnels s'appliquant au scénario d'aujourd'hui, au monde d'aujourd'hui. Savoir si cela aboutira au même hélicoptère ou à un hélicoptère différent est pour le moment de la pure spéculation, monsieur Hart.

• 0950

M. Jim Hart: Permettez-moi de vous renvoyer à une autre page, à la page 28 de votre document—la politique de la Défense - 1994. Selon les deux premières cartouches, la priorité, c'est mettre l'accent sur la prolongation de la durée de vie de l'équipement et acheter de l'équipement nouveau seulement pour les capacités essentielles des Forces canadiennes. Il est certain que s'agissant du programme d'hélicoptères embarqués, la prolongation de la durée de vie de l'équipement n'est même pas une considération. N'est-ce pas?

M. Pierre Lagueux: Nous avons déjà envisagé cette possibilité et je suppose que même si l'on pouvait mettre un système de mission totalement nouveau à l'arrière d'un hélicoptère Sea King, on n'en resterait pas moins avec une plate-forme très ancienne. Nous savons que cet hélicoptère exige énormément d'entretien; il faut donc rouvrir ce dossier. La consigne actuelle consiste véritablement à acheter un nouvel hélicoptère doté d'un nouveau système de mission.

M. Jim Hart: Vous avez donc effectivement envisagé une extension de la durée d'utilisation?

M. Pierre Lagueux: Toutes les options doivent être envisagées avant d'être écartées. Vous pouvez parfaitement demander si nous avons envisagé toutes les options, et d'autres peuvent le faire également. Il en résulte pour nous une obligation.

M. Jim Hart: Compte tenu de l'urgence du programme...

Le vice-président (M. David Pratt): Monsieur Hart, je vais devoir...

M. Jim Hart: Je serai très bref. Heureusement que les frères Wright n'ont pas dû se soumettre à cette procédure, parce que l'avion resterait toujours à inventer et peut-être n'auraient-ils toujours pas obtenu de contrat.

M. Pierre Lagueux: C'est sans doute vrai, mais je ne pense pas que leurs appareils étaient comparables aux nôtres; ils n'avaient pas de système de mission, monsieur Hart, et ils ne comportaient pas la dépense de quelques milliards de dollars d'argent du contribuable. Votre commentaire est donc juste, mais il faut le placer en perspective.

Le vice-président (M. David Pratt): Y a-t-il consensus parmi les membres du comité pour faire revenir M. Lagueux?

Des voix: Oui.

Le vice-président (M. David Pratt): Monsieur Lagueux, je vous remercie de vos commentaires et de vos réponses aux questions des membres du comité. Nous avons beaucoup apprécié votre aide.

Je vais maintenant donner la parole à M. Alan Williams, sous-ministre adjoint à la direction générale du Service des approvisionnements, TPSGC. Monsieur Williams, soyez le bienvenu au CPDNAC.

• 0955

Est-ce que vous pouvez nous donner une idée de la durée de votre exposé?

M. Alan Williams (sous-ministre adjoint, direction générale du Service des approvisionnements, ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux): Je peux me conformer à vos besoins, monsieur le président. Est-ce que 15 minutes vous conviennent?

Le vice-président (M. David Pratt): Quinze?

M. Alan Williams: Oui.

Le vice-président (M. David Pratt): D'accord. J'avais cru comprendre 50.

M. Alan Williams: Quinze: un et cinq.

Le vice-président (M. David Pratt): Cinquante minutes auraient été quelque peu excessif. Quinze minutes, c'est parfait.

M. Alan Williams: Monsieur le président, je vous remercie de m'avoir invité ce matin. Je ne peux m'empêcher de penser qu'il s'agit d'une journée très propice, puisque nous essayons de parler de la complexité du processus de passation des marchés, alors que nous avons un système météorologique d'une grande complexité. Mais contrairement au système météorologique, j'espère qu'à la fin de ce débat, nous serons d'accord pour dire que si le temps n'est jamais bien beau et si on ne peut pas le faire changer sur demande, vous aurez du moins une meilleure compréhension de l'équité de la procédure de passation des marchés et des mécanismes de recours qui existent.

[Français]

Monsieur le président, je vous remercie de me donner l'occasion de m'adresser aux membres du comité au sujet des politiques, des processus et des pratiques d'achat du gouvernement fédéral.

Aujourd'hui, je ferai un survol des services d'achat du gouvernement fédéral que Travaux publics et Services gouvernementaux Canada fournit à plus de 100 ministères et organismes fédéraux, dont le ministère de la Défense nationale.

TPSGC a le mandat de veiller à l'intégrité du processus d'achat. Nous nous sommes engagés à appliquer des politiques et des processus d'achat qui sont justes, transparents et concurrentiels; cela est essentiel à la prestation d'un service de qualité à nos clients du gouvernement du Canada. En outre, nous sommes déterminés à formuler des idées novatrices et à rendre le processus d'achat du gouvernement fédéral encore plus efficace et plus efficient à l'aube du prochain millénaire.

[Traduction]

L'origine du ministère que je représente ici aujourd'hui remonte à septembre 1939. À la veille de la Seconde Guerre mondiale, le premier ministre M. William Lyon MacKenzie King a demandé que l'on rédige une loi portant création d'un ministère des Approvisionnements. Au nom du premier ministre King, C.D. Howe, qui était alors ministre des Transports, a défendu projet de loi à la Chambre des communes en déclarant que la meilleure garantie pour que les profits de la production de guerre soient réduits au minimum consistait à placer dans les postes de responsabilité des achats et de la production des hommes qualifiés, expérimentés et d'une intégrité absolue.

Je ne peux m'empêcher de remarquer, monsieur le président, que si M. Howe était ici aujourd'hui, il devrait sans doute remanier sa phrase et parler de gens qualifiés plutôt que simplement d'hommes qualifiés.

On a ensuite créé la Commission des approvisionnements de guerre, qui est devenue le ministère des Munitions et des Approvisionnements, puis le ministère de la Production de défense. Une trentaine d'années plus tard, il a été rebaptisé ministère des Approvisionnements et Services, et il y a environ six ans, ce ministère à été intégré à celui des Travaux publics et des Services gouvernementaux.

Depuis presque 60 ans, un lien intime unit ces organismes d'approvisionnement et le ministère de la Défense nationale. En effet, depuis toutes ces années, la Défense nationale définit ses besoins et mon ministère se charge d'élaborer et de mettre en oeuvre des stratégies d'achat pour répondre ces besoins.

J'aimerais souligner le fait que le Canada est l'un des rares pays où ces services sont distincts. Par exemple, au Royaume-Uni et aux États-Unis, les forces militaires ont leurs propres services d'achat. Au Canada, cette distinction est primordiale pour garantir non seulement que le processus est équitable, mais aussi qu'il est perçu comme tel.

Le concept de fractionnement des pouvoirs est essentiel à la façon dont nous menons nos activités au Canada, et les principes commandés par la Loi sur la gestion des finances publiques sont les mêmes que ceux que nous appliquons pour le fractionnement des pouvoirs entre ministères.

[Français]

Le ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux est le plus gros acheteur du pays. Chaque année, nous achetons pour plus de 8 milliards de dollars en biens et services de quelque 17 000 catégories. Ce chiffre représente plus de 63 000 contrats pour les entreprises, ce qui stimule l'économie du pays et permet de maintenir et souvent de créer des emplois dans tous les secteurs.

Le ministère de la Défense nationale est notre plus important client. En effet, les contrats que nous passons avec lui représentent environ la moitié de notre chiffre d'affaires tous les ans. Ces contrats ne touchent pas seulement les armements, les bateaux, les avions et les véhicules militaires. En fait, les achats que nous faisons pour la Défense nationale englobent toute la gamme de biens et de services que nous achetons aussi pour les autres ministères et organismes fédéraux.

[Traduction]

Travaux publics et Services gouvernementaux Canada s'emploie activement à répondre aux besoins opérationnels de nos clients, tout en obtenant le meilleur rapport qualité-prix pour le gouvernement et, il va de soi, pour les contribuables canadiens. Et nous sommes déterminés à ce que tous les fournisseurs soient au courant des projets de marchés du gouvernement du Canada.

• 1000

Travaux publics et Services gouvernementaux Canada s'engage à mettre en oeuvre des stratégies d'achat concurrentielles qui sont justes et transparentes et qui répondent aux besoins des ministères et organismes fédéraux. Le ministère s'engage aussi à ce que les entreprises aient un accès égal aux projets de marchés qui sont gérés de façon que la population n'ait aucun reproche à nous faire. Nous avons à coeur d'offrir un service de qualité à nos clients, mais nous sommes tout aussi déterminés à offrir le meilleur rapport qualité-prix au gouvernement du Canada et aux contribuables canadiens.

Avec votre permission, monsieur le président, je voudrais maintenant vous présenter un bref exposé sur le processus d'achat et sur notre nouveau cadre de travail qu'on appelle les Achats axés sur les avantages, sur lequel repose la réforme des achats. Je crois que tous les membres du comité ont reçu une copie de l'exposé. Si vous avez des questions à poser après, ou même pendant que je continue, je me ferai un plaisir d'y répondre.

Comme je n'ai que peu de temps, je vais peut-être procéder plus vite que je ne le ferais normalement, mais comme je l'ai dit, si vous avez des questions, n'hésitez pas à m'interrompre.

Je crois que vous avez reçu la copie des acétates. Ils sont divisés en trois grandes parties. Les premiers acétates vous donneront un aperçu général des activités auxquelles nous nous livrons avec le ministère de la Défense nationale. Je dirai ensuite quelques mots au sujet des achats axés sur les avantages et nous verrons ensuite comment nous procédons pour passer des marchés pour le compte de la Défense nationale et des autres ministères.

Si vous prenez le deuxième acétate, vous y verrez la description de nos dix principaux clients et il s'agit de vous montrer ici que la Défense nationale représente plus de la moitié des services d'approvisionnement que nous fournissons chaque année.

Le troisième acétate vous montre la gamme de services et de produits que nous achetons pour le compte du ministère. Il n'est pas étonnant que cela couvre toute la gamme de produits dont vous avez déjà discuté avec le ministère.

Si nous passons au quatrième acétate, nous commençons à parler des principes contractuels de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, et sans aucun doute il s'agit avant tout d'assurer l'intégrité du processus de passation des marchés. Telle est la mission de notre ministère. Le cadre juridique et législatif est extrêmement complexe. Les divers accords commerciaux nationaux et internationaux, les politiques, la jurisprudence, les demandes de propositions que nous émettons, les règlements sur les marchés publics font partie du cadre juridique que nous devons administrer pour le compte des ministères.

La concurrence joue certainement un rôle de premier plan. Lorsque c'est possible, nous veillons à ce que la concurrence s'exerce. C'est ce que nous recherchons. Même en dessous des seuils prévus dans les divers accords commerciaux, nous essayons d'assurer cette concurrence, dans la mesure du possible, surtout pour les contrats de plus de 25 000 $.

Il est important de bien comprendre ce que nous entendons par la concurrence. En matière de concurrence, nous disons à l'industrie que nous veillons à l'informer de toutes les initiatives d'achat prises par le gouvernement et nous voulons lui donner l'occasion de prendre une décision d'affaires concernant sa participation à un appel d'offres. C'est sa décision d'affaires.

Lorsque nous savons qu'un nombre important d'entreprises peuvent nous fournir ce que nous demandons, nous enclenchons une procédure normale d'appel d'offres. Mais lorsque nous pensons qu'il n'y a pas beaucoup de soumissionnaires en puissance, conformément aux différents accords commerciaux—et chaque accord est différent des autres—, si nous constatons qu'il n'y a qu'une seule entreprise qui soit capable de répondre à notre besoin, nous ne sommes pas tenus de faire un appel d'offres, mais nous publions un préavis d'adjudication de contrat, car nous ne prétendons pas tout connaître à la perfection. Nous indiquons ainsi qu'à notre avis, il n'existe qu'une entreprise capable de soumissionner et nous voulons le faire savoir à l'industrie, qui nous indiquera si nous avons raison ou tort.

Si nous avons raison, nous allons traiter avec cette entreprise de la façon la plus rentable possible. Si nous avons tort, nous revenons à une procédure publique d'appel d'offres. Cette façon de procéder nous permet cependant de limiter nos coûts et de ne pas engager de dépenses importantes aux frais du contribuable en faisant un appel d'offres alors qu'il n'existe qu'une seule entreprise capable de répondre à nos besoins; encore une fois, tout cela est conforme aux règles des accords commerciaux.

Dans notre activité, l'ouverture est une vertu fondamentale. Le Canada a sans doute le processus d'appel d'offres le plus ouvert au monde. Tous nos marchés de plus de 25 000 $ sont annoncés sur notre système électronique appelé MERX, que le secteur privé a produit et gère pour nous. Conformément à une demande formulée il y a un ou deux ans par un comité permanent, on a créé Contrats Canada. Tous les contrats que nous passons au nom de la Couronne sont sur Internet, où chacun peut les voir. Tout est parfaitement ouvert. Nous organisons chaque année 300, 400 ou 500 séminaires à l'intention des entreprises pour leur montrer comment elles peuvent faire des affaires avec la Couronne. Nous essayons actuellement de simplifier l'inscription des entreprises par courrier électronique de façon que le chef d'une petite entreprise puisse transiger à moindres frais avec la Couronne.

• 1005

La transparence est l'autre principe qui nous guide en toutes circonstances. Nous devons veiller à ce que les critères de sélection de l'adjudicataire soient transparents pour tous les soumissionnaires. Et nous nous conformons rigoureusement à ces critères. Lorsque nous ne le faisons pas, ce qui arrive parfois, malheureusement, il existe des mécanismes de recours, sur lesquels je reviendrai plus tard, et qui nous forcent à tirer la leçon de nos erreurs.

Si nous passons maintenant à l'acétate numéro 5, sur les objectifs contractuels, notre première priorité est évidemment d'acheter ce dont nos clients ont besoin. Une fois que nous l'avons fait dans la mesure autorisée par les accords commerciaux, comme vous le voyez, nous essayons d'atteindre les objectifs sociaux et économiques que s'est fixés la Couronne.

Je voudrais passer rapidement à l'acétate numéro 6, pour parler des achats axés sur les avantages. Vous allez avoir une idée succincte de la façon dont la Couronne essaie de trouver de nouvelles modalités d'achat.

Nous avons été amenés à adopter cette formule par la prise en compte de trois réalités essentielles. La première, c'est que la taille du gouvernement a considérablement diminué. Les ressources humaines ont subi des compressions de 15 à 20 p. 100, et les proportions sont du même ordre pour les ressources financières. Cela vaut également pour notre ministère, de même que pour celui de l'Industrie. Il a donc fallu réévaluer notre façon de procéder, qui prenait trop de temps, en fonction des nouvelles réalités financières.

Deuxièmement, le public réclame de plus en plus que s'exerce une responsabilité comptable. Ce comité, les médias, le vérificateur général, les mécanismes de recours prévus par le TCCE, par exemple, les fournisseurs, tout le monde a le droit d'exiger une stricte responsabilité et ce droit est de plus en plus exercé. Nous devons élaborer de nouveaux mécanismes, réviser nos procédures pour que cette responsabilité s'exerce.

Troisièmement, et c'est tout aussi important, quand on exige une responsabilité comptable, le processus d'acquisition est parfois visé particulièrement, mais ce que les gens veulent avant tout, ce sont des résultats. Ils veulent que les projets réussissent, il ne suffit pas de dire que le processus d'acquisition s'est magnifiquement déroulé, il faut pouvoir dire également que nous avons obtenu ce que nous voulions et atteint nos objectifs. Nous avons donc élaboré un nouveau mécanisme, ce que nous appelons les achats axés sur les avantages, et ce mécanisme doit servir à cela. Il comprend quatre éléments principaux. Dans l'ensemble, nous avons simplifié les choses au départ, essayé de nous écarter d'un processus qui consistait à soumettre à l'industrie un tas de conditions en leur disant que ces 6 743 exigences devaient être respectées et que leur offre devait être préparée sur cette base.

Pour commencer, cela prend énormément de temps, ce qui n'est pas réaliste. Deuxièmement, environ six mois après cet exercice, les exigences changent. Troisièmement, avec une telle méthode, nous n'expliquons pas à l'industrie ce que nous voulons faire, mais plutôt comment nous voulons que ce soit réalisé. Nous ne tenons pas compte de créativité et de leur expérience, nous les empêchons de nous soumettre les idées créatrices qui ne nous seraient peut-être pas venues à l'esprit.

Nous essayons donc de créer une situation où nous pouvons soumettre à l'industrie un plan d'affaires. Nous leur disons: «Voilà notre problème, voilà les besoins de notre entreprise, voilà ce que nous voulons accomplir d'ici trois, quatre ou cinq ans. Faites appel à votre créativité et à votre expérience et trouvez-nous la façon la plus simple, la plus expéditive d'y parvenir, et nous l'examinerons.»

Donc, la logique que nous utilisons maintenant est totalement à l'inverse. Auparavant, on leur demandait de soumettre une proposition et de nous dire: que, bien sûr, ils pouvaient faire tout ce que nous demandions. C'est ce qu'ils nous répondaient, mais ils ne le croyaient pas forcément. Aujourd'hui, nous préférons qu'on nous réponde: «Nous avons lu votre plan, et sur la base de notre expérience nous pouvons vous dire que ce que vous nous demandez n'est pas faisable, ou du moins si c'est faisable, cela va quintupler vos coûts. Est-ce que vous voulez toujours le faire?». Voilà un type de valeur ajoutée que nous essayons de faire intervenir au début du processus d'acquisition.

Nous avons parlé du succès des projets, et c'est la raison pour laquelle ce concept est important. Aujourd'hui, avant de nous lancer dans un projet d'acquisition, nous demandons à nos clients de procéder à une évaluation rigoureuse du risque. On peut parcourir les différents rapports de comités permanents, différentes études, et en tirer peut-être 14 variables différentes qui détermineront l'issue, positive ou négative, d'un projet. Les facteurs qui interviennent comprennent, entre autres, la conviction de la haute direction, la nécessité de préciser les besoins des usagers, l'existence de gestionnaires de projet bien informés et un contrôle plus serré des coûts. Le processus d'acquisition est un de ces facteurs seulement. Avec ce processus, nous voulons nous assurer que tout cela est bien contrôlé avant d'aller plus loin. Sinon, il se peut fort bien que nous hésitions.

• 1010

Dans nos contrats nous allons exiger une responsabilité mieux définie pour que tout le monde sache ce dont il est question. Quand je parle de responsabilité dans mes relations avec le secteur privé, je ne veux pas dire des partenariats. Le mot «partenariat» fait penser aux gens que nous sommes copains et amis. En réalité, il y a différents intéressés, différents participants et différents systèmes de valeurs.

Lorsque je traite avec l'industrie, ce que je recherche, ce sont de bons rapports d'affaires, chacun sachant de quoi il est responsable. J'espère que cela conduira ensuite à des résultats et au succès. Dans le monde de la technologie de l'information, en particulier, on peut avoir des résultats et en déduire que sur neuf grands projets, il y a en toujours huit qui ne sont pas terminés à temps et qui ne respectent par leur budget. Dans la moitié des cas, les coûts doublent. Si l'on considère les grands projets internationaux passés, c'est un fait. Il faut que nous trouvions de meilleures solutions.

Je passe maintenant rapidement au processus d'acquisition proprement dit. Je vais consacrer les cinq prochaines minutes à ce processus qui commence lorsque le client définit ses besoins. Nous essayons de faire preuve de diligence raisonnable et de nous assurer que certains fournisseurs ne sont pas favorisés dès le départ. Nous voulons que le processus soit équitable et que la concurrence joue librement. Pour y parvenir, nous prenons deux précautions.

Nous essayons d'avoir des discussions avec l'industrie avant de publier nos demandes de propositions. Nous leur montrons ce que nous avons l'intention de publier et nous leur disons: «Est-ce que c'est quelque chose dont vous pouvez vous accommoder? Y a-t-il des préjugés, des points qui vous défavorisent ou qui risquent de vous poser des problèmes?». Si c'est le cas, nous modifions la demande de propositions en conséquence.

Nous essayons également, conformément à l'achat axé sur les avantages de mettre l'accent sur les critères de performance plus que sur le cahier des charges. Voici le genre de performance que nous attendons de tel système. Il peut y avoir plusieurs solutions pour y parvenir et nous préférons laisser l'industrie libre de choisir au lieu d'imposer des spécifications qui pourraient faire penser que nous visons une compagnie en particulier ou un produit donné.

Une fois les exigences fixées à notre satisfaction, nous faisons une analyse interne rigoureuse pour déterminer dans quelle mesure les accords commerciaux s'appliquent. C'est un exercice extraordinairement complexe. Dans l'ensemble, nous examinons surtout l'Accord sur le commerce intérieur, l'ALENA et les dispositions dans le cadre de l'OMC.

Tous ces instruments ont des éléments en commun et nous y trouvons des informations sur les échéances—à quel moment il faut publier et ne pas publier. Dans tous les cas, on précise les critères d'évaluation des offres d'une façon bien nette et on exige un mécanisme de règlement des différends et la préparation de rapports. Il y a donc des points communs, mais les produits et services sont tous traités d'une façon différente, les exclusions sont différentes et il faut bien comprendre les implications de chacune de ces dispositions avant de lancer un projet d'acquisition. Dans tous les cas, il y a des seuils différents qui doivent être respectés.

C'est donc tout un travail dans notre organisation de comprendre de façon approfondie et exhaustive toutes les dispositions des accords commerciaux.

Lorsqu'il n'y a pas d'accord commercial qui s'applique, comme vous le voyez à la diapositive 14, il faut tout de même tenir compte d'un certain nombre de programmes socio-économiques. Nous examinons nos politiques pour nous assurer que nous respecterons les dispositions de notre propre gouvernement sur les avantages industriels et régionaux ou encore les objectifs d'autres gouvernements. Nous nous demandons s'il est possible d'acquérir exclusivement des produits ou des services d'origine canadienne. Le corps des commissionnaires, là encore, on s'adresse exclusivement au corps des commissionnaires pour assurer les services de sécurité. La fourniture de munitions est un autre exemple de programme créé à la fin des années 70 pour donner au gouvernement canadien et au ministère de la Défense nationale une source régulière de munitions à l'intérieur de nos frontières.

Une fois cet exercice accompli, nous devons ensuite examiner la stratégie d'acquisition. Comme je l'ai dit au début, notre principal principe est celui de la concurrence. Nous faisons tout notre possible pour favoriser la concurrence. Toutefois, cela ne nous empêche pas de tenir compte du contexte. À la Défense nationale, nous avons eu un ou deux projets pour lesquels les risques ont été considérés comme étant trop élevés, des projets qui n'avaient pas suscité suffisamment d'intérêt. La nécessité n'était plus aussi pressante et nous avons donc interrompu le processus d'acquisition, nous n'avons pas été plus loin. Cela remonte à il y a deux ou trois ans.

• 1015

Par le passé, il nous est arrivé, après avoir passé énormément de temps sur un projet, de constater que cela ne se justifiait pas. Aujourd'hui, nous essayons d'évaluer ces risques de façon exhaustive avant de lancer le projet. Nous essayons de fixer les paramètres de la responsabilité. Nous essayons de structurer les équipes d'une façon différente, pour que l'industrie sache bien ce que l'on attend d'elle.

Je ne vois aucun inconvénient à ce que l'industrie fasse des bénéfices justifiés. En fait, nous voudrions même les encourager à répondre de plus près à nos attentes en augmentant les avantages qu'ils peuvent tirer d'une transaction. Par contre, là où je ne suis pas d'accord, c'est lorsque nous payons les gens pour le temps qu'ils passent sur un projet, nous voulons éviter ce genre de choses. Nous voulons payer un produit, un produit et des résultats livrés, et non pas d'interminables frais industriels échelonnés sur de très longs mois.

Le système que nous utilisons et que j'ai déjà mentionné est le système MERX. C'est ouvert et à la disposition de toute l'industrie. Les entreprises peuvent s'y abonner gratuitement. Elles peuvent également dépenser 7 $ ou 8 $ par mois pour profiter de toutes sortes d'autres avantages, être au courant de ce qui se fait, si elles le désirent, mais ce n'est pas obligatoire. Sept provinces se sont maintenant associées au système—tout le secteur des municipalités, universités, écoles et hôpitaux. Il y a également beaucoup d'éléments dans ce cas-là. C'est donc un bon exemple du genre de coopération qui existe entre les diverses instances.

En ce qui concerne l'évaluation et la négociation, les critères doivent être précisés dans la demande de propositions. Normalement, nous avons plusieurs options. Parfois nous précisons que c'est l'offre au prix le plus bas tout en respectant les conditions techniques qui l'emportera. Parfois c'est une question de valeur du produit, et dans ce cas nous comparons les aspects techniques d'une proposition à son prix. Ainsi, si on nous offre, par exemple, une Cadillac au prix d'une Chevrolet, il est fort possible que nous la préférions à une Ford Escort.

Lorsque notre évaluation est terminée, d'ordinaire tous nos termes et conditions font l'objet de négociations, et cela dépend du niveau d'autorité. Il est important de noter que dans l'administration fédérale, c'est notre ministre qui est responsable des produits mais c'est le Secrétariat du Conseil du Trésor qui est responsable des services. C'est donc notre ministre qui désigne les niveaux d'autorité dont disposent les autres ministères.

Une fois les approbations nécessaires données, nous décernons le contrat et nous avons des entrevues avec tous ceux qui n'ont pas obtenu le contrat pour leur expliquer pour quelles raisons ils ne l'ont pas obtenu. Nous publions ensuite l'avis de contrat, ce qui permet encore une fois de prévenir tout le monde de ce qui a été décidé.

Jusqu'à ce stade, tout peut faire l'objet d'un appel devant le Tribunal canadien du commerce extérieur. Il s'agit d'un organisme quasi judiciaire qui est responsable devant le ministre des Finances. Tout fournisseur qui se sent lésé, à n'importe quel moment jusqu'à ce stade, peut s'adresser au TCCE, à condition de le faire dans les 10 jours qui suivent le moment où on les a prévenus que leur offre n'était pas satisfaisante.

En ce qui concerne la performance, comme vous pouvez le voir dans ce graphique, nous ne nous débrouillons pas trop mal. En 1997, nous avons eu 45 plaintes. Je signale qu'avec les nouveaux accords commerciaux, cette proportion a décuplé au cours des cinq dernières années. L'année précédente, il y en avait 13, et nous sommes donc passés de 13 à 45. En 1992, il y en a eu environ 10, on voit donc que ça augmente rapidement. L'industrie est parfaitement en droit de contester. Dans l'ensemble, sur la base des décisions du TCCE, nous sommes satisfaits de nos résultats.

L'administration des contrats est un des rôles les plus importants que nous jouons. Une fois un contrat signé, c'est là que le véritable travail commence. Nous devons administrer le contrat, apporter les changements nécessaires, effectuer les modifications de prix, nous assurer que le vendeur remplit les conditions. Ce sont là des éléments importants de notre travail.

Si le fournisseur n'est pas satisfait du contrat, il existe toutes sortes de mécanismes de règlement des différends, et on peut faire appel. Il peut y avoir litige, mais très souvent ils viennent nous voir, mes collaborateurs et moi-même, et nous essayons de régler les choses à l'amiable. Lorsque cela n'est pas possible, plusieurs commissions existent, une pour les contrats et une pour les projets dans le domaine des travaux publics, et ces commissions peuvent également régler les différends.

Je vous remercie.

• 1020

Le vice-président (M. David Pratt): Monsieur Williams, il y a eu un léger dépassement de coût sur le plan du temps que vous avez utilisé, mais nous allons continuer comme si de rien n'était.

Monsieur Hart, vous avez 10 minutes.

M. Jim Hart: Merci beaucoup, monsieur Williams. Voilà un exposé particulièrement intéressant.

J'aimerais parler de développement régional et, plus particulièrement, d'acquisitions. Vous avez dit que la deuxième étape était un examen socio-économique. Si les coûts de certains projets d'immobilisation sont tellement élevés, surtout lorsqu'il s'agit du ministère de la Défense nationale, cela est dû en partie aux retombées industrielles qui sont exigées, ou encore au développement économique régional. J'imagine que cela explique ces 12 frégates qui nous ont coûté 10 milliards de dollars et également les hélicoptères Griffin qui nous ont coûté 1,2 milliard de dollars.

Lorsque le vérificateur général a comparu devant le CPDNAC, il a déclaré que d'une façon générale, sur la base de la vérification de 1992, ils avaient l'impression que les coûts étaient considérables, et que l'on avait parfois tendance à exagérer les retombées industrielles. J'aimerais examiner cet aspect avec vous; en moyenne, dans quelle mesure les retombées industrielles et les dispositions du développement régional ajoutent-elles au coût d'un projet d'immobilisations majeur? Bref, combien le même projet coûterait-il si on achetait du matériel de série?

M. Alan Williams: J'aimerais faire une ou deux observations à ce sujet.

Pour commencer, je pense que c'est plutôt aux représentants d'Industrie Canada qu'il faudrait poser des questions sur les avantages industriels et régionaux de ces contrats. Cela dit, d'ordinaire, lorsque nous recherchons des avantages industriels régionaux, il s'agit de projets majeurs qui coûtent plus de 100 millions de dollars. Dans l'ensemble, ces projets-là sont extrêmement détaillés. Autrement dit, les avantages industriels et régionaux que nous en tirons ont tendance à favoriser la concurrence, ce qui permet souvent à l'État de réaliser des économies.

Ce que je veux dire, c'est que l'industrie sait ce que nous recherchons. S'ils ne veulent pas fournir un produit, rien ne les y oblige, et s'ils sont intéressés, ils peuvent soumettre des prix plus bas.

Je n'ai aucune indication objective qui permette de déterminer dans quelle mesure les avantages industriels et régionaux font augmenter les coûts. Tout ce que je peux dire—et Industrie Canada pourra vous donner des détails, car ils sont responsables de cet aspect—c'est que sur la scène nationale ces grands projets ont produit un grand nombre d'emplois et d'avantages. Quant à savoir s'il aurait été possible d'obtenir des offres de X p. 100 ou de Y p. 100, je n'ai pas d'indication précise à ce sujet.

M. Jim Hart: Autrement dit, vous n'êtes pas forcément d'accord avec le vérificateur général sur ce point.

M. Alan Williams: Précisément.

M. Jim Hart: Allons un peu plus loin. Le vérificateur général a dit également qu'il était inquiet; en fait il a accusé le ministère d'acquérir du matériel à faible capacité avec ce processus qui existe actuellement. Le vérificateur général prétend que le ministère de la Défense a souvent tendance à acquérir du matériel à faible capacité, comme l'hélicoptère Griffin, ou encore comme le rééquipement partiel des tanks Leopard.

Peter Kasurak, un des directeurs du Bureau du vérificateur général, à qui on demandait si à son avis un grand nombre de ces programmes d'équipement étaient du gaspillage de l'argent du contribuable, a répondu:

Dans notre rapport, nous nous sommes demandé si on optimisait vraiment les ressources en acquérant systématiquement du matériel inférieur. D'une façon générale, je suis assez d'accord.

Que répondez-vous à cela?

M. Alan Williams: Notre travail au ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux commence au moment où un ministère client nous dit qu'il a besoin de quelque chose. Ce n'est donc pas à moi de dire si l'article qu'il souhaite acquérir correspond bien aux besoins. Nous agissons sur la base de ce que nous dit le client; c'est notre point de départ.

M. Jim Hart: Mais vous avez dit quelque part qu'il était important d'optimiser les ressources.

M. Alan Williams: C'est exact. Et grâce au processus concurrentiel, nous pouvons optimiser les ressources en acquérant des produits au nom de nos clients dans les meilleures conditions possible. La question que vous posez est tout à fait distincte. Est-ce que le produit en question était bien le produit convenable? Aurait-il mieux valu acquérir du matériel différent avec des capacités différentes? Ce n'est pas à moi d'en juger.

M. Jim Hart: Merci. C'est tout.

Le président: Merci, monsieur Hart.

Monsieur Earle, vous avez des questions?

M. Gordon Earle: Oui.

Le président: Allez-y, vous avez 10 minutes.

M. Gordon Earle: Merci.

En ce qui concerne les ententes commerciales, je sais ce que veut dire OMC et ALENA, mais que veut dire ACI?

M. Alan Williams: L'Accord sur le commerce intérieur.

M. Gordon Earle: Oui; c'est donc provincial.

M. Alan Williams: Vous avez raison. Toutes les provinces et tous les territoires en sont signataires. Et si c'est si important, et je dis cela simplement pour que les députés en soient bien conscients, c'est que l'ALENA et l'OMC prévoient des dérogations au titre de la sécurité nationale, et sous cette rubrique une grande partie des activités du ministère de la Défense nationale pourrait échapper à ces accords. Or ce n'est pas le cas avec l'Accord sur le commerce intérieur. Donc, contrairement aux États-Unis, nous sommes tenus, conformément à l'ACI, d'avoir un processus de passation des marchés plus transparent et plus concurrentiel même s'il s'agit d'activités menées par le ministère de la Défense nationale.

• 1025

M. Gordon Earle: Bien. Pour revenir à ces accords commerciaux, après avoir défini les besoins et les avoir évalués au regard de ces accords commerciaux, pouvez-vous me dire, et je pense en particulier aux accords internationaux, si ces accords empêchent le Canada d'optimiser ses ressources, et je parle de la façon dont le projet est défini à l'origine?

M. Alan Williams: Non. Je suis chargé de respecter ces accords commerciaux, et je pense que nous pouvons y parvenir.

M. Gordon Earle: Vous n'avez donc pas constaté que ces accords commerciaux pouvaient empêcher la réalisation d'un projet qui soit dans l'intérêt de l'économie canadienne?

M. Alan Williams: Non.

M. Gordon Earle: Bien, merci.

M. Alan Williams: Il faut un peu plus de temps, le processus est plus long, il est plus transparent, mais je dirais que c'est mieux ainsi.

M. Gordon Earle: Merci.

Le vice-président (M. David Pratt): Hec Clouthier.

M. Hec Clouthier: Merci, monsieur le président de la Chambre... Excusez-moi, monsieur le président. Vous pourriez peut-être être le président de la Chambre un de ces jours. Si vous pouvez assurer la discipline ici, vous devriez peut-être être président de la Chambre.

Je vais partager mon temps de parole avec mon collègue de Nipissing, car je n'ai qu'une question très brève à poser et je sais qu'Alan aime bien parler très rapidement, si bien qu'il ne lui faudra pas beaucoup de temps pour répondre à cette question. J'ai constaté que vous avez parlé au tout début des vicissitudes de l'hiver canadien; ici il y a de la neige, et vous l'avez ramenée. Il ne neigeait pas avant que vous n'en parliez, mais quant au caractère variable de ces...

M. Robert Bertrand: Il ne vous reste plus de temps, Hec.

M. Hec Clouthier: Il me reste une minute et 52 secondes. Pour revenir au caractère variable des passations de marchés, l'autre jour nous entendions Pierre Lagueux faire une observation sur le nombre de litiges au ministère de la Défense nationale dont le Tribunal canadien du commerce extérieur avait été saisi. À titre comparatif, Alan, pouvez-vous nous dire quel est le résultat de ces contestations au sein du ministère de la Défense nationale par rapport aux autres ministères?

M. Alan Williams: En fait, le ministère de la Défense nationale s'en tire beaucoup mieux. Je crois avoir montré un graphique qui indiquait qu'en 1997 une quarantaine de plaintes avaient été examinées, dont cinq avaient été accueillies. Cela représente environ 0,8 p. 100 du total. Dans le cas du ministère de la Défense nationale, ce ministère n'a reçu que huit plaintes, je crois, et nous y passons la moitié de notre temps—que huit plaintes, et deux seulement ont été accueillies.

En fait, d'un point de vue numérique, si on utilise le TCCE comme étalon, le ministère s'en tire vraisemblablement deux fois mieux. Cela ne me surprend pas, très franchement, car pour de nombreux ministères la passation de marchés est tout à fait secondaire. La plupart s'occupent de citoyenneté, d'immigration, d'Indiens ou de transport; c'est leur raison d'être, et c'est là l'objet de leur mandat, et la passation de marchés n'est qu'un sous-produit. Ce n'est pas le cas au ministère de la Défense nationale. Pierre s'occupe d'une organisation énorme, qui consacre beaucoup de temps et d'attention à la passation de marchés, si bien que le ministère a réussi à acquérir des compétences qu'on ne voit pas dans de nombreux autres ministères.

Deuxièmement, la plupart des passations de marchés du ministère sont en fait complexes et sont par conséquent assujetties à un examen beaucoup plus rigoureux en raison précisément de cette complexité accrue.

Alors quand vous amalgamez le tout, cela ne me surprend pas que... Il est vrai que nous nous intéressons davantage au ministère de la Défense nationale, et les résultats en sont la preuve, si on utilise le TCCE comme étalon.

M. Hec Clouthier: Bien.

M. Bob Wood (Nipissing, Lib.): Je voudrais simplement revenir sur ce que M. Hart disait à propos du vérificateur général et de ses observations sur certaines des acquisitions du ministère de la Défense. À la lumière de ces observations, je me demande si le ministère des Travaux publics communique bien avec le ministère de la Défense nationale pour veiller à acquérir le matériel qu'il nous faut vraiment. Sans vouloir blâmer personne, pouvez-vous nous dire comment ce genre de chose peut se produire, ou pouvez-vous au moins nous décrire le processus de passation des marchés du ministère de la Défense nationale, pour que nous puissions évaluer ce système?

M. Alan Williams: Je ne suis pas sûr que le processus que je vous ai décrit soit très différent pour le ministère de la Défense nationale. En fait, il ne l'est pas. Nous appliquons le même processus à tous les ministères en règle générale. Lorsque de gros projets de la Couronne sont en jeu, ce processus est en fait plus étoffé: il est soumis à un plus grand nombre de comités consultatifs supérieurs du projet et à des comités de synthèse différents en raison de la complexité même du projet; mais les grandes étapes restent les mêmes: la définition des besoins, les avantages socio-économiques, la stratégie d'achat, les soumissions, les critères d'évaluation, et le résultat est le même.

• 1030

Le vice-président (M. David Pratt): Monsieur Laurin, vous avez 10 minutes.

[Français]

M. René Laurin: Merci, monsieur le président. C'est un service vraiment rapide.

[Traduction]

Le vice-président (M. David Pratt): Vous êtes enthousiaste aujourd'hui, monsieur Laurin. Je ne comprends plus rien. Allez-y.

[Français]

M. René Laurin: Monsieur Williams, lorsque vous avez parlé de la définition des besoins, vous avez semblé mentionner que divers points de vue pouvaient s'exprimer. J'imagine qu'avant de définir les besoins, il faut les justifier. La justification ne se fait pas à votre niveau; vous n'intervenez pas à ce stade-là.

M. Alan Williams: C'est la responsabilité de chaque ministère.

M. René Laurin: Alors, vous n'avez pas à déterminer si la demande de produit est justifiée ou non. Vous recevez une commande et vous procédez.

M. Alan Williams: Vous avez raison.

M. René Laurin: À la page 20 de votre document, vous parlez de l'évaluation et de la négociation. Lorsqu'il s'agit du plus bas soumissionnaire, il n'y a pas de problème. C'est assez évident. Les chiffres parlent d'eux-mêmes et le choix est vite fait.

Par ailleurs, en ce qui concerne la meilleure qualité, qui intervient pour faire valoir quel contrat garantit la meilleure qualité? Est-ce seulement Travaux publics ou s'il y a d'autres ministères?

M. Alan Williams: C'est toujours le ministère des Travaux publics et son client; ce sont les deux ensemble. Au début de chaque projet, nous examinons chaque option pour déterminer quelle sera la meilleure façon de tenir un concours. Ainsi, cela dépend de chacun des projets. Nous essayons de trouver le moyen d'engager l'industrie le plus tôt possible.

M. René Laurin: Maintenant, comme il s'agit d'un critère très subjectif, comment procédez-vous pour diminuer le plus possible la subjectivité dans la détermination du choix?

M. Alan Williams: Nous essayons d'éliminer la subjectivité autant que possible. Nous essayons d'analyser objectivement plusieurs détails contenus dans la soumission et les critères du choix de l'industrie. La plupart du temps, sans doute, nous réussissons à le faire. Autrement, nous recevrions beaucoup plus de plaintes du TCCE ou d'autres organismes.

Ce n'est pas nécessairement difficile, parce qu'il y a des critères techniques, des spécifications du rendement que nous pouvons vraiment préciser. Il me semble que si nous essayons, nous pouvons toujours finir par trouver des critères objectifs d'évaluation.

M. René Laurin: Le vérificateur général, dans son dernier rapport, déplorait qu'on fasse souvent appel à des professionnels qui se trouvent en conflit d'intérêts pour juger de la valeur d'un contrat. Par exemple, on peut faire appel aux professionnels de la société qui fournit le produit en question. Comment réagissez-vous à cette affirmation?

M. Alan Williams: Je ne suis pas du tout d'accord sur cela. Les personnes qui jugent chaque projet sont indépendantes; c'est la raison pour laquelle j'ai mentionné au début qu'il y avait une séparation entre les clients et les agents de mon ministère. Nous sommes toujours là pour vérifier l'objectivité. Quand il y a un doute, il arrive que j'engage une tierce partie pour réviser les documents et pour confirmer que tout a été fait de façon transparente et appropriée pour chacun des fournisseurs.

M. René Laurin: Le vérificateur général mentionne encore que, dans bien des cas, les études tactiques n'ont pas tenu compte de l'usage qu'on voulait faire de l'équipement au ministère, que les études ont été faites trop tard pour influencer les décisions, ont produit des résultats contraires à ceux que prévoyait la décision d'achat ou ont été menées par des entrepreneurs ou des fabricants qui avaient un intérêt dans la décision du ministère.

Vous dites que vous n'êtes pas d'accord sur cela.

M. Alan Williams: Eh bien, il parle...

M. René Laurin: Alors, le vérificateur dit ici des faussetés.

M. Alan Williams: Il parle d'événements qui se sont produits au sein de chaque ministère, dans ce cas-ci à la Défense nationale.

• 1035

J'établis une distinction entre les événements qui se produisent dans chaque ministère et le moment où Travaux publics et Services gouvernementaux s'occupe de cet événement. Ce qu'ils font dans leur domaine, c'est leur responsabilité. Moi, je m'en occupe à compter du moment où il faut préparer les appels d'offres. Il faut distinguer entre les deux opérations.

M. René Laurin: Dernièrement, monsieur Williams, nous avons fait une visite en Allemagne où nous avons rencontré les dirigeants d'Eurocopter Canada, à qui j'ai demandé comment il se faisait qu'ils n'avaient pas pu se qualifier pour l'obtention du contrat des hélicoptères. On a acheté des Cormoran, alors qu'eux vendaient des Cougar, je crois. Après un préambule diplomatique assez long, on a fini par me dire qu'à la vérité, c'était pour des raisons politiques.

J'aimerais donc savoir à quelle étape de votre processus les interventions politiques peuvent jouer. Il y en a sûrement une, puisqu'on revient au ministère pour l'approbation du contrat. Est-ce à ce dernier moment ou au cours de l'évaluation? À quel moment? Je ne vous demande pas de juger si c'est bien ou mal—je crois bien que vous allez me dire que cela ne vous regarde pas—, mais j'aimerais bien savoir à quelle étape du processus l'intervention politique peut se produire.

M. Alan Williams: Cela ne se produit pas du tout.

M. René Laurin: Alors, comment une société peut-elle prétendre qu'on a choisi un produit autre que le sien pour des raisons politiques?

M. Alan Williams: Je ne peux pas parler pour eux, mais je peux dire sans hésitation qu'il n'y a pas eu d'intervention du tout.

M. René Laurin: Ou s'il y en a...

M. Alan Williams: Je peux dire que je vois souvent...

[Traduction]

Une voix: Vous souriez.

M. Alan Williams: Je souris toujours.

Il est toujours étonnant de constater que ceux qui n'obtiennent pas le marché trouvent toujours à redire au processus et ont tendance à faire porter la responsabilité de leur échec sur le dos de la Couronne. Cela me rend fou furieux. Beaucoup de gens travaillent d'arrache-pied, surtout dans notre secteur, pour veiller à ce que le processus soit parfaitement intègre; d'ailleurs les résultats le prouvent, et je n'ai pas honte de le dire.

Pour reprendre ce que je disais, cette entreprise a soumissionné, et nous avons constaté qu'elle ne respectait pas les règles. J'ai effectivement demandé à un tiers d'évaluer sa soumission—pour répondre à votre observation précédente. Je n'ai aucune hésitation à rejeter le blâme là où il réside.

[Français]

M. René Laurin: Mais, monsieur Williams, certains critères d'évaluation sont tellement subjectifs. Je pense entre autres à la répartition régionale de l'achat des produits. Il peut s'introduire un élément de subjectivité là-dedans; ce n'est pas toujours tranché au couteau.

M. Alan Williams: Vous avez raison, mais ce n'est pas un...

M. René Laurin: Il y a une intervention politique qui joue à ce moment-là.

M. Alan Williams: Non, non, pas du tout.

[Traduction]

Contrairement aux impératifs et aux exigences cotées, les retombées industrielles et régionales ne sont examinées que lorsqu'un soumissionnaire est retenu. Donc, pour ce qui est des hélicoptères, il ne s'agit pas de savoir si la soumission de quelqu'un n'aurait pas été retenue à cause des retombées industrielles et régionales; si cette soumission n'a pas été retenue, c'est parce qu'elle ne respectait pas les exigences techniques. Pourtant, l'entreprise en question a jugé que le processus était suffisamment transparent pour consacrer temps et argent à la préparation d'une soumission, si bien que son échec tient plutôt à l'inexécution des charges, et non pas à une ingérence politique ou à une subjectivité quelconque. Je ne crois pas que ce soit juste de dire cela.

[Français]

M. René Laurin: Monsieur Williams, je serais surpris que cela se fasse ici, au Canada, mais la nature humaine étant ce qu'elle est, j'aimerais savoir si on a pris des mesures pour éviter que cela arrive éventuellement. Si, au moment des appels d'offres, un demandeur ou un client voulant favoriser un fournisseur et s'assurer qu'il va obtenir la commande introduisait une exigence particulière ou plus élevée qu'une autre, sachant que seulement ce fournisseur peut y satisfaire, pourriez-vous intervenir et dire que c'est inacceptable?

M. Alan Williams: Absolument. Nous ne sommes pas parfaits, mais nous essayons d'intervenir à l'aide de quelques moyens. Premièrement, nous avons de temps à autre une discussion avec les fournisseurs avant la conclusion du marché, avant les RFP, pour connaître leur point de vue. Si quelque chose de ce genre est inclus dans l'appel d'offres, sans doute les autres fournisseurs me feront-ils remarquer qu'il y a quelque chose qui cloche. Je peux alors le changer.

• 1040

De plus, j'essaie de mettre l'accent sur le rendements plutôt que sur les spécifications. J'espère ainsi que de plus nombreux fournisseurs sont en mesure de fournir le rendement plutôt que de correspondre aux spécifications. Je dois reconnaître qu'il a pu se produire des cas où je me suis trompé. Les fournisseurs peuvent alors s'adresser au TCCE et, si leur point est valide, il existe un redress mechanism pour eux.

Le vice-président (M. David Pratt): Merci, monsieur Laurin.

M. René Laurin: Est-ce que les 10 minutes sont déjà écoulées? Vous ne parlez pas assez vite.

M. Hec Clouthier: Quinze minutes.

[Traduction]

Le vice-président (M. David Pratt): Plus on est de fous, plus on s'amuse.

Monsieur Richardson.

M. John Richardson: Merci beaucoup, monsieur le président.

J'ai bien aimé votre exposé, et en particulier le rôle que vous jouez dans ce processus. Je crois que cela donne au personnel du ministère de la Défense nationale un sentiment de sécurité, puisqu'il sait que ce processus sera passé en revue de manière tout à fait transparente et qu'il peut poursuivre son travail sans avoir l'impression d'être surveillé constamment. De ce point de vue, je vous félicite. C'est la première fois qu'on m'explique ce processus, et je vous en remercie.

J'aimerais savoir une ou deux choses.

Ce n'est pas grand-chose, et la raison en est sans doute justifiée, mais je me demande comment le corps des commissionnaires s'est retrouvé là-dedans. Pourquoi figure-t-il dans cette partie sous les quatre...

M. Alan Williams: Il figure sur cette liste parce que je croyais que cela intéresserait le comité.

M. John Richardson: Oh, je vois.

M. Alan Williams: Il y en a beaucoup, et j'ai essayé d'en établir une liste.

Je ne crois pas qu'il y ait quoi que ce soit de mystérieux là-dedans, mais depuis la Deuxième Guerre mondiale, je crois, le gouvernement puise ses gardes de sécurité dans le corps des commissionnaires. Comme vous le savez, ce corps est un organisme à but non lucratif. Il permet d'offrir du travail aux anciens combattants. Les accords commerciaux actuellement en vigueur permettent d'exclure ce type de services.

Nous avons présenté cette liste au Conseil du Trésor à de nombreuses reprises. Nous l'avons fait pour la dernière fois en 1996, et le Conseil du Trésor l'a avalisée pendant cinq autres années. Je suppose donc qu'il a estimé qu'elle était conforme au système de valeurs propres au Canada, que c'était ce qu'il fallait faire. Le contrat passé avec le corps des commissionnaires s'élève à environ 130 millions de dollars, ce qui n'est pas une somme négligeable. Honnêtement, j'en suis fier. C'est une façon élégante qu'a le Canada...

Mais pour répondre à votre question, cela montre qu'on peut très bien faire ce qu'il faut faire tout en respectant les accords commerciaux.

Pour reprendre ce que vous avez dit à propos du ministère de la Défense nationale, je crois que les responsables sont parfois partagés. Oui, ils sont contents que nous soyons là à poser des questions et à contester, mais lorsque nous ne sommes pas d'accord, ils ne sont pas contents. Mais notre rôle est de contester, et au bout du compte je crois que nous arrivons à leur donner ce qu'ils veulent tout en respectant les principes et les valeurs dont nous avons parlé.

M. John Richardson: Je suis tout à fait d'accord avec vous lorsque vous dites qu'ils se sentent rassurés en sachant que vous allez passer derrière eux.

Merci.

Le vice-président (M. David Pratt): Merci, monsieur Richardson.

Nous allons maintenant passer à M. Price.

M. David Price: Merci, monsieur le président.

J'ai une ou deux questions très brèves à poser, mais j'ai l'impression que les réponses seront longues.

M. Hec Clouthier: Nous lâchons du lest, Alan.

M. David Price: Prenons comme exemple le projet SAR qui est en cours...

M. Alan Williams: Le projet SAR est fait...

M. David Price: J'y arrive.

M. Alan Williams: Bien.

M. David Price: Je voudrais que vous suiviez le cheminement de ce projet du début jusqu'à la fin.

M. Alan Williams: D'accord.

M. David Price: Ce projet coûte un peu plus de 4 millions de dollars par an, et c'est le ministère de la Défense nationale qui en est responsable. Je me demande de quelle manière vous y participez, comment vous suivez ce projet jusqu'à la livraison.

D'après ce que disait M. Laurin, même pour un projet comme celui-ci, comme le projet SAR, lorsque vous commencez le processus d'appel d'offres, même si vous avez tout reçu du ministère de la Défense nationale et que quelqu'un arrive avec une offre qui coûte moins cher—il ne faut pas oublier la qualité; il se passe la même chose—qui finit par avoir le dernier mot à ce stade-ci? Êtes-vous chargés du dossier, ou le ministère de la Défense nationale doit-il en être de nouveau saisi? Le renvoyez-vous?

• 1045

M. Alan Williams: Parlons tout d'abord du projet SAR, et nous aborderons ensuite la deuxième question.

Dès que nous avons annoncé ce projet, le 4 ou le 5 janvier 1998—je me souviens de la date, car j'ai dû interrompre mes vacances en pleine tempête de verglas—nous avons dû... Nous avons parlé tout à l'heure de négociations. Nous avons en fait immédiatement entamé la négociation de ce contrat avec les experts de mon ministère. Alors qu'à l'époque ce contrat était évalué à 593 millions de dollars environ, nous avons réussi à signer un contrat d'une valeur de 579 millions de dollars.

J'avais pour tâche de veiller à ce que chaque contrat soit négocié dans les plus brefs délais, que l'appel d'offres soit étudié en détail, que l'on s'en tienne aux paramètres des exigences obligatoires, sans essayer de les contourner, et qu'on trouve des solutions moins lourdes et plus intelligentes.

La première partie de la réponse à votre question, c'est que j'ai pour responsabilité d'essayer de négocier le meilleur contrat possible au nom de la Couronne.

M. David Price: Avec le ministère? Est-ce que le ministère collabore constamment avec vous?

M. Alan Williams: Absolument. Nous ne travaillons jamais en vase clos. Mais en définitive, c'est le ministère des Travaux publics qui signe le contrat, et non pas le ministère de la Défense nationale, et c'est moi qui suis responsable du contrat. Dès qu'il est signé, nous travaillons avec l'adjudicataire—en fait, mes collaborateurs sont actuellement à l'étranger pour suivre les progrès de l'exécution du contrat, pour voir s'il n'y a pas de dépassement de coûts et pour vérifier si toutes les exigences contractuelles s'appliquent bien en matière de sauvetage.

M. David Price: Donc, le ministère de la Défense nationale collabore avec vous en permanence.

M. Alan Williams: Absolument. Nous ne travaillons jamais en vase clos; tout le monde doit le savoir. Mais si vous voulez parler de responsabilités particulières, c'est moi qui assume la responsabilité du contrat, tandis que le ministère assume la responsabilité du programme. Nous devons assurer une collaboration parfaite. Si le programme se heurte à un problème d'avion, nous devons en être informés de façon à pouvoir prendre les correctifs nécessaires dans le contrat d'un point de vue technique et d'un point de vue économique. C'est précisément ce dont nous nous occupons actuellement.

M. David Price: Comme je l'ai dit, ce processus coûte un peu plus de 4 millions de dollars par an à la Défense nationale. Quant à vos coûts, ils devraient être du même ordre si vous suivez le ministère de près. Est-ce qu'ils sont imputés sur votre budget ou sur le budget du projet?

M. Alan Williams: Il y a un budget de projet. Les opérations de sauvetage coûtent environ 199 millions de dollars. Ce montant inclut tous les coûts du ministère et tous les nôtres. Dès qu'on parle d'un grand projet de la Couronne, de 100 millions de dollars ou plus, les coûts de tous les ministères y sont inclus et sont couverts par le budget du projet.

M. David Price: D'accord.

M. Alan Williams: Quant à votre deuxième question...

M. David Price: Oui. Je peux même prendre l'exemple de la recherche et du sauvetage. C'est un projet très important, mais... Disons que quelqu'un arrive après l'appel d'offres. Une société prétend pouvoir soumissionner à un coût nettement inférieur, sous réserve d'un cahier des charges différent, mais en garantissant les mêmes résultats. En tant que responsable de l'adjudication, que faites-vous dans un tel cas?

M. Alan Williams: C'est trop peu et trop tard. Cette société a eu l'occasion de contester le cahier des charges pour le cas où on l'aurait empêchée de soumissionner. Une fois le contrat adjugé, on ne revient pas en arrière, à moins d'être convaincus d'avoir fait une erreur. Nous ne voulons évidemment pas donner l'impression de favoriser une société par rapport à une autre. Mais le contrat est adjugé, et c'est tout.

Nous pouvons constater que nous nous sommes trompés, auquel cas nous annulons toute l'opération pour la reprendre à zéro. Le nouvel appel d'offres sera fondamentalement différent de celui qui a été annulé, parce qu'il ne faut pas donner l'impression d'avoir changé d'avis du jour au lendemain pour favoriser quelqu'un d'autre.

Dans un marché d'État aussi complexe, nous avons évidemment dû procéder à d'intenses consultations préalables. Tout le monde connaissait l'appel d'offres—je peux même dire que quatre sociétés l'ont jugé suffisamment ouvert et transparent pour s'estimer capables de remporter le contrat, et elles ont toutes soumissionné. Si quelqu'un intervient après coup, c'est trop peu et trop tard. Nous irions à l'encontre de nos objectifs d'ouverture et d'équité en accueillant une telle proposition.

M. David Price: Un projet comme celui-là s'étend sur plusieurs années. Que se passe-t-il si, en cours de projet, quelqu'un arrive avec une innovation technique qui change totalement la donne?

M. Alan Williams: Tout à fait.

M. David Price: Que faites-vous dans un tel cas?

M. Alan Williams: Souhaitons que nous ayons été assez intelligents au départ pour prévoir une telle possibilité. Il s'agit de bien définir le rendement demandé plutôt que les caractéristiques techniques détaillées qui permettront de l'atteindre. Dans le premier cas, on peut se contenter du rendement exigé d'un avion sans entrer dans les détails des idées créatives dont vous parlez.

• 1050

En fait, nous avons fait récemment un appel d'offres pour un système radio destiné au Nord—dans le cadre du plan d'aménagement des bases; c'est donc un exemple parfait—où nous avons appliqué ce genre de principe. L'un des soumissionnaires nous a proposé une idée extrêmement créative à laquelle nous n'avions pas pensé, qui consistait à utiliser du matériel fourni par le gouvernement. Nos juristes ont beaucoup réfléchi à la question, qui leur paraissait inconcevable au départ, mais en fait nous avons beaucoup apprécié cette créativité. C'était une formule nouvelle qui épargnait l'argent du contribuable, et nous l'avons adoptée.

Ces nouvelles méthodes appliquées aux marchés publics nous permettent de mieux rendre justice qu'auparavant à l'énergie créatrice de l'industrie.

Le vice-président (M. David Pratt): Merci.

Monsieur O'Reilly. Cinq minutes.

M. John O'Reilly (Haliburton—Victoria—Brock, Lib.): Merci beaucoup, monsieur le président, et merci à vous, monsieur Williams, d'être venu nous rencontrer.

Il s'agit là d'un rapport passablement compliqué. Je voudrais revenir au commentaire de M. Hart sur Peter Kasurak. Lorsque j'étais au Comité des comptes publics, j'ai eu l'impression que les services du vérificateur général manifestaient de l'hostilité envers le ministère de la Défense. J'aimerais savoir si, à votre avis, le ministère de la Défense est vérifié plus sévèrement que les autres ministères. Je pose cette question parce que les autres ministères sont assujettis au même contrôle. Vous avez parlé d'une centaine de services, et j'ai constaté, au Comité des comptes publics, que la Défense nationale semblait toujours être critiquée plus sévèrement que les autres ministères. Est-ce que parce que le ministère de la Défense achète davantage que les autres, ou y a-t-il une autre raison plus importante?

Au chapitre IV, il est question des projets d'équipement, et on dit que vous allez vraisemblablement atteindre vos objectifs de coûts et de rendement, mais on ajoute que vous n'avez pas étayé vos décisions sur des analyses suffisantes, etc.

Pourtant, d'autres ministères pour lesquels vous passez des marchés publics font exactement la même chose et ne se font pas critiquer pour autant. J'en reviens donc à l'ami de M. Hart, M. Kasurak, qui a un diplôme de l'Université Duke, qui écrit des articles sur différents problèmes de gestion et qui a quitté le ministère de la Défense nationale pour entrer au service du vérificateur général. Je constate une hostilité apparente de la part du vérificateur général.

À votre avis—vous n'êtes pas obligé de répondre, mais j'ai l'intention d'approfondir la question—le vérificateur général a-t-il des préjugés hostiles envers la Défense? Vous savez, lorsque quelqu'un qui écrit des ouvrages militaires fait une vérification chez vous, qu'il s'y connaît mieux que vous et qu'il vous critique... Et je ne trouve pas la même chose dans les autres ministères.

La question est sans doute brûlante, mais...

M. Alan Williams: Je crois que vous avez raison: je ne veux pas répondre à la question, parce que je ne peux pas y répondre. Je ne suis pas en mesure de dire si le VG est plus sévère avec la Défense nationale qu'avec les autres ministères. Je ne peux pas me prononcer. Je ne peux pas le savoir.

M. John O'Reilly: Non, j'ai dit que c'était ma propre impression, mais je crois constater une telle hostilité, et je voudrais savoir si, à votre avis, il y aurait... non pas de l'hostilité, mais peut-être que la Défense nationale fait l'objet de vérifications plus sévères à cause des énormes contrats qu'elle adjuge.

M. Alan Williams: La Défense nationale achète de grandes quantités de matériel complexe et coûteux. Il est normal que ces achats fassent l'objet de vérifications, mais je crois que les autres contrats importants sont vérifiés dans tous les ministères, que ce soit au Développement des ressources humaines... tout le monde fait l'objet de vérifications. Pour le reste, je ne peux pas faire de commentaire.

M. John O'Reilly: Merci, monsieur le président.

Le vice-président (M. David Pratt): Il nous reste six minutes pour trois demandes d'intervention. Quelqu'un veut-il faire le calcul?

Monsieur Bertrand, très rapidement.

[Français]

M. Robert Bertrand: Je voudrais revenir au Tribunal canadien du commerce extérieur. Vous avez dit qu'il avait reçu 45 plaintes.

M. Alan Williams: En 1997.

M. Robert Bertrand: En 1997. Parmi ces plaintes, y en avait-il qui provenaient de soumissionnaires internationaux?

M. Alan Williams: Vous demandez si on se plaignait des fournisseurs?

M. Robert Bertrand: Oui. Est-ce que certains de ces fournisseurs étaient de Grande-Bretagne?

M. Alan Williams: Peut-être, mais sans en être absolument certain, il me semble qu'elles provenaient toutes de sociétés canadiennes.

M. Robert Bertrand: Cinq plaintes ont été retenues. Qu'est-ce qui arrive une fois qu'une plainte est retenue?

• 1055

M. Alan Williams: Généralement, nous couvrons les sommes dépensées pour les soumissions. S'il s'agit d'un cas grave, on peut aussi allouer un montant pour le profit perdu. Généralement, c'est une question d'argent.

M. Robert Bertrand: Je présume que ceux qui portent plainte ont besoin des services d'experts. Est-ce que ces frais leur sont remboursés? Je ne sais pas si vous me suivez.

M. Alan Williams: Oui, cela arrive. Ils fournissent une liste de leurs coûts. Nous examinons tous leurs coûts et nous essayons de déterminer un montant juste.

M. Robert Bertrand: C'est tout.

[Traduction]

Le vice-président (M. David Pratt): Merci, monsieur Bertrand.

Monsieur Hart, suivi par M. Laurin, s'il reste assez de temps.

M. Jim Hart: Merci beaucoup.

Je voudrais reprendre la question de M. Laurin concernant l'ingérence politique, qui a stimulé mon intérêt. Vous avez dit, me semble-t-il, qu'il n'y avait pas d'ingérence politique.

M. Alan Williams: C'est tout à fait exact. Je m'occupe des achats du gouvernement depuis trois ans et demi, et je n'ai vu aucun cas d'ingérence politique.

M. Jim Hart: Et lorsque vous étudiez un contrat ou un cahier des charges, ce sont les exigences opérationnelles qui sont déterminantes.

M. Alan Williams: C'est là la responsabilité du ministère client, c'est exact.

M. Jim Hart: On vient de constituer un comité de haut niveau, et j'aimerais parler pendant quelques instants du programme d'acquisition d'hélicoptères maritimes.

M. Alan Williams: Allez-y.

M. Jim Hart: Les 24 et 25 février derniers, le brigadier-général Dempster a rencontré non pas des gens du secteur opérationnel, mais des doreurs d'image, du personnel politique et des spécialistes en communication. D'après ce que nous en savons, Herb Gray serait également intervenu au cours des deux semaines suivantes. Si ce n'est pas de l'ingérence politique et si tout est décidé du côté opérationnel, pourquoi des spécialistes en communication et un ministre s'occupent-ils de ces questions de cahier des charges et de caractéristiques techniques, qui devraient dépendre de considérations opérationnelles?

M. Alan Williams: Les deux exemples que vous citez ne relèvent pas de mon domaine de responsabilité, et je ne peux donc pas les commenter. Ce que je dis, c'est que dès que le gouvernement a décidé d'acheter quelque chose, il transmet sa demande à mon ministère, et nous appliquons à la lettre les principes d'intégrité, d'ouverture et d'équité. Une fois que l'appel d'offres est lancé, nous assurons son déroulement jusqu'à la fin et nous fournissons les résultats qui en découlent logiquement.

M. Jim Hart: Donc, vous modifiez votre réponse: il pourrait y avoir ingérence politique avant que la demande ne vous parvienne, n'est-ce pas?

M. Alan Williams: Non, je ne révise pas ma réponse; je ne peux me prononcer que sur ce qui relève de ma responsabilité. Et j'ai dit que depuis que je suis au ministère, il n'y a jamais eu d'ingérence politique dans le processus de marché public auquel nous avons participé au nom de tel ou tel ministère fédéral.

M. Jim Hart: D'accord.

Le vice-président (M. David Pratt): Monsieur Laurin, très brièvement.

[Français]

M. René Laurin: Monsieur Williams, concernant l'attribution des contrats de service, plusieurs contribuables de ma circonscription se plaignent de n'avoir jamais pu obtenir quoi que ce soit du ministère des Travaux publics. Je pense à l'engagement d'architectes ou d'ingénieurs. Est-ce que cela relève aussi de votre ministère?

M. Alan Williams: Oui.

M. René Laurin: Suivez-vous certains types de procédures? Faites-vous une rotation? Est-ce qu'il est avantageux d'être membre du Parti libéral?

M. Alan Williams: Dans ces domaines particuliers, nos façon de procéder sont très transparentes. Ce sont les répertoires SPEC ou ACCORD qui sont en usage dans les domaines de la construction et des services. Les fournisseurs doivent être enregistrés dans ces répertoires. S'il y en a chez vous qui ne se voient pas attribuer de contrats par le gouvernement, vous pouvez me téléphoner et je vais m'assurer qu'ils soient répertoriés.

Par ailleurs, comme je viens de le mentionner, nous donnons des séminaires sur la façon de traiter avec le gouvernement et d'obtenir des contrats. Je peux les aider à faire partie de ceux qui apprennent comment traiter avec le gouvernement.

M. René Laurin: Est-ce que vous consultez le ministre quand vient le temps d'octroyer un contrat à un professionnel?

M. Alan Williams: Moi? Jamais.

M. René Laurin: Jamais. Est-ce que le ministre, lui, vous fait des suggestions?

M. Alan Williams: Non.

M. René Laurin: Non plus.

M. Alan Williams: Non plus.

M. René Laurin: Alors, c'est tout simplement par hasard que les professionnels engagés depuis un certain nombre d'années sont rarement des membres des partis de l'opposition.

• 1100

M. Alan Williams: Comme je viens de le dire, du début à la fin, le processus suit son cours en fonction des valeurs déterminées et le ministre ne se mêle pas du tout de ce processus.

M. René Laurin: Si vous me répondiez autrement, vous attendriez-vous à des représailles?

[Traduction]

Le vice-président (M. David Pratt): Sur cette note, monsieur Laurin, nous allons devoir mettre un terme à cette réunion.

Monsieur Williams, merci beaucoup de votre exposé et de vos commentaires, qui nous ont beaucoup appris; c'était tout à fait stimulant.

Je remercie aussi les membres du comité.

La séance est levée.