NRGO Réunion de comité

STANDING COMMITTEE ON NATURAL RESOURCES AND GOVERNMENT OPERATIONS

COMITÉ PERMANENT DES RESSOURCES NATURELLES ET DES OPÉRATIONS GOUVERNEMENTALES

TÉMOIGNAGES

[Enregistrement électronique]

Le jeudi 27 novembre 1997

• 1110

[Traduction]

Le président (M. Brent St. Denis (Algoma—Manitoulin, Lib.)): La séance est ouverte.

J'aimerais souhaiter la bienvenue à David Miller, secrétaire adjoint du Secteur de la gestion des dépenses du Secrétariat du Conseil du Trésor, et à Martin Ulrich, directeur, Mesure des résultats et responsabilisation.

Nous poursuivons aujourd'hui une série de séances d'information qui ont commencé en novembre. Nous avons invité M. Miller et M. Ulrich à venir nous parler du projet d'amélioration des rapports au Parlement. Plus précisément, ils nous parleront du rapport sur le rendement du Conseil du Trésor pour la période se terminant le 31 mars 1997.

Cela étant dit, nous invitons M. Miller ou M. Ulrich à nous présenter un exposé d'environ 10 à 12 minutes. Nous inviterons ensuite les membres du comité à poser quelques questions. Vous avez la parole.

M. David W. Miller (secrétaire adjoint, Secteur de la gestion des dépenses, Secrétariat du Conseil du Trésor): Merci beaucoup, monsieur le président. Je vous remercie de l'occasion qu'il nous est donnée de comparaître devant votre comité. J'ai déjà eu le plaisir de témoigner devant plusieurs comités permanents.

J'aimerais vous parler tout d'abord du système général que nous utilisons pour essayer d'améliorer l'information au Parlement et vous expliquer ensuite comment ce système vient s'intégrer aux autres aspects de la planification du cycle normal du gouvernement.

J'aimerais passer en revue un document qu'on est en train, je crois, de vous distribuer. Il me faudra en fait peut-être plus de 10 minutes pour le faire, mais je pense que cela est important pour comprendre le contexte de notre projet dans son ensemble.

J'aimerais par ailleurs mentionner que nous sommes accompagnés aujourd'hui du professeur John Wanna de l'Université Griffith en Australie. Il est ici en visite pour faire une étude comparative du système de gestion des dépenses et du processus d'approbation des crédits. J'ai pensé que le comité voudrait peut-être lui poser certaines questions sur la façon dont les deux systèmes se comparent à son avis, ou sur la façon dont les choses fonctionnent en Australie.

Le président: Nous sommes heureux de vous accueillir, professeur. Nous nous réjouissons de cette coopération interparlementaire.

M. John Wanna (professeur, School of Politics and Public Policy, Université Griffith): Merci beaucoup.

M. David Miller: J'aimerais vous demander d'ouvrir votre document à la deuxième page. Je vais commencer par vous donner un peu le contexte des changements qui ont été mis en oeuvre lors de la dernière législature et qui se sont poursuivis cette année.

Tout d'abord, il y a eu plusieurs engagements concernant le rôle du Parlement et de ses comités, et des changements ont été apportés aux règlements afin d'accroître le rôle des comités permanents dans le contexte de leur examen des plans futurs. Deuxièmement, étant donné le changement qu'il a été nécessaire d'apporter à la suite de l'examen des programmes effectué lors de la dernière législature, nous avons également jugé qu'il était important de fournir de l'information quant à la portée des changements qui ont découlé des divers programmes gouvernementaux.

Pour ce qui est du système de gestion des dépenses, nous avons introduit ce que nous pourrions appeler la «phase un», soit une série de documents de planification des activités que les ministères doivent présenter au Conseil du Trésor et un document sur les perspectives qui a été introduit lors de la dernière législature. Malheureusement, pour des raisons dont je ne vais pas vous parler maintenant, ce document a été très peu utilisé par les comités permanents lors de leur examen des dépenses du gouvernement ou pour aller chercher de l'information sur leur rendement.

À la deuxième phase du projet sur les rapports, nous tentons de mettre davantage l'accent sur les résultats, pour comprendre les compromis qu'il faut faire lors du processus de planification des ministères et en fait les renseignements sur le rendement qui feront l'objet d'un rapport au Parlement.

Il y a également le rapport du président sur l'examen des programmes, le troisième rapport. Ce rapport a été déposé en Chambre le 6 novembre dernier. Par ailleurs, au cours de la dernière législature, le Sous-comité de la procédure et des affaires de la Chambre a fait un examen sur le processus d'attribution des crédits.

Il est important de comprendre les différences entre les deux processus. Notre processus portait surtout sur les documents réels et le niveau des renseignements qui seraient fournis au Parlement. Le sous-comité a mis l'accent sur les procédures et le processus qui permettent au Parlement d'examiner les dépenses dans leur ensemble et dans les détails.

• 1115

En fait, j'ai rencontré ce sous-comité à plusieurs occasions. Les deux processus étaient étroitement liés, mais il n'y a eu aucune tentative de notre part de changer le processus. Nous nous sommes contentés d'examiner les renseignements que nous fournissions au Parlement selon la structure et les procédures actuelles.

À la page suivante, vous verrez que pour appuyer le rôle élargi des comités parlementaires, encore une fois il est question d'intégrer les fonctions de planification et de reddition de comptes, ce qui représente presque 50 ou 60 différents documents utilisés par les ministères. Dans certains cas, la loi exige jusqu'à 400 rapports annuels. Grâce à ce processus, nous espérons pouvoir un jour intégrer une bonne partie de ces renseignements de façon à ce qu'ils soient plus faciles à comprendre pour les parlementaires. Naturellement, lorsque l'on a un aussi grand nombre de documents et autant de papier, il est très difficile pour quiconque d'avoir une bonne idée de ce qui est exactement entrepris.

En plus de coordonner et de rationaliser, nous avons également demandé aux ministères d'examiner la façon dont ils se gèrent eux-mêmes, ce que nous avons appelé notre «structure de planification, de rapports et de responsabilisation». Lorsque le Budget des dépenses principal sera déposé en février prochain, les députés remarqueront peut-être une différence au niveau de plusieurs ministères dans la façon dont ils décrivent leurs activités et leurs objectifs.

Il s'agit d'un changement périodique. Nous ne faisons que renforcer cela. Étant donné l'évolution de la gestion et de la façon dont les ministères y font face, tous les 10 ou 12 ans nous demandons aux ministères de réévaluer et de redéterminer la façon dont ils aimeraient se dépeindre eux-mêmes et en fait rendre compte de leurs résultats et de leurs réalisations.

Par ailleurs, nous avons mis un accent plus soutenu sur les rapports de rendement. Je vous en parlerai un peu plus tard et je vais laisser également M. Ulrich vous en parler.

Pour ce qui est des deux derniers points, le premier porte sur le recours à la technologie. Nous sommes époustouflés par les progrès qui ont été accomplis au cours des dernières années et nous espérons que ce projet profitera de ces changements. Je vous en parlerai brièvement.

Et finalement, pour ce qui du secrétariat du Conseil du Trésor, nous voulons être en mesure de permettre au Secrétariat de mettre l'accent sur les enjeux stratégiques plutôt que sur les mécanismes de contrôle pointilleux au niveau ministériel.

La prochaine diapo est extrêmement importante pour comprendre l'évolution de ce qui est en cours. Il y a deux périodes importantes au cours des exercices financiers: la planification au printemps et les rapports sur le rendement à l'automne. Avec le budget et le Budget des dépenses principal de févier prochain, pour la première fois, tous les ministères et organismes présenteront des rapports aux termes de ce processus. Une série de documents pilotes ont été déposés à la Chambre, mais cela représente la première année complète au cours de laquelle tous les ministères et organismes auront utilisé ce processus.

La prochaine chose que nous espérons accomplir est de relier les examens parlementaires au processus décisionnel du cabinet. Naturellement, nous ne pouvons garantir que les travaux des comités seront en fait reflétés dans ce processus, mais c'est la première fois que nous avons l'occasion de permettre que ces documents soient examinés, et du point de vue de ce qui se passe au cours de l'année, c'est la première fois que nous pourrons incorporer ces renseignements, ces décisions et ces recommandations au processus de planification pendant toute l'année.

Manifestement, ce que nous avons essayé de faire, c'est de mettre l'accent sur les orientations pour les années à venir—et non pas de faire des commentaires sur le genre de détails qui étaient en fait contenus dans le Budget des dépenses principal—afin que les parlementaires comprennent beaucoup mieux exactement quelle orientation les ministères prenaient avec le temps et quel type de priorités le gouvernement cherche à établir au cours des prochaines années.

Naturellement, de notre côté, nous avions l'espoir de mettre l'accent sur les résultats, afin qu'ils soient plus stratégiques, compréhensibles et moins axés sur la comptabilité.

Je vais vous parler très brièvement de la planification au printemps. Comme je l'ai mentionné, cela permet de participer au processus d'établissement des priorités du cabinet. Cela est intéressant car ça donne du temps aux ministères pour refléter les réorientations budgétaires dans les plans, et ici je dois faire une observation au sujet d'un problème que j'ai toujours eu en ce qui a trait à ce processus. Par convention, notre budget est publié un ou deux jours avant le Budget des dépenses principal, et le moment où est publié le Budget des dépenses principal est déterminé par le Règlement de la Chambre. Chaque année, en raison du caractère confidentiel du budget et à cause de tout le travail que représente la production de 12 millions de pages d'information sur notre Budget des dépenses principal, les ministères n'ont pas l'occasion de refléter les changements liés au budget.

Donc, nous avions le budget, et deux jours après le Budget des dépenses principal était déposé. La première question était toujours la suivante: «Où retrouve-t-on ces initiatives ou ces changements découlant du budget dans les dépenses ministérielles?» Nous devions toujours répondre: «L'an prochain, vous pourrez voir cela, car nous n'avons pu prendre ces renseignements et les incorporer aux plans des ministères simplement à cause du moment ou ces deux documents sont déposés».

• 1120

Grâce à une motion qui a été approuvée par la Chambre en avril dernier, nous avons dorénavant la possibilité d'avoir environ un mois entre le dépôt du Budget des dépenses principal et les documents ministériels dans lesquels on retrouve les détails. Le Budget des dépenses principal, qui est techniquement la Partie II ou le Livre bleu, comme nous l'avons toujours appelé, pour appuyer les crédits, est présenté conformément au Règlement, mais selon cette motion, les ministères auront quelques semaines pour ajuster leurs plans et refléter les priorités budgétaires avant que ces documents détaillés ne soient eux aussi déposés en Chambre.

Il s'agit d'un changement majeur. Ce changement aura pour résultat de modifier légèrement le moment où ces documents sont présentés au Parlement. Encore une fois, il s'agit d'un projet pilote s'appliquant uniquement à cet exercice financier particulier, soit 1998-1999.

Par ailleurs, nous pourrons intégrer les renseignements que nous fournissons au Parlement au processus de planification des activités des ministères. Puisqu'il y aura des prévisions allant jusqu'à trois ans, le document des perspectives qui était produit fera partie intégrante de ces rapports sur les plans et les priorités. Encore une fois, ce document inclura les sommaires et les engagements qui ont été pris en matière de rendement. Ces derniers étaient reflétés dans le rapport du président cet automne tout simplement parce que nous n'avons pas eu l'occasion de les présenter au Parlement dans les autres documents.

Pour ce qui est des rapports sur le rendement à l'automne, ces documents ont été déposés pour la première fois en novembre 1997. Ces rapports fournissent un instrument distinct à l'automne pour faire rapport du rendement. Par le passé, nous avions des documents, la Partie III du Budget des dépenses principal, portant sur plusieurs exercices financiers passés et futurs. La planification étant ce qu'elle est, très souvent lorsque quelqu'un pose des questions au sujet de la tendance sur un certain nombre d'années, les ministères répondaient avec raison: «Ne vous inquiétez pas de ce qui s'est produit par le passé. Regardez plutôt où nous nous dirigeons et vous verrez tous ces changements et toutes les nouvelles choses que vous attendiez pour les plans et priorités des années futures».

Il était difficile de vraiment bien évaluer le rendement. En divisant ces documents, nous pouvons mettre l'accent sur le rendement réel. Nous pouvons par ailleurs fournir ces renseignements sur le rendement six mois plus tôt au Parlement en les déposant en novembre plutôt que d'attendre en mars ou en février comme on le faisait au cours de notre cycle précédent. Dès que les livres du gouvernement sont fermés, lorsqu'on connaît exactement le total des dépenses pour l'année précédente, nous pouvons alors faire un rapport sur le rendement.

J'aimerais maintenant passer à une série de diagrammes circulaires. Je m'excuse auprès des membres du comité, c'était beaucoup plus facile à comprendre lorsque cela est présenté sous forme de diapos et de transparents que sous forme de photocopies. Je vais cependant vous indiquer très rapidement comment tous ces documents s'imbriquent les uns dans les autres.

Le premier diagramme montre les trois principaux éléments pour ce qui est des participants, soit au centre, les ministères, le premier cercle, le Cabinet, et le troisième cercle, le Parlement à l'extérieur. Le cycle est réparti pendant toute l'année civile.

On peut constater qu'en temps normal on pourrait s'attendre à ce qu'il y ait un examen des priorités par le Cabinet en été et que ce dernier prenne des décisions budgétaires en hiver, et qu'il y ait un examen du Budget des dépenses au printemps et un examen des renseignements sur le rendement ainsi que les consultations budgétaires tard à l'automne.

Sur la prochaine diapositive, nous avons ajouté les détails précis de la planification ministérielle. Comme je l'ai déjà dit, il s'agit d'un rapport préparé pour le mois de mars sur les priorités prévues. Ainsi, les comités pourraient les examiner dans le cadre de leur examen des prévisions budgétaires et préparer ensuite leur propre rapport à temps pour qu'il puisse être pris en compte par le Cabinet. En outre, le plan d'activités est le principal document que les ministères soumettent au Conseil du Trésor afin de faire approuver d'autres éléments de leur cycle de planification.

À la prochaine diapositive, nous ajoutons l'étape de l'information sur le rendement où les ministères fournissent non seulement les comptes publics, qui sont des énumérations très détaillées de transactions... Ces comptes publics concernent souvent les intrants. J'entends par là les sommes que les ministères ont engagées au titre de services professionnels, de subventions ou de contributions. Il s'agit en fait d'une analyse des intrants.

• 1125

Comme il est très difficile de déterminer au moyen des comptes publics quels résultats les ministères ont obtenus au moyen des milliards de dollars qui leur sont confiés, un rapport sur le rendement permet aux intéressés de déterminer quels résultats ont été obtenus en contrepartie des sommes engagées, et selon les objectifs fixés, compte tenu de la possibilité de mesurer les résultats.

Dans de nombreux cas, il faut compter 10, 15 ou 20 ans avant de pouvoir mesurer les résultats de programmes publics donnés.

Prenons quelques exemples. L'un des exemples que j'aime utiliser est celui de l'éducation des enfants autochtones. Lorsqu'ils ont comparu devant le comité au printemps dernier, les fonctionnaires du ministère des Affaires indiennes ont proposé comme mesure du rendement le pourcentage d'enfants autochtones qui poursuivaient des études au niveau secondaire. L'un des membres du comité a soutenu que c'était bien beau mais qu'un meilleur indicateur serait le nombre d'enfants qui terminent leurs études secondaires. Le ministère possédait cette information et s'est engagé à présenter à l'avenir cette information-là au comité.

Il s'agit de savoir quel degré de détails il faut fournir au comité pour qu'il soit en mesure d'évaluer les résultats et les réalisations. Encore, dans de nombreux cas, il faut compter entre 15 et 20 ans pour mesurer pleinement les répercussions de ces programmes. Ainsi, les comités ont la possibilité d'examiner les documents et de préparer un rapport en temps opportun pour qu'il soit pris en compte dans le contexte des consultations pré-budgétaires.

Normalement le Cabinet prend en janvier les décisions qui seront annoncées dans le budget. Le budget lui-même est déposé à la fin du mois de février. Vient ensuite, au mois de mars, le rapport sur le plan et les priorités.

Voilà ce qui complète le cycle. J'espère que cela vous aide à mieux comprendre les divers éléments.

À la prochaine page, j'aimerais faire trois petits commentaires. D'abord, je le répète, nous avons produit 12 millions de pages d'information il y a deux ans. Je doute qu'une seule personne les ait toutes lues. Je sais que je ne les ai pas toutes lues. C'est la production totale de papier. Un seul volume du Budget des dépenses principal pèse plus de 50 livres.

Nous devons trouver une façon de transformer cette masse de renseignements en informations utiles aux parlementaires. Grâce à Internet, nous comptons pouvoir donner aux parlementaires un accès à certains éléments précis. Nous allons améliorer la capacité de recherche et utiliser l'information disponible sur des supports électroniques afin que les intéressés puissent se concentrer sur certains détails ou certaines initiatives communes à divers ministres, organismes ou structures organisationnelles et puissent colliger cette information.

C'était chose difficile à faire dans le passé mais nous croyons que ce sera inévitable à l'avenir. Ainsi, c'est un important changement que nous vivons et je suis heureux de pouvoir dire que tous les documents que nous avons produits au cours des 12 derniers mois sont maintenant disponibles sur Internet.

Notre troisième objectif est de réduire les coûts d'impression et de manutention. En facilitant l'accès à ces documents sur Internet, nous avons pu réduire d'un tiers, soit quatre millions de pages, la quantité de matériel imprimé sans réduire pour autant l'accès des parlementaires et des Canadiens en général. Nous avons un très bon réseau de bibliothèques et d'autres instituts de recherche qui peuvent maintenant aller chercher cette information directement sur Internet.

C'est ainsi que se termine mon exposé sur le cycle global. M. Ulrich voudra peut-être dire quelques mots sur les rapports sur le rendement.

M. Martin Ulrich (directeur, Mesure des résultats et responsabilisation, Secrétariat du Conseil du Trésor): Merci. J'ai aussi un document qui s'intitule «Rapport sur le rendement de l'automne». J'aimerais dire quelques mots seulement sur les documents qui ont été déposés au Parlement le 6 novembre.

Je sais que tous les députés ont accès à ces documents. Je ne sais pas si vous les avez apportés avec vous, mais je peux vous les décrire. Le rapport pour l'ensemble du gouvernement s'intitule «Rendre compte des résultats», et les rapports des ministères ont une couverture de la même couleur. J'ai apporté avec moi celui d'Agriculture et Agro-alimentaire Canada à titre d'illustration.

Soixante-dix-huit ministères et organismes ont préparé ce genre de rapport sur le rendement. Quant au rapport pour l'ensemble du gouvernement, il est publié depuis trois ans comme suite à une recommandation du Comité des comptes publics. C'est le troisième rapport de ce genre à être déposé.

• 1130

Si vous voulez vous reporter à la prochaine page, j'ai cru qu'il serait utile de décrire les raisons pour lesquelles nous produisons ces rapports, comme David l'a fait pour les divers éléments du système de gestion des dépenses. L'un des objectifs était de renforcer l'ouverture et la transparence dans l'intérêt des Canadiens et des parlementaires, mais nous visons aussi deux autres objectifs en demandant aux ministères de préparer ces rapports.

Il y a d'abord l'initiative du gouvernement «Repenser le rôle de l'État», qui reflète sa volonté d'agir en conformité des attentes des Canadiens. Cela se reflète de maintes façons dans les documents et notamment quand les ministères décrivent les résultats qu'ils visent, description que l'on retrouve dans les rapports sur le rendement ministériel et en annexe B au rapport global. Ils tentent de décrire les services qu'ils assurent aux Canadiens au lieu de décrire leurs activités uniquement dans le contexte du ministère ou de l'organisme. Ils décrivent leurs activités dans le contexte des attentes des Canadiens plutôt qu'en fonction d'objectifs internes, et nous croyons que cette distinction est importante.

En mettant l'accent sur les résultats, nous pouvons aussi veiller à ce que les ministères et organismes coopèrent et travaillent en partenariat, même quand leurs objectifs ne sont pas identiques. En mettant l'accent sur les résultats de cette façon, nous croyons que cela contribue à une collaboration plus efficace.

Passons à la page suivante. Nous croyons qu'il est important d'indiquer que le gouvernement du Canada est loin d'être un cas unique à cet égard. Il y a certainement de nombreuses initiatives intéressantes dans nos provinces canadiennes. À maints égards, l'Alberta et la Nouvelle-Écosse ont fait oeuvre de pionniers au Canada. Nous sommes en contact étroit avec elles afin de mettre à profit les connaissances et l'expérience acquises ailleurs lorsque nous lançons une initiative comme celle-ci. Nous ne nous lançons pas dans la nouveauté sans mettre à profit l'expérience acquise ailleurs.

De nombreuses expériences ont aussi été faites aux États-Unis. Bien que nos systèmes politiques soient différents, certaines des initiatives sont semblables. L'Oregon, le Texas, le Minnesota et la Floride ont fait un travail vraiment intéressant. L'Australie est un autre pays qui a un appareil assez semblable à celui du gouvernement fédéral du Canada, et nous suivons de très près l'expérience menée là-bas.

C'est probablement un peu optimiste, mais je pense qu'il est également vrai que la plupart des réactions publiques à ces initiatives ont été positives à ce jour. Nous pensons qu'il ne s'agit pas simplement d'un projet intéressant à mettre en oeuvre, c'est aussi quelque chose qui semble...

Les deux dernières pages portent plus généralement sur la façon dont le gouvernement fédéral aborde cette initiative. Nous parlons de la «stratégie fédérale en matière de résultats»; il s'agit d'incorporer les résultats à la planification—comme vous l'avez entendu—dans le cadre global du système de gestion des dépenses, afin d'étendre le système à la gestion concrète des ministères et organismes. Il ne s'agit pas simplement d'une initiative à laquelle une poignée de personnes dans les ministères et les organismes consacrent une semaine et demie ou un mois et demi à un certain moment de l'année. Cela va au coeur même des processus de gestion, de planification et de présentation des rapports au sein des ministères.

Nous pensons—et je dirais que c'est l'une des grandes leçons que nous avons apprises des autres gouvernements—que cela est important, non pas nécessairement pour obtenir la perfection du premier coup, mais pour lancer l'initiative, l'améliorer et en tirer les leçons au fur et à mesure qu'elle avance. Voilà en quoi consiste essentiellement la stratégie, et c'est l'une des raisons pour lesquelles nous avons produit jusqu'à 78 rapports de rendement. Il convient de dire que tous les 78 ministères et organismes n'ont pas les meilleurs rapports de rendement souhaitables, mais nous croyons que la bonne stratégie consiste à le faire une fois et à en tirer les leçons, et c'est ce que fait le gouvernement. L'amélioration des rapports fait partie intégrante de ce processus.

Dans le rapport global relatif aux résultats de tous les ministères et organismes, il y a un plan d'action concret comportant trois grands domaines de travail que le gouvernement va entreprendre au cours de la prochaine année afin d'améliorer les rapports de rendement. Vous constaterez qu'en premier lieu, nous prévoyons de surveiller les activités et les réactions des parlementaires. De toute évidence, cela fait partie du processus.

• 1135

En ce qui concerne l'amélioration des rapports de rendement, je ne pense pas qu'il s'agisse simplement d'un travail d'ordre technique. Nous pouvons faire beaucoup de choses en tant que spécialistes du domaine, mais nous allons seulement améliorer les rapports de rendement en ce qui concerne les résultats si les divers usagés, notamment les comités parlementaires, trouvent les informations utiles ou proposent des façons d'en améliorer l'utilité. Ainsi donc, la surveillance des réactions des parlementaires constitue une partie importante du plan d'action du gouvernement à cet égard. Nous sommes à l'affût de toutes ces réactions et nous suivrons de près le travail des comités parlementaires à cet égard.

Les deux autres initiatives vont au-delà des ministères et des organismes. Bon nombre de priorités sont partagées, non seulement entre les ministères et les organismes fédéraux, mais, comme on l'a dit dans le discours du Trône, avec d'autres paliers de gouvernement et d'autres instances administratives. Dans le cadre de ces initiatives, nous essayons de veiller à ce que les résultats soient clairement articulés et mesurés de façon crédible, et à ce que les informations soient présentées publiquement.

La dernière mesure est un peu plus expérimentale, même si d'autres instances l'ont déjà prise. Nous étudierons ce qu'on appelle les indicateurs sociaux au Canada et nous verrons dans quelle mesure les divers gouvernements y contribuent.

Voilà donc la démarche que nous avons adoptée. Les 78 rapports des ministères et organismes sont à votre disposition, ainsi que le rapport global du gouvernement. Je vous remercie.

Le président: Merci, monsieur Ulrich et monsieur Miller. Nous entamons la période des questions avec M. Williams.

M. John Williams (St. Albert, Réf.): Merci, monsieur le président.

Tout d'abord, je tiens à remercier M. Miller et ses collègues de la diligence dont ils ont fait preuve dans ce domaine. J'ai eu le privilège de travailler avec M. Miller dans le cadre de l'amélioration des rapports présentés au Parlement et dans le cadre du sous-comité chargé de l'examen des crédits. Il ne fait aucun doute dans mon esprit que le Conseil du Trésor veut faire avancer ce dossier et améliorer les rapports présentés au Parlement et à tous les Canadiens. Je pense que nous avons pris un bon départ dans ce domaine, mais, comme l'ont dit les témoins, beaucoup reste à faire. Cependant, l'intention est extrêmement honorable.

En ce qui concerne le rapport annuel au Parlement, qui est un simple aperçu, j'ai quelques observations à faire, car j'ai eu l'occasion d'utiliser ce document. Quand nous avons parlé d'améliorer les rapports présentés au Parlement, nous avons fait allusion au concept de cascade dans la technologie moderne.

Si quelqu'un veut un bref aperçu de tous les programmes du Parlement, il peut consulter le rapport annuel pour avoir des informations sur n'importe quel ministère. Si l'on veut en savoir plus, on peut consulter les rapports de rendement pour chaque ministère. Cependant, le rapport annuel est muet sur les étapes suivantes. Je pourrais voir une information qui attire mon attention et qui nécessite l'intervention du Conseil du Trésor.

Par exemple, je viens d'ouvrir le rapport à la page 53, concernant le service de passeport au ministère des Affaires étrangères. Si j'ai besoin d'information supplémentaire et s'il existe une publication ou un site Web à ce sujet, pourrait-on indiquer le nom du document ou le site Web dans ce rapport annuel? Cela est-il possible?

M. David Miller: Oui. En fait, je serais surpris que l'on n'y fasse pas allusion. Martin, qui a participé davantage à la production du document, pourrait peut-être vous expliquer la façon d'y accéder.

M. John Williams: Je demande simplement que, dans les documents qui sont publiés chaque année, on mentionne le fait que ces rapports détaillés ou un site Web sont accessibles.

M. Martin Ulrich: Dans le rapport de l'année prochaine, nous avons l'intention de mentionner les rapports sur le rendement des ministres et organismes à la page même où nous avons cette documentation. Les rapports électroniques sont beaucoup plus simples que les rapports sur papier. Cela se fait déjà par voie électronique. Si on travaille sur un rapport électronique, on peut passer directement de cette page au rapport sur le rendement d'un ministère.

• 1140

En ce qui concerne les rapports de rendement des ministères, ils ne sont pas parfaits cette année. Il n'y a pas de lien direct entre les éléments énumérés ici et tous les rapports sur le rendement des ministères, mais il y en a pour beaucoup. Vous pouvez passer directement à la section du rapport ministériel où les ministères indiquent autant que possible leurs réalisations dans les différents domaines énumérés.

En plus, toujours de façon électronique, on peut passer de cette documentation à des examens, des études et des rapports qui fournissent des informations supplémentaires. La version électronique que nous avons réalisée est plus facile d'accès.

Pour ce qui est de la documentation sur papier, nous pouvons passer à l'étape suivante en indiquant clairement le nom du document et la façon d'y accéder, et en indiquant également l'adresse électronique. Cela n'est pas facile, mais c'est possible dans une autre annexe précédant celle-ci. Elle comporte la liste des principales études qui ont été faites. On les retrouve également ici.

M. John Williams: Je vous remercie, monsieur Ulrich. Je suis heureux d'entendre que vous allez dans cette direction. Je n'aimerais pas que cela se retrouve dans une annexe; indiquez-le simplement sur la même page, ou donnez une adresse où l'on peut accéder aux publications.

Sur une note plus négative, malheureusement, ces rapports de rendement améliorés nécessitent d'autres améliorations, et sont peut-être loin d'être parfaits. Je pense à la situation fiscale dans la région de l'Atlantique, sujet sur lequel le vérificateur général a eu l'occasion de rédiger trois chapitres entiers récemment. Apparemment, c'est un programme dont s'occupe Développement des ressources humaines Canada.

Dans le rapport sur DRHC, on dit:

En 1996-97, nous nous sommes surtout efforcés de fournir le soutien du revenu aux pêcheurs et travailleurs d'usine admissibles, car le programme d'ajustement prévu dans le cadre de la LSPA n'était pas accessible après le 1^er août 1996.

D'où ma question, monsieur le président. Je sais que le programme n'était pas accessible parce qu'il n'y avait pas d'argent. Le budget était épuisé. Cela nous donne-t-il une idée des problèmes? Non. Il s'agit d'un problème administratif qu'on a oublié sciemment, et on s'est contenté de dire que le programme n'était pas accessible.

Quand nous parlons d'amélioration des rapports au Parlement, monsieur Miller, cela veut dire que nous devons avoir les réponses aux questions. Pensez-vous que les ministères seront plus francs, autant quand ils ont de mauvaises nouvelles à nous donner que lorsque les nouvelles sont bonnes?

M. David Miller: La nature humaine étant ce qu'elle est, il est toujours difficile de convaincre les gens d'exposer toutes les conséquences de mauvaises nouvelles, par exemple pour un projet qui ne s'est pas concrétisé comme prévu au départ.

D'après moi, l'élément à retenir ici, c'est que le fait d'avoir suffisamment de détails et de faire en sorte qu'ils soient suffisamment clairs pour que les députés qui s'intéressent à un domaine quelconque puissent les comprendre et noter les indices, par exemple pour voir que les renseignements fournis ne sont pas complets, va permettre aux députés de suivre ce genre de raisonnement jusqu'au bout. Je doute qu'on puisse parfaire le système au point où on puisse avoir des systèmes complètement équilibrés où l'on dirait: voici toutes les choses merveilleuses que nous avons accomplies d'une part, mais d'autre part, voici tous les projets qui n'ont pas bien fonctionné.

Je pense cependant que le fait de fixer des objectifs de rendement dans les documents de planification—ce que nous ne faisons pas encore pour tous les ministères et organismes parce que c'est un processus que nous entamons à peine—et d'avoir ensuite un rapport de rendement qui se rapporte clairement à ces objectifs permettra de voir exactement dans quels cas on n'a pas obtenu les résultats voulus et dans quels cas les objectifs ont été atteints.

M. John Williams: Restons sur le même sujet un instant. Le ministère des Pêches et des Océans, qui s'occupe de très près de la Stratégie du poisson de fond de l'Atlantique, a constaté qu'il pouvait se contenter d'à peine trois lignes pour ce programme, alors que Développement des ressources humaines du Canada, qui administre le programme, a deux demi—pages sur le même sujet.

Ce programme représente des dépenses de milliards de dollars et touche directement et de très près la vie de milliers de personnes sur la côte Est et c'est aussi un programme important du gouvernement actuel, mais tout ce que l'amélioration des rapports au Parlement signifie pour ce programme, c'est deux demi-pages et trois lignes.

Monsieur Miller, je voudrais que vous signaliez la question aux ministères en cause pour leur dire que les rapports au Parlement doivent être améliorés beaucoup plus que cela. Pourriez-vous le faire pour moi?

• 1145

M. David Miller: Je le ferai volontiers, monsieur Williams. Nous travaillons de concert avec les ministères pour améliorer l'équilibre.

M. John Williams: Pour passer à autre chose, soit le système utilisé en Alberta, M. Ulrich a dit que l'Alberta et la Nouvelle-Écosse peuvent vraiment servir de modèle à ce sujet. J'ai entendu un exposé de M. Goodkey du ministère des Finances de l'Alberta, qui a parlé d'établir des critères clairs et identifiables pour chaque ministère. C'est ce que le gouvernement de l'Alberta a fait.

Au fur et à mesure que la situation a évolué, le gouvernement de l'Alberta a constaté que ces critères pouvaient être fixés de façon plus précise, mais il a décidé de s'en tenir aux critères d'origine parce que si l'objectif ne cesse de changer, on ne peut jamais savoir à quel point on s'en approche. Si l'on s'en tient au même objectif, on peut avoir une bien meilleure idée du rendement. On peut voir si on se rapproche de l'objectif ou si l'on s'en éloigne.

Une situation de ce genre où l'importance n'est pas tellement d'atteindre l'objectif... L'objectif est sans doute important en soi, mais c'est ce qui motive le ministère à adopter une orientation particulière pour pouvoir atteindre le but premier. Le gouvernement fédéral compte-t-il fixer des objectifs, les uniformiser et les maintenir de façon assez simple pour que le grand public puisse comprendre quand on lui expliquera ce que le gouvernement essaie de faire? Chaque rapport annuel pourrait montrer les progrès accomplis en ce sens.

M. David Miller: On a consacré beaucoup de temps et d'études à cette question au Secrétariat du Conseil du Trésor et dans d'autres ministères. Je dois admettre que, pour ma part, je pense que les objectifs doivent être révisés à la lumière des événements, et je voudrais vous expliquer l'un de nos dilemmes.

À un ministère comme celui de l'Agriculture, qui accomplit plusieurs fonctions qui ne sont pas reliées entre elles, par exemple l'inspection des aliments, la recherche, le développement durable dans les Prairies et divers autres programmes, peut avoir plusieurs centaines de mesures ou critères pour chacun de ses programmes, et les gestionnaires s'en servent pour évaluer le rendement de leurs propres programmes par rapport aux attentes et aux objectifs fixés.

En outre, dans le cas d'un organisme comme l'Agence canadienne de l'inspection des aliments, qui vient d'être créée, si l'on essaie de déterminer lequel des deux systèmes refléterait le mieux le rendement de l'agence, il y aurait tout de suite un problème. Du point de vue des consommateurs, l'agence existe pour des raisons de santé et de sécurité. Du point de vue des producteurs, elle existe pour des raisons commerciales, pour garantir l'accès aux marchés étrangers et même l'accès aux marchés intérieurs.

Si vous ajoutez à cela les autres facteurs comme la recherche et la façon de mesurer le rendement dans ce domaine ou dans d'autres programmes comme la commercialisation, ce serait très difficile pour un organisme complexe d'en arriver à 10 ou 15 indicateurs qui identifient clairement quels sont les objectifs et comment on s'efforce de les atteindre. Ce que donnent ces indicateurs, ce ne sont pas simplement les chiffres ou les changements par rapport à l'année précédente, mais comme vous l'avez dit, cela permet aussi d'expliquer l'évolution de la situation, de montrer ce qui a été modifié, pourquoi certains plans ont dû être changés, parce que si l'on pense au délai entre l'établissement d'un programme et le moment où l'on fera rapport de sa performance, cela représente plus de deux ans, et il peut se passer toutes sortes d'événements naturels et autres pour changer les plans.

Je pense que la plupart des ministères accepteraient volontiers d'être comptables des résultats obtenus s'ils pouvaient expliquer pourquoi leurs objectifs ont évolué.

Je ne suis pas certain que le gouvernement fédéral... Et j'attends de voir comment la situation en Alberta évoluera parce que j'ai l'impression que certains des objectifs sont trop élevés pour pouvoir indiquer vraiment pourquoi on dépense de l'argent dans un secteur en particulier. À mon avis, on est encore en période d'adaptation parce que la situation évolue, et nous collaborons avec les ministères pour améliorer les choses. Les ministères sont vraiment comptables de leurs décisions, mais cela veut dire qu'ils doivent pouvoir expliquer ce qui se passe au fur et à mesure et permettre aux parlementaires de commenter les résultats selon les changements qui ont été apportés et les conséquences de ces changements.

• 1150

M. John Williams: J'ai une observation, monsieur le président.

Le président: Oui.

M. John Williams: J'espère que vous comprenez qu'il y a deux écoles de pensée à ce sujet et qu'il faudrait comparer ce qui se passe des deux côtés à mesure que la situation évolue.

Le président: Merci, monsieur Williams. Monsieur Cullen.

M. Roy Cullen (Etobicoke-Nord, Lib.): Merci, monsieur Miller et monsieur Ulrich, de vos exposés, et bienvenue à notre invité de l'Australie.

Je tiens à vous féliciter d'avoir opté pour un système de contrôle et de rapport basé sur le rendement et les résultats. D'après moi, le plus important se trouve dans le deuxième acétate de M. Ulrich, où il dit que le nouveau système produira «de meilleurs services pour les Canadiens». Il me semble que c'est là-dessus qu'on devrait insister parce qu'il arrive trop souvent que les ministères, les bureaucrates et les parlementaires s'attachent uniquement à l'activité elle-même et oublient de voir ce que cela fait vraiment pour les Canadiens. Je vous félicite donc d'avoir opté pour cette orientation.

Je voudrais vous poser quelques questions au sujet de votre exposé. M. Williams a parlé de critères, mais c'est un mot que l'on utilise de façon très vague. D'après moi, dans le secteur privé, les critères se rapportent d'habitude aux meilleures pratiques dans un contexte global. Dans le secteur privé, on est passé de la gestion par objectif à la gestion par résultat pour assouplir le processus de planification. Le monde évolue rapidement et il faut de la souplesse pour s'y adapter.

Avec votre système, qui insiste sur les résultats, j'imagine que deux éléments sont importants: tenir compte des résultats mesurables ou de la mesure du rendement, mais également offrir plus de liberté d'action. Pouvez-vous nous expliquer cela dans le contexte du secteur public et nous dire comment vous parvenez à ces objectifs dans le cadre de votre système?

M. Ulrich a parlé des comparaisons avec d'autres gouvernements, et il s'agissait, je crois, de comparer les indicateurs sociaux. Est-ce que ce genre de chose progresse au point qu'il est possible de faire des comparaisons avec les meilleures pratiques et les critères dans le reste du monde pour savoir comment nos résultats et nos objectifs se mesurent aux meilleures pratiques du monde.

M. Martin Ulrich: Le processus de planification des activités était un élément important de votre première question, et à ce sujet, les différents modes de prestation de services méritent une attention toute particulière, de même que les différents types d'instruments, comme la réglementation, entre autres. M. Miller voudra peut-être répondre à cette question puisque c'est son groupe qui s'occupe du processus.

En ce qui concerne les critères, il est exact que la démarche choisie par le gouvernement fédéral n'insiste pas forcément dans tous les cas sur des mesures numériques. Si l'on a fait ce choix, et c'est une chose qui s'est vue dans plusieurs autres administrations, c'est que si on insiste trop sur les chiffres, il se peut que la qualité des services en souffre.

Comme M. Williams l'a dit, c'est une question extrêmement importante et il y a plusieurs écoles de pensée. À ce sujet, nous avons préparé l'annexe B, où l'on peut voir une liste des engagements, et dans toutes ces pages-là, du côté droit, il y a la mention «sera démontré par». Les ministères et organismes expliquent ainsi comment ils sont parvenus ou ne sont pas parvenus à remplir ces engagements. D'autre part, les ministères et organismes attendent la réaction des parlementaires, ils veulent savoir si ce type d'information est convaincant et peut vous aider à juger des résultats.

D'autre part, si vous utilisez le terme «critères» dans son sens le plus large, d'une certaine façon ces indicateurs sont des critères. Je reconnais qu'il ne s'agit pas de critères selon la signification traditionnelle donnée à ce terme dans le secteur privé, mais c'est tout de même un élément de comparaison. Ces indicateurs permettent de juger. Le problème avec les informations sur le rendement, c'est que sans une base de comparaison, il est impossible d'en tirer des enseignements utiles.

En ce qui concerne votre première question, effectivement, nous regardons ce qui se fait dans toutes les autres administrations. Je peux vous dire que la plupart d'entre elles utilisent le type de critères dont M. Williams vous a parlé. Elles se fondent sur des objectifs précis. Mais d'après les contacts que j'ai eus dans ces administrations, on commence à remettre en question le processus et à se demander si ses effets ne sont pas plus négatifs qu'autre chose. C'est ce que M. Miller vous a expliqué tout à l'heure.

• 1155

Il y a énormément de travail à faire dans le domaine des indicateurs sociaux. Un grand nombre d'administrations se sont attaquées à cette tâche. Ce qui est plus important encore, c'est que beaucoup d'organismes différents s'en occupent. Par exemple, on a beaucoup parlé dans la presse des informations sur la productivité du Conference Board of Canada; je lisais justement leur rapport qui a été publié il y a quelque temps. Un certain nombre d'organismes comme le Conference Board étudient actuellement toute la gamme des indicateurs, en mettant peut-être l'accent sur les aspects économiques.

Nous suivons de près ces développements, mais évidemment, nous ne les suivons pas tous. Nous nous intéressons à ce que font les provinces et notre bureau, et les responsables provinciaux ont une sorte de réseau informel pour se tenir mutuellement au courant. Dans ce rapport, nous nous sommes engagés à en faire une des priorités du gouvernement; vous pouvez donc vous attendre à en entendre parler dans le rapport de l'année prochaine.

Le président: C'est tout pour l'instant? Nous vous donnerons la parole plus tard.

Nous allons passer à Mme Girard-Bujold, puis à M. Pickard, puis à Angela.

[Français]

Mme Jocelyne Girard-Bujold (Jonquière, BQ): Messieurs Miller et Ulrich, je suis très heureuse de vous rencontrer. J'aurais une question plutôt terre à terre à vous poser.

Depuis deux ans, le gouvernement canadien demande à sa fonction publique d'offrir des services de qualité accrue à la population qu'elle dessert. Avec l'avènement des boîtes vocales qu'on a vu apparaître telles des magiciennes à l'intérieur de la fonction publique canadienne ainsi que de la fonction publique québécoise, sachez que nous, députés, dans nos bureaux de circonscriptions, recevons énormément de plaintes, et ce depuis des années, concernant ces fameuses boîtes vocales.

Je ne sais pas depuis combien d'années elles ont été installées à la grandeur du gouvernement canadien ni ce que leur installation, qui se poursuit de façon accélérée, a coûté. J'apprécierais que vous puissiez me donner un chiffre approximatif du coût de leur installation dans tous les ministères. Le Conseil du Trésor a un droit de regard sur les budgets dépensés dans tous les ministères. Alors, pouvez-vous me dire combien l'implantation de ces boîtes vocales a pu coûter?

Quant au rendement sur le plan de la qualité des services à la population, vous vous apercevez que la population a de moins en moins accès aux services de la fonction publique, qui devrait pourtant répondre à ses attentes.

J'aimerais savoir si vous avez vu cela transparaître dans vos données, dans celles que vous avez colligées à l'intérieur des ministères, et ce que vous allez faire pour y remédier.

[Traduction]

M. David Miller: Malheureusement, je n'ai pas cette information ici, et je doute qu'on puisse la trouver au Conseil du Trésor.

Une des choses qui a changé dans le système téléphonique depuis trois ou quatre ans, c'est non seulement les messageries vocales, mais également les possibilités de transfert des appels et de l'information. Je sais que presque tous les ministères qui s'attendent à ce que les gens téléphonent pour obtenir des informations font appel à ce moyen électronique pour acheminer les appels et s'assurer ainsi que quelqu'un y répond.

Le deuxième élément, c'est également quelque chose qui se trouve dans le secteur privé. D'après ce que je sais de Revenu Canada, si quelqu'un téléphone pour poser une question, il doit franchir un certain nombre d'étapes, de questions et de réponses, et appuyer sur certaines touches du téléphone pour que l'appel soit acheminé à la personne capable de répondre à la question. Dans certains cas, cela fonctionne très bien, mais moins bien dans d'autres, et beaucoup de gens trouvent le processus frustrant.

Le gouvernement fédéral et les gouvernements provinciaux ne sont pas les seuls dans ce cas. C'est un des aspects de la conduite des activités. Je sais qu'à Revenu Canada, on a réussi à doubler le nombre des réponses exactes sans augmenter les ressources, simplement grâce à ce moyen d'information électronique. De cette façon, on n'a pas besoin d'un être humain pour répondre à absolument tous les appels. Lorsqu'il s'agit de questions de base, on peut y répondre de cette façon, et les gens sont satisfaits. S'il s'agit d'une question plus compliquée, ils ont toujours la possibilité de rejoindre un être humain en appuyant sur le zéro, ou sur un autre chiffre.

• 1200

Mais vous devez vous souvenir qu'un organisme comme Revenu Canada reçoit 30 millions d'appels téléphoniques pendant la saison des déclarations d'impôt. Il est extrêmement difficile de répondre à un tel nombre d'appels pendant une période aussi courte s'il faut qu'un être humain réponde dans chaque cas, et surtout un être humain suffisamment compétent pour donner une réponse exacte. Ces procédures automatiques permettent donc d'offrir un meilleur service.

[Français]

Mme Jocelyne Girard-Bujold: Je suis très déçue de votre réponse, monsieur, parce que ce n'est pas la réalité. C'est dans tous les ministères que les gens ont des difficultés d'accès et pas seulement à Revenu Canada. Il y a eu Bell Canada et tous les systèmes qui vendent de ces monstruosités pareilles que vous avez achetées.

Auparavant, le citoyen n'avait pas autant de problèmes dans chacun des ministères. À présent, les problèmes sont doublés et même triplés. Quand vous dites qu'il faut des gens compétents pour répondre, je pense que tout le monde était compétent avant l'avènement de ces boîtes vocales. Ce n'est pas parce qu'il y a une boîte vocale que les fonctionnaires sont plus compétents. De toute façon, les citoyens ne peuvent jamais avoir accès à eux, tant les personnes âgées que les jeunes.

Je trouve que c'est une calamité et je pense que si vous voulez répondre à l'exigence du gouvernement canadien de donner des services de qualité à la population, il va falloir que vous preniez un virage afin de répondre directement et en personne à la population. Je vous remercie.

[Traduction]

Le président: Monsieur Pickard, puis Mme Vautour.

M. Jerry Pickard (Kent—Essex, Lib.): Merci beaucoup, monsieur le président.

Je dois dire que je partage l'opinion générale en ce qui concerne les boîtes vocales utilisées par le gouvernement fédéral. En fait, j'irais même jusqu'à dire que dans l'industrie et dans l'entreprise, les boîtes vocales sont devenues un système de tri des appels, ce qui est très regrettable.

Je peux appeler quelqu'un au ministère. Je peux prendre le téléphone tout de suite. Il y a deux heures, j'ai téléphoné à quelqu'un et je suis tombé sur une boîte vocale: je ne suis pas dans mon bureau pour l'instant, mais si vous laissez un message, je vous rappellerai dans le courant de la journée. Dès que j'ai eu laissé un message, disant qui j'étais, on m'a rappelé. C'est donc bien qu'on trie les appels.

Je vous parie que si vous vérifiiez les systèmes du gouvernement fédéral, vous constaterez que 50 p. 100 des boîtes vocales sont en réalité des systèmes de tri, et non pas des boîtes vocales. C'est très regrettable, mais voilà où nous en sommes. Pour moi et mes collègues, le résultat est que les gens finissent par s'énerver, et ils me téléphonent, et c'est mon personnel qui doit subir leur colère à cause des insuffisances du système.

Ils ont peut-être raison, cela leur permet peut-être de répondre à un grand nombre d'appels d'une façon satisfaisante, mais en même temps, ils mettent des quantités de gens en attente pendant dix ou vingt minutes, et cela devient excessif. À mon avis, ce n'est pas une bonne chose.

Toutefois, ce n'est pas ce dont je voulais parler. Je m'interroge sérieusement sur notre système d'information comptable et sur mon rôle de député au Parlement. Je m'interroge sur tout le processus budgétaire, sur la façon dont les choses se passent.

Mon opinion est qu'avec le temps, il a peut-être fallu 25 ou 50 ans, peu importe, le processus a évolué: un système s'est élaboré sur la base de lois qui ont été adoptées, de règles et de directives pour le gouvernement canadien. Toutefois, la législation devient de plus en plus vague, si bien que les règlements doivent compenser et finalement, toutes les décisions sont prises sur cette base-là. Les députés sont souvent les derniers à savoir ce qui se passe à cause de l'importance du système réglementaire dans toute cette structure.

• 1205

Évidemment, je peux lire vos documents budgétaires, mais je ne peux certainement pas lire huit ou 12 millions de pages. Toutes les informations sur les détails des programmes ne sont pas suffisamment claires dans les documents que je peux consulter.

Je n'ai certainement pas le temps de faire des recherches, d'entrer dans les détails, parce que d'ordinaire c'est par hasard que je m'aperçois d'un changement de la réglementation. C'est quelqu'un de ma circonscription qui me dit: «Regardez ce qu'ils me font aujourd'hui, regardez ce qu'ils m'ont fait hier». Je vous avouerai que c'est de plus en plus un problème.

Le système d'information, les objectifs, ne sont pas terriblement importants lorsqu'on me pose certaines questions: Pourquoi ce service a-t-il été supprimé? Qu'est-ce qui s'est passé ici? Qu'est-ce qui se passe avec ces licences? Qu'est-ce qui se passe ici?

La législation est loin de couvrir toutes les questions qu'on nous apporte quotidiennement. Comme M. Ulrich l'a dit, cette législation change et évolue lorsque les règlements changent, et j'ai beaucoup de mal à suivre, à prévoir quels problèmes on va m'apporter demain. J'ai beaucoup de mal à comprendre ce que chaque ministère fait.

Il faut vraiment être un expert ministériel pour bien comprendre ce qui se passe. Et même cela n'est pas suffisant, car en dépit des nombreux experts dans les ministères, le plus souvent il faut qu'ils informent leurs ministres des problèmes spécifiques. Pendant ce temps, nous les députés, nous restons à l'extérieur et nous avons bien du mal à savoir ce qui se passe à l'intérieur. Je ne pense pas que cela soit normal.

Comment notre système évolue-t-il, que pouvons-nous faire pour mieux le comprendre, pour comprendre en particulier l'orientation future de cette énorme machine gouvernementale canadienne?

Le président: Des volontaires?

Des voix: Oh, oh!

M. David Miller: Deux choses; pour commencer, le Secrétariat du Conseil du Trésor lui-même s'interroge sur le processus réglementaire et sur la nécessité d'instituer des règlements pour non seulement préciser la législation, mais également pour permettre au gouvernement d'apporter des ajustements à court terme. Comme vous l'avez dit, il est très difficile de comprendre les effets de ces modifications et les résultats définitifs à cause de leur complexité, mais également à cause de l'interdépendance de beaucoup de changements réglementaires.

Par le passé, nous avons essayé d'expliquer dans nos rapports annuels tous les changements réglementaires prévus, et d'insister en particulier sur ceux qui sont le plus susceptibles d'intéresser les parlementaires. Cela a donné un rapport annuel de plusieurs centaines de pages avec plusieurs sujets par page. Il était impossible pour une seule personne d'analyser toutes ces informations. Nous sommes donc en train de réétudier la question, pas forcément pour changer le processus réglementaire, mais pour mieux faire comprendre aux gens les implications de ce processus.

En ce qui concerne les rapports sur les plans et priorités dont j'ai parlé tout à l'heure, nous espérons que lorsque les ministères identifieront leurs orientations futures, ils le feront en indiquant clairement les changements prévus. On ne parlera pas forcément du règlement à modifier, mais le lecteur comprendra que dans tel domaine, quelque chose va se produire, et en même temps, il en comprendra les implications.

Je ne sais pas combien de changements réglementaires sont apportés chaque année, mais il y en a plusieurs milliers. Tous ces changements sont très importants si on veut comprendre les projets du gouvernement. D'un autre côté, tous ces changements sont très importants pour les gens qu'ils touchent directement. C'est donc très difficile à expliquer, mais nous faisons des efforts en ce sens.

M. Jerry Pickard: Le problème c'est que nous nous éloignons de plus en plus... Les législateurs ont aujourd'hui beaucoup moins leur mot à dire qu'il y a 50 ans. La législation a une importance minime, mais la réglementation a une influence énorme. Même lorsque nous adoptons un projet de loi, nous ne savons pas comment les règlements seront appliqués et quels en seront les effets pour chacun d'entre nous. Quand on va au fond des choses, nous n'avons plus énormément de contrôle. Les législateurs ont perdu le contrôle qui est aujourd'hui aux mains de l'administration et du Cabinet.

• 1210

C'est un changement absolument majeur, à tel point que cela m'inquiète beaucoup. Comparez la situation d'aujourd'hui à ce qu'elle était il y a 50 ans. Nous avons parlé de votre cote de rendement. L'important, c'est de juger dans quelle mesure vous réussissez à informer les parlementaires de ce que vous avez l'intention de faire dans deux ans. Je ne vois cela nulle part.

Dans les documents budgétaires, tout est réglé d'avance. Quels seront les effets d'un tel budget sur ma situation personnelle? Vous avez changé les éléments de mon budget ou tels éléments qui intéressent les gens de ma circonscription, mais lorsque je vois enfin cela, c'est déjà une chose faite.

M. David Miller: Une observation, après quoi M. Ulrich voudra peut-être compléter.

Cette semaine, le Président de la Chambre a fait une déclaration extrêmement importante sur l'orientation et le contenu du Budget des dépenses principal et la distinction entre les plans du gouvernement et la législation. Je vais vous expliquer comment nous interprétons cette décision. J'ai entendu le président faire sa déclaration, mais je n'ai pas eu le temps de la relire, mais d'après ce que j'ai compris, l'énoncé des crédits, le pouvoir confié au gouvernement aux termes d'une loi portant affection de crédits, c'est ça l'élément dont le gouvernement devrait s'inquiéter particulièrement. Il devrait, en particulier, respecter la longue tradition qui veut qu'on n'introduise pas des modifications législatives de cette façon-là.

Mais comme le président l'a dit, les événements changent souvent les plans. Dorénavant, le rapport sur les plans et les priorités pourra préciser clairement les intentions futures du gouvernement. Ce ne sera pas forcément pour l'année budgétaire, mais pour les deux ou trois années qui font partie des documents budgétaires, ce qui permettra de définir une orientation générale.

Par conséquent, lorsqu'un comité examine les documents d'un ministère ou d'un organisme, il doit pouvoir voir clairement qu'un changement du processus réglementaire ou de la réglementation est prévu, et que ce changement aura un impact sur une clientèle ou un groupe servi par ce ministère. Les députés peuvent donc poser des questions bien avant que le règlement ne soit mis en place.

J'ai trouvé cela très intéressant. Pendant la dernière session, les députés n'avaient pas compris que les documents que nous préparons sont préparés à leur intention. Ces documents sont destinés exclusivement aux parlementaires. S'ils ne sont pas satisfaits du contenu de ces documents, des détails qu'ils contiennent, ils doivent le dire aux ministères.

En ma qualité d'agent principal des finances dans un ministère, je trouve formidable lorsque les comités viennent nous dire que nous ne leur expliquons pas suffisamment telle ou telle chose. J'espère que toutes ces questions sur un programme particulier, sur un ministère ou sur un organisme nous permettront d'améliorer nos rapports.

M. Jerry Pickard: C'est aux détails que l'on trouve à redire, mais encore faut-il que les détails soient là.

Le président: Merci, monsieur Pickard. Madame Vautour, puis M. Provenzano.

[Français]

Mme Angela Vautour (Beauséjour—Petitcodiac, NPD): Bonjour.

[Traduction]

J'ai deux observations à faire, après quoi je vous poserai une question. Pour commencer, j'aimerais parler très vite de la LSPA, un programme particulièrement nécessaire, surtout dans la région de l'Atlantique. Le gouvernement a dû se sentir suffisamment responsable du poisson pour agir comme il l'a fait. La préservation et la conservation sont toujours un problème, et on n'a pas été suffisamment actif dans ce domaine. Je continue à penser que c'est ce qui nous a conduits à la LSPA, mais malheureusement, comme d'habitude, notre gouvernement n'a pas su prévoir à l'avance. Je suis convaincu de la nécessité de la LSPA, mais si ce programme avait été planifié longtemps à l'avance, il serait bien meilleur que le programme actuel.

Quant aux DMPS, il va falloir commencer à penser aux régions où il y a beaucoup de travail saisonnier. En effet, 55 p. 100 de 12 $, c'est bien préférable à 55 p. 100 de 5,50 $, et c'est ce que nous avons avec les DMPS. Étant d'une communauté rurale, où il y a beaucoup d'emplois saisonniers dans toutes les catégories, c'est un sujet qui me préoccupe particulièrement.

• 1215

Enfin, il y a la question de la parité salariale. J'ai élevé mes enfants seule de 1987 à 1994, et pendant presque toute cette période, je faisais partie du groupe CER. Je suis très inquiète quand je vois que cela n'est pas encore réglé. J'aimerais savoir ce qui a été fait et ce qu'on a l'intention de faire. Quand pouvons-nous commencer à dire aux femmes de ce pays—dont nous savons maintenant qu'elles sont sous-payées depuis 13 ans—qu'elles vont obtenir justice?

M. David Miller: Je vais commencer par votre dernière question, celle de la parité salariale. Vous devez connaître les déclarations du président au sujet de ce programme. Apparemment, le gouvernement tente actuellement de négocier un accord avec les syndicats et, au cours de ces derniers mois, il a changé de position en ce qui concerne les versements et leur importance. Pendant ce temps, on peut probablement dire que les syndicats n'ont absolument pas bougé.

Le président du Conseil du Trésor, pour sa part, attache une grande priorité au règlement de cette question, et le gouvernement tient également à s'assurer que la solution est équitable et adaptée à la nature du problème. Jusqu'à présent, plus de 800 millions de dollars ont été versés, et les négociations se poursuivent avec un syndicat en particulier. C'est un processus très difficile, pas seulement en ce qui concerne la parité salariale, mais également à cause de ses implications pour les négociations collectives qui ont lieu en même temps.

Je sais que beaucoup de fonctionnaires qui seront touchés par cette décision voudraient, tout comme moi, savoir ce qu'ils peuvent faire pour faire avancer les choses. En effet, le tribunal a maintenant retardé sa décision de plusieurs mois, jusqu'au printemps prochain, et à cause de cela, on devrait pouvoir reprendre sérieusement les négociations.

Sans être expert en la matière, je crois pouvoir dire que les deux parties s'attendaient à ce que le tribunal prenne une décision au cours des prochaines semaines. Mais plusieurs membres du tribunal étant malades, il a fallu remettre cette décision de plusieurs mois. Sans vouloir défendre qui que ce soit, on peut dire, je crois, qu'on a beaucoup travaillé sur ce dossier et qu'on a cherché activement une solution.

Mme Angela Vautour: Savez-vous combien d'argent le gouvernement a dépensé pour éviter ce versement ou le retarder? Je veux parler de toutes les procédures et de tous les avocats que les contribuables ont dû payer. Avez-vous calculé combien d'argent il avait fallu pour retarder cela?

M. David Miller: Je ne pense pas que le gouvernement ait cherché à retarder le paiement. En fait, le passif correspondant à cet engagement figure déjà dans les états financiers du gouvernement depuis plusieurs années. Ce qui reste à déterminer, c'est son importance. Je crois citer le président du Conseil du Trésor—et je précise que ce n'est pas mon opinion mais quelque chose que j'ai vu dans la presse et également ce que je sais de la situation—le président du Conseil du Trésor a déclaré plusieurs fois devant la Chambre qu'il avait l'intention de parvenir à une solution. On a effectivement dépensé de l'argent pour négocier un accord, mais on n'a pas dépensé d'argent pour retarder les choses, ou quoi que ce soit de ce genre. Cela tient aux réalités du processus budgétaire.

Mme Angela Vautour: Dans ce cas, j'aimerais savoir à combien se sont élevés les frais juridiques en vue de parvenir à un règlement. À mon avis, 1,3 milliard de dollars sur 2,8 milliards de dollars, ce n'est pas quelque chose... Ce n'est probablement pas le bon moment pour citer un chiffre précis, mais la majeure partie des femmes vous diraient que 1,3 milliard de dollars, c'est loin d'être 2,8 milliards de dollars. C'est ce qui me fait penser qu'on a dépensé beaucoup d'argent pour essayer de retarder les choses.

Le président: Merci, madame Vautour. Monsieur Provenzano, je vous en prie.

• 1220

M. Carmen Provenzano (Sault Ste. Marie, Lib.): Je reviens sur la question des boîtes vocales. J'accepte ce qui a été dit, mais en même temps, je maintiens que tout le monde abuse des boîtes vocales, dans tous les secteurs de notre économie et de notre société. Dans l'ensemble, je crois que le gouvernement utilise les boîtes vocales d'une façon qui gêne plus les communications qu'elles ne les facilitent, et du point de vue du gouvernement, les communications sont une considération très importante.

Si une entreprise décide d'utiliser une boîte vocale, on peut penser que soit le système fonctionne, soit l'entreprise en souffrira. Toutefois, dans le cas du gouvernement, nous devrions peut-être montrer l'exemple et maintenir un niveau de communication efficace. Voilà comment je vois le problème; il ne s'agit pas d'un seul niveau de gouvernement, mais de toute notre société. Pour cette raison, je pense que nous devrions montrer l'exemple.

J'en viens à ma question: vous avez expliqué que la nouvelle technologie de l'information pouvait réduire la paperasserie, par exemple dans l'entreprise. Tout ce qu'on peut faire dans ce domaine sera positif.

Je suis un nouveau député, et dans un instant vous allez savoir à quoi je veux en venir.

Je me demande si un examen des méthodes conventionnelles ferait partie de votre tâche. C'est bien joli d'adopter de nouvelles technologies et d'en profiter pour réduire la paperasserie, mais nous avons aussi des méthodes conventionnelles d'acheminement de l'information, des méthodes qui valent, par exemple, pour les députés.

Je ne sais pas si c'est dans votre domaine, mais je vais vous donner un exemple. Je vous assure que je ne veux mettre personne sur la sellette ou embarrasser qui que ce soit, mais quand je regarde cet exposé, je vois que c'est un format très conventionnel. Le texte de ces deux exposés à 12 ou 13 pages, j'ai compté les mots, et je vous assure qu'il ne serait pas difficile de reproduire tout cela sous une forme très présentable sur deux pages et non pas 13.

Quant aux graphiques, vous me direz peut-être qu'ils doivent être de cette taille-là. Cela dit, je suis un nouveau député, et depuis que je suis ici, je me suis aperçu que les choses étaient faites de cette façon-là. Toutefois, comme je suis nouveau, je regarde cela et je me dis: «Je lis cela à un pied de distance, ma vue n'est pas parfaite, mais j'ai de bonnes lunettes, et avec des caractères de cette taille-là, je pourrais probablement les voir de l'autre côté de la salle.» Nous n'avons pas besoin de ce genre de choses. Rien qu'en remettant en question la façon traditionnelle de communiquer des informations aux députés, entre nous, nous pourrions diminuer la quantité de papier de plus du tiers, la proportion que vous avez mentionnée.

Comme je l'ai dit, je ne sais pas si c'est de votre ressort, mais si ce l'est—et j'ai essayé de voir s'il n'y avait pas une initiative dans ce domaine—, mais je ne l'ai pas vue. J'espère que vous direz que c'est bien de votre ressort et que vous étudiez la question. Commencez ici même. Je voudrais qu'on me fournisse en une page plutôt qu'en cinq les renseignements qui m'intéressent.

M. David Miller: Je comprends votre point de vue. En fait, nous avons voulu présenter cette information sous forme de diapositives pour vous permettre de mieux la comprendre. Nous vous avons remis aussi une copie papier des diapositives.

Nous sommes conscients du problème que pose la paperasserie. Beaucoup de gens estiment cependant que ce genre de dossier n'est pas suffisamment complet. On n'y fait ressortir que les points saillants. Ce matin, nous comptions simplement mettre à jour l'information générale dont vous disposez. Il ne devait pas s'agir d'un exposé exhaustif. D'autres documents ont pour objectif de vous fournir une information détaillée. La prolifération d'exposés électronique de type Power Point est un problème.

• 1225

M. Carmen Provenzano: Nous sommes inondés de ce genre de documents.

M. David Miller: Je le sais.

Nous avons mis l'accent sur les façons de réduire le nombre de documents que le gouvernement exige que les entreprises et les citoyens remplissent. Plusieurs ministères ont participé à une importante étude sur la question.

Je suis sur le point de changer de poste. Je serai sous-ministre adjoint des cotisations et des recouvrements à Revenu Canada, qui est évidemment le ministère qui doit communiquer avec le plus grand nombre de Canadiens. Je songe ici aux formulaires d'impôt et aux services aux clients. Notre objectif à long terme est évidemment de réduire le plus possible la paperasserie en permettant aux citoyens, par exemple, de préparer leurs déclarations d'impôt de façon électronique au moyen d'un logiciel qui leur serait fourni. Une fois qu'on aura réglé le problème que pose la confidentialité de cette information, nous adopterons cette méthode. C'est notre objectif à long terme.

Quant à la boîte vocale, je préfère répondre à mon téléphone. Si je suis absent, je demande à une secrétaire de répondre au téléphone. Si ma ligne est engagée, quelqu'un peut me laisser un message. Je pense que c'est préférable au fait de ne pas pouvoir communiquer avec moi. Je sais que ce n'est pas très agréable lorsqu'on n'arrive jamais à joindre qui que ce soit au téléphone, mais le simple fait de laisser un message de 10 secondes expliquant la raison de l'appel est parfois utile.

Nous devons cependant être prudents. Nous sommes au service des Canadiens et nous devons être conscients de l'impression que laisse ce genre de message. Je n'aime pas moi-même devoir continuellement laisser des messages à un répondeur, mais je crois que c'est parfois utile. Il faut cependant éviter d'abuser de cette formule.

Martin, y a-t-il quelque chose que vous souhaitez ajouter?

M. Martin Ulrich: Il nous est très difficile de trouver le meilleur moyen de transmettre efficacement de l'information. Comme vous pouvez vous l'imaginer, beaucoup de fonctionnaires maîtrisent la technologie et la tentation de présenter tous les documents sous forme électronique est très forte.

Dans le cadre du projet qui consiste à améliorer les rapports présentés au Parlement, nous nous inquiétons de la réaction des députés. Nous avons communiqué avec les spécialistes de la technologie de l'information sur la Colline et nous leur avons demandé quelle serait la meilleure façon de présenter cette information. Nous voulons réduire la paperasserie, mais il y a toujours des gens qui veulent lire des documents à bord des avions et d'autres qui ne souhaitent pas toujours regarder un écran. L'un des objectifs du projet est cependant certainement de réduire la paperasserie.

Les priorités que nous présentons dans nos plans printaniers se retrouvent dans les rapports de rendement automnaux. Le fait de faire paraître cette information deux fois semble un gaspillage, mais il n'est pas facile de trouver le juste équilibre.

M. Carmen Provenzano: Le message que j'aimerais vous laisser est qu'il est possible d'établir la quantité d'information qu'une personne normale est en mesure d'assimiler, mais qu'il n'y a pas de façon de contrôler la paperasserie. Selon la façon dont on aborde le problème, on peut être inondé par l'information comme on est inondé de documents.

Le président: Je vous remercie, monsieur Provenzano.

C'est M. Cullen qui aura le mot de la fin.

M. Roy Cullen: Je vous remercie, monsieur le président. Étant donné l'heure, je serai très bref.

Ce qu'on peut tirer de la réunion—c'est du moins ce que j'en tire—c'est que le gouvernement a des activités très étendues et que le grand défi est de comprendre comment tous les éléments du casse-tête s'imbriquent les uns dans les autres.

J'avais pensé poser une question sur la conversion des systèmes informatiques en prévision de l'an 2000, mais je me suis rendu compte soudainement que ce n'était pas de votre ressort. Corrigez-moi si j'ai tort. Je passerai donc à un autre sujet. Votre ministre a sans doute quelque chose à avoir avec cela mais de façon indirecte. Le gouvernement doit absolument veiller à ce que cette conversion se fasse.

• 1230

J'aimerais que nous parlions de l'évaluation quantitative et de l'évaluation qualitative. Étant moi-même comptable agréé, j'aime mesurer les choses, mais j'ai suffisamment d'expérience pour savoir que certaines choses ne sont pas mesurables. La difficulté, c'est que lorsqu'elles ne sont pas mesurables, il est plus difficile de s'écarter des objectifs qu'on s'était fixés. On pourrait cependant donner beaucoup d'exemples de cas où lorsqu'on a atteint les objectifs quantifiables, on n'a pas atteint les objectifs qualitatifs. Je suis heureux de vous entendre dire que vous allez chercher à trouver le juste milieu.

J'oublie le nom de l'invité australien, mais s'il est ici, j'aimerais dire à son intention que nous étudions les meilleures pratiques en ce qui touche l'évaluation du rendement et la communication des résultats. Je me demande ce que nous tirons de l'expérience de l'Australie dans ce domaine et ce que l'Australie tire de notre expérience. Y a-t-il des pratiques australiennes que nous pourrions adopter et des pratiques canadiennes que l'Australie pourraient adopter dans votre domaine de compétence? Vous pourriez peut-être tous me dire ce que vous en pensez.

M. John Wanna: Je vous remercie.

Je suis ici pour me renseigner sur les meilleures pratiques en usage au Canada. Je crois que l'initiative qu'a décrite M. Miller est, à plusieurs égards, à l'avant-garde de ce qui se fait dans les pays de l'OCDE, non seulement pour ce qui est de l'information sur le rendement ou de la communication des résultats, mais en ce qui touche la façon dont ce processus est intégré au processus parlementaire. Je crois que c'est un aspect très important de la question.

La communication des résultats se fait en Australie, mais ce processus n'est pas aussi bien intégré au processus parlementaire. Les choses s'améliorent maintenant un peu à cet égard parce que le Sénat est plus indépendant et qu'il oblige nos élus à lui rendre des comptes. Le Sénat n'est pas contrôlé par les mêmes partis que le sont le gouvernement et la Chambre basse.

Je vous presse de réfléchir à tout cela. Il y a plusieurs façon de régler le problème auquel on fait allusion. Plusieurs députés ont parlé de la surabondance d'information. Il s'agit de processus différents. S'il s'agit d'étudier la façon dont les ministères ont atteint les objectifs qui leur étaient fixés dans les prévisions budgétaires, cela peut constituer un prolongement du processus. Dans l'État de la Nouvelle-Galles du Sud, on commence à se pencher sur l'évaluation des résultats dans le cadre des audiences portant sur les prévisions budgétaires. Une soixantaine ou une centaine de fonctionnaires s'occupent des prévisions budgétaires et nous avisons à l'avance les ministères du fait que nous allons étudier un programme ou une région donnée de manière à ce qu'ils puissent faire appel aux fonctionnaires voulus.

Je peux vous donner un autre exemple qui a un lien avec ce que M. Provenzano disait. Une grande administration régionale en Australie, en fait la plus grande, a effectué plusieurs études de qualité auprès des contribuables. Il est ressorti de ces études que ce qui irritait le plus les gens, c'est de devoir attendre interminablement au téléphone, que leurs communications soient interrompues ou qu'on ne réponde pas à leurs questions. Ils se plaignaient qu'il y avait interruption dans le processus de transmission de l'information.

L'administration a ensuite modifié la répartition de ses crédits budgétaires et a recruté entre 12 et 20 personnes pour jouer le rôle de guichet unique regroupant tous les services. Des indicateurs de rendement s'appliquent à tout l'organisme et nous obtenons maintenant avec nos factures des rapports de rendement semestriels. Quatre-vingt-huit pour cent des appels téléphoniques doivent déboucher sur un interlocuteur avant la quatrième sonnerie, et on doit obtenir réponse à sa question sans devoir s'adresser à plus de trois personnes. Ce nouveau système existe depuis trois ans. Le directeur général de cet organisme met les gens au défi de demander des renseignements par téléphone. Rien n'est secret. On demande aux gens de relever le défi qui leur est lancé. L'organisme a dépassé ses objectifs en matière de rendement au cours de chacune de ses trois années, comme le confirme ses rapports semestriels.

Il a évidemment fallu affecter des gens à ce service. Un ingénieur vous dira que le service d'ingénierie a perdu une journée-personne. Mais c'est ce que les gens réclamaient. Un service public dont le budget est de 1 milliard de dollars a jugé bon d'affecter des ressources dans ce domaine. Si c'est ce que souhaite les députés, les ministères prendront des mesures semblables et leurs rapports de rendement ainsi que leurs objectifs de rendement le confirmeront.

M. Roy Cullen: Monsieur le président, comme les boîtes vocales suscitent autant d'intérêt et puisque nous sommes chargés des opérations gouvernementales, nous devrions peut-être nous pencher plus longuement sur la question. Peut-être devrions-nous étudier l'expérience australienne.

En terminant, j'aimerais demander ce que nous avons appris de l'Australie? Y a-t-il quelque chose?

M. Martin Ulrich: Je songe à une initiative très pertinente. Je ne sais pas quels sont les résultats des programmes, mais je sais qu'ils sont très intéressants. Dans les domaines où les États et le gouvernement fédéral se partagent la compétence, ils ont cherché à établir s'ils répondaient bien aux besoins du public. Les avis sont partagés à ce sujet. On étudie actuellement les résultats de ce projet.

• 1235

On a commencé à mettre en oeuvre des projets semblables au Canada. Dans le domaine des transports en Ontario, par exemple, on cherche à définir comment les divers paliers de gouvernement, notamment le gouvernement municipal, qui est responsable de l'entretien des routes, collaborent ensemble. On étudie donc la façon dont les divers paliers de gouvernement peuvent collaborer au lieu de simplement se demander ce que contribue chacun d'entre eux. L'Australie nous montre l'exemple dans ce domaine. Je ne sais pas encore cependant si le projet a vraiment connu du succès en Australie. Nous ne sommes pas encore très avancés dans ce domaine au Canada.

M. Roy Cullen: On pourrait aussi envisager d'adopter les solutions qui ont été adoptées en Australie pour ce qui est des boîtes vocales.

M. John Wanna: Les rapports horizontaux et les rapports intergouvernementaux sont sans doute les deux types d'initiatives conjointes qui existent en Australie. De nouveaux organismes, c'est-à-dire des organismes nationaux—et j'entends par là des organismes fédéraux ainsi que des organismes relevant des États—sont tenus de publier des rapports intergouvernementaux et d'expliquer dans quelle mesure ils ont atteint certains indicateurs de rendement.

M. Roy Cullen: Très bien. Je vous remercie beaucoup.

Le président: Monsieur Bernier.

M. Gilles Bernier (Tobique—Mactaquac, PC): On me dit que vous comptez 78 ministères et organismes et que votre rapport compte 12 millions de pages et pèse 50 livres. J'aime mieux que ce soit vous et non pas moi qui ayez à consulter ce rapport. Je ne sais pas si j'ai bien compris ce que vous avez dit au sujet du Budget des dépenses principal et du budget. Vous étudiez d'abord le budget et ensuite le Budget des dépenses principal?

M. David Miller: Permettez-moi de préciser que les ministères se voient accorder des niveaux de référence, c'est-à-dire les fonds de fonctionnement nécessaires à la mise en oeuvre des programmes approuvés. Ces crédits leur sont accordés pour une période de trois ans et le Budget des dépenses principal s'applique à la première année. Chaque année, il y a un examen de l'année précédente, et nous ajoutons, dans ce cas, 1999-2000. Les ministères établissent leurs plans détaillés en fonction de cet examen et c'est ce qui figure dans le rapport sur les plans et les priorités.

En préparant son budget, le gouvernement peut décider qu'il veut lancer une nouvelle initiative. Prenons comme exemple une des initiatives annoncées dans le discours du Trône, telle que la jeunesse: le gouvernement annonce donc qu'il mettra sur pied de nouveaux programmes destinés aux jeunes. Deux jours plus tard, le gouvernement présente alors son Budget des dépenses principal ainsi que son plan des exercices futurs, mais sans que nous ayons la possibilité d'intégrer les initiatives qu'il a annoncées dans le budget; en effet, les initiatives budgétaires sont toujours entourées d'un certain secret.

Mais heureusement, depuis un an ou deux, les surprises sont en moins grand nombre, mais nous préférerions avoir un délai d'un mois entre les annonces budgétaires, d'une part, et d'autre part, leur intégration aux plans détaillés des ministères et organismes pour les trois prochaines années. En effet, vous comprenez que par définition, une initiative annoncée dans le budget ne peut déjà être traduite dans les programmes et les projets courants dont le niveau de financement est déjà approuvé. Par conséquent, le délai est tel qu'il est rare qu'une initiative annoncée dans le budget ait pu être intégrée dans les plans détaillés des ministères, faute pour ceci d'avoir eu suffisamment de préavis.

M. Gilles Bernier: Il serait beaucoup plus facile de travailler avec votre Budget des dépenses principal.

M. David Miller: C'est exact.

M. Gilles Bernier: C'est comme les contrats. Si je vous en parle, c'est que je suis issu du monde de la construction, et que je me sers comme exemple du budget des ménages. Si un ménage veut rénover sa maison, il doit d'abord faire faire une estimation des travaux. Ensuite, il vérifie son budget pour voir s'il a suffisamment d'argent. C'est à tout le moins ainsi que je ferais. Chez les entrepreneurs, c'est la même chose: ils veulent savoir combien leur coûteront les travaux, et en établissent donc une valeur estimative. Il faut d'abord avoir un montant estimatif pour pouvoir ensuite effectuer son budget, mais vous, vous préparez vos dépenses après le dépôt du budget?

M. David Miller: Je vois le problème.

M. Gilles Bernier: C'est cela que je ne comprends pas.

M. David Miller: C'est un problème de choix de mots. Le Budget des dépenses principal est pour nous le reflet détaillé des programmes et projets courants des ministères; je vous ai déjà expliqué que les ministères ont déjà établi leurs chiffres en détail pour les trois prochaines années. Cela représente quelque 50 milliards de dollars, et tous les ministères et organismes peuvent vous dire exactement combien d'argent le Conseil du Trésor leur allouera pour répondre à leurs dépenses au cours des prochaines années; c'est un montant avec lequel l'organisme ou le ministère peut planifier.

Maintenant, dans son budget, le gouvernement peut se permettre d'annoncer de nouvelles initiatives. Cela peut se traduire par d'autres priorités, c'est-à-dire par de nouvelles dépenses sur ce qui est clairement une priorité pour le gouvernement, ou se traduire par une réduction des dépenses, comme celle que nous avons vécue il y a quelques années.

Dans certains cas, et je prends comme exemple l'examen des programmes, le budget de 1995 se traduisait par des réductions très sévères des niveaux de dépenses des ministères et organismes. Or, les ministères avaient dû attendre le budget pour savoir en détail comment ces réductions se traduiraient dans leurs programmes. Vous voyez que cela vous donne un cadre général.

• 1240

Cela permet ensuite aux ministères de déterminer qu'ils devront modifier leurs plans de travail à cause de certaines nouvelles initiatives annoncées dans le budget. Ce budget prend toujours comme point de départ qu'il y aura 50 milliards de dollars de programmes courants. Toutefois, ce budget permet d'apporter des ajustements qui correspondent à la mise en oeuvre des nouvelles initiatives. Je répète qu'il donne le cadre général.

Les ministères peuvent ensuite effectuer leur planification ainsi que leur gestion de projets, puisqu'ils savent combien d'argent leur sera alloué au cours des trois prochaines années. Or, si dans ses documents budgétaires le gouvernement change ses priorités, les ministères devront ensuite modifier leurs plans opérationnels.

Naguère, mais pas au cours des toutes dernières années, les modifications proposées dans le budget étaient tenues secrètes. Voilà pourquoi les ministères touchés étaient tout aussi surpris que les autres au moment de la lecture officielle du budget. Mais heureusement, récemment, la plupart des initiatives proposées dans le budget ont été annoncées publiquement avant le dépôt officiel des documents budgétaires.

Tout est dans le choix des mots. Mais il faut comprendre que l'on fait bel et bien de la planification.

Le président: Merci, Gilles.

Au nom de tous les membres du comité, je remercie messieurs Miller, Ulrich et Wanna d'avoir comparu. Le Canada peut s'enorgueillir d'une fonction publique des plus compétentes et de fonctionnaires qui ont à coeur, tout comme nous, le service au public. Nous nous réjouissons à la perspective de poursuivre ces discussions au cours des mois qui viennent.

La séance est levée jusqu'à mardi 11 heures.