NRGO Réunion de comité

STANDING COMMITTEE ON NATURAL RESOURCES

COMITÉ PERMANENT DES RESSOURCES NATURELLES

TÉMOIGNAGES

[Enregistrement électronique]

Le mardi 28 octobre 1997

• 1107

[Traduction]

Le président (M. Brent St. Denis (Algoma—Manitoulin, Lib.)): Bienvenue à notre première séance, une séance que l'on pourrait qualifier de réunion d'information.

Nous accueillons aujourd'hui Jim Stobbe, sous-ministre adjoint, chargé du Service opérationnel au gouvernement au sein du ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux. Il est accompagné de Denis Paquet, gestionnaire, Affaires parlementaires, et d'autres personnes, je crois—Charles est également ici, n'est-ce pas, Jim.

Chers collègues, nous avons environ une heure à passer avec les fonctionnaires du ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux et nous consacrerons ensuite une autre heure aux témoins du Conseil privé.

Ces séances ont pour but de nous informer, de nous éclairer davantage—si je puis m'exprimer ainsi—sur le rôle du ministère et sur les dossiers d'actualité. J'ai demandé à M. Stobbe de prendre au maximum 10 minutes pour faire son exposé, de façon à ce que nous ayons beaucoup de temps à consacrer aux questions des députés.

Sans plus de cérémonie, commençons donc; monsieur Stobbe, vous avez la parole pour quelques observations préliminaires.

M. Jim Stobbe (sous-ministre adjoint, Service opérationnel au gouvernement, ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux): Merci, monsieur le président. Nous avons distribué un dossier où nous présentons une vue d'ensemble du ministère. On m'a demandé de commenter cette documentation générale et de vous parler des diverses attributions du ministère.

Je me propose de passer très brièvement en revue chacune des acétates qui font partie du dossier. Il y en a 11 et cela ne devrait pas prendre trop de temps.

Le ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux est né en 1993 de la fusion de Travaux publics Canada, de l'ancien ministère des Approvisionnements et Services, de l'Agence des télécommunications gouvernementales du ministère des Communications et du Bureau de la traduction du Secrétariat d'État. À l'époque, l'effectif était de 19 000 personnes.

Le nouveau ministère est un organisme de services communs qui dessert tous les ministères hiérarchiques. Notre clientèle comprend 158 ministères hiérarchiques et organismes, les plus importants étant Revenu Canada ainsi que les ministères du Développement des ressources humaines et de la Défense nationale.

• 1110

Le ministère joue le rôle de propriétaire. C'est également lui qui est chargé de la plupart des achats. C'est le receveur général. Il fournit des services de traduction, divers services immobiliers ainsi que des services de conseils et de vérification, et il comprend un important secteur chargé de la technologie de l'information et de l'informatique de gestion.

Le ministère emploie actuellement environ 11 500 personnes, dans la région de la capitale nationale et dans cinq bureaux régionaux situés à Halifax, Montréal, Toronto, Edmonton et Vancouver, et ces employés gèrent des dépenses annuelles d'environ 5,3 milliards de dollars: sur cette somme, 1,7 milliard de dollars sont affectés directement au ministère et les 3,6 milliards de dollars restants sont imputés à d'autres organismes gouvernementaux qui les mettent à notre disposition afin de financer les services que nous leur offrons.

Les services que doit fournir le ministère sont stipulés dans toute une série d'actes législatifs. La Loi sur le ministère des Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, la Loi sur les immeubles fédéraux, la Loi sur la gestion des finances publiques, la Loi sur la pension de la fonction publique et la Loi sur les subventions aux municipalités comportent toutes des dispositions définissant les attributions dont découlent les activités du ministère.

À titre de prestateur de services communs, le ministère a pour objectif d'assurer le meilleur rapport qualité-coût aux contribuables, tout en tenant compte de l'importance que le gouvernement attache à des valeurs comme la prudence, la probité et la transparence. Le principe dont nous nous inspirons en l'occurrence est le suivant: en nous consacrant à ce que nous faisons le mieux, nous permettons aux ministères hiérarchiques de se concentrer sur ce que, eux, font le mieux, c'est-à-dire assurer la prestation des programmes du gouvernement. En fournissant des services communs, non seulement notre ministère parvient-il à réaliser des économies d'échelle et à créer des pôles de compétences spécialisées, mais il garantit aussi que les conditions s'appliquant à la passation de marchés et à la prestation des services constituant l'infrastructure gouvernementale sont équitables.

Il existe huit secteurs d'activité au sein du ministère. Le plus important est celui des services immobiliers—je vais y revenir dans une minute. Le ministère est également le receveur général, le trésorier et le chef comptable du gouvernement. C'est aussi son trésorier-payeur général. Nous assurons la rémunération des fonctionnaires et le versement des pensions aux retraités de la fonction publique. En ce qui a trait aux approvisionnements, le ministère s'occupe de la plupart des achats. Quant aux Services gouvernementaux de télécommunications et d'informatique, ils constituent, en grande partie, l'infrastructure électronique du gouvernement.

Les spécialistes de Conseils et Vérification Canada fournissent des services professionnels à d'autres ministères. Le Bureau de la traduction offre des services d'interprétation simultanée aux ministères et à la Chambre des communes. Nous assurons au gouvernement l'appui opérationnel dont il a besoin pour se décharger de ses responsabilités administratives.

Le ministère comprenait un autre secteur d'activité, connu sous le nom de Groupe Communication Canada, qui assumait les fonctions d'Imprimeur de la Reine. Ce secteur a été privatisé avec succès l'an dernier, et nous sommes en train de mettre la dernière main à cette opération.

À titre de gardien des biens immobiliers, nous sommes responsables de biens d'une valeur de 7 milliards de dollars. Cela représente environ le tiers de la totalité des avoirs du gouvernement. Essentiellement, nous avons la responsabilité de locaux dont la surface totale est de 6 millions de mètres carrés: environ 54 p. 100 de ces locaux sont la propriété de l'État, nous en louons environ 36 p. 100 et pour ce qui est des 10 p. 100 restants, ils sont loués avec option d'achat. C'est le ministère qui est chargé de fournir des bureaux aux 160 000 employés du gouvernement canadien qui travaillent dans 2 500 endroits d'un bout à l'autre du Canada. Nous administrons 3 000 baux locatifs dont la valeur est de plus de 500 millions de dollars. Dans le cadre de ce programme, nos dépenses annuelles s'élèvent à environ 1,2 milliard de dollars, y compris 270 millions de dollars d'immobilisations afin de conserver les avoirs gouvernementaux en bon état. Nous sommes chargés d'administrer le programme législatif par le biais duquel sont effectués les versements en vertu de la Loi sur les subventions aux municipalités; cela représente 420 millions de dollars qui se répartissent entre 135 millions directement attribuables à Travaux publics et Services gouvernementaux Canada et 285 millions imputables à des biens détenus par d'autres ministères.

• 1115

À titre de receveur général du Canada, nous assurons l'encaissement et le décaissement de tous les deniers publics. Les mouvements de trésorerie annuels se chiffrent à 1,3 milliard de dollars. Nous tenons les comptes du Canada; nous préparons les états financiers annuels du gouvernement et nous sommes responsables de toutes les dépenses engagées par le gouvernement. C'est le ministère qui gère le solde de caisse quotidien du gouvernement du Canada qui, au cours de l'année écoulée, s'est élevé en moyenne à 5,4 milliards de dollars détenus dans des comptes portant intérêt. Nous sommes chargés des systèmes comptables qui, l'an dernier, ont permis de traiter des dépenses budgétaires de 150 milliards de dollars et des recettes de 141 milliards de dollars. Nous effectuons en moyenne 190 millions de paiements au nom de tous les ministères, nos plus gros clients étant le ministère du Développement des ressources humaines et Revenu Canada. Environ 60 p. 100 de ces paiements, soit à peu près 115 millions, sont maintenant effectués par dépôt direct. Nous économisons approximativement 50c. en coûts directs chaque fois que nous pouvons faire un dépôt direct au lieu d'émettre un chèque.

À titre de trésorier-payeur général du gouvernement, nous administrons la paie d'environ 240 000 fonctionnaires. C'est également notre ministère qui est chargé de la rémunération des membres de la GRC et des parlementaires. Au chapitre des retraites, nous administrons celles qui sont versées aux fonctionnaires, aux membres des Forces canadiennes et de la GRC et aux parlementaires. De plus, nous gérons les régimes d'assurance-santé, d'assurance dentaire et d'assurance-invalidité de la fonction publique.

À titre d'organisme chargé des achats de l'État, le ministère acquiert chaque année des biens et des services qui entrent dans quelque 17 000 catégories et dont la valeur se chiffre à 8 milliards de dollars. Nous passons environ 90 000 marchés par an. Nous nous occupons des achats importants dans le cadre des grands projets de l'État, le plus souvent au nom du ministère de la Défense nationale. Nous veillons tout particulièrement à ce que ce processus soit accessible et équitable, ce qui explique le large usage que nous faisons de la publicité électronique et d'un système d'appel d'offres ouvert et concurrentiel.

En passant, j'aimerais vous signaler que nous avons remplacé hier le fournisseur de notre système de publicité électronique. Le service des invitations ouvertes à soumissionner a été remplacé par un autre système appelé—je ne sais d'ailleurs pas pourquoi—MERX qui coûte moins cher et qui est plus convivial. Il a été installé hier.

Le ministère fournit également toute une gamme d'autres services—par exemple, des services d'informatique et de télécommunications—qui appuient les activités du ministère, mais constituent également l'infrastructure de télécommunications du gouvernement dans son ensemble. En ce qui a trait à la traduction, nous employons environ 1 100 spécialistes. Le ministère est par ailleurs chargé de l'aliénation des biens de l'État, qu'il s'agisse de ceux qui sont jugés excédentaires ou de ceux qui sont acquis dans le cadre du programme des biens immobiliers saisis. Nous gérons les voyages et les déplacements. Nous fournissons toute une gamme de services afférents au parc immobilier et à la gestion des immeubles. Dans le domaine de l'architecture et du génie, le ministère constitue, pour le gouvernement, un pôle de compétences spécialisées. Je vous ai déjà parlé de Conseils et Vérification Canada. Il existe par ailleurs un groupe chargé d'établir les normes que nous utilisons pour effectuer nos achats, et enfin, nous fournissons des services de soutien opérationnel.

• 1120

Parmi les défis que doit relever le ministère, je mentionnerai qu'il nous reste à parachever notre examen des programmes. Cet exercice s'est soldé par une réduction substantielle de la taille du ministère qui a essentiellement exigé une gestion efficace des ressources humaines. Depuis que le ministère a été créé, nous avons fait passer l'effectif de 19 000 à 11 500 personnes, tout en maintenant les mêmes niveaux de service.

Nous devons nous adapter suite aux réformes introduites par le gouvernement, qu'il s'agisse d'adopter d'autres formes de prestation de services et d'offrir aux ministères des solutions de rechange et une plus grande marge de manoeuvre, ou de modifier nos activités suite à l'amendement des actes législatifs qui définissent nos attributions, comme cela pourrait être le cas dans le domaine des pensions. Il faut également que nous suivions l'évolution technologique. La technologie est une composante très importante de pratiquement toutes nos activités et bien évidemment, c'est notre ministère qui peut contribuer le plus à la réduction des dépenses du gouvernement dans leur ensemble.

Monsieur le président, telles sont les observations que je voulais faire. Si vous avez des questions à propos du ministère, ce sera avec plaisir que j'essaierai d'y répondre. Si je ne suis pas compétent pour le faire, je tâcherai toutefois de trouver la réponse que vous souhaitez avoir.

Le président: Je vous remercie d'avoir respecté, à peu de choses près, le délai de dix minutes que nous avons alloué aux témoins pour faire leur exposé.

Nous allons maintenant passer aux questions, en commençant par un député de l'opposition. Le Parti réformiste a-t-il une question à poser? Monsieur Gouk?

M. Jim Gouk (Kootenay-Ouest—Okanagan, Réf.): Oui, j'en ai une ou deux. Je vais essayer d'être très bref pour que nous puissions avancer.

Sur l'acétate n« 8, vous parlez du processus d'appel d'offres. Pour quelle somme minimale est-on tenu de faire un appel d'offres? Deuxièmement, une fois qu'un marché a été attribué, quel est le montant des frais supplémentaires qui peuvent être approuvés avant que l'on ne soit obligé de lancer un nouvel appel d'offres?

M. Jim Stobbe: En grande partie à cause de l'intervention d'un des comités qui a précédé le vôtre, l'on exige désormais un appel d'offres à partir de 25 000 $. Auparavant, c'était à partir de 30 000 $, mais vos prédécesseurs ont recommandé de faire tomber cette somme à 25 000 $, et le Conseil du Trésor a accepté. La réponse à la première partie de votre question est donc, je pense, 25 000 $.

Pour ce qui est du reste, la réponse n'est pas si simple. Cela dépend du type de biens ou de service dont vous faites l'acquisition—et je me permets de vous faire remarquer qu'au sein du ministère, je suis receveur général et non agent principal des achats—et en plus, de la façon dont vous avez acquis ce bien ou ce service à l'origine. Si vous avez utilisé le service électronique des invitations ouvertes à soumissionner, la délégation de pouvoirs—dont jouissent notre ministre et ses collègues—porte sur une somme plus élevée que si vous avez eu recours à un autre processus concurrentiel, la somme la moins élevée étant celle qui est associée à un processus non concurrentiel.

Donc, si je me réfère à la délégation de pouvoirs de la plupart des ministres fédéraux, je peux vous dire que s'ils ont utilisé le service électronique des invitations ouvertes à soumissionner, le Conseil du Trésor les autorise à conclure de nouveaux contrats de service d'une valeur maximale de 2 millions de dollars.

M. Jim Gouk: Voyons si j'ai bien compris. Je vous ai demandé ceci: si un marché a déjà été attribué et qu'il y a des frais supplémentaires...

M. Jim Stobbe: Oui, nous avons également les pouvoirs nécessaires pour apporter des modifications. Je pense que c'est à cela que vous faites allusion. Les ministres fédéraux sont autorisés à conclure des contrats de service d'une valeur maximale de 2 millions de dollars s'il y a eu un appel d'offres par le biais du service électronique des invitations ouvertes à soumissionner. Ensuite, ils peuvent modifier le montant du contrat jusqu'à concurrence d'un million de dollars.

• 1125

M. Jim Gouk: Je suis un peu perdu. Vous dites qu'ils ont le pouvoir de passer des marchés de 2 millions de dollars, mais qu'ils doivent toutefois faire un appel d'offres.

M. Jim Stobbe: Effectivement, il faut qu'ils lancent un appel d'offres concurrentiel et qu'ils se fondent sur les résultats de ce processus pour attribuer un marché.

M. Jim Gouk: À quoi correspondent les 2 millions de dollars? Est-ce un plafond?

M. Jim Stobbe: C'est le plafond imposé aux ministres. Au-dessus de cette somme, ils doivent passer par l'intermédiaire du ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux.

M. Jim Gouk: Et les modifications apportées au contrat peuvent se chiffrer à combien, au maximum?

M. Jim Stobbe: À un million de dollars maximum.

M. Jim Gouk: Sans que l'on soit tenu de lancer un nouvel appel d'offres.

M. Jim Stobbe: Tout à fait, sans que l'on soit tenu de lancer un nouvel appel d'offres.

M. Jim Gouk: C'est intéressant.

M. Jim Stobbe: Dans le cadre du processus non concurrentiel, les ministres fédéraux ne peuvent octroyer de contrat de service d'une valeur de plus de 100 000 $, et les frais supplémentaires qu'ils peuvent autoriser une fois le contrat signé ne doivent pas dépasser 50 000 $. Notre propre ministre, étant chargé des achats, a l'autorité nécessaire pour attribuer des marchés de 20 millions de dollars à condition d'avoir recours au service électronique des invitations à soumissionner qui est concurrentiel. Ensuite, il peut autoriser des frais supplémentaires de 10 millions de dollars.

M. Jim Gouk: Je voudrais vous parler d'un cas qui n'est peut- être pas aussi isolé qu'il en a l'air. J'ai entendu parler de la sélection préalable qui a été organisée avant la passation d'un marché de travaux publics par le ministère de la Défense. On a invité les gens à participer à cette sélection préalable, et une grosse entreprise, jouissant d'une assez bonne réputation, a été éliminée parce qu'elle n'a pas fourni les informations que souhaitait obtenir le ministère de la Défense nationale. J'ai vu le document qui avait été utilisé par ce ministère, et il s'agissait d'un exposé sous forme de lettre qu'il fallait interpréter pour découvrir quel genre de service était vraiment souhaité. De toute évidence, l'interprétation donnée à cette lettre par l'entreprise dont je parle n'était pas la bonne. Essaie-t-on de normaliser les documents utilisés pour effectuer une sélection préalable, ainsi que les appels d'offres, et de s'assurer qu'ils sont présentés schématiquement et très clairement.

M. Jim Stobbe: Je vais vous répondre de façon générale, mais ce serait plutôt du ressort de mon collègue, Alan Williams, de vous donner des détails à propos de tel ou tel marché.

Nous cherchons constamment à mieux définir les critères qui s'appliquent aux demandes de propositions, de façon à ce que les entreprises intéressées à soumissionner aient une bonne idée de ce qui est exigé. C'est très simple—non, en réalité, ce n'est jamais simple. Pour ce qui est des achats de biens, c'est plus facile que dans le cas d'achats de services. Une table reste une table et une chaise, une chaise. Par contre, pour ce qui est des services, nous recherchons souvent la valeur ajoutée, et il est donc beaucoup plus difficile d'être aussi précis que possible. Nous cherchons néanmoins constamment à améliorer la précision avec laquelle nous décrivons la tâche qui fait l'objet d'une demande de propositions.

M. Jim Gouk: Ma dernière question porte sur la diapositive 11, où l'on parle de la plus grande marge de manoeuvre dont pourraient jouir les ministères. Je présume que cela peut être largement interprété, et c'est une remarque que j'aimerais considérer maintenant de mon point de vue de député.

Nous pouvons, par l'intermédiaire du ministère, nous procurer diverses fournitures sans que le coût soit porté à notre BBD. Mais vous ne pouvez pas vous permettre de fournir du papier à télécopie, des blocs-notes, des stylos, etc., s'il faut les acheter ici et les envoyer ensuite à l'autre bout du pays pour répondre à une demande ponctuelle. Cela revient beaucoup moins cher d'acheter ces fournitures sur place, mais dans ce cas, les frais sont évidemment imputés au budget du député. Je présume que ce genre de situation existe aussi dans d'autres ministères.

Y a-t-il une règle qui permettrait de rétablir l'équilibre et de faire en sorte que si, par exemple, j'achète quelque chose pour mon bureau en Colombie-Britannique et si cela se solde par des économies pour le gouvernement, je ne sois pas pénalisé en étant obligé de porter cet achat à mon budget alors qu'autrement, je n'aurais pas eu à le faire? Autrement dit, fixez des règles du jeu équitables de façon à ce que nous puissions aider la fonction publique à faire des économies.

M. Jim Stobbe: Je ne connais pas très bien les systèmes budgétaires en usage à la Chambre des communes, mais lors de l'examen des programmes de notre ministère, nous avons abandonné toute activité d'approvisionnement en articles stockés. À l'heure actuelle, nous n'assurons plus l'achat d'articles, leur entreposage centralisé et leur expédition aux divers ministères ou directions générales disséminés dans tout le pays. Nous avons abandonné ce type d'activité.

• 1130

Le plus souvent, nous concluons des accords d'approvisionnement avec des entreprises spécialisées dans les fournitures de bureau. Par exemple, au niveau local, nous pouvons conclure un marché à commandes avec le soumissionnaire retenu à la suite d'un appel d'offres. Ce genre d'arrangement peut être local mais aussi national dans les cas où il existe un fournisseur qui dessert tout le Canada. Les ministères peuvent alors s'approvisionner dans le cadre de ce marché à commandes, conformément aux conditions stipulées dans l'appel d'offres et lors de la passation du marché.

Le président: Monsieur Cullen.

M. Roy Cullen (Etobicoke-Nord, Lib.): Merci, monsieur le président.

Pour ma propre gouverne, monsieur Stobbe, est-ce que M. Alan Williams est l'un de vos pairs?

M. Jim Stobbe: C'est exact. Il est sous-ministre adjoint, chargé des approvisionnements.

M. Roy Cullen: Si donc nous avions des questions à propos des achats ou des services immobiliers, je suppose que vous n'êtes pas la personne à qui...

M. Jim Stobbe: Je peux parler de ces dossiers de façon générale, mais si vous voulez avoir des détails sur le secteur des achats, nous pourrions faire les arrangements nécessaires pour que M. Williams vienne en discuter avec le comité. Pour ce qui est des services immobiliers, je vous suggère d'inviter M. Nurse. Il est sous-ministre adjoint, chargé des services immobiliers. J'avais cru comprendre qu'aujourd'hui, c'est une vue d'ensemble du ministère qui devait être présentée.

M. Roy Cullen: Très bien.

J'ai quelques questions. Je vais commencer par en poser une ou deux sur l'an 2000. Je suppose que les Services gouvernementaux dirigent les travaux qui doivent être effectués pour rendre les systèmes informatiques conformes avant que nous changions de siècle.

M. Jim Stobbe: Le ministère dirige effectivement les travaux de mise en conformité de nos systèmes informatiques. Nous en avons de tous les types. Par exemple, le Service de la paie de la fonction publique est hautement informatisé. Les systèmes que nous utilisons pour effectuer les 190 millions de versements que nous sommes tenus de faire chaque année à titre de receveur général sont, eux aussi, hautement informatisés. C'est la même chose en ce qui concerne l'amalgamation de toutes les sommes en espèces versées au receveur général d'un océan à l'autre. Si ces systèmes ne sont pas conformes le 1^er janvier 2000, cela va nous causer quelques petits ennuis.

M. Roy Cullen: Je vous remercie de m'avoir quelque peu éclairé—nous aurons, nous aussi, quelques petits ennuis, particulièrement parce que cela sera une année d'élections.

Je me pose deux questions. Premièrement, quelqu'un assure-t-il le leadership fonctionnel dans ce dossier? Si vous devez rendre conformes les systèmes utilisés dans tous les ministères, il faut tenir compte du fait qu'il n'y a pas un nombre illimité de programmeurs, d'ingénieurs-systèmes et d'analystes des systèmes, qui sont les principales ressources humaines dont nous avons besoin. Qui assure le leadership fonctionnel dans ce dossier? En ce qui a trait aux services gouvernementaux, j'aimerais que vous me disiez franchement ce que vous en pensez, parce qu'il est encore temps de faire quelque chose si le dossier n'avance pas aussi vite que nous le voudrions. Est-ce que nous allons être prêts? C'est ce que je me demande.

M. Jim Stobbe: Avant de passer à votre question, j'aimerais signaler que notre ministère a un rôle à jouer dans la mise en conformité de tous les systèmes d'ici l'an 2000 puisqu'il est chargé de fournir les ressources nécessaires. Les analystes des systèmes capables de faire ce genre de travaux sont très en demande, comme vous le faites remarquer. Nous avons donc élaboré une stratégie dans le but de nous assurer que ce personnel qualifié sera là lorsque le gouvernement aura besoin de lui.

Plus précisément, quelqu'un assure-t-il un leadership fonctionnel? Oui. C'est le Conseil du Trésor qui en est chargé, plus précisément le contrôleur général, qui fait partie des cadres et des représentants officiels du Secrétariat du Conseil du Trésor.

M. Roy Cullen: Nous pourrions donc lui poser cette question.

Les services gouvernementaux seront-ils prêts?

M. Jim Stobbe: Nous avons déjà un plan très détaillé. Nous sommes convaincus que tous nos systèmes seront mis en conformité d'ici le 1^er avril 1999. C'est notre objectif. C'est un gros travail, mais tous nos systèmes n'ont pas besoin d'être mis à jour.

• 1135

Nous avons un plan, il est déjà mis en application et les délais sont respectés.

Ce qui nous pose un gros problème, c'est que nous ne savons pas quand les fournisseurs vont être prêts. En effet, pour un bon nombre de mesures que nous devons prendre, nous dépendons de fournisseurs comme IBM et Microsoft ainsi que des entreprises auxquelles nous achetons tous les logiciels d'exploitation que nous utilisons. Leurs logiciels doivent être mis en conformité avant le début du siècle. Mettre en ordre toutes les pièces du puzzle représente un énorme travail, mais nous sommes convaincus que nos services seront prêts.

M. Roy Cullen: Je vais m'arrêter ici parce que j'ai l'impression que certains de mes collègues ont également quelque chose à dire et je pense que cela serait utile.

Votre réponse m'a paru quelque peu circonspecte. Bien évidemment, vous ne pouvez pas prédire l'avenir, mais c'est une question pas mal importante.

En ce qui a trait aux appels d'offres et aux achats du gouvernement, j'ai jeté un coup d'oeil aux prévisions et je vois que vous essayez de rendre plus convivial le SIOS, ce que l'on appelle, je crois, le service des invitations ouvertes à soumissionner. D'après ce que les gens du secteur privé m'ont dit, je sais... même si c'est un excellent outil, ils continuent à le trouver difficile à utiliser. Je pense donc que c'est une bonne décision.

Il y a aussi la question de l'accès des petites entreprises au système d'achats du gouvernement. Comme vous le savez, toutes les petites entreprises ne sont pas aussi bien équipées que les plus grandes.

Quelles observations pouvez-vous faire sur ces deux points?

M. Jim Stobbe: Deux choses. Comme je l'ai indiqué plus tôt, le service des invitations ouvertes à soumissionner, qui permettait au gouvernement de faire connaître par voie électronique ses projets de marchés, a été remplacé hier. Un nouveau service est maintenant en place. Il s'appelle MERX. C'est une entreprise appelée CEBRA, une filiale de la Banque de Montréal, qui le fournit non seulement au gouvernement fédéral mais également à plusieurs administrations provinciales. Ce...

M. Roy Cullen: Qu'est-ce que cet acronyme?

M. Jim Stobbe: MERX. Je ne pense pas que ce soit un acronyme; c'est juste un mot.

Ce service s'appuie beaucoup sur la technologie de l'Internet. De l'avis de tous, il est beaucoup plus facile à utiliser par les fournisseurs. Il est ciblé et il coûte beaucoup moins cher. À l'heure actuelle, pour utiliser pleinement ce service, il en coûte 108 $ par an. Si vous êtes abonné au service de jumelage des soumissions, chaque demande de jumelage coûte 50c., alors que pour être abonné au SIOS, il en coûtait 395 $ par an, ce qui comprenait 20 demandes de jumelage. Donc, non seulement cela coûte-t-il moins cher, mais la technologie n'est pas du tout la même.

De fait, juste pour voir quels sont les projets de marchés du gouvernement fédéral et des gouvernements provinciaux qui ont décidé d'utiliser le service, vous n'avez pas besoin de vous inscrire ni de payer quoi que ce soit. Vous pouvez parcourir le répertoire des projets gratuitement, c'est uniquement lorsque vous voulez obtenir les documents concernant un appel d'offres particulier que vous devez vous inscrire et payer un droit. Beaucoup plus d'informations sont donc rendues publiques.

D'ailleurs, monsieur le président, si le comité veut voir de quoi il retourne, nous pourrions organiser une démonstration de MERX à son intention. L'ancien comité était intéressé au service des invitations ouvertes à soumissionner et nous en avions fait une démonstration. Le nouveau service est axé sur l'Internet, et je crois comprendre que les petites et moyennes entreprises préfèrent de loin cette technologie à celle que nous utilisions auparavant.

J'ajouterai qu'en ce qui concerne les petites et moyennes entreprises, au cours de la semaine de la technologie organisée par le gouvernement qui a eu lieu la semaine dernière à Ottawa, le ministre a annoncé la création de Marchés Canada, une initiative qui découle aussi essentiellement des travaux de vos prédécesseurs.

• 1140

C'est un projet qui implique 17 ministères et qui a pour objet de regrouper les projets de marchés afin de les faire connaître à toutes les entreprises, mais principalement aux petites et moyennes entreprises.

De fait, nous avons ici une brochure que nous pourrions distribuer aux députés et qui porte essentiellement sur les transactions commerciales avec le gouvernement. On a voulu créer un guichet unique permettant aux fournisseurs qui souhaitent faire des affaires avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada de s'inscrire; d'autres ministères vont d'ailleurs se joindre à nous. On a créé un site Internet où l'on peut trouver la liste de tous les marchés qui ont été passés par le gouvernement au cours de l'année écoulée, et l'on peut ainsi voir quels marchés ont été conclus par quels ministères et quelles sont les entreprises soumissionnaires qui en ont bénéficié.

Donc, la création de Marchés Canada permet de rendre publiques beaucoup plus d'informations.

Le président: Manifestement, s'il est plus facile, dans tout le Canada, d'avoir accès aux marchés du gouvernement, c'est mieux pour tout le monde.

Madame Vautour.

Mme Angela Vautour (Beauséjour—Petitcodiac, NPD): Dans le contexte de la gestion de l'argent des contribuables, quels sont les facteurs qui sont pris en considération lorsqu'on décide qui obtiendra un marché. Je vais vous donner un exemple pour que vous sachiez où je veux en venir.

Au Nouveau-Brunswick, on a refusé une offre à cause d'une différence de prix de 1,79 $. J'essaie de voir où est le problème, si la décision, en dernière analyse, n'était pas la bonne. N'y a-t-il pas quelque amélioration à apporter au système pour s'assurer que des cas semblables ne se reproduisent pas et que l'on obtient véritablement le meilleur rapport qualité-prix?

En bout de ligne, c'est un marché à prix fixe—or, en l'occurrence, je ne pense pas que ce soit le cas.

M. Jim Stobbe: Premièrement, le ministre a demandé à une tierce partie de réexaminer ce marché. Nous aurons les résultats de cet examen dans une ou deux semaines.

Pour vous répondre de façon plus générale, le premier critère que l'on utilise pour adjuger un marché, c'est le meilleur rapport qualité-prix. Si deux propositions sont exactement semblables, c'est la moins chère qui sera toujours retenue.

Mme Angela Vautour: Et dans ce cas?

M. Jim Stobbe: Dans ce cas, la proposition en question valait 1,79 $ de plus que l'autre.

Mme Angela Vautour: Donc, bien évidemment, vous ne prenez en considération que la proposition, et non ce qu'il en coûte pour changer de fournisseur.

M. Jim Stobbe: Je ne sais pas si dans le cas qui nous occupe il était stipulé que cela devait être pris en compte. Je présume que nous le saurons une fois que la question aura été examinée. Néanmoins, on pourrait concevoir que cette considération soit prise en compte dans un appel d'offres.

Le président: Monsieur Provenzano.

M. Carmen Provenzano (Sault Ste. Marie, Lib.): Si j'ai bien compris, les effectifs ont été réduits de façon permanente de 7 500 personnes.

M. Jim Stobbe: C'est exact.

M. Carmen Provenzano: Quelles sont les économies réalisées sur la masse salariale qui correspondent à ces compressions?

M. Jim Stobbe: Je pense que le salaire moyen dans notre ministère est d'environ 40 000 $ par an.

M. Carmen Provenzano: Donnez-moi juste un chiffre approximatif.

M. Jim Stobbe: Environ 280 millions de dollars, si mes calculs sont bons.

M. Carmen Provenzano: Bon, mais cela ne m'avance guère.

Parmi les services fournis par les 7 500 personnes qui ont été éliminées de l'effectif, quel est le pourcentage de ceux qui ont été sous-traités ou transférés? Combien coûte cette impartition et quel est le bénéfice net tiré des compressions de personnel?

M. Jim Stobbe: Je pourrais vous donner un chiffre plus précis si je pouvais consulter nos livres, mais disons que nous avons privatisé ou sous-traité, sous une forme ou sous une autre, les services qui étaient fournis par 1 200 personnes.

• 1145

En majeure partie, cela concerne les services du Groupe Communication Canada qui employait environ 1 000 personnes et qui fonctionnait à perte. Les activités de ce groupe étaient financées par un fonds renouvelable alimenté par les sommes perçues auprès des autres ministères auxquels le groupe vendait ses services. Il perdait de l'argent.

L'entreprise qui a acheté Groupe Communication Canada a réengagé, je crois, quelque 650 personnes qui sont maintenant des employés de l'entreprise en question. Cela s'est donc soldé par l'élimination d'environ 1 000 postes.

Nous faisons également de la sous-traitance dans le secteur chargé de la technologie de l'information et de l'informatique de gestion, ce que nous appelons le SGTI. Cela touche essentiellement la production de chèques—une activité cyclique que nous avons sous-traitée à des gens qui viennent périodiquement faire marcher nos machines.

Mais ce n'est pas tout. Nous venons juste de lancer une demande de propositions concernant la gestion de 18 groupes de propriétés et d'immeubles gérés par l'État, et nous sommes en train d'évaluer les propositions qui ont été faites. À l'heure actuelle 700 employés du ministère se consacrent à cette tâche. Les propositions que nous avons reçues du secteur privé devraient être évaluées pendant l'hiver et, si elles se révèlent avantageuses pour l'État, nous procéderons à la passation de marchés vers le mois d'avril prochain.

La demande de propositions a été conçue de façon à ce que les fournisseurs éventuels de ce service de gestion immobilière soient encouragés à procéder de la même façon que la St. Joseph Corporation lorsqu'elle a acheté Groupe Communication Canada, c'est-à-dire réengager nos employés. Tout porte à croire qu'il en sera ainsi.

M. Carmen Provenzano: Mais ce que je veux savoir en réalité, c'est ceci: disposez-vous actuellement d'informations permettant de calculer les avantages économiques nets de la compression des effectifs? Sept mille cinq cents postes ont été éliminés de façon permanente. Dispose-t-on actuellement d'informations qui nous permettraient de savoir quel est l'avantage économique net qui en découle?

M. Jim Stobbe: Nous pourrions vous fournir des renseignements permettant de faire ce calcul. La majeure partie de ces réductions sont dues à des regroupements. Lorsque les trois ministères ont fusionné, on a pu assainir les frais généraux en profondeur, sans que cela ait aucun impact sur le service. L'examen du programme nous a permis de regrouper d'autres activités et d'améliorer davantage l'efficience du ministère, principalement grâce à la technologie.

Alors que nous émettions 150 millions de chèques par an, nous n'en envoyons plus que 80 millions; l'impact a été considérable en ce qui concerne le nombre de centres de production de chèques, le nombre d'employés affectés à ces tâches, et ainsi de suite. On peut envisager dans ce domaine une amélioration du rendement, à part les économies de papier et de timbres que cela représente.

• 1150

Je dirai donc que la majeure partie de ces coupures étaient axées sur une amélioration directe du rendement et non sur une modification des modalités s'appliquant à la prestation de nos services. Nous pouvons toutefois fournir au comité des informations sur les services qui ont été touchés par l'élimination de ces 7 500 postes à temps plein et sur les circonstances qui ont mené à cette décision.

Le président: Jim Gouk, je pense que vous voulez en appeler au Règlement.

M. Jim Gouk: Oui. Je voulais simplement m'assurer que cette réponse sera fournie par l'intermédiaire du comité et distribuée à tous ses membres.

Le président: D'accord, monsieur Stobbe?

Carmen, aviez-vous terminé?

M. Carmen Provenzano: Oui.

Le président: Jerry Pickard, s'il vous plaît.

M. Jerry Pickard (Kent—Essex, Lib.): Merci beaucoup.

L'histoire de la mise à jour nécessaire à cause du changement de siècle est devenue une question de première importance dans tout le pays et d'ailleurs, partout. Il me semble que le problème vient du fait que l'année est enregistrée dans nos ordinateurs par un nombre de quatre chiffres. Pourquoi ne pouvons-nous pas remplacer cela par un nombre de deux chiffres et régler ainsi le problème, c'est-à-dire qu'au lieu d'avoir 2000, on aurait 97, 98, 99, 00, 01, 02? Pourquoi ne pouvons-nous pas simplifier nos systèmes informatiques? Il n'y aurait ainsi aucun risque de chevauchement. Les systèmes informatiques qui existent à l'heure actuelle ne sont pas faits pour des nombres où il y a plus de deux chiffres.

M. Jim Stobbe: La technologie n'est pas mon domaine, mais je crois comprendre que le problème vient du fait que la plupart des systèmes dont nous avons hérité et que nous utilisons aujourd'hui sont configurés pour des nombres à deux chiffres et que, lorsque nous arriverons en l'an 2000, ces deux chiffres seront «00», si bien que les systèmes informatiques ne sauront pas s'il s'agit de 1900, de 2000 ou de 2200.

M. Jerry Pickard: C'est exactement ce que je veux dire. Vous parlez d'un système à quatre chiffres. Revenez à un système à deux chiffres.

M. Jim Stobbe: D'après ce que je comprends, il faut éliminer le système à deux chiffres. Je m'excuse. Le spécialiste de la technologie de l'information qui dirige le service des télécommunications et de l'informatique pourrait probablement vous donner, à vous et au comité, beaucoup plus de détails sur le problème que pose l'an 2000. Mais cela ne touche pas uniquement le gouvernement; c'est ce que je crois comprendre. On reconnaît que...

M. Jerry Pickard: Bon.

M. Jim Stobbe: Désolé.

M. Jerry Pickard: Restons-en là, mais il me semble qu'il serait simple de résoudre le problème en passant à...

M. Denis Paquet (gestionnaire, Affaires parlementaires, ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux): D'après ce que j'ai lu, nous avons un système à deux chiffres. C'est précisément ce qui cause un problème. Si les systèmes étaient configurés à partir d'un nombre à quatre chiffres, ils passeraient automatiquement à l'an 2000. Avec un nombre à deux chiffres, 00 signifie que nous revenons à l'année 1900. Les ordinateurs ne feront pas la différence entre le début du siècle précédent et celui-ci; tout le problème est là. D'après ce que je sais, nous avons un système à deux chiffres, et c'est ce qui pose un problème. Mais je peux obtenir d'autres informations si vous le souhaitez.

M. Jerry Pickard: Ma deuxième question est la suivante: le vérificateur général a remis en question notre processus de passation de marchés et tout ce que cela recouvre. Je crois savoir que nous avons fait d'énormes progrès en ce qui a trait à la transparence de ce processus et que le système a été amélioré suite à une analyse réalisée par un organisme extérieur. Peut-être pourriez-vous nous dire exactement ce que le ministère des Travaux publics a fait au cours des 12 à 18 derniers mois pour améliorer le processus de passation de marchés concurrentiels.

Le vérificateur général avait déclaré que Travaux publics devait redresser la barre. Je suis sûr que vous pourriez nous donner des exemples démontrant que vous avez apporté des améliorations notoires dans ce domaine.

• 1155

M. Jim Stobbe: Premièrement, les marchés passés par le gouvernement ne relèvent pas tous de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada.

Comme je l'ai souligné plus tôt, en ce qui a trait à la passation de marchés de service, tous les ministres fédéraux jouissent de pouvoirs non négligeables. Pour ce qui est des biens, il est vrai que notre ministre, le ministre des Travaux publics et des Services gouvernementaux, détient la majorité des pouvoirs. De fait, la délégation de pouvoirs en matière d'achat de biens se limite à 5 000 $ dans les autres ministères.

En ce qui concerne les marchés passés par Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, on s'est surtout intéressé à ceux qui étaient attribués à un fournisseur exclusif—au nombre des marchés non concurrentiels. Ces dernières années, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada s'est efforcé de réduire le nombre des marchés non concurrentiels, et nous y sommes parvenus. Le pourcentage des marchés échappant au processus de mise en concurrence est passé, je crois, de 50 à 35 p. 100.

Cela ne veut pas dire que les informations à ce sujet ne sont pas rendues publiques. De fait, lorsque nous achetons quelque chose d'un fournisseur exclusif, nous publions par voie électronique ce que nous appelons un préavis d'adjudication de contrat, pour que les gens sachent que nous sommes sur le point d'attribuer un marché non concurrentiel. Si un fournisseur éventuel est capable de démontrer qu'il peut satisfaire tout aussi bien nos besoins, nous mettrons sa proposition en concurrence avec celle du fournisseur exclusif. Nous avons donc vraiment essayé de réduire le nombre de marchés non concurrentiels.

Cela dit, il faut reconnaître que dans certains cas, il y a un seul fournisseur possible. Par exemple, pour les CF-18. C'est aussi le cas pour la majeure partie de notre matériel militaire. Les exigences sont telles que, de toute évidence, nous ne pouvons avoir recours qu'à un fournisseur exclusif.

Mais chaque fois qu'il est possible de passer des marchés sur appel d'offres, nous avons essayé d'avoir recours à ce processus autant que faire ce peut. Et jusqu'ici, nous avons réussi; nous sommes sur la bonne vie.

M. Jerry Pickard: Essentiellement, donc, nous n'avons recours à des fournisseurs exclusifs que dans certains secteurs qui requièrent un équipement bien particulier, par exemple, les CF-18. Les pièces sont achetées habituellement chez un fournisseur exclusif parce que c'est le seul endroit où l'on peut se les procurer.

M. Jim Stobbe: C'est effectivement dans ce genre de cas que l'on est obligé de traiter avec un fournisseur exclusif. Je ne dis pas que ce sont les seules circonstances où nous avons recours à cette méthode. Il est clair qu'il y a d'autres cas où l'on procède ainsi, mais nous essayons d'en réduire le nombre.

M. Jerry Pickard: Merci, monsieur Stobbe.

Le président: Pour terminer, je vais donner la parole aux deux derniers députés qui souhaitent poser des questions. Mme Girard-Bujold d'abord et ensuite, M. Ovid Jackson.

[Français]

Mme Jocelyne Girard-Bujold (Jonquière, BQ): Vous parliez au départ du Groupe Communication Canada que vous avez privatisé en mars 1997. Disiez-vous que cette entente de privatisation a touché 7 000 employés réguliers? Mais eux, ils ont engagé 620 personnes.

[Traduction]

M. Jim Stobbe: St. Joseph Corporation a offert de réengager 650 des employés de Groupe Communication Canada, et ils travaillent maintenant tous pour St. Joseph.

[Français]

Mme Jocelyne Girard-Bujold: Au départ, combien y avait-il d'employés?

[Traduction]

M. Jim Stobbe: Au départ, Groupe Communication Canada employait environ 1 000 personnes.

[Français]

Mme Jocelyne Girard-Bujold: Vous dites que la privatisation n'est pas terminée. Quand sera-t-elle vraiment terminée?

[Traduction]

M. Jim Stobbe: La privatisation est terminée. La comptabilité découlant de la liquidation des affaires d'une entreprise... le groupe fonctionnait comme une entreprise, avec des états financiers, des recettes et des décaissements. Nous sommes en train de vendre les biens et de recouvrer les comptes à percevoir en souffrance. Nous nous occupons de cela depuis le début de l'année. D'ici à la fin de l'année financière, tous les livres seront fermés et Groupe Communication Canada, en tant qu'organisme gouvernemental, aura été éliminé des registres comptables.

• 1200

[Français]

Mme Jocelyne Girard-Bujold: Vous disiez en deuxième lieu que vous étiez présentement en négociation au sujet des services immobiliers. Qu'est-ce que cela veut dire?

[Traduction]

M. Jim Stobbe: Durant l'été, le gouvernement a recensé 13 groupes d'immeubles dont la gestion, maintenant assurée par Travaux publics et Services gouvernementaux Canada pourrait être confiée au secteur privé. Essentiellement, il s'agit, dans le cadre de ces occasions d'affaires, de gérer un groupe de bâtiments dont Travaux publics et Services gouvernementaux Canada est le gardien dans chacune des provinces.

Dans les conditions s'appliquant aux propositions, nous avons stipulé que les entreprises soumissionnaires doivent assurer ces services de gestion immobilière pour 10 p. 100 de moins que cela en coûte actuellement à Travaux publics et Services gouvernementaux Canada. Parmi les autres critères, nous avons précisé que les entreprises intéressées prêtes à offrir un emploi aux fonctionnaires qui travaillent actuellement dans ce secteur bénéficieraient d'un avantage supplémentaire.

Nous avons lancé ces demandes de propositions l'été dernier et cela a suscité beaucoup d'intérêt. De fait, 14 entreprises, je crois, nous ont fait parvenir, de tout le Canada, 62 soumissions. Nous sommes en train de les évaluer afin de voir si elles correspondent aux conditions que nous avons fixées, et s'il y en a une qui est conforme, nous avons l'intention de l'afficher. Nous pourrions donc être prêts à passer le marché au printemps. À l'heure actuelle, 750 fonctionnaires travaillent dans le secteur concerné et pourraient être affectés par cette mesure.

Le président: Monsieur Jackson.

M. Ovid L. Jackson (Bruce—Grey, Lib.): Merci beaucoup, monsieur le président.

Carmen Provenzano, lorsqu'il a posé sa question... Je pense que M. Stobbe aurait pu expliquer un peu plus clairement en quoi a consisté l'examen des programmes au sein de son ministère, parce qu'à mon avis, c'est ce qui pousse tous les ministères à améliorer les services qu'ils offrent aux Canadiens.

Pourriez-vous nous dire rapidement comment votre ministère s'y est pris pour mener à bien cette initiative et offrir aux Canadiens le meilleur service possible?

M. Jim Stobbe: Essentiellement, l'examen des programmes a porté sur tous les volets du mandat de notre ministère. Étant donné que dans l'ensemble, notre ministère n'est pas chargé de la prestation de programmes aux Canadiens, à part les versements effectués par le receveur général, l'examen des programmes que nous avons entrepris était ciblé sur le rendement et sur la façon dont nous pouvions nous acquitter de nos responsabilités à moindre coût, avec moins de ressources, sans pour autant faire baisser la qualité du service que nous fournissons aux ministères qui sont nos clients.

• 1205

Les coupures les plus importantes ont été faites dans le secteur des services immobiliers où, à la fin du processus d'examen des programmes, nous aurons réduit de 150 millions de dollars les coûts de gestion immobilière du ministère.

L'autre grand changement qui a résulté de l'examen des programmes a été le passage d'un système qui exigeait beaucoup de paperasserie à un système électronique. Cela nous a permis, particulièrement dans le secteur des paiements, de passer de 7 centres de production des chèques à 4. Les bureaux du trésorier-payeur, qui étaient au nombre de 13 dans tout le Canada, ne sont plus que 4, parce que nous nous sommes libérés des contraintes paperassières et nous n'avons plus besoin des ressources que cela exigeait.

Parallèlement, le niveau des services fournis aux Canadiens, pour ce qui est du paiement des prestations du Régime de pensions du Canada et de la Sécurité de la vieillesse, n'a pas changé du tout.

Les fonctionnaires ont continué d'être payés et au bout du compte, ce sur quoi l'on s'est concentré dans ces secteurs, c'est la façon de fournir les mêmes services à moindre coût. De fait, tel a été le mot d'ordre pendant toute la durée de l'examen des programmes.

J'ai mentionné plus tôt que nous n'assurons plus le service d'approvisionnement en articles stockés. Nous avons découvert que nous ne pouvions pas fournir ce service aussi bien que le secteur privé aux ministères hiérarchiques et nous avons donc mis fin à cette activité. Cela a touché environ 300 employés.

Enfin, nous nous sommes concentrés sur les frais généraux—c'est-à-dire les services de soutien de la gestion dont nous avons besoin pour que le ministère puisse se décharger de ses responsabilités. C'est un des objectifs que nous poursuivons depuis que le nouveau ministère a été créé, et nous avons pu réduire substantiellement ces frais depuis la création de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada.

Le président: Merci, monsieur Jackson et merci à vous également, monsieur Stobbe et monsieur Paquet de nous avoir consacré un peu de votre temps. Je suis certain que votre présentation en appellera d'autres en temps opportun.

Mes chers collègues, je vais suspendre la séance pour une minute en attendant que les témoins suivants prennent place.

• 1208

• 1210

Le président: Chers collègues, je vous invite à reprendre place afin que nous poursuivions la séance.

Nous accueillons des hauts fonctionnaires du Bureau du Conseil privé, avec à leur tête Ronald Bilodeau, secrétaire associé du Cabinet et sous-greffier du Conseil privé.

Monsieur Bilodeau, je vais vous demander de nous présenter vos collègues et, si vous le voulez bien, de nous faire la grâce de limiter votre exposé à une dizaine de minutes afin que les députés disposent de suffisamment de temps pour vous poser leurs questions par la suite.

M. Ronald Bilodeau (secrétaire associé du Cabinet et sous-greffier du Conseil privé, Bureau du Conseil privé): Merci, monsieur le président.

Je serai très bref et je passerai rapidement la parole à mes collègues pour qu'ils vous fournissent de plus amples renseignements.

Je vais d'ailleurs commencer par vous les présenter: Mme Elizabeth Nadeau est sous-ministre adjointe, Corporate Affairs/Services ministériels; M. Peter Harrison dirige le Groupe de travail La Relève, qui étudie la réforme de la fonction publique, et M. Michael Horgan est sous-secrétaire, Politiques et Communications intergouvernementales.

Monsieur le président, je commencerai par vous parler de notre bureau, mais très brièvement, parce qu'en général les députés le connaissent. Le bureau a été mis sur pied au lendemain de la Confédération, d'abord pour aider le Premier dans tout ce qui touchait aux réunions du Cabinet, aux notes et aux procès-verbaux. Au fil des ans, il a fini par s'apparenter beaucoup plus à un secrétariat du conseil des ministres.

[Français]

La greffière du Conseil privé a trois rôles: elle est la sous-ministre du premier ministre, la secrétaire du Cabinet et le chef de la fonction publique du Canada. Le poste de greffière ou de greffier de la fonction publique comporte vraiment trois missions.

La greffière conseille le premier ministre en matière de fonctionnement du Cabinet, en matière d'organisation du gouvernement, y compris les nominations des hauts fonctionnaires, pour l'élaboration des politiques gouvernementales et généralement pour la coordination des activités ministérielles.

[Traduction]

La greffière du Conseil privé a pour responsabilité fonctionnelle de conseiller le Premier sur toutes ces questions, sur le fonctionnement du Cabinet, sur la nomination des hauts fonctionnaires et cadres supérieurs et sur la coordination des activités des divers ministères.

En outre, nous apportons notre soutien à quatre autres ministres qui relèvent directement du premier ministre; il s'agit: du vice-premier ministre, du président du Conseil privé, également ministre des Affaires intergouvernementales, du leader parlementaire en Chambre et du leader du gouvernement au Sénat. Nous apportons donc notre appui à ces fonctions. Nous assurons aussi un soutien administratif aux commissions d'enquête et commissions royales.

On retrouve essentiellement six secrétariats. Monsieur le président, nous avons fait remettre aux membres du comité un organigramme comportant les titres de tous les postes. Il pourra servir de toile de fond à mes propos. Nous parlons essentiellement ici d'un service qui regroupe 500 fonctionnaires, dont 200 sont affectés au soutien administratif du Premier ministre, des autres ministres, du Conseil privé et des commissions royales, les 300 autres assurant diverses missions liées au secrétariat du Cabinet, à la nomination des cadres supérieurs, à la sécurité et aux renseignements et fournissant aussi des avis au Premier ministre. Cela vous donne une petite idée de la taille de ce bureau.

Je vais à présent laisser la parole à mes collègues qui pourront compléter ce que je viens de dire, monsieur le président, à propos de chacun des aspects que nous avons décidé d'aborder avec vous ce matin, soit le projet de la fonction publique intitulé La Relève, ainsi que la mission du secteur des opérations intergouvernementales, qui est un assez gros service au sein du Bureau du Conseil privé. Nous avons jugé important d'aborder ces aspects avec vous.

[Français]

M. Peter Harrison (sous-ministre associé et chef du groupe de travail La Relève, Bureau du Conseil privé): Monsieur le président, merci, monsieur Bilodeau,

[Traduction]

Dans notre quatrième rapport annuel adressé au Premier ministre, sur le thème de la fonction publique canadienne, la greffière du Conseil privé et secrétaire du Cabinet traite de La Relève, qui en fait un appel à la mobilisation et à l'action en vue de renouveler l'administration des ressources humaines au sein de la fonction publique.

• 1215

[Français]

Elle décrivait la crise tranquille que traverse la fonction publique par suite d'une période prolongée de transformation profonde, d'importantes compressions de personnel, de restrictions salariales, du vieillissement des effectifs et, par suite, de la recherche des compétences du secteur public par le secteur privé.

[Traduction]

Durant les huit derniers mois, monsieur le président, nous avons réalisé des progrès considérables. Nous avons nommé des sous-ministres champions pour diriger et articuler les projets administratifs clefs. Je mentionnerai notamment à ce propos la mise en oeuvre d'un programme de perfectionnement accéléré pour cadres, la création d'un répertoire de candidats préqualifiés et l'instauration d'un régime de gestion collective au niveau des sous-ministres.

Nous avons aussi amélioré les programmes de perfectionnement au niveau d'entrée, comme le Programme de stagiaires en gestion et le Programme d'affectations de carrière. Nous avons apporté un appui non négligeable aux divers groupes d'employés de la fonction publique et nous nous sommes engagés dans un processus de consultation avec le personnel de la catégorie du soutien administratif sur le thème «le Groupe de travail de l'avenir», et cela dans six villes réparties sur l'ensemble du territoire. On a surtout parlé de la notion de fierté d'appartenance à la fonction publique, de la prise en compte de la contribution des fonctionnaires, ainsi que de l'instauration d'un dialogue élargi sur les notions de valeur et d'éthique.

Les plans de La Relève ont été élaborés et soumis par chaque ministère fédéral et organisme central. De plus, les six grands groupes fonctionnels—j'entends par là, par exemple, les communications, la fonction de contrôleur, les ressources humaines, l'informatique, la politique et les sciences, et la technologie—, se sont penchés sur les défis auxquels ils sont confrontés. De leur côté, les conseils régionaux, qui chapeautent les effectifs des ministères fédéraux dans les provinces, ont fait de même.

[Français]

En avril et mai derniers, un comité de sous-ministres présidé par le greffier a étudié les mémoires et les plans qui étaient présentés. Les organismes centraux ont bonne pris note des problèmes cernés à l'échelle du système et ont cherché des moyens de faciliter l'adoption de changements dans la mesure du possible.

Le rapport intitulé «Valoriser nos gens» a été publié à la suite de consultations d'un bout à l'autre du pays avec 600 employés de la fonction publique.

On a aussi publié un CD-ROM qui contient les 8 000 pages d'analyses et de présentations faites par le ministère, y compris les mémoires régionaux et les mesures d'ensemble. Ces documents ont été largement diffusés dans la fonction publique et ailleurs.

[Traduction]

Lors de leur retraite de juillet 1997, les sous-ministres se sont penché sur les progrès réalisés jusqu'alors. Ils ont examiné les données regroupées sur un disque CD-ROM et ont défini un plan d'action pour les trois prochaines années.

C'est le 15 octobre dernier, il y a donc quelques jours à peine, qu'a été publié le document intitulé «La Relève: Un parti pris pour l'action». Nous en avons fait remettre des copies aux membres du comité et nous vous ferons distribuer des exemplaires des autres documents que j'ai mentionnés.

Le rapport en question fait le point sur ce qui a été réalisé jusqu'ici. Il décrit ce qui a été fait dans le dessein de mettre sur pied une fonction publique de classe internationale, en mesure de servir les Canadiennes et les Canadiens et d'appuyer les institutions démocratiques au cours du prochain millénaire.

Comme les sous-ministres l'ont précisé dans le message collectif qu'ils ont signé au début du document en question, celui-ci est plus qu'un plan directeur, il n'est pas un simple concept, il est un véritable début, il est la base sur laquelle employés et cadres sont invités à bâtir l'avenir. Nous avons déjà commencé à appliquer la plupart des mesures précises stipulées dans ce document—je dois souligner, monsieur le président, qu'il y en a plus d'un millier—et nous allons bientôt en adopter d'autres.

Qui plus est, nous allons produire des rapports d'étape à intervalles réguliers afin de pouvoir évaluer les progrès réalisés. Il reste encore beaucoup à faire pour nous assurer que la fonction publique demeure une institution moderne et dynamique, apte à répondre aux besoins du Canada et de ses habitants, aujourd'hui et dans l'avenir.

[Français]

Monsieur le président, après la séance, nous vous fournirons les documents dont nous avons fait mention.

[Traduction]

M. Michael Horgan (sous-secrétaire, Politiques et Communications intergouvernementales, Bureau du Conseil privé): On m'a demandé de vous donner un aperçu de la direction générale des affaires intergouvernementales du BCP. Comme ce nom l'indique, nous avons pour mission de fournir conseils et soutien sur tout ce qui touche aux politiques et aux communications en matière de relations fédérales-provinciales, ainsi qu'à l'évolution de la fédération canadienne, à l'unité canadienne et aux affaires autochtones.

Nous avons, à notre tête, un sous-ministre qui relève lui-même de deux supérieurs. D'un côté, il dépend du ministre des Affaires intergouvernementales mais, à l'instar du reste du BCP, il répond aussi directement au Premier ministre, par l'intermédiaire de la greffière. De plus, nous sommes au service du ministre responsable des Métis et des Indiens non inscrits.

• 1220

Le secteur des affaires intergouvernementales est lui-même subdivisé en deux groupes: un élément chargé des opérations intergouvernementales et un autre chargé des politiques et des communications intergouvernementales. La partie opérations intergouvernementales a en fait pour mission de représenter la vision unifiée du gouvernement fédéral dans les relations avec les provinces, et cela, pour l'ensemble du programme politique du gouvernement. Par exemple, la direction générale Analyses provinciales conseille le ministre, la greffière et le Premier ministre sur tout ce qui touche à la gestion des relations fédérales-provinciales. Cette direction générale suit l'évolution de la situation dans les provinces et les territoires, analyse les enjeux et fournit des avis sur les tendances. C'est normalement elle qui traite avec les ministères provinciaux chargés des affaires intergouvernementales.

Elle a aussi pour responsabilité d'organiser, par exemple, les réunions des premiers ministres et les séances d'information du Premier ministre du Canada avant les réunions bilatérales qu'il est appelé à tenir avec ses homologues provinciaux.

On trouve, par ailleurs, la direction générale de la coordination et des services conseils, qui avise les autres ministères fédéraux sur les grandes questions faisant l'objet de négociations intergouvernementales. Dans le passé, nous avons, par exemple, tenu des négociations avec les provinces sur les conventions relatives au marché du travail et sur l'harmonisation des normes environnementales. C'est donc, au sein du BCP, un groupe chargé de conseiller les ministères sur la dimension intergouvernementale de ces dossiers et d'articuler la vision unifiée du gouvernement fédéral en matière de relations fédérales-provinciales.

Quant à la direction générale Analyse stratégique, qui se penche sur les opérations gouvernementales, elle conseille le gouvernement sur les moyens autres que les moyens constitutionnels de moderniser la fédération canadienne, ainsi que sur les enjeux non constitutionnels de la démarche du gouvernement en matière d'unité nationale.

Enfin, on trouve un secrétariat aux affaires autochtones chapeauté par un sous-ministre. Ce service apporte un soutien et dispense des conseils sur la politique autochtone, sur les questions constitutionnelles concernant les peuples autochtones et sur la dimension fédérale-provinciale des relations avec les Autochtones. Il est chargé de coordonner les consultations intergouvernementales portant sur l'élaboration de la politique fédérale dans le domaine des affaires autochtones. Il assure, en outre, un soutien au cabinet du ministre chargé de représenter le gouvernement dans les dossiers concernant les Métis et les Indiens non inscrits. Il s'agit maintenant de M. Goodale. Ce groupe constitue donc essentiellement un secrétariat mis à la disposition du ministre pour assumer cette fonction. Voilà pour ce qui est des opérations intergouvernementales.

Le secteur Politiques et Communications intergouvernementales dont je suis le sous-secrétaire, est en fait chargé d'assurer la planification stratégique et de fournir des conseils sur des questions plus directement liées à l'unité canadienne.

Nous sommes composés d'une direction générale de la planification qui se penche sur les grandes questions associées à l'unité et qui apporte son soutien au gouvernement dans la réalisation de ses objectifs au chapitre de l'unité nationale. C'est, par exemple, cette direction générale qui suit de près certains événements comme la récente réunion des neuf premiers ministres à Calgary. Nous nous intéressons, en quelque sorte, à ce qu'il adviendra de la déclaration de principe qui y a été adoptée.

On retrouve également une direction générale des affaires constitutionnelles chargée de fournir des avis sur les changements constitutionnels à proprement parler. C'est elle qui, par exemple, appuie le ministre dans le parrainage des modifications bilatérales actuellement apportées au régime scolaire, au Québec et à Terre-Neuve.

Notre direction générale, Politiques et recherche, effectue des analyses à moyen et à long terme de certaines facettes du fédéralisme, au Canada et ailleurs dans le monde. Le personnel de ce service surveille donc ce qui se passe, et assure la liaison avec le milieu universitaire et avec des décisionnaires extérieurs au gouvernement, sur des aspects touchant au fédéralisme et aux études sur le fédéralisme.

Enfin, nous avons une direction générale des communications qui est au service du ministre des Affaires intergouvernementales; le personnel de ce service administre des aspects comme la rédaction de discours, les communiqués de presse, les affaires parlementaires, la question des périodes et la correspondance, en bref, tout ce qu'un groupe des communications classiques effectue actuellement pour un ministre. Précisons, cependant, qu'il fournit aussi des conseils aux autres ministères fédéraux sur les communications intergouvernementales relativement aux activités et initiatives entreprises à l'échelle du gouvernement.

Voilà qui met un terme à cet aperçu du secteur des affaires intergouvernementales du BCP.

Le président: Merci, monsieur Horgan.

Eh bien, je crois que nous pouvons passer à la période des questions, en commençant par MM. Gouk et Cullen.

M. Jim Gouk: Mes questions vont plus particulièrement porter sur un aspect. J'ai brièvement consulté votre livret intitulé «La Relève: Valoriser nos gens», où l'on fait mention de la nécessité d'offrir des salaires susceptibles d'attirer la crème de la crème. Il y est également question d'aménagement des lieux de travail et de technologie, tout cela pour que les gens se sentent mieux à la fonction publique.

• 1225

C'est sans doute une initiative louable quand on songe que le moral à la fonction publique est plus ou moins bas. Mais je me demande tout de même comment vous allez concilier ce projet avec le fait que votre salaire est bloqué depuis six ans et que le ministère vient juste d'accorder 12 millions de primes aux cadres supérieurs.

M. Ronald Bilodeau: Monsieur le président, de toute évidence, l'une de nos plus importantes gageures à longue échéance est de parvenir à motiver tous les fonctionnaires pour qu'ils restent à la fonction publique et qu'ils soient satisfaits de leur travail. À court terme, nous sommes confrontés au fait que le gouvernement a dû réduire ses dépenses sur plusieurs plans, qu'il a considérablement diminué les effectifs de la fonction publique et que les salaires sont bloqués depuis plusieurs années. À l'heure où nous sortons de cette période de contraintes, nous espérons beaucoup que les récompenses accordées à tous les niveaux—pas uniquement à celui des cadres, mais bien à tous les niveaux, notamment à ceux qui ont un peu d'ancienneté et qui aspirent à devenir eux-mêmes cadres—refléteront davantage la contribution de la fonction publique à la société canadienne.

Comme vous l'avez vu, certains syndicats ont décidé de signer des conventions, au sortir de cette période de blocage, et nous trouvons cela très encourageant. La rémunération de certains groupes n'a pas été modifiée depuis plusieurs années. Certains ont bénéficié de petites corrections, mais dans l'ensemble, monsieur le président, les salaires sont sensiblement demeurés les mêmes. Nous espérons que, pour les cadres supérieurs... il faut dire que nous sommes aussi confrontés à une crise, car nous avons du mal à retenir ces gens-là. Comme vous le savez, le secteur privé attire nos collègues en nombre, notamment grâce à des salaires et à des à-côtés alléchants, raison pour laquelle nous espérons que la rémunération des fonctionnaires, à tous les paliers, sera davantage conforme à leur apport.

Monsieur le président, il est possible que Peter ait des précisions à apporter, mais je dirais simplement qu'il est tout à fait dans l'esprit de La Relève que la fierté de servir ainsi que la rémunération offerte soient en rapport avec la contribution de tous les paliers, et pas uniquement du palier de cadre supérieur.

Le président: Monsieur Harrison.

M. Peter Harrison: J'ajouterai brièvement à ce que M. Bilodeau vient de dire, qu'il est certain que la question de la rémunération pose problème. Mais nous avons, je pense, constaté que ce n'est pas le seul problème. Tout ne se ramène pas à la rémunération, les fonctionnaires, en général, étant désireux d'évoluer dans un milieu de travail où ils peuvent être plus efficaces et où ils peuvent offrir des services plus rentables aux Canadiennes et aux Canadiens.

On retrouve en fait dans ce document tout un ensemble de déclarations et de recommandations émanant de la base. Comme je le disais, nous avons consulté 600 personnes partout au pays, pour savoir à quels défis elles étaient confrontées et de quoi elles avaient besoin pour relever ces défis. Il ressort de tout cela qu'on est déjà en moyen d'apporter un grand nombre de changements pour faire en sorte que la fonction publique du Canada soit plus rentable et plus efficace. Il n'est pas nécessaire, pour cela, de modifier la loi. Il n'est pas non plus nécessaire de modifier les règlements. Ce que ces gens-là veulent, c'est qu'on envisage la gestion de la fonction publique d'une autre façon, dans un contexte moderne.

M. Jim Gouk: À la façon dont je vois les choses, les employés ne manquent pas de sujets de préoccupations, comme la technologie et la conception du milieu de travail dont vous parlez dans votre livret; et il y a aussi, bien sûr, la rémunération. Quand tout le monde est touché, le blocage des salaires n'est qu'un sujet de préoccupation parmi tant d'autres, mais si on ne débloque pas tous les salaires en même temps et qu'on accorde, par ailleurs, d'importantes primes à d'autres catégories de personnel, à tort ou à raison... je dirais que, dans la plupart des cas, on le fait plus à raison qu'à tort, mais tout de même, au niveau de travail, les gens peuvent se dire que si les cadres supérieurs coordonnent leur production, c'est eux, après tout, qui doivent fournir l'effort. Sans cet effort, le ministère ne peut être en mesure de réaliser ses objectifs et ses priorités; or, personne ne prend acte de ce qu'ils font. Il y a problème dès qu'on brise le moule général du blocage des salaires et qu'on commence à accorder des primes, somme toute assez importantes dans certains cas.

Ne trouvez-vous pas que vous venez de faire un pas en arrière—par rapport à votre tentative de valorisation des fonctionnaires, par rapport au projet que vous avez entrepris de faire en sorte que ces gens-là se sentent mieux au travail et soient plus motivés—, en haussant les salaires et en versant le genre de primes que vous venez de verser, avant même d'être en mesure de faire quoi que ce soit pour vos employés au niveau de travail?

M. Ronald Bilodeau: Monsieur le président, la façon de s'y prendre est certes importante et, à très brève échéance, il faudra que nous examinions la situation pour tous les groupes. Comme je le disais, le processus est enclenché dans le cas des groupes visés par des conventions collectives. Certaines primes ont été versées pour l'exercice financier 1996-1997. Dans l'ensemble, celles-ci ne représentent pas d'importantes sommes par rapport aux primes consenties dans le secteur privé mais, dans certains cas, elles sont tout de même un moyen valable de corriger les salaires.

• 1230

Donc, comme le disait M. Harrison, tout ne se ramène pas à la rémunération, même si elle est un élément important à tous les paliers.

Nous aurions pu nous y prendre différemment, mais c'est ainsi que les événements se sont enchaînés. De plus, nous avons dû compter avec la loi. Dans certains cas, le blocage des salaires de certains groupes était énoncé dans la loi et il n'était donc pas possible de commencer par augmenter les membres de ces groupes.

J'estime effectivement, monsieur le président, que l'enchaînement est important, mais pas plus que l'efficacité et l'équité du processus.

Le président: Merci, monsieur Gouk.

Monsieur Cullen.

M. Roy Cullen: Merci, monsieur le président.

Merci, messieurs, et merci à vous madame Nadeau.

Les trois aspects dont j'aimerais que nous traitions—bien que je n'en aurais peut-être pas le temps, à moins qu'on me permette de poser une deuxième question—sont: le rôle du Bureau du Conseil privé relativement à l'élaboration des politiques; le renouvellement de la fonction publique, dont nous avons déjà parlé, et le transfert des pouvoirs, autrement dit le rôle changeant du gouvernement fédéral du point de vue des politiques.

Pour commencer par le rôle du BCP en matière d'élaboration des politiques—et je vous concède que la formulation des politiques à l'échelon fédéral est un processus très complexe—, je me demande si vous ne pourriez pas nous éclairer un peu sur le rôle de votre bureau à ce sujet, en insistant plus particulièrement sur les rapports existant entre celui-ci et le BPM, les cabinets des différents ministres et les bureaux des sous-ministres.

Vous pourriez peut-être nous décrire votre rôle, tel que vous le percevez, sous l'angle de la valeur ajoutée. Assumez-vous un rôle d'intégration? Assumez-vous un rôle de coordination? Peut-on parler de valeur ajoutée parce qu'il s'agit de politiques spécifiques, même si vous ne les coordonnez pas?

M. Ronald Bilodeau: Monsieur le président, ce document traduit bien la tâche la plus importante du Conseil privé: appuyer le Premier ministre et le Conseil des ministres. Pour cela, nous avons mis sur pied des secrétariats, qui assument cette fonction semaine après semaine, mois après mois.

Ils poursuivent des objectifs à court terme et des objectifs à long terme. Ils contribuent à l'organisation des réunions des ministres où il est question de politiques et, à plus long terme, ils veillent à la mise en oeuvre des orientations énoncées dans le Discours du trône et dans les autres documents de politique du gouvernement.

On agit donc d'agir, sur le long terme et sur le court terme. Il y a le Comité des affaires sociales, le Comité des affaires économiques et le Conseil des ministres au complet. On peut donc parler de valeur ajoutée dans ce travail de conseil en matière de politiques, d'assistance des présidents des comités—dont je viens de parler—, et d'assistance du Premier ministre qui préside le Cabinet.

On peut aussi parler de valeur ajoutée à propos de certaines analyses, mais surtout à propos du travail de coordination et d'évaluation de l'activité des ministères, que nous aidons dans le cadre d'une structure horizontale. Les ministères, de leur côté, fonctionnent généralement de façon verticale, mais nous, au Bureau du Conseil privé, nous fonctionnons de façon horizontale dans le regroupement, d'une part, des ministères à vocation économique et, d'autre part, des ministères à vocation sociale.

Dans la pratique, les hauts fonctionnaires du Conseil privé collaborent avec les présidents de ces comités. Ils collaborent aussi avec leurs conseillers, dans une certaine mesure, mais ils travaillent surtout en relation avec le président ou la présidente et avec les membres des comités en question. Ils préparent des notes d'information sur les questions à aborder et aident énormément le président ou la présidente à gérer ses réunions.

La relation avec le Bureau du Premier ministre est également importante sur tous les points que j'ai mentionnés précédemment: contribuer à l'organisation des réunions du Cabinet et apporter une aide sur le plan des politiques. Dans la pratique, le Bureau du premier ministre est organisé en secteurs fonctionnels, de sorte qu'il est possible d'établir un lien direct entre le personnel du BCP et celui du BPM travaillant sur les mêmes dossiers.

Nous fonctionnons tout à fait comme un ministère hiérarchique. D'ailleurs, vous venez juste de rencontrer les représentants de Travaux publics et Services gouvernementaux. Eh bien, au sein de l'équipe du ministre se trouve un expert dans les questions d'installations matérielles. Le haut fonctionnaire travaille aussi avec cet expert. Ainsi, notre fonctionnement s'apparente au fonctionnement quotidien d'un ministère, mais à plus petite échelle.

Pour résumer, je dirai que nous offrons un service de coordination et de conseils en matière de politiques au Cabinet et aux comités, de même, bien évidemment, qu'au Bureau du Premier ministre, et cela de façon quotidienne.

M. Roy Cullen: Merci. J'aurais beaucoup aimé que nous parlions d'une étude de cas sur le réchauffement global, mais ce sera peut-être pour un autre jour.

S'agissant du renouvellement de la fonction publique, on a beaucoup entendu parlé de la baisse de moral et de la «fuite des cerveaux». On a dit, par ailleurs, que les salaires n'en sont pas le seul facteur et qu'il y en a bien d'autres. Vous avez vous-même parlé de la nécessité de gérer la fonction publique dans un contexte différent.

Je me demande si vous ne pourriez pas nous dire un peu comment vous envisagez de vous y prendre pour amener les fonctionnaires à s'engager davantage et à avoir une plus grande satisfaction au travail. Si ces gens sont satisfaits de leur travail, ils nous serviront mieux. Cela étant, quels sont les principaux aspects sur lesquels nous devons véritablement agir?

M. Peter Harrison: L'un des documents dont j'ai parlé, «La Relève: Un parti pris pour l'action», qui est sorti le 15 octobre, traite en fait d'aspects très pratiques. Ce n'est pas un simple petit livret.

Je ne crois pas que c'est celui-là que vous être en train de feuilleter, monsieur.

Le président: Il a été directement envoyé à votre bureau, Roy.

• 1235

M. Peter Harrison: Effectivement, et si vous le voulez nous pourrons vous en fournir des exemplaires supplémentaires.

À propos de la gestion quotidienne de la fonction publique par les fonctionnaires, on distingue plusieurs paliers. D'abord, il est clair qu'il faut agir sur le plan général. Il est, ici, fait mention de changements pouvant intervenir avec la seule approbation du Conseil du Trésor ou de la Commission de la fonction publique.

Vous noterez certains éléments très importants dans la partie traitant de cet aspect. La rémunération en est un, mais il y en a d'autres, comme le fait de parvenir à recruter des gens et à les retenir dans nos rangs. Il y a donc des mesures que l'on peut appliquer en général.

Et puis, il y a aussi ce que l'entreprise—si je puis appliquer ce terme à l'ensemble de la fonction publique—peut faire pour appuyer les ministères dans leur action, sur des points qui vont au-delà de leur champ d'intervention habituel. Vous trouverez donc dans ce document un certain nombre de mesures clés portant sur la façon de consentir cet appui.

Par exemple, il y a les programmes qui permettent d'aider les gens à acquérir une plus grande expérience; il y a aussi la façon de fonctionner selon une structure horizontale, dont parlait M. Bilodeau; il y a des programmes comme le Programme d'affectation de carrières et d'autres, qui sont aussi essentiels.

Les ministères disposent de la plupart des instruments nécessaires pour aider leurs employés. Vous pourrez constater à la lecture de ce document que l'amélioration du moral des troupes consiste à donner à tout le monde, sans exception, l'impression de contribuer à une oeuvre valable. Il est question de l'employé lui-même; il existe un rôle clé pour l'administration et il existe un rôle clé pour l'institution.

Vous constaterez également que plusieurs documents font ressortir que les fonctionnaires du gouvernement fédéral, à l'échelle du Canada, jugent important que leurs contributions soient sanctionnées par les institutions démocratiques, par les politiciens et par le grand public. On se doit, je crois, de reconnaître que ce n'est pas une tâche facile et qu'on ne pourra pas compenser du jour au lendemain le dû qu'il a fallu payer jusqu'ici, à cause des facteurs dont j'ai parlé plus tôt et qui sont soulignés dans le rapport de Mme Bourgon adressé au premier ministre. Je pense qu'il faut lire le document que vous avez sous les yeux avec l'esprit dans lequel il a été rédigé, c'est-à-dire celui d'un engagement à progresser et à réaliser certaines choses, plutôt qu'à simplement élaborer un avant-projet.

Après avoir, au cours des huit derniers mois, rencontré littéralement des milliers de fonctionnaires partout au pays, j'ai l'impression que ces gens-là s'attendent effectivement à ce qu'on prenne des mesures.

Je précise, cependant, que ce document porte sur une période de trois ans. Il nous faudra peut-être cinq ans, peut-être sept pour parvenir à nos objectifs. De toute évidence, il nous faudra déployer bien des efforts et obtenir bien des appuis pour parvenir à orienter, dans le sens que vous suggérez, cette institution qu'est la fonction publique fédérale.

Le président: Monsieur Cullen, est-ce que ça vous va pour l'instant? Nous aurons peut être le temps de revenir à vous plus tard.

M. Roy Cullen: Parfait!

Le président: Madame Girard-Bujold.

[Français]

Mme Jocelyne Girard-Bujold: On parle depuis le début du moral et de la morosité des fonctionnaire. Vous dites aussi que vous conseillez le premier ministre et les ministres au sujet des politiques qu'ils doivent employer face à leurs fonctionnaires. Ne trouvez-vous pas que vous devriez conseiller au premier ministre et à ses ministres de régler au plus vite la question de l'équité salariale dans la fonction publique canadienne? Ainsi, une action positive pour contrer la morosité serait prise à l'égard des fonctionnaires, ce qui leur remonterait le moral.

M. Ronald Bilodeau: Monsieur le président, je pense qu'il est clair que les questions d'équité salariale figurent très haut dans la liste des préoccupations à la fois du premier ministre et du président du Conseil du Trésor. Ça demeure une question complexe et vaste qui concerne beaucoup de gens et qui influe sur la satisfaction des employés. Vous avez raison de le souligner, madame. Il y a aussi d'autres aspects, dont les droits de la personne et des répercussions financières.

Je peux vous assurer, mais non pas personnellement parce que je n'ai pas travaillé à ce dossier récemment, que ça demeure une des principales questions et un des principaux enjeux de la gestion de nos ressources humaines et qu'avec nos collègues du Conseil du Trésor, nous nous y penchons presque quotidiennement. J'espère bien que cette question trouvera un dénouement satisfaisant.

• 1240

Mme Jocelyne Girard-Bujold: Je suis très heureuse de constater que vous vous appliquez quotidiennement à résoudre ce problème. Merci.

[Traduction]

Le président: Je donne la parole à Mme Vautour.

Mme Angela Vautour: J'aurai deux ou trois observations à formuler. Je trouve tout à fait ironique que vous vous demandiez comment améliorer le moral des fonctionnaires alors qu'on vient de supprimer ou qu'on envisage de supprimer 45 000 emplois à la fonction publique. Il y a plus de travail et moins de gens pour le faire; les salaires ont été bloqués; la question de l'équité salariale n'a pas encore été réglée; on afferme le travail, ce qui veut dire qu'on traite avec des groupes différents à chaque fois; on a accordé des primes aux cadres supérieurs et, quand tout cela sera terminé, on dépensera encore plus d'argent pour étudier les causes du malaise de nos effectifs. Eh bien, selon moi, c'est très clair ce qui ne va pas!

Je ne vous poserai pas de question, parce que je ne pense pas que vous y aurez réponse, mais sachez que j'ai passé 14 ans à la fonction publique et je puis vous garantir que ce n'est plus pareil qu'avant. On ne se demande pas où couper. C'est toujours la fonction publique qui écope. J'ai participé au premier examen des programmes, à Patrimoine Canada. Il était question de savoir où il fallait couper. Finalement, nous avons créé quatre bureaux régionaux. Ce faisant, on a réglé le problème de la gestion.

Il est toujours possible de mieux gérer, mais il faut se tourner vers le palier de gestion et arrêter d'annoncer des réductions de personnel aux plus bas échelons, car c'est ce genre de réduction qui affecte le plus le service au public. Est-ce que vous étudiez aussi ce qui se passe sur le plan des services au public?

M. Ronald Bilodeau: Les coupures dans les programmes et la réduction des effectifs de la fonction publique ont été majeures et je suis sûr que nous sommes tous d'accord sur ce point. Nous espérons que ceux et celles qui ont été directement touchés par ces mesures, et qui ont perdu leur emploi, ont été correctement dédommagées. Il n'est jamais agréable de perdre son emploi, nous en sommes tout à fait conscients, mais nous pensons que les primes de départ et les prestations de retraite ont permis d'atténuer partiellement ce choc.

Nous espérons que ceux et celles qui demeurent... et force est de reconnaître qu'une certaine incertitude plane chez ceux et celles qui restent à la fonction publique, parce qu'après le départ d'une partie importante du personnel, le travail a été modifié et les gens en place sont soumis à des pressions pour travailler de plus en plus fort. M. Harrison et ses collaborateurs s'affairent à améliorer le milieu de travail; nous espérons améliorer les choses sur le plan financier, mais nous voulons aussi intervenir sur le chapitre du milieu de travail en général, lequel milieu est modelé par les gens avec qui l'on travaille et ceux pour qui l'on travaille, de même que par la satisfaction au travail. Vous savez, quand les gens sont satisfaits de leur travail, ils sont prêts à accepter bien des défauts sur d'autres plans.

Il demeure que la fonction publique est une vaste institution de plus de 200 000 employés qu'on ne peut modifier du jour au lendemain, mais je crois que les efforts déployés par Mme Bourgon... c'est la première fois qu'on se concentre de la sorte sur les ressources humaines. Nous n'avons pas de quoi nous en vanter, parce que ce travail aurait dû être effectué il y a longtemps, j'en conviens, madame.

Vous avez, cependant, demandé comment nous allons traiter et servir le public. Je crois savoir que ce comité a déjà accueilli le secrétaire du Conseil du Trésor et le président du Conseil du Trésor. Eh bien, vous savez donc qu'un important travail a été accompli à propos des nouveaux mécanismes de prestation et de la satisfaction de la clientèle. On fait porter à la fois l'accent sur les fonctionnaires, sur ceux qui travaillent à la fonction publique, et sur la satisfaction de la clientèle; ainsi, si vous appelez au ministère des Ressources humaines ou au ministère des Travaux publics, vous n'aurez pas à vous entretenir avec un répondeur. C'est à la fois une question de motivation du personnel et une question de service au public. Je suis sûr que votre comité, au fur et à mesure qu'il avancera dans ses délibérations, voudra se pencher sur cette question.

Je reconnais donc avec vous, madame, que l'impact a été majeur et j'espère que nous parviendrons à redresser la situation.

Le président: Je redonne la parole à M. Cullen.

M. Roy Cullen: Quand on regarde un peu ce qui se passe autour, on s'aperçoit qu'on est en train d'envisager de transférer un grand nombre de responsabilités ministérielles à des agences. Je pense notamment à l'inspection des aliments, à la perception des impôts et, plus récemment, à l'administration des parcs.

• 1245

D'un point de vue strictement politique, plusieurs députés croient que le gouvernement du Canada est en train de prendre de plus en plus de distance par rapport aux Canadiens et aux Canadiennes. Je me demande à quelle logique on obéit, dans la politique gouvernementale, quand on s'en remet à de plus en plus d'agences, dans de plus en plus de domaines. Cela procède-t-il d'une politique générale?

M. Ronald Bilodeau: Il est certainement plus facile, dans certains cas, de confier la réalisation d'un ou de deux objectifs à une agence gouvernementale qu'à un ministère. On pourrait soutenir qu'il est possible à une agence d'administrer plus efficacement les parcs nationaux si on lui délègue plus de pouvoirs et si elle est appelée à agir dans le cadre d'un contrôle plus décentralisé. C'est là, je crois, l'idée de fond: il est question, en quelque sorte, de spécialiser davantage les gens travaillant pour ces organismes. On leur donne une plus grande souplesse sur les plans de l'administration et de la gestion. Mais il est également très important de continuer à nous intéresser à la fonction publique en général, si nous ne voulons pas que les institutions dont vous parlez en viennent à prendre une distance telle qu'elles ne feront plus partie de la grande famille de la fonction publique.

Je pense que, dans deux ou trois cas, la mise en oeuvre de la politique a donné des résultats probants. Vous avez parlé de l'organisme qui serait chargé de percevoir les impôts. Nous n'y sommes pas encore, comme vous le savez, et dans le cas des parcs, il nous reste également à implanter plusieurs aspects.

Le secteur privé a tendance à décentraliser la prise de décisions et à faciliter les relations client-entreprise. Nous reprenons un peu de cette philosophie dans la politique que vous mentionnez, tout en reconnaissant que les Canadiennes et les Canadiens, pas plus que le gouvernement du Canada, ne sont pas des consommateurs, qu'ils ne sont pas des clients, qu'ils ont des droits et que, même dans un contexte plus commercial ou s'apparentant davantage à celui d'un organisme opérationnel, il convient de leur offrir le même service qu'offrirait un ministère.

Il demeure qu'on peut sans aucun doute décentraliser davantage, tout en maintenant la responsabilité du ministre et en la protégeant, dans le cadre d'une gestion modernisée. Si, à la limite, on en venait à tout confier à des agences gouvernementales, le noyau serait très petit et la fonction publique serait très différente, ce qui est un risque contre lequel nous devons nous protéger.

Si vous regardez ce qui se passe ailleurs dans le monde, vous constaterez que nous sommes les plus hardis et certainement pas les derniers dans ce domaine. Comme vous le savez, d'importants changements ont déjà été apportés au Royaume-Uni, en Nouvelle-Zélande et ailleurs. C'est une tendance qui s'installe pour des raisons de gestion, mais je crois qu'il convient de réaliser l'équilibre par rapport à nos objectifs de politique consistant à assurer un service public en général. Je suis d'accord avec vous.

Le président: Madame Girard-Bujold.

[Français]

Mme Jocelyne Girard-Bujold: Je vais encore faire appel à votre pouvoir de conseiller auprès du Conseil privé.

J'ai feuilleté au hasard votre document et j'ai vu qu'on parlait à la page 10 d'une orientation centrée sur le client qui comprend l'empathie et la sensibilité. Je trouve ça gros, parce que présentement, lorsqu'on utilise les boîtes vocales, on ne décèle pas ces qualités à l'égard du client. C'est une calamité publique pour la clientèle qui doit avoir accès aux services gouvernementaux.

Le nombre de plaintes et de frustrations est aberrant, tant du côté du client que du côté du gestionnaire. Je ne sais pas qui a inventé ça, mais je peux vous dire que moi et tous ceux qui y ont accès... À mon bureau de comté, c'est des centaines et des centaines de plaintes que nous recevons à ce sujet.

Est-ce que vous allez vous servir de votre pouvoir de conseiller auprès du bureau du premier ministre et de ses ministres pour influencer leur décision, les convaincre de se débarrasser au plus vite de ces choses qui sont la source d'éternelles frustrations pour la clientèle et remettre en place des gens qui ont du coeur, de la sensibilité et de l'empathie envers la clientèle?

M. Ronald Bilodeau: Monsieur le président, madame a tout à fait raison lorsqu'elle dit que les services rendus par la fonction publique doivent être livrés, le plus souvent possible, de façon personnalisée. On aime mieux traiter avec une personne derrière le comptoir, même s'il y a une file devant nous, que de parler à un ordinateur ou à une boîte enregistreuse.

J'exprime moi-même souvent à l'interne des préoccupations majeures. Il arrive que j'appelle Mme Nadeau et que je me retrouve à parler à sa boîte. Personne n'aime ça, mais malheureusement, c'est devenu une des facettes de la vie moderne. Il faut continuer à améliorer la prestation du service au public. Des efforts ont été faits en ce sens et des projets-pilotes sont en voie d'être réalisés. Mais il nous faut aussi le feedback des clients, ce que vous recevez directement tous les jours en tant que députés. Il est important que vous nous donniez votre perspective sur cette question.

Je ne peux pas m'engager à éliminer les boîtes vocales; ce serait audacieux et ça ne se réaliserait pas du jour au lendemain de toute façon. Mais je peux vous assurer que pour les gens du Conseil du Trésor et pour les ministères, le service au public est une préoccupation de plus en plus grande. À cet égard, nous suivons l'évolution dans le secteur privé, parce que si le service au client n'est pas bon, l'entreprise ne dure pas.

• 1250

Dans le secteur public, il faut que le service soit bon pour que les citoyens soient satisfaits. Nous étudions les meilleurs moyens de le faire, madame, et vos avis nous sont précieux. Je partage votre réserve quant aux boîtes vocales. Je conviens qu'il faut trouver des moyens plus modernes, plus efficaces et plus humains de servir les Canadiens et les Canadiennes. Je prends note de votre représentation.

[Traduction]

M. Jerry Pickard: Je suis entièrement d'accord avec ce que vient de dire mon collègue.

Je vais ajouter une simple remarque.

J'espère que le BCP tiendra compte des véhicules grâce auxquels la fonction publique peut se mettre à l'écoute des préoccupations de gens et travailler avec eux. Chaque fois que le grand public éprouve de la difficulté à utiliser une boîte vocale, les plaintes ne parviennent plus au ministère et elles aboutissent plutôt sur mon bureau. Je ne suis pas seul, car un grand nombre de mes collègues constatent que c'est de plus en plus souvent le cas.

Il ne fait aucun doute que la nouvelle efficacité de la fonction publique, qui peut-être bien réelle, peut donner lieu à des plaintes que les députés reçoivent quotidiennement. Cela vient entraver le fonctionnement de nos bureaux. Vous savez, nos budgets n'ont pas été augmentés en conséquence. On ne nous a pas donné pas plus d'argent pour régler ce genre de plaintes dont nous devons nous occuper, et il est un fait que les décisions que vous avez prises au fil des ans ont provoqué une augmentation marquée de la charge de travail à mon bureau. Je considère que c'est là une entrave à ma capacité d'accomplir mon travail.

Quand on y songe bien, en cas de modifications importantes, il faut s'assurer que le canal des communications demeure ouvert entre le public et le député, sans quoi celui-ci risque de ne pas se faire réélire. Cela étant, nous devons payer le prix fort pour certains des changements que vous apportez. J'espère que vous en tiendrez compte.

M. Ronald Bilodeau: C'est, de toute évidence une préoccupation majeure. Le rôle du député est important à tous points de vue, mais le service que les ministères fédéraux offrent au public doit aussi être une priorité.

Quand, durant les prochains mois, vous accueillerez les divers ministères, je suis sûr que vous mettrez l'accent sur le fonctionnement de la fonction publique et sur la prestation de services. Votre comité est bien placé pour poser ce genre de questions.

Plus tôt, en réaction à un commentaire de madame, je disais que nous nous attardons parfois beaucoup trop sur ce qui se passe à l'intérieur de la fonction publique, et que nous devons nous intéresser à ce qui se passe à l'extérieur, contrairement à ce que nous avons fait dans le passé où nous ne nous sommes pas assez attardés sur le service à la clientèle et où nous nous en sommes remis à des mécanismes artificiels, comme les boîtes vocales. Dans un ministère hiérarchique, rien ne peut remplacer le contact en personne, au guichet ou au comptoir. Tout ce que je peux faire, c'est de m'assurer que, dans notre réflexion sur notre travail quotidien et sur l'amélioration de la prestation du service au public, nous ne perdrons pas de vue nos objectifs.

M. Jerry Pickard: Il y a un point sur lequel j'aimerais insister, parce que cela se produit de plus en plus depuis trois ans. Il semble que de nombreux ministères utilisent de plus en plus les boites vocales pour filtrer les appels plutôt que comme moyens de communication. J'en ai des échos quotidiennement.

Très honnêtement, je suis souvent troublé par mes tentatives de communications téléphoniques avec des services de la fonction publique.

Combien de fois dois-je entendre des messages de fonctionnaires du genre de: «Je ne suis pas à mon bureau pour l'instant...»? Et la boîte vocale s'enclenche automatiquement après la première sonnerie. Oubliez-moi tout ça! Les boîtes vocales ne sont pas un bon moyen d'offrir un service quand on s'en sert pour filtrer les appels.

M. Ronald Bilodeau: Tout à fait. Nous avions l'intention de nous en servir pour faciliter les communications, mais si cela sert pour bloquer la communication...

M. Jerry Pickard: C'est le cas.

M. Ronald Bilodeau: Alors je suis entièrement d'accord avec vous, monsieur, cela va à l'encontre du principe établi.

Mme Angela Vautour: Je vais enchaîner sur ce qui vient de se dire. Je suis très intéressée par le service à la clientèle... dans ma région, nous venons juste de perdre notre Centre d'emploi Canada qui traitait 5 000 dossiers par an. Les gens doivent maintenant faire des queues de deux heures au bureau le plus proche, pour déposer leur demande de prestations. Là, il n'y a pas suffisamment de préposés pour les aider et on leur demande d'utiliser un ordinateur, ce que personne ne sait faire.

• 1255

En plus du tout cela, quand le Centre d'emploi Canada local existait encore, ces 5 000 personnes n'avaient pas à composer de numéro 1-800, comme c'est actuellement le cas, pour aboutir à un répondeur situé à Bathurst sur lequel ils doivent laisser un message. Les gens de Bathurst appellent le Centre d'emploi Canada le plus proche de chez nous et ils ne rappellent les clients qu'occasionnellement parce qu'ils comptent sur le fait que ceux-ci sont servis par le même Centre d'emploi Canada, bien qu'on ne lui ait pas accordé de ressources supplémentaires. Je ne vois absolument pas quel genre d'attention on a pu prêter au service à la clientèle quand on a pris une décision aussi draconienne.

Et ce n'est pas tout. Les prestataires doivent maintenant attendre huit semaines avant de recevoir leur premier chèque correspondant à une semaine de prestations, parce que la fonction publique ne peut traiter les demandes assez vite pour réagir en moins de cinq semaines. Nous en sommes à huit semaines. Quand cette décision a été prise, le service à la clientèle ne devait même pas être au bas de la liste des priorités.

Le président: C'était plus une remarque qu'une question.

Mme Angela Vautour: Oui, c'était une remarque, une sorte d'information.

Le président: Bien.

Voulez-vous que nous en restions là ou désirez-vous ajouter autre chose, monsieur?

M. Ronald Bilodeau: Tout ce que je puis dire, c'est qu'il s'agit-là d'un cas de figure où une amélioration du service s'impose. Nous pouvons en prendre bonne note et peut-être que Mme la députée, ainsi que le ministère responsable de ce dossier pourraient continuer à s'y intéresser. Entre-temps, nous porterons l'affaire à l'attention de nos collègues.

Le président: Alors, si vous me le permettez, au nom de mes collègues de ce côté-ci de la table, je vais vous remercier, monsieur Bilodeau ainsi que vos collaborateurs d'être venus nous rencontrer aujourd'hui. Il est certain que nous n'avons vu que la partie immergée de cet iceberg que constituent les grands mystères du fonctionnement du gouvernement en général et du BCP en particulier, mais je demeure persuadé que ce mystère permet, aussi, de servir tous les Canadiens et toutes les Canadiennes. Vous aurez peut-être l'occasion de revenir nous rendre visite.

Je demande à mes collègues de ne pas partir tout de suite. Nous allons simplement libérer nos témoins.

Chers collègues, le greffier vient de vous remettre une liste de témoins suggérés pour le dossier des gaz à effet de serre. Nous n'avons encore contacté personne, mais nous commencerons à le faire demain ou après-demain. Jetez un coup d'oeil sur ce projet et faites-moi part de vos réactions. Je serai heureux de les entendre.

Quand il est indiqué que nous accueillerons deux témoins en même temps, comme Pembina et Sierra, je propose qu'ils s'installent à la même table et qu'ils nous livrent chacun des exposés de cinq ou six minutes. Nous pourrons ensuite passer une heure complète avec ces deux témoins à qui nous pourrons poser nos questions à loisir.

Nous les assoirons en même temps à la table—ça va, Roy?—ce qui nous permettra, ainsi qu'à eux, d'utiliser plus efficacement le temps alloué. Ils seront informés d'avance de cet arrangement. Nous aimerions entendre votre avis à ce sujet.

Sur ce, la séance est levée.