SECU Réunion de comité

    Bonjour tout le monde.

    En ce mardi 16 avril 2013, vous assistez à la 79^e séance du Comité permanent de la sécurité publique et nationale. Nous poursuivons aujourd'hui notre étude des aspects économiques liés aux services de police.

    Si vous le voulez bien, nous allons consacrer une heure et demie aux témoins, après quoi le comité discutera de ses travaux et de certaines questions.

    Nous accueillons aujourd'hui M. Gary Couture, surintendant principal de la Police provinciale de l'Ontario. Je vous souhaite la bienvenue et vous remercie d'être venu à Ottawa en ce jour de pluie.

    Nous recevons aussi Michael Federico, chef adjoint du Service de police de Toronto, qui témoignera par vidéoconférence à partir de Toronto.

    Nous écouterons aussi le témoignage de Dale McFee, sous-ministre des Services correctionnels et de police du ministère de la Justice, qui nous parlera au nom du gouvernement de la Saskatchewan par vidéoconférence, à partir de Regina. Nous sommes heureux de vous revoir.

    Le comité tient à remercier tous les témoins de comparaître aujourd'hui pour nous aider dans notre étude. Je vous invite à nous présenter un bref exposé, après quoi le comité commencera le premier tour.

    Auriez-vous l'obligeance de commencer, surintendant principal Couture? Nous avons hâte de vous entendre.

    Merci, monsieur. Si vous me le permettez, je vais vous lire l'exposé que j'ai préparé.

    Bonjour monsieur le président, mesdames et messieurs les vice-présidents et membres du comité. Je vous remercie infiniment de m'avoir invité à comparaître ce matin.

    Je suis le surintendant principal Gary Couture, commandant de la région de l'Est des services régionaux de la Police provinciale de l'Ontario, ou OPP.

    L'OPP est fière d'assurer la sûreté et la sécurité de la population ontarienne depuis 1909. L'OPP compte parmi les services de police les plus importants en Amérique du Nord et remplit son mandat avec l'aide de plus de 6 200 agents en uniforme, de 2 800 employés civils et de 850 agents auxiliaires. J'ai cru comprendre que c'est ce qui intéresse le comité.

    L'OPP a pour mission d'atteindre l'excellence dans les services policiers grâce à son personnel, à son travail et à ses relations. Cette vision incite chaque employé à poursuivre l'objectif global de l'OPP, qui est d'avoir des collectivités sans danger et une province sécuritaire.

    L'OPP fournit des services policiers de base à 323 des 444 municipalités de l'Ontario. De ce nombre, 151 bénéficient de services en vertu d'un contrat, tandis que les autres n'ont aucun contrat.

    Le maintien de l'ordre est possible grâce à notre quartier général provincial, à 5 quartiers généraux régionaux, à un quartier général divisionnaire, à 165 détachements, à de nombreux bureaux d'enquête et de renseignements, à 4 centres de communications de la police provinciale, à l'Académie de l'OPP et à des centres de formation pendant le service, à des groupes d'identification médico-légale et à d'autres installations.

    L'article 5 de la Loi ontarienne sur les services policiers énonce l'obligation des municipalités d'offrir des services policiers de base et précise les moyens dont elles disposent pour remplir cette obligation. L'OPP est tenue de fournir des services policiers dans les municipalités qui n'en offrent pas selon un des modes prévus.

    En vertu de la Loi ontarienne sur les services policiers, l'OPP a aussi pour mandat d'offrir une vaste gamme de services spécialisés, y compris des compétences en enquêtes criminelles et un savoir-faire technique, et d'offrir un rôle de chef de file non seulement aux municipalités qui bénéficient de ses services, mais aussi à tous les corps policiers des municipalités et des Premières Nations de l'Ontario.

    L'OPP a recours à toutes sortes de fonctions pour fournir des services efficaces et économiques, tout en respectant les limites et les lignes directrices de la Loi sur la fonction publique de l'Ontario, de la Loi ontarienne sur les services policiers et des conventions collectives actuelles.

    À la demande du comité, je suis ici pour décrire les rôles de certaines fonctions particulières de l'OPP, dont les agents spéciaux, les officiers de justice, les responsables de la sécurité des tribunaux et les agents auxiliaires. Je vais décrire en détail les rôles et responsabilités de chacun et les limites législatives de leur pouvoir respectif.

    Les agents spéciaux sont considérés comme des huissiers par l'OPP. Ils forment une catégorie unique au sein des forces d'application de la loi. Contrairement aux agents de police, dont les fonctions sont déterminées par la loi, les agents spéciaux n'ont aucune autorité légale particulière. Selon le paragraphe 53(2) de la Loi ontarienne sur les services policiers, le commissaire de l'OPP peut nommer des agents spéciaux pour la période, le secteur et les fins qu'il juge opportuns, sous réserve de l'approbation du ministre de la Sécurité communautaire et des Services correctionnels.

    Ainsi, ces agents sont investis des pouvoirs limités d'un agent de la paix ou d'un agent de police qui sont énoncés dans leur nomination. D'ailleurs, divers postes font l'objet d'une nomination pour conférer au titulaire le pouvoir nécessaire à l'exercice de ses fonctions. Les rôles particuliers attribués aux agents spéciaux peuvent porter sur l'exécution de la loi, la sécurité et les services d'enquête, qui sont étroitement liés aux fonctions des agents de police.

    Afin de préserver la confiance du public et le professionnalisme entourant la nomination par le commissaire, tous ceux qui sont nommés agents spéciaux doivent remplir les critères rigoureux en matière d'obligation redditionnelle énoncés dans leurs conditions d'emploi. Selon le paragraphe 53(4) de la Loi ontarienne sur les services policiers, il est clair qu'aucun agent spécial ne peut être employé par un corps de police dans le but d'exercer en permanence, que ce soit à temps partiel ou à temps plein, toutes les fonctions ordinaires d'un agent de police.

    Au sein de l'OPP, le titre d'agent spécial est principalement octroyé aux postes qui assurent le transport des délinquants et la sécurité des tribunaux, et aux postes civils d'officier de justice.

    Comme le nom l'indique, les agents des unités régionales et provinciales de transport des délinquants sont responsables du déplacement physique des délinquants entre les détachements de l'OPP, les services de police municipaux, les prisons régionales et les tribunaux. Ces agents spéciaux en uniforme reçoivent une formation poussée pour assurer leur propre sécurité, celle du public et celle des délinquants. Cette catégorie se divise entre le transport des délinquants à l'échelle provinciale, à l'échelle régionale, ou dans le cadre de contrats municipaux.

    Les officiers de justice sont responsables de la gestion des dossiers, des citations à comparaître devant les tribunaux, de la mise à jour des bases de données après la comparution, des prélèvements d'échantillons d'ADN, du traitement des dossiers d'audience et de l'organisation du transport des délinquants. Ce rôle est rempli par une combinaison de personnel en uniforme et d'agents spéciaux. Dans l'environnement judiciaire, l'officier de justice représente le détachement local dans toute affaire judiciaire et administrative.

    Pour ce qui est de la sécurité des tribunaux, l'article 137 de la Loi ontarienne sur les services policiers énonce que l'OPP a pour mandat d'« assurer la sécurité des juges et des personnes qui prennent part ou qui assistent au déroulement des instances », là où l'OPP est la principale force policière. C'est aussi vrai pour la sécurité des personnes qui sont placées sous garde sur les lieux.

    Le niveau de sécurité qui convient est déterminé par un comité local, et l'OPP se conforme aux exigences grâce à une combinaison de personnel en uniforme et d'agents spéciaux. Les municipalités qui bénéficient des services de l'OPP en vertu d'un contrat doivent assumer les coûts associés à la sécurité des tribunaux, ce qui permet de prévoir plus d'agents spéciaux au contrat. Dans les petites municipalités sans contrat, le fait que l'OPP soit obligée de veiller à la sécurité des tribunaux se traduit par une pression financière et opérationnelle accrue sur l'organisation.

    Par ailleurs, l'OPP appuie un contingent de bénévoles civils dévoués dans le cadre de son programme de police auxiliaire, qui tire lui aussi son mandat de la Loi ontarienne sur les services policiers. Voici l'énoncé de mission du programme de police auxiliaire:

    Le programme provincial de police auxiliaire est administré par un comité exécutif composé d’agents auxiliaires principaux, d’agents brevetés et de représentants de l’association des agents brevetés et de l’association de la Police provinciale de l’Ontario.

    Les membres de la police auxiliaire de l'OPP n’ont aucun pouvoir policier et doivent se fonder sur les mêmes dispositions en matière d’arrestation que les citoyens ordinaires. Toutefois, la Loi ontarienne sur les services policiers prévoit des cas où un membre auxiliaire peut avoir le pouvoir d’un agent de police. Un tel pouvoir peut être accordé dans une situation d’urgence, lorsque l'OPP a besoin de renfort dans des circonstances particulières.

    Être un bénévole dans le programme de police auxiliaire donne aux citoyens l’occasion de connaître tant l’enthousiasme et les défis que la routine des jours sans incidents qui font partie du travail de la police.

    Les membres du programme de police auxiliaire de l'OPP ne sont pas rémunérés, mais se font rembourser leurs frais de déplacement et de repas. Ils proviennent de divers domaines et professions civiles. Ils peuvent venir en aide aux agents de première ligne de bien des façons: participer à la sécurité sur le terrain lors d'événements majeurs, réaliser des sondages, donner des séances d'information sur la ceinture de sécurité, participer aux initiatives visant à réduire la conduite avec facultés affaiblies partout, dans le cadre du programme RIDE, participer à des présentations et démonstrations sur la sécurité, accompagner des patrouilles régulières pédestres, routières, marines ou sur neige, et remplir des fonctions honorifiques.

    Les membres du programme de police auxiliaire de l'OPP ne remplacent habituellement pas les agents réguliers dans leurs fonctions. Leur formation doit leur permettre d'acquérir les compétences dont ils ont besoin pour remplir leur mandat en toute sécurité, conformément à la Loi ontarienne sur les services policiers. Ils ne participent pas à la prestation directe de services policiers, mais plutôt aux fonctions qui mettent en valeur les services de police communautaires, les programmes de prévention du crime et les services publics. Nos membres auxiliaires doivent toujours être sous la surveillance directe d'agents en uniformes de l'OPP.

    Mesdames et messieurs, je vous remercie infiniment de votre écoute. Je répondrai à vos questions avec plaisir.

    Merci, monsieur le surintendant.

    Nous allons maintenant écouter l'exposé du chef adjoint Federico, qui est à Toronto.

    Je vous remercie infiniment.

    Au nom de William Blair, chef du Service de police de Toronto, je tiens à vous remercier pour cette occasion de vous donner certains renseignements.

    Concernant l'examen en cours au Service de police de Toronto, compte tenu du contexte économique actuel, le chef William Blair a dit que la solide assise d'excellence du service permettra de bâtir une organisation flexible qui sait s'adapter. Nous avons la chance de pouvoir tirer parti de notre expérience; nous savons ce qui a fonctionné ou pas, et quels sont les points à améliorer.

    Pour les délibérations d'aujourd'hui, je vais me contenter de formuler quelques observations. L'administration de la ville, le gouvernement provincial et même le pays au complet ont beaucoup de mal à préserver la viabilité économique des services qu'ils sont tenus d'offrir aux collectivités. Le Service de police de Toronto fonctionne dans un contexte de déficit budgétaire à l'échelle fédérale, provinciale et municipale, alors que son propre budget annuel frôle le milliard de dollars. Les services policiers sont devenus un des postes budgétaires qui coûtent le plus cher aux contribuables de Toronto. D'ailleurs, les budgets des services de police font l'objet de compressions budgétaires aux États-Unis, au Royaume-Uni et en Europe.

    Le Service de police de Toronto a gagné la confiance des citoyens en leur fournissant d'excellents services et en assurant la sécurité de la ville. Nous avons l'obligation de maintenir cette confiance et cette sécurité. Nous avons aussi le devoir d'offrir ces services de façon efficace et économique.

    Le chef William Blair a lancé un examen du Service de police de Toronto, dans le cadre duquel son mode de prestation de services, ses procédures opérationnelles et sa structure organisationnelle seront passés en revue. L'objectif est de faire le point sur nos façons de faire, de nous demander si nous pouvons nous améliorer en matière d'efficacité et d'économies, et de déterminer si les citoyens accordent une valeur importante à nos services.

    Le rapport de la Commission de la réforme des services publics de l'Ontario déposé en 2012, communément appelé le rapport Drummond, a conforté le chef dans sa décision de réaliser un examen approfondi. En fait, on y préconise de réformer les programmes gouvernementaux et leur prestation afin de résorber les déficits. D'après le rapport, de simples compressions budgétaires ne régleront pas le problème. Des mesures semblables sont recommandées dans le milieu policier.

    L'examen du Service de police de Toronto n'est donc ni un exercice de réduction des coûts ni un exercice budgétaire, même s'il faut tenir compte du contexte fiscal. Nous évaluons les options afin de fournir nos services et de remplir nos obligations de façon plus économique. Nous cherchons donc à prioriser nos services et à offrir ceux dont nous avons besoin pour respecter nos obligations législatives et assurer la sécurité de la ville.

    Le nouveau modèle de corps policier qui en découlera entraînera des changements au sein de l'organisation, y compris dans la façon de fournir les services, comme l'utilisation de nouvelles technologies, le transfert de certaines fonctions actuelles des agents de police à des civils, la consolidation des ressources, la sous-traitance de certains services et la prestation concertée. En ce qui concerne les agents spéciaux et auxiliaires, je dirai simplement que nous y avons recours un peu comme ce que mon confrère de l'OPP a décrit.

    Le Service de police de Toronto a des agents spéciaux dans les tribunaux qui s'occupent des prisonniers et de la sécurité, et d'autres qui s'occupent de la mise en détention au poste de police. Nous avons aussi un agent spécial dans la division blindée du Toronto Police College, où des armes à autorisation restreinte et des armes prohibées peuvent être manipulées. Nos agents auxiliaires, tout comme ceux de l'OPP, sont assujettis à la Loi sur les services policiers et prennent part à des événements spéciaux, à des activités de prévention du crime et à des cérémonies.

    Le service évalue les fonctions internes qui pourraient être remplies autrement. Permettez-moi de vous donner deux exemples. Nous travaillons actuellement en partenariat plus étroit avec la ville de Toronto, Centraide, la Société de logement communautaire de Toronto, et avec ce que nous appelons la plaque tournante de la prévention de la criminalité et des solutions à ce fléau. L'objectif, c'est d'intervenir tôt dans le cycle de la violence, tant du côté des victimes que des auteurs de crime, et d'essayer d'agir avant que la situation ne s'envenime et prenne des proportions graves au sein de la collectivité. Il s'agit donc à la fois de prévention et d'interdiction.

    De même, nous envisageons d’utiliser la technologie de façon plus efficace à Toronto pour l’application de la sécurité routière. Nous croyons que grâce à l’application des règlements de la circulation à l'aide d'outils automatisés ou de la photo surveillance, nous pouvons accroître l’efficacité et la sécurité de la circulation des véhicules et des piétons sur la chaussée et permettre aux policiers de se concentrer davantage sur les récidivistes ou les endroits dangereux.

    Ce ne sont que quelques exemples qui illustrent comment le service de police de Toronto règle certains problèmes auxquels sa collectivité fait face.

    Encore une fois, tout comme mon collègue de la PPO, je serai ravi de répondre à toutes les questions du comité.

    Merci beaucoup, monsieur le chef adjoint.

    Nous entendrons maintenant le sous-ministre Dale McFee, de la Saskatchewan.

    Monsieur McFee, nous avons été ravis du témoignage que vous nous avez déjà présenté, surtout lorsque vous parliez de votre expérience à Prince Albert. Je veux vous informer que le comité prévoit s’y rendre pour voir ce dont vous parliez au sujet du réseau en étoile qu'il y a là-bas et aussi des Autochtones.

    Nous avons hâte de vous entendre à nouveau et nous vous souhaitons la bienvenue.

    Merci, monsieur le président.

    Comme l’ont fait les autres, j’aimerais tout d’abord remercier tous les membres du Comité permanent de la sécurité publique et nationale de me permettre de comparaître de nouveau dans le cadre de leur étude actuelle.

    J’ai été ravi d’avoir été invité à venir poursuivre nos discussions précédentes sur les aspects économiques liés aux services de police. De plus, je suis très heureux de constater que le travail que mes collègues et moi effectuons en Saskatchewan suscite de plus en plus votre intérêt à vous et celui d'autres gens.

    Un mouvement est en train de prendre forme au Canada, et nous, les Saskatchewanais, sommes très fiers d’être à l’avant-garde de ce qui constitue à notre sens l’un des plus importants pas en avant dans la sécurité publique depuis bien des années au pays. Comme bon nombre d’entre vous le savent, nous n’avions d’autres choix que de chercher de nouvelles solutions. Les démarches habituelles ne nous permettaient pas de garder nos villes et nos collectivités des Premières Nations sécuritaires et saines, et même si les sommes investies dans les services de police sont toujours nécessaires, elles n’allaient jamais constituer la seule solution.

    Nous avons examiné les recherches effectuées et l’expérience acquise un peu partout, et nous avons analysé minutieusement nos systèmes et nos pratiques. Grâce à cette information, nous avons pu changer en profondeur la façon dont la sécurité publique est perçue, comprise, gérée et dont elle fonctionne.

    À cet égard, vous avez sans doute entendu parler des équipes d'intervention et des CDR. J'aimerais prendre un instant pour vous expliquer en quoi consiste vraiment le mouvement. Il ne s'agit pas seulement d'équipes d'intervention. Il s'agit d'interventions immédiates axées sur les risques et réalisées grâce à la collaboration efficace de tous les volets des services sociaux. Il s'agit pour nous d'apprendre le plus possible de ces interventions afin d'apporter les changements qu'il faut au système, de sorte que les facteurs de risque qui reviennent sans cesse, qui mènent la criminalité, qui perturbent l'ordre social et ont un ensemble d'autres effets négatifs, puissent être gérés de façon plus efficace et diminuer au fil du temps.

    Pour l'essentiel, on s'éloigne des mesures visant à réprimer sévèrement la criminalité, comme les arrestations et les incarcérations, ou des mesures laxistes, comme l'intervention et la prévention, pour intervenir de façon intelligente. C'est une question d'équilibre.

    Dans l'équipe d'intervention, cela signifie que tous les mardis et jeudis, des professionnels de divers domaines se réunissent et parlent de situations qu'ils ont vécues dans leur collectivité et qui ont été signalées dans leur propre secteur. Il peut s'agir notamment de personnes dont le logement n'est pas sécuritaire, d'enfants qui présentent des troubles de comportement à l'école, de gens en crise dans des salles d'urgence, de personnes qui risquent de régresser dans le traitement de la toxicomanie, des gens qui risquent d'être des victimes chez eux, ou des gens qui présentent une menace immédiate à l'ordre public dans nos rues. En quelques minutes, grâce à la collaboration de chacun et à un partage d'information autorisé et adéquat, de nombreuses interventions et solutions sont élaborées et réalisées. Ainsi, on réduit les risques et, il faut bien le dire, on sauve des vies.

    Au Centre de responsabilité, ou CDR, cela veut aussi dire que nous faisons une analyse continuelle et rigoureuse de ce que ces situations nous disent au sujet de nos collectivités et de l'efficacité de nos structures sociales. Il s'agit de la façon dont nous pouvons tous mieux faire les choses pour répondre plus efficacement aux besoins de notre collectivité.

    J'aimerais vous donner un aperçu des deux volets du processus. Tout d'abord, je vais vous donner des exemples de ce que les interventions immédiates de l'équipe ont permis d'accomplir à Prince Albert, une ville qui, avant d'adopter ce modèle, avait connu une augmentation constante pour pratiquement chacun des indicateurs.

    L'équipe d'intervention de Prince Albert est active depuis 27 mois. Au cours de cette période, 300 séances ont eu lieu et environ 600 situations présentant des risques extrêmement élevés — je pense qu'il est important de retenir les mots « risques extrêmement élevés » — ont été signalées, et des mesures ont été prises. Il est important de rappeler que les discussions de l'équipe d'intervention durent environ six minutes et qu'il y a des interventions, et que des services de divers organismes sont fournis en 24 ou 48 heures.

    Au cours des deux dernières années, le nombre de crimes violents a chuté. Il a baissé de 11,8 p. 100 au cours de la première année, de 31,9 p. 100 la deuxième année, et de 36 p. 100 au cours du premier trimestre de l'année actuelle. La victimisation des jeunes a diminué de 28 p. 100 au cours de la première année seulement et d'un autre 13 p. 100 au cours de la deuxième année. Les poursuites pénales ont baissé de 12 p. 100 la première année et d'un autre 18 p. 100 l'année suivante. Le système d'éducation rapporte des améliorations importantes pour ce qui est de fournir aux élèves les services dont ils ont besoin, et l'assiduité des élèves et la persévérance scolaire s'améliorent. Les services de soins de santé, de santé mentale et de toxicomanie disent qu'ils donnent plus de soutien immédiat et des services plus efficaces aux gens qui sont dans des situations présentant des risques élevés. Nos services à l'enfance et à la famille indiquent qu'au cours de la première année, ils ont été capables de diriger 86 familles vers des services préventifs, ce qui permet ainsi d'éviter l'équivalent de plus d'un mois de travail d'enquête. Le scénario est semblable pour la deuxième année.

    Enfin, depuis deux ans, les appels reçus au service de police ont diminué de 1,8 p. 100 la première année et de 2,9 p. 100 au cours de la deuxième, après avoir doublé durant les huit années précédentes. Nous sommes tous des professionnels, et tout professionnel sait que si une chose est prévisible, elle est évitable la plupart du temps. En tenant compte de cette dernière statistique, on peut aisément voir en quoi le modèle renvoie directement au travail de votre comité, de l'ACCP et de bien d'autres acteurs concernant les aspects économiques et la viabilité liés aux services de police.

    Ces résultats sont remarquables, surtout à l'échelle locale. Dans le cadre de mon travail en tant que sous-ministre provincial, le plus passionnant, c'est ce que nous apprenons et ce que nous retirons des expériences à l'échelle locale pour la suite des choses. Nous savons maintenant avec certitude que certains facteurs de risque définissent les besoins des services de police, de justice pénale, d'éducation, de santé et des services sociaux. Selon l'analyse de situations de l'équipe d'intervention équivalant à un an, les sept facteurs de risques constants à Prince Albert sont la toxicomanie, la criminalité, la victimisation, la santé mentale, la disparition de personnes, l'exercice inadéquat des responsabilités parentales et l'absentéisme scolaire.

    Nous savons que bien des volets du système jouent un rôle dans ces situations à risque d'une manière qui n'était pas facilement reconnue par le passé. Par exemple, les risques pour la santé sont un facteur dans 83 p. 100 des cas qui ont été soulevés par l'équipe d'intervention, et les questions liées à la protection de l'enfance sont présentes dans plus d'un tiers des cas.

    Il n'est pas étonnant que pour le gouvernement de la Saskatchewan, cette approche axée sur les risques pour la sécurité publique est la voie à suivre. Mes collègues du conseil exécutif se sont engagés collectivement à aller dans la même direction. Mon ministère soutient maintenant neuf collectivités de la Saskatchewan qui se sont lancées dans la mise en oeuvre de leur propre équipe d'intervention, et nous nous attendons à ce que plus d'une douzaine soient pleinement opérationnelles cette année. Nous prévoyons également lancer un deuxième CDR bientôt.

    Mieux que cela, il est important de souligner que le modèle ne représente qu'une partie de l'engagement qui a été annoncé conjointement par notre premier ministre, Brad Wall, et nos chefs de police en Saskatchewan en 2011. C'est notre stratégie visant à établir des partenariats pour réduire la criminalité. Des recherches, de l'expérience pratique et des essais ont mené à la création de la Community Mobilization Prince Albert, et mon ministère est déterminé à suivre la même voie alors que nous mettons en oeuvre une démarche de la réduction des risques et de l'amélioration de la situation qui touche tout le processus, d'un bout à l'autre.

    Nous avons créé des liens solides avec nos deux universités, et nous avons récemment annoncé la formation d'un conseil consultatif de spécialistes du sous-ministre. Il s'agit d'un petit groupe de spécialistes internationaux avant-gardistes du milieu universitaire et professionnel qui conseillera mon équipe d'administrateurs et moi de temps à autre, de sorte que notre programme, qui couvre la justice pénale dans son ensemble, s'appuie sur des données probantes et des recherches.

    Il est important pour nous, comme cela devrait être le cas pour tous les gens qui ont un rôle à jouer dans la sécurité publique, de nous assurer que dans le cadre de notre travail, les meilleures solutions technologiques émergentes et les méthodes les plus novatrices sont utilisées pendant que nous nous attaquons aux enjeux qui touchent nos quartiers et nos établissements correctionnels, de la sécurité routière à la toxicomanie et de la maladie mentale à l'analphabétisme.

    Nous sommes en train d'examiner notre système d'apprentissage pour les professionnels, et nous espérons créer un centre dans lequel, d'une part, des études médico-légales peuvent être mieux intégrées à d'autres volets du système, et d'autre part, les connaissances qui émergent peuvent être communiquées à grande échelle dans une revue à comité de lecture canadienne spécialisée dans ces études.

    Il est important de souligner que ces nouvelles approches de la sécurité publique n'existent plus seulement qu'en Saskatchewan. Nous avons visité des partenaires de plus de 15 villes et régions de neuf provinces et territoires canadiens et des États-Unis et du Royaume-Uni, qui nous ont aussi rendu visite. Cinq services de police ontariens — Toronto, Sudbury, Waterloo, Peel et la PPO — ont récemment formé un groupe de travail dans le cadre du travail qu'ils font avec leurs partenaires locaux afin d'adapter certaines de nos expériences à leur situation.

    Nous avons présenté bien au-delà de 250 exposés sur le modèle de mobilisation. En Saskatchewan, nous sommes fiers que Sécurité publique Canada nous ait demandé de prendre l'initiative de rédiger l'un des trois piliers de la stratégie à venir sur la viabilité des services de police — le pilier qui touche de nouveaux modèles de sécurité publique.

    Je suis heureux de vous annoncer qu'à la suite des discussions qui ont eu lieu à Ottawa en février, le SMA Shawn Tupper dirigera une délégation qui se rendra à Prince Albert la semaine prochaine.

    Nous avons hâte que des discussions plus productives visant à accroître le rôle du fédéral dans nos équipes d'intervention et les CDR aient lieu. La Division F de la GRC nous a beaucoup aidés durant tout le processus, ce qui remonte à notre première visite en Écosse. Nous croyons que de réelles possibilités s'offrent à d'autres parties du système fédéral de participer de façon significative, surtout dans notre démarche visant les collectivités du Nord et des Premières Nations.

    Nous avons réorganisé le ministère saskatchewanais des Services correctionnels et de police de manière à ce que nous ayons une structure axée sur des pratiques fondées sur des preuves, dans un ministère que nos partenaires peuvent suivre et dont la priorité est d'obtenir des résultats significatifs.

    Nous venons de trouver un acronyme: VOICE. On l'écrit dans une colonne de cette façon: V, O, I, C3, et on ajoute le signe « égal » en dessous, suivi du E. Le V correspond à « value », le O, à « outcomes », le I, à « innovation » et C3, à « core business, client-centred collaboration ». Le signe « égal » signifie que pour y arriver, on doit examiner les preuves, ce qui est représenté par le E, pour « evidence ».

    Inutile de dire que je pourrais parler longtemps de cela et de bien d'autres facettes de la nouvelle approche en matière de sécurité publique — et croyez-moi, je profite de chaque occasion qu'il m'est donné de le faire. Avec la permission du président, je serai ravi de répondre à toutes les questions.

    Comme vous pouvez le constater, nous remarquons maintenant que des économies importantes découlent d'une bonne partie de tout travail, dans tous les ministères. Cela couvre beaucoup plus de choses que n'importe quel élément précis que vous étudiez, comme les salaires.

    Merci.

    Merci beaucoup, monsieur McFee.

    Nous passons au premier tour, et je vous rappelle que les interventions sont de sept minutes.

    C'est M. Norlock qui a la parole en premier. Vous disposez de sept minutes. Allez-y, s'il vous plaît.

    Merci, monsieur le président, et je remercie les témoins de comparaître devant nous.

    J'ai lu récemment dans une revue — je pense que c'était la revue Blue Line — que dans un contrat négocié récemment, à Windsor, en Ontario, un gendarme première classe gagnera 90 000 $ par année l'an prochain. Ce n'est pas nécessairement une mauvaise chose, mais cela veut dire que, selon mon expérience — et ma question portera là-dessus et s'adressera aux trois témoins —, de 85 à 90 p. 100 des coûts des services de police couvrent la rémunération et les avantages sociaux. Je vous demande de me répondre aussi brièvement que vous le pouvez.

    Je vais commencer par M. McFee, et ce sera ensuite au tour du chef adjoint et enfin, du surintendant principal. Je trouve que certaines des statistiques que vous nous avez fournies sont très impressionnantes.

    M. McFee, à la fin de votre exposé, vous avez dit que vous avez fait une analyse des coûts, ce qui est précisément le sujet de ma première question. En d'autres mots, en fonction de ce qu'étaient les coûts avant la création du programme des équipes d'interventions et du CDR, avez-vous évalué la valeur des économies qui ont été engendrées par le nouveau programme?

    L'université est en train d'étudier la question, et nous aurons plus de chiffres précis. Cependant, en définitive, on peut ne se concentrer que sur les salaires, mais il faut tout de même faire le travail. On peut trouver différentes façons de le faire à moindres coûts ou on peut adopter une approche différente et se dire que peut-être qu'une bonne partie ne devrait pas être à l'ordre du jour. Quand on y pense bien, il y a beaucoup plus de coûts à examiner, car on se penche sur tous les secteurs.

    Je vais vous donner brièvement un exemple. Mon gouvernement veut créer 60 000 emplois en Saskatchewan d'ici 2020. C'est une excellente idée qui est très ambitieuse et qui est axée sur l'emploi. Je vais prendre les choses du point de vue des services correctionnels. Si l'on dit que la rémunération de ces emplois est de 50 000 $ —, ce qui ne sera pas le cas, mais ce le sera pour certains d'entre eux — chacun d'eux donne environ 4 000 $ d'impôt provincial sur le revenu. Cela signifie qu'il faut 12 emplois pour payer la détention d'un seul prisonnier.

    Pour couvrir les coûts engendrés par l'augmentation du nombre de détenus de l'an dernier, il faudrait 2 340 emplois. De ces 60 000 emplois, il en faudrait 16 380 pour payer pour l'augmentation du nombre de détenus au cours de la même période, ce qui n'inclut pas les coûts liés aux services de police, au système pénal et au système de soins de santé.

    Pour répondre à votre question, je pense qu'il faut examiner de façon plus approfondie les économies importantes à faire. Les salaires sont dictés par le marché. Cela ne veut pas dire qu'il n'y a pas de mesures de contrôle, mais à mon avis, cela suppose une question plus vaste.

    Merci, monsieur le chef adjoint.

    J'ai des observations à faire concernant ma question et votre... Je vis non loin de Toronto et j'ai accès à la station CFRB et à toutes les nouvelles à l'extérieur de Toronto, et je suis au courant des difficultés budgétaires que vous avez eues récemment. Je me demande si vous pouvez réagir à ce qu'a dit M. McFee et nous dire ce que vous faites pour réduire les coûts et examiner vos activités.

    Merci, monsieur Norlock.

    J'aimerais me faire l'écho de ce que M. McFee a dit au sujet du coût des services de police, car à mon avis, cela revient réellement au niveau de services que la collectivité est prête à accepter, car c'est ce qui génère les coûts. En même temps, nos institutions doivent tenir compte du fait qu'on peut réaliser certaines économies par l'utilisation de méthodes alternatives dans la façon d'offrir les services de police. Par exemple, j'ai mentionné que la technologie pourrait, dans une certaine mesure, aider à réduire le nombre de policiers nécessaire pour accomplir une certaine tâche. Il y a bien sûr la solution traditionnelle qui consiste à embaucher certains employés à salaire moins élevé pour accomplir ces tâches.

    Toutefois, comme M. McFee l'a mentionné — et je suis d'accord avec lui — une évaluation complète de la nature du travail à accomplir doit être menée dans notre collectivité, et cela contribuera à réduire les exigences imposées aux services. Par exemple, en ce qui concerne la santé mentale et les défis liés aux services sociaux, on cite souvent les logements avec services de soutien comme étant un fondement sur lequel nous pouvons bâtir une collectivité plus saine.

    J'encouragerais notre collectivité à considérer que les services de police sont un investissement. Lorsque nous collaborons plus étroitement avec les organismes communautaires, nous investissons dans la collectivité par l'entremise du développement social. J'aime utiliser l'expression « la prévention du crime par le développement social ». Le service de police de chaque collectivité a un rôle important à jouer en renforçant la capacité de la collectivité d'affronter les défis auxquels elle doit faire face, notamment la réduction de la criminalité.

    Merci beaucoup.

    Monsieur le surintendant principal.

    Oui, monsieur. Merci beaucoup.

    Je suis certainement d'accord avec tout ce que j'ai entendu jusqu'ici. Je crois que nous nous entendons sur le fait que tous les gens oeuvrant dans le domaine des services publics et des services de sécurité publique comprendront que le niveau de complexité des services policiers a augmenté à un rythme fulgurant au cours des dernières années. En effet, la collectivité a des attentes de plus en plus élevées. Les ressources sont toujours — je parle de l'OPP — raisonnablement restreintes dans les limites de ce que nous avons. Nous visons toujours l'efficacité et nous cherchons à offrir le meilleur service possible dans les paramètres existants, tout en répondant aux attentes de la collectivité.

    On a beaucoup discuté, à l'échelle nationale, du taux de criminalité et de sa diminution, etc. Lorsque les contrats sont renouvelés, si c'est possible, nous discutons avec les membres de la collectivité. Nous évaluons les ressources nécessaires et nous agissons au niveau approprié à ce moment-là. Nous pouvons nous le permettre dans certains endroits.

    Comme tout le monde l'a dit, il ne reste plus qu'à envisager des solutions de rechange à certains problèmes et circonstances dont nous nous occupons en tant que services de police. En effet, on fait souvent d'abord appel aux services de police pour tous les types de problèmes. En Ontario, l'Association des chefs de police de l'Ontario a commencé à mettre sur pied son propre modèle d'engagement et de mobilisation communautaires — je pense que M. McFee en a parlé — qui engage tous les organismes d'une collectivité à se pencher sur les problèmes communautaires liés à la sécurité ou au domaine social, afin de transférer certains problèmes qui drainent les ressources des services de police à d'autres types d'organismes.

    J'aimerais vous donner un bref exemple: au cours des deux dernières semaines, notre région a répondu à un appel tactique au sujet d'un problème de santé mentale, et nous avons découvert que le système contenait une centaine d'incidents liés aux problèmes de santé mentale de cette personne. Ce qui nous préoccupe, c'est que nous sommes toujours les premiers intervenants dans ce type de problèmes — et on a déjà souligné qu'il y avait d'autres organismes communautaires qui pouvaient s'en occuper.

    Merci beaucoup.

    Merci, monsieur Norlock.

    La parole est maintenant à M. Garrison.

    Merci beaucoup, monsieur le président.

    J'aimerais m'adresser surtout à M. McFee qui, à mon avis, nous a rendu un très grand service au cours de ses deux comparutions devant le comité en attirant notre attention sur certains problèmes plus généraux liés aux coûts des services de police.

    Plus précisément, il semble que la transition vers ce nouveau modèle exige certains transferts de fonds. Autrement dit, d'autres organismes pourraient avoir à assumer une partie des coûts, même si au bout du compte, tout le monde réaliserait des économies.

    Pouvez-vous approfondir un peu sur cette transition et sur la façon dont elle fonctionnera dans le modèle?

     Eh bien, c'est un très bon point. En Saskatchewan, nous sommes devenus opérationnels en tentant de mettre au point un modèle qui est très similaire à celui des franchises, car il peut être reproduit. Il s'agit donc d'élaborer les processus, de tout mettre en place et de régler les détails, mais une grande partie du travail consiste à rediriger les choses ou à procéder à un changement de paradigme dans la façon dont on utilise l'argent qui est dans le système.

    En tant que chef de police, à l'époque, j'ai dû prendre la décision de transférer une certaine partie de mes ressources dans ce projet, et c'était mon engagement. Le gouvernement provincial a offert une contribution de 450 000 $ pour chaque COR. Le gouvernement provincial a assumé les coûts liés à l'élément intellectuel; il a fourni donc le financement nécessaire pour embaucher un directeur administratif, un soutien à la direction et deux analystes. Grâce aux analystes, évidemment, ce qui est mesuré est accompli, et nous avions un analyste tactique et un analyste formé sur le rendement social des investissements. Tous les autres organismes devaient mettre leur personnel à contribution et verser 25 000 $ en fonds de fonctionnement, ce qui est très raisonnable dans les types de budgets dont il est question. Mais nous avions délibérément pris la décision de tenter de modifier notre façon de procéder.

    Le seul élément qui nous manque, c'est le rôle du gouvernement fédéral. En bref, quel est le rôle du gouvernement fédéral dans ce projet? C'est ce que nous essayons de déterminer. Il ne fait aucun doute que tout le monde doit participer si nous voulons trouver la formule idéale. Comme nous l'avons souvent entendu, il y a un contribuable et il y a aussi un client auquel nous essayons de fournir ces services. Il s'ensuit que ce capital de départ, à mon avis, est nécessaire pour changer notre façon de penser. Toutefois, je pense qu'il ne s'agit pas du tout d'un problème d'argent: il s'agit de trouver une façon de voir les choses différemment.

    Il ne faut pas confondre cela avec la notion de prévention-intervention... Nous avons tous vu, à la télévision, les incidents malheureux qui se sont produits hier soir à Boston. Nous n'allons pas régler nos problèmes en procédant seulement à des arrestations, mais nous n'allons pas non plus cesser de procéder à ces arrestations. Bien honnêtement, il y a des gens qui doivent aller en prison et nous pouvons nous en occuper. Nous accomplissons un très bon travail en ce qui concerne la réadaptation et les récidives. Mais ce que nous devons faire, à mon avis, c'est atteindre un équilibre et travailler ensemble. Comme dans tous les types d'entreprise, on mise sur les résultats pour multiplier les gains.

    Merci beaucoup.

    J'aimerais poser une question plus précise, peut-être d'abord au surintendant principal et ensuite au chef adjoint, en ce qui concerne les agents spéciaux.

    Pouvez-vous me parler de la reddition de comptes des agents spéciaux? Sont-ils visés par le processus de plaintes du public ou cette reddition de comptes est-elle strictement une affaire interne?

    En fait, monsieur, les agents spéciaux seraient plutôt assujettis à une reddition de comptes à l'interne. Comme je l'ai mentionné plus tôt, lorsque nous embauchons un agent spécial, certains critères sont définis dans son entente contractuelle, et c'est ainsi que nous exposons les attentes liées à ce poste.

    En ce qui concerne la conduite, nous n'appliquons pas les mêmes paramètres que dans le cas d'un policier.

    Une enquête serait donc menée à l'interne par votre service de police si vous receviez une plainte du public?

    Oui, monsieur.

    Quel type de mesure disciplinaire pouvez-vous employer, dans ce cas? S'agit-il seulement de ce qui est précisé dans le contrat?

    À cet égard, nous serions régis par les lignes directrices de la fonction publique de l'Ontario en ce qui concerne nos employés civils. Il y a plusieurs niveaux de réprimande — verbal, etc. — et nous pouvons — et nous l'avons fait — atteindre le point où nous renvoyons des employés civils. Il y a donc différents niveaux, mais c'est très différent de nos policiers et de la Loi sur les services policiers.

    Monsieur le chef adjoint, je présume que les choses doivent être semblables de votre côté. Pouvez-vous commenter là-dessus?

    Oui, c'est le cas. Il y a deux types d'agents spéciaux. Le premier vise les employés du Service de police de Toronto. L'autre représente les employés d'autres secteurs, les universités, par exemple, les hôpitaux, et peut-être Logement Toronto. Ils sont assujettis à un examen de notre commission des services policiers. Ils font face aux mêmes conséquences qu'une autre personne qui se livre à une inconduite. Ils sont donc assujettis à la loi provinciale, à la loi criminelle et bien sûr aux règles et règlements en vigueur chez leur employeur.

    À l'interne, par exemple dans le cas de l'OPP, même si l'agent spécial n'est pas assujetti aux dispositions du Bureau du directeur indépendant de l'examen de la police ou de l'Unité des enquêtes spéciales, il est assujetti à la même surveillance et aux mêmes mesures disciplinaires, mais elles sont mises en oeuvre par le service de police de Toronto. Dans ce cas, les pénalités infligées aux membres civils, dont font partie nos agents spéciaux, comprennent le congédiement pour inconduite grave. Il s'agit d'un congédiement sommaire et il n'est pas assujetti à une audience, contrairement à un agent de police. La procédure établie dans le cas d'un agent de police est prévue dans la loi sur les services policiers de l'Ontario, alors que la procédure établie dans le cas d'un agent spécial est assujettie à la Loi sur les normes d'emploi et aux conditions du ministère du Travail, c'est-à-dire qu'il s'agit des conditions habituelles qui régissent les relations enter employeurs et employés dans la plupart des secteurs.

    Je procède peut-être à l'envers, mais j'aimerais poser une question sur la formation des agents spéciaux. Pouvez-vous me dire quel type de formation est offerte aux agents spéciaux? Commençons par Toronto.

    À Toronto, la formation engloberait évidemment les valeurs et les responsabilités fondamentales qui sont associées au poste d'agent spécial, mais cela dépend de l'affectation de ces agents; ils seront formés pour accomplir leur tâche. Mais si nous parlons de reddition de comptes, de surveillance publique et de serment professionnel, l'agent spécial de Toronto est tenu de respecter les mêmes normes que n'importe quel autre employé, y compris les membres qui portent l'uniforme.

    Monsieur le surintendant principal.

    Nous sommes un peu plus limités en ce qui concerne l'éventail de postes que nos agents spéciaux peuvent occuper, donc en ce qui nous concerne, il s'agit du transport des délinquants et de la sécurité des tribunaux. Les agents sont formés pendant deux semaines et cette formation est liée à leur tâche. La formation est donc liée à leur poste, comme l'a dit le chef adjoint, et aux attentes liées à leur rôle, et une partie de leur formation porte sur le recours à la force. Cet élément de la formation est ensuite renouvelé tous les ans. Les endroits où nous pouvons utiliser ces agents de cour civils sont limités — en ce qui nous concerne, il y en a très peu —, mais ils ne reçoivent pas de formation sur le recours à la force, etc. Il s'agit plutôt de postes administratifs. Encore une fois, comme l'a dit le chef adjoint, la formation dépend de leur rôle.

    Merci beaucoup.

    Nous allons redonner la parole à Mme Bergen. Vous avez sept minutes.

    Merci beaucoup, monsieur le président.

    J'aimerais aussi remercier les témoins d'être ici aujourd'hui.

    Monsieur McFee, j'aimerais parler un peu des équipes d’intervention et du centre de responsabilité que vous avez décrits. Je crois que nous avons entendu parler du système en étoile, et dans ce cas-ci il s'agit des équipes d’intervention et du CDR, et nous pouvons nous faire une idée générale. Je crois que vous avez bien décrit le modèle comme étant quelque chose qui ressemble à une franchise, c'est-à-dire que vous pouvez appliquer le concept à des marchés plus étendus ou plus restreints, je présume, et être en mesure de développer le système.

    En fait, pendant la semaine de relâche parlementaire, j'ai eu la chance de rencontrer un groupe de Selkirk. Le groupe s'appelle START, et il est plutôt axé sur le volet communautaire, ce qui est intéressant, car il fonctionne pratiquement selon le même concept que vous avez décrit, mais à une échelle plus petite.

    Il s'ensuit que, par exemple, le conseil scolaire de Selkirk verse environ 5 000 $ par année, et l’agence des services à l’enfance et à la famille, c'est-à-dire l'organisme local, verse de 5 000 $ à 10 000 $ par année. La GRC fournit un bureau, un ordinateur et un BlackBerry. C'est donc un peu le même scénario, mais à plus petite échelle, et encore une fois, l'aspect communautaire est important. Je crois que ce que vous nous dites peut s'appliquer à une région rurale et aussi être aussi utilisé dans un cadre urbain, ce qui est très encourageant, car je sais que certains d'entre nous étaient préoccupés à cet égard.

    Monsieur le président, je crois que ce groupe est sur le point de nous écrire. Je pense que ses membres aimeraient comparaître devant le comité. Il serait utile d'écouter leur témoignage.

    Mais ce que j'aimerais, monsieur McFee, c'est connaître le coût de la formation. Vous avez parlé d'un rôle que pourrait jouer le gouvernement fédéral. Je ne fais que lancer des idées, car durant la semaine de relâche parlementaire, j'ai aussi eu l'occasion de me rendre à la Division dépôt de la GRC à Régina, et j'ai pu constater le travail formidable que ses membres accomplissent, par exemple dans le domaine de la formation. On commence à donner de la formation sur place, par exemple pour le Service correctionnel du Canada, et il semble que cela pourrait devenir permanent.

    Le gouvernement fédéral a-t-il un rôle à jouer, par exemple au Dépôt de la GRC, pour aider avec la formation, non seulement en ce qui concerne la GRC, mais aussi au niveau de l'OPP ou à une échelle plus locale? Y a-t-il des occasions? J'aimerais entendre vos commentaires, monsieur McFee, et ensuite ceux des autres témoins.

    Il s'agit d'un très bon point et d'une excellente question.

    Leur succès dépend de la capacité d'agir à l'échelle locale. Par exemple, dans le nord de la Saskatchewan, vous ne pouvez pas mettre en oeuvre une solution conçue pour Regina, tout comme vous ne pouvez pas mettre en oeuvre une solution qui vient d'Ottawa.

    Une équipe d'intervention n'entraîne aucun coût; il s'agit seulement de gens qui font leur travail différemment, et qui se sont engagés à se réunir pour régler les problèmes sur une base régulière dans un court laps de temps.

    Le CDR représente une autre étape vers la franchise. Nous avons un groupe de travailleurs qui viennent de plusieurs domaines, c'est-à-dire la santé mentale, les toxicomanies, les services de police, les services sociaux et l'éducation. Ils travaillent pour un conseil de gouvernance communautaire. Ils se concentrent donc sur les priorités à l'échelle communautaire — et non les priorités des services de police, du domaine de la santé ou des services sociaux. C'est la partie qui peut absolument être franchisée et mise sur pied. C'est pourquoi on l'a fait.

    Ce dont nous parlons vraiment, c'est de se concentrer sur le risque, sur les interventions précoces et immédiates, et sur de multiples organismes et services. En ce qui concerne votre point, ce que nous essayons de faire actuellement en Saskatchewan, c'est d'envisager la création d'un centre d'excellence qui se pencherait sur les questions suivantes: pourquoi ne formons-nous pas — que ce soit dans un collège de sécurité publique ou d'un collège de police à un collège de sécurité publique — des agents de police de première ligne, des travailleurs dans le domaine de la santé, des services sociaux, de l'éducation et de la correction? Vous avez parfaitement raison. Y a-t-il un rôle à jouer? Absolument, il y a un rôle à jouer, et il est important que nous le fassions correctement et que nous procédions de la bonne façon. Tout cela doit faire l'objet de discussions.

    Dans le cas qui nous occupe, les occasions de fournir de meilleurs services aux clients sont phénoménales. Il ne fait aucun doute que ces occasions génèrent une valeur importante. En effet, lorsqu'on offre de meilleurs services aux clients, les gens sortent du système. Le système judiciaire n'a pas été conçu pour traiter tous les cas qu'il traite en ce moment.

    Nous allons même plus loin. En effet, chaque fois que nous avons un problème particulier, nous créons un nouveau tribunal. Je le dis avec respect, nos juges font un excellent travail, mais leur donnons-nous l'occasion de réussir? Une bonne partie du travail des policiers, c'est-à-dire de 75 à 76 p. 100 de leur travail, concerne des appels liés à des comportements antisociaux. Nous devons éliminer ce genre de cas de notre système avant qu'ils y entrent, afin que nous puissions accomplir un meilleur travail dans les cas graves. La seule façon d'y arriver est d'équilibrer les choses. J'appuie donc tout à fait ce que vous dites.

    Merci.

    Monsieur le surintendant principal, quels sont vos commentaires au sujet de la formation? À votre avis, les coûts de formation de l'OPP représentent-ils une grande partie de vos dépenses? Le Dépôt de la GRC a-t-il un rôle à jouer, étant donné qu'il constitue son infrastructure? Ou les coûts en matière de formation ne sont-ils pas un problème?

    Nous souhaitons par-dessus tout faire participer nos partenaires à la gouvernance civile de la formation. Si vous me le permettez, je vais vous parler de la région est, parce que notre commissaire va comparaître jeudi.

    Je vais mentionner encore une fois le modèle de la mobilisation de la collectivité. En Ontario, ce modèle se traduit surtout par ce qui a été décrit ce matin, c'est-à-dire par l'engagement de tous les membres de la collectivité afin de mettre l'accent sur les enjeux locaux qu'on peut régler avant d'en arriver au point où il doit y avoir arrestation, poursuite judiciaire, etc. Nous devons toutefois former tout le monde et nous assurer de l'engagement de chacun pour que les efforts portent fruit. Dans cette région, l'an dernier, nous avons lancé notre modèle de gouvernance. Nous avons rassemblé les commissions des services policiers, les conseillers locaux et nous avons essayé de les amener à endosser notre démarche et à nous appuyer. Certaines municipalités l'ont fait.

    Au sujet de ce que vous avez dit sur les petites villes comparativement aux grandes, je vais seulement parler de la région que je dirige. Je sais qu'il y a trois détachements qui appliquent activement ce modèle. Il y a 3 000 habitants à Bancroft. La ville s'est dotée d'un plan axé sur le modèle de mobilisation de la collectivité. Tout le monde est mis à contribution. Les gens parlent des problèmes qu'ils peuvent régler ou atténuer avant qu'ils ne deviennent des activités criminelles auxquelles les policiers doivent s'attaquer. Il y a aussi la ville de Quinte Ouest, qui compte 50 000 habitants. Elle s'est engagée sur cette voie. Hawkesbury compte 15 000 habitants. Je crois donc qu'il n'y a pas de limites à la population à laquelle ce modèle peut s'appliquer, pour que tout le monde contribue ensemble aux efforts de règlement des problèmes.

    Nous devons investir dans la formation. Pour nous, il s'agit d'y affecter des officiers, de faire embarquer nos partenaires, etc. Nous n'avons pas de poste budgétaire spécialement pour cela. Pour nous, pour notre région du moins, la priorité, c'est que nous voyons les énormes bénéfices qui vont en découler. Nous investissons donc dans la formation et nous nous adaptons au fur et à mesure.

    Combien de temps me reste-t-il, monsieur le président?

    Vous n'avez plus de temps.

    Merci.

    Passons à M. Scarpaleggia.

    Merci.

    Monsieur McFee, pouvez-vous nous parler un peu plus en détail des services dans votre système qui pourraient être confiés en franchise? Vous semblez dire que s'il y a des parties du système qui sont probablement uniques, d'autres parties pourraient servir de modèles à d'autres. Je n'ai pas très bien saisi la différence entre les deux. Je comprends ce que fait votre groupe, il rassemble tous les acteurs à la même table pour qu'ils collaborent activement à la résolution des problèmes.

    D'après ce que vous dites, je m'imagine une table à laquelle les gens travaillent ensemble. Comme vous l'avez dit, cela ne coûte rien, il suffit de rassembler les gens. Mais quelle partie de votre système pourrait être reproduite selon un système de franchise?

    Je vais vous donner un exemple concret qui va probablement aider tout le monde à comprendre. Il y a un MacDonald's à Ottawa et un MacDonald's au Japon, mais c'est MacDonald's International qui administre les deux. Les logiciels utilisés sont les mêmes, les consignes sur la cuisson sont les mêmes, le « M » est le même, les couleurs sont les mêmes. Tout est pareil. C'est exactement ce qui se passe au CR. Les services offerts aux différentes villes sont les mêmes. La seule chose qui diffère entre le MacDonald's du Japon et le MacDonald's d'Ottawa, c'est le menu. Le menu témoigne de l'aptitude d'agir localement sur des problèmes locaux.

    Il s'agit donc d'utiliser la structure de la démarche, de régler les problèmes de confidentialité, de régler tous les problèmes qui perturbent la collectivité et de laisser les gens de l'endroit, qui connaissent la collectivité mieux que quiconque, utiliser la structure pour obtenir des résultats dans leur ville. Tant que la formule reste aussi simple, elle fonctionne tout le temps.

    Le système du CR que vous pouvez utiliser partout, est-ce un ensemble de règles? Est-ce que c'est un logiciel? Est-ce que c'est un modèle économique, par exemple, pour reprendre ce que disait M. Garrison, pour estimer les coûts non seulement des forces de police locales, mais également des organismes sociaux qui collaborent aux interventions? Est-ce aussi poussé ou est-ce qu'il s'agit seulement d'un ensemble de consignes, d'un manuel? Y a-t-il des outils très technologiques qui peuvent servir à différents endroits?

    Il s'agit surtout de consignes stratégiques. Tout est mis dans la même boîte. Nous avons conçu un système qui rend les choses beaucoup plus faciles sur le plan technologique, mais l'idée est surtout de tout mettre dans une même boîte pour que ce soit facile à reproduire. Il peut falloir adapter le modèle un peu aux besoins de chaque région, c'est certain, mais c'est facile à faire. En tout cas, nous sommes en train de mettre la touche finale au modèle avec notre commissaire à la protection de la vie privée. Nous veillons à ce que tous les secteurs (la santé, les services sociaux, l'éducation) en comprennent le fonctionnement. Il répond aux besoins de tout le monde. Le directeur exécutif vient des divers secteurs en alternance, donc un policier pourrait occuper ce poste pendant deux ans. Il y a changement de garde tous les deux ans. Ce pourrait être quelqu'un de la santé ou des services sociaux. Le modèle répond aux besoins de tous. Il s'agit de suivre un modèle grâce à des pratiques bien définies, et tout se fonde sur des recherches, des preuves tangibles et des résultats.

    Rien ne se fait qui ne soit fondé sur des résultats, de la recherche et des preuves tangibles. Bien honnêtement, nous nous sommes rendu compte que nous faisions beaucoup de choses que nous ne devrions pas faire. Selon le Rapport de la santé mondiale, le problème numéro un dans le monde est la violence. Ce n'est pas le cas au Canada. Je vous demande pourquoi. La sécurité publique et communautaire est bien plus importante ici que les services de police.

    J'aimerais vous demander quel est le point d'entrée dans le système. Je crois que c'est le surintendant Couture qui a dit que la police recevait continuellement des appels, mais qu'elle a constaté que certains appels devraient plutôt être adressés à une agence sociale ou je ne sais qui d'autre. Selon votre système, monsieur McFee, le centre d'appels de la police est-il le point d'entrée? Y a-t-il un autre point d'entrée?

    Je croyais que le point d'entrée pour n'importe quel type d'appel était le 911. Quand on signale le 911, la personne qui répond nous demande tout de suite quel est le problème. On peut dire qu'on veut parler à la police, mais si on répond à la première question que quelqu'un vient de faire une crise cardiaque, l'intervenant va nous diriger vers les services ambulanciers. Le 911 n'est-il pas le centre de triage des appels? Je ne comprends pas pourquoi le point d'entrée pose tant de problème: le 911 existe et il semble faire le triage.

    Je dirais que tout dépend beaucoup des attentes générales du public. Dans certaines villes, les gens s'attendent simplement à ce que la police règle tous leurs problèmes. Je suis d'accord avec vous, dans la vaste majorité des endroits, le point initial de contact est le 911, mais la personne qui signale le numéro a des attentes et va souvent demander les services des policiers. Je rappelle que les villes où notre organisation provinciale offre des services de police (et je ne parle pas d'une ville de la taille de Toronto, mais des plus petites villes), n'ont pas nécessairement beaucoup de ressources. Tout est donc toujours lié à la police.

    Et les gens peuvent appeler directement les services policiers, je suppose.

    Oui, monsieur.

    Monsieur McFee, voulez-vous ajouter quelque chose?

    Lorsqu'il y a une équipe d'intervention et un CDR, les services policiers n'interviennent pas comme avec le 911. Les services du 911 vont bien sûr dépêcher des policiers et les secours d'urgence, mais ce n'est là qu'une facette de leur travail. Il y a aussi des mesures qui se prennent dans les écoles et les services sociaux. D'autres dans les services de santé et de santé mentale; il y a des mesures qui se prennent dans la collectivité. Le fait est qu'une grande partie du risque élevé ne nécessite pas de réponse uniquement de la police: il faut une solution multifacette, et divers organismes doivent intervenir. Certains cas sont plus évidents que d'autres. Environ 75 p. 100 des appels sont généralement faciles à répartir.

    Nous pourrons toujours réagir à ces appels d'urgence évidents. Nous sommes très bons pour assurer le maintien de l'ordre dans ce contexte. Nous sommes très bons pour offrir des services de premiers intervenants. Il ne faut pas l'oublier. Il faut continuer d'être très bons dans ces domaines. Il faut cibler les problématiques les plus évidentes, les comportements antisociaux qui pourraient devenir des crimes si l'on n'est pas vigilant et résoudre certains problèmes plutôt que de simplement y réagir. Ce n'est pas efficace et cela coûte bien trop cher.

    Merci, monsieur Scarpaleggia. Nous n'avons plus de temps.

    D'après ce que les analystes m'ont demandé de communiquer à M. McFee, vous auriez dit que tout devait se fonder sur des preuves tangibles.

    Mais vous parlez aussi de l'évaluation et de la reddition de comptes au moyen d'une évaluation finale. Devez-vous remplir un formulaire d'évaluation? Avez-vous un mécanisme officiel d'évaluation? Comment évaluez-vous les services?

    En ce moment, chaque ministère, chaque fournisseur de service représenté dans l'équipe d'intervention ou au CDR procède à sa propre évaluation. Nous incluons également l'université dans le CDR: l'Université de la Saskatchewan en fait partie. Nous essayons d'évaluer plus en profondeur et de façon plus détaillée comment les services sont liés entre eux.

    Par exemple, un économiste a été embauché par notre ministère. Il essaie d'ébaucher une règle d'optimisation. Vous m'avez entendu parler des emplois et de l'équation entre beaucoup d'emplois et les revenus fiscaux, et tout ce que cela représente dans le système. Il doit y avoir une règle d'optimisation pour déterminer qu'on a besoin de tant d'emplois, de tant de mesures de prévention, de tant de mesures de réhabilitation des récidivistes et de tant de services offerts sous des formes qui coûtent moins cher. Il doit y avoir une règle d'optimisation des ressources. C'est incontournable. Il y en a toujours eu une à la GRC, pour déterminer le moment de la retraite. Il y a toujours une règle d'optimisation. C'est la prochaine étape que nous ciblons.

    Merci beaucoup.

    Monsieur Rousseau, vous disposez de cinq minutes.

    Je vous remercie beaucoup d'être ici.

    Au Comité permanent de la sécurité publique et nationale, notre objectif principal est, bien entendu, la sécurité des gens, la sécurité de nos frontières, la sécurité et la souveraineté de notre pays. Or, on remarque cette tendance à vouloir rendre nos systèmes de police plus efficaces, c'est-à-dire en avoir plus pour notre argent. D'après vous, à trop vouloir rationaliser et faire des économies dans l'atteinte de cet objectif qui est vraiment la sécurité publique et nationale, quels dangers nous guettent?

    Je vais vous donner un exemple. Quand je discute avec les agents de la GRC, ils me disent que les priorités sont la lutte contre le terrorisme et la lutte contre le trafic de stupéfiants, entre autres celui de la marijuana. Quand je parle aux agents des services frontaliers, ils me disent qu'ils n'ont même plus les ressources nécessaires pour fouiller de façon exhaustive les biens qui entrent ici, au pays.

    Alors, à trop vouloir faire des économies, quels dangers nous guettent, tant sur le plan de notre sécurité individuelle que sur celui de la sécurité de nos commerces?

    J'aimerais que M. Couture réponde en premier, s'il vous plaît.

    Vous voulez que je vous réponde en français?

    Oui, si vous le voulez bien.

    J'ai écouté avec intérêt votre question à propos de ce risque dont vous parlez. Depuis les dernières années, tous sont conscients du coût et de l'efficacité.

    C'est ça.

    Or le risque est mesuré, je pense. Qu'il s'agisse du nombre de fouilles ou d'arrestations qu'il faut faire ou encore du nombre de crimes, on ne verra pas disparaître ce volume de travail. Nous voudrions qu'aucun crime ne soit commis dans nos communautés et qu'on n'y procède à aucune arrestation, mais il reste que cela fournira un volume de travail à nos policiers et à nos agences de la sécurité publique.

    Ce dont tout le monde discute ce matin, c'est l'autre partie du travail — je ne saurais pas vous dire si c'est dans une proportion de 10, 15 ou 20 % — qui peut être accompli d'une autre manière, à l'aide de ressources différentes, par l'entremise de groupes ou agences qui unissent leurs forces en matière de prévention. Il faut faire attention de ne pas prendre de risque en allant trop d'un côté ou de l'autre. Les deux options sont énormément importantes. Les deux viennent ensemble et c'est très important qu'on ait les deux. Toutefois, il faut examiner les options disponibles sur le plan de l'efficacité et changer la proportion du travail qu'on peut confier à d'autres agences.

    C'est parfait.

    J'aimerais maintenant entendre la réponse de M. McFee, s'il vous plaît.

    Pouvez-vous répondre à la question?

    Je m'excuse de vous interrompre, mais m'avez-vous demandé ce que j'en pense?

    Oui, monsieur McFee, j'aimerais savoir ce que vous en pensez.

    Très bien. J'aimerais d'abord m'excuser de ne pas parler français.

    Je dois dire que vous visez tout à fait juste. C'est une question d'équilibre. J'ai témoigné en appui du projet de loi C-10 à titre de président de l'ACCP. J'ai dit que ce n'était pas à coups d'arrestations que nous allions tout régler, mais nous n'arrêterons pas d'arrêter des gens. Nous ne pouvons pas entrer dans un débat politique pour favoriser l'un ou l'autre: il faut faire les deux en même temps. C'est l'intégrité du système. Il y a évidemment des risques. Nous devons nous assurer de maîtriser la situation.

    Cela dit, pour libérer des ressources et faire le travail efficacement, regardons un peu le volume d'appels des services de police que nous avons étudiés. Sur l'ensemble des appels, 25 p. 100 portaient sur des actes de nature criminelle et 5 p. 100 d'entre eux ont mené à des accusations criminelles, ce qui fait que 75 p. 100 des appels portaient sur des comportements que nous qualifierions d'antisociaux, des comportements qui pourraient donner lieu à des crimes si nous ne sommes pas vigilants, nous le savons. Dans les faits, ce ne peut pas être tout l'un ou tout l'autre, mais il faut trouver l'équilibre. Nous devons être efficaces dans tous les domaines en même temps, cueillir les fruits mûrs et faire un bon travail de fond pour protéger l'intégrité du système et les intérêts du pays et de nos provinces contre les principaux grands risques qui pèsent sur nos vies au quotidien.

    Bien honnêtement, il ne s'agit pas de choisir une solution unique. Il faut faire un peu de tout. La seule solution, c'est de simplifier un peu le système, afin de pouvoir en faire plus ici et appliquer une méthode de rentabilité pour faire les choses plus efficacement.

    Merci.

    C'est tout.

    Merci beaucoup.

    Nous allons maintenant donner cinq minutes à M. Hawn.

    Monsieur le président, le chef adjoint Federico est-il toujours en ligne?

    Je crois que oui.

    Monsieur Federico, nous entendez-vous?

    Je vous entends.

    D'accord, merci.

    Monsieur Federico, vous nous avez parlé de la valeur d'une intervention précoce. D'un point de vue humain, c'est l'évidence. Avez-vous étudié les économies que représente l'intervention précoce? Avez-vous des données empiriques que vous pouvez nous présenter?

    Je vous renvoie aux observations qu'a faites M. McFee sur le coût de l'incarcération, par exemple, qui équivaut à quatre fois le coût des services d'un policier pour faire un travail. Je suis d'accord avec lui. Nous essayons de maintenir l'équilibre. La société s'évite beaucoup de frais quand elle évite d'introduire quelqu'un dans le système de justice pénale. Cela ne permet pas nécessairement aux services policiers de réaliser des économies, mais plus nous intervenons tôt, plus nous évitons des coûts cumulatifs. C'est le principe de l'évitement des coûts dans les investissements publics plutôt que de la réduction directe des coûts. Il va tout de même falloir investir des ressources dans chaque cas, mais l'investissement pourrait prendre la forme d'un retour à l'école, de mesures pour aider la famille à la maison, peut-être aussi de consultations en toxicomanie ou d'interventions en cas de crise. Il va quand même falloir investir pour que la société puisse gérer la situation, mais on ne fera pas entrer la personne dans les services aux coûts faramineux que représentent les tribunaux, nos services correctionnels et nos services policiers. Je tenais à le mentionner.

    Je suis d'accord avec les deux autres témoins, il faut viser l'équilibre. L'équipe d'intervention est très prometteuse, parce que l'étude de cas permet d'examiner les besoins de la personne et d'y répondre plus efficacement que par des mesures générales de la ville pour contrer des problèmes comme la pauvreté, l'itinérance ou la marginalisation. On travaille directement avec les gens, on modifie leur situation pour qu'ils ne sévissent plus, qu'ils ne récidivent plus et qu'ils cessent d'accaparer les ressources du système.

    Merci beaucoup.

    Monsieur McFee, je peux comprendre votre analogie avec les restaurants McDonald's. Je reviens tout juste de Taïwan, et McDonald's est partout, mais il est très difficile d'y trouver un quart de livre avec fromage.

    Des voix: Oh, oh!

    L'hon. Laurie Hawn: Nous avons parlé du rôle du gouvernement fédéral et un peu de la formation. Pouvez-vous nous parler davantage de la façon dont vous voyez le rôle du gouvernement fédéral dans cette démarche et de ce qu'on pourrait améliorer?

    Je pense qu'il y a des solutions que vous devriez vraiment envisager, comme d'adopter des lois sur la protection de la vie privée qui encourageraient les gens à signaler les situations à risque élevé qu'ils observent. Il n'y a pas si longtemps, les gens avaient peur de parler, c'est fou. Quand la sécurité est compromise et qu'il y a quelqu'un dans la famille qui présente un risque élevé, il faut prendre les mesures nécessaires pour pouvoir dormir la nuit. Les choses sont allées beaucoup trop loin. Bien sûr, nous essayons de redresser le tir dans notre province. Nous faisons notre propre évaluation de la protection de la vie privée; nous y travaillons. C'est une possibilité.

    Je donne une note parfaite au SMA Tupper, qui s'est rendu à Prince Albert pour discuter avec les gens. Je lui ai dit: « Ne me demandez pas de partir à la chasse aux subventions. Ne me dites pas que je n'ai pas présenté de demande pour tel ou tel fonds. » Nous sommes tous ensemble dans l'aventure. Nous avons tous un rôle à jouer dans ces systèmes. Il y a en partie l'argent, il y a en partie les systèmes. Mais ce ne devrait jamais être tout l'un ou tout l'autre. Autrement dit, si vous regardez toutes les mesures qui ont été prises à ce point de vue en Saskatchewan, vous verrez qu'elles sont toutes abordables et reproductibles.

    Nous ne voulons vider aucun compte en banque. Nous ne voulons pas mettre tous nos oeufs dans le même panier, dire que c'est tout ou rien. Nous nous demandons quelles facettes de notre travail nous pourrions voir autrement et comment nous pouvons réinvestir pour offrir un meilleur produit. Si nous nous en tenons à cette règle toute simple, il ne fait aucun doute que le gouvernement fédéral doit faire partie intégrante de la solution. Je pense que nous allons y arriver. Cela fait un bout de temps que nous en parlons, et nous avons échangé beaucoup avec les gens du CNPC. J'ai été très encouragé des dernières discussions avec [Note de la rédaction: inaudible], parce que je pense que c'est justement ce que nous essayons de faire.

    Je ne suis pas là pour leur dire quel est leur rôle. C'est à nous de nous doter d'une solution collectivement pour bien répondre aux besoins des clients que nous servons.

    On parle en fait d'abattre les cloisons, qu'il s'agisse de cloisons entre les organismes ou entre les paliers de gouvernement. Vous l'avez fait largement en Saskatchewan pour ce qui est du partage de l'information entre les divers services: les services sociaux, les services de police, etc. En avez-vous tiré des enseignements dont vous pourriez faire profiter vos collègues dans d'autres provinces ou au gouvernement fédéral?

    Vous avez 30 secondes.

    Il ne faut pas trop empiéter sur les champs de compétence. C'est une question de leadership. Il faut éviter de s'approprier des compétences. Il faut plutôt faire preuve de leadership, car nous en avons tous la capacité. Parfois, il faut simplement faire ce qui doit être fait.

    Merci.

    Merci.

    La parole est maintenant à M. Rafferty, pour cinq minutes.

    Merci, monsieur le président.

    Je remercie tout le monde d'être ici.

    J'ai trois questions à poser, une à chacun de vous. J'espère réussir à toutes les poser.

    Monsieur Couture, vous nous avez dit que l'une des principales fonctions de la Police provinciale de l'Ontario est bien entendu d'appuyer les services de police des Premières Nations. En Ontario — et je vais vous poser essentiellement la même question, monsieur McFee — les services de police des Premières Nations traversent une période difficile. Ils ont du mal à offrir le service. Je peux vous donner l'exemple du Service de police nishnawbe-aski, dans le Nord de l'Ontario. À une époque, la Police provinciale de l'Ontario assurait le service dans cette région. Un ancien agent de la Police provinciale de l'Ontario m'avait affirmé que lorsque le Service de police nishnawbe-aski avait pris la relève, la situation était bonne. Eh bien, ce n'est plus le cas.

    Avez-vous des commentaires à formuler au sujet des services de police des Premières Nations, particulièrement à propos des aspects économiques? De nombreuses collectivités qui ne sont accessibles que par avion ne comptent pas suffisamment d'agents de police et ne disposent pas de suffisamment de fonds pour offrir des services de police. Croyez-vous que ce soit possible d'améliorer la situation?

    Monsieur, si vous me le permettez, je vais vous donner une réponse brève. Notre commissaire pourra peut-être vous en dire plus long à ce sujet jeudi.

    Au cours des six dernières années, l'Entente sur les services policiers des Premières Nations de l'Ontario a entraîné quelques problèmes. Il y a deux services de police dans chaque région dont je m'occupe. Je peux vous dire que nos partenariats avec eux fonctionnent très bien. Nous travaillons en étroite collaboration. Nos rapports sont excellents et très efficaces. Cependant, ils ont leur propre structure en matière de financement et de fonctionnement. Je connais les pressions qu'ils subissent et les difficultés auxquelles ils sont confrontés. Je ne peux toutefois pas vous donner de détails là-dessus.

    Je peux par contre vous dire que nos partenariats sont très solides. Par exemple, nous travaillons 24 heures sur 24, 7 jours par semaine avec le service de police du territoire mohawk de Tyendinaga et le service de police mohawk d'Akwesasne. Nous les avons toujours appuyés et nous continuerons de le faire. Pour les services de police de première ligne, nous avons une excellente approche axée sur le travail d'équipe. Je dois avouer qu'ils nous appuient également.

    Vous comprenez sûrement les pressions budgétaires, particulièrement pour un service de police comme celui de Nishnawbe-Aski, car il y a beaucoup de collectivités accessibles seulement par avion dans cette région. D'après ce service de police, le soutien offert par la Police provinciale de l'Ontario a diminué. Je suppose que c'est pour des raisons financières que vous ne pouvez pas continuer d'offrir le même soutien. Y a-t-il une solution? Est-ce qu'on peut faire quelque chose en ce qui concerne les aspects économiques liés aux services de police?

    Malheureusement, monsieur, je dois être bref à ce sujet. Je sais que c'est une question qui est liée à l'Entente sur les services de police des Premières Nations. C'est une question de financement dont on a beaucoup parlé, je le sais, au cours des derniers mois. C'est un problème pour plusieurs conseils de bande, mais je peux dire que le soutien de la Police provinciale de l'Ontario sera toujours très solide.

    Merci.

    Monsieur McFee, vous avez dit qu'environ 70 à 80 p. 100 des cas dont vous vous occupez en Saskatchewan ne sont pas liés à un crime. Je dirais que dans les collectivités des Premières Nations, ou dans les régions où vivent un grand nombre d'Autochtones, c'est probablement plus élevé que 70 à 80 p. 100. Avez-vous des commentaires là-dessus et sur les services de police des Premières Nations en général?

    Vous avez tout à fait raison. Il y a quelques éléments dont il faut parler à ce sujet. En Saskatchewan, les services de police des Premières Nations jouent un rôle important. Quand j'étais président de l'Association canadienne des chefs de police, nous avions défini la valeur des services de police des Premières Nations, qui est toujours la même. Il faut toutefois se rappeler certaines choses.

    Quant aux cas dont nous nous occupons — et comme je suis Métis, je suis assez catégorique à ce sujet —, je peux vous dire que nos problèmes ne sont pas liés aux Premières Nations. Ils sont liés aux personnes marginalisées... On pourrait débattre de la définition du mot « marginalisées », mais sachez qu'en Écosse, 15 des indicateurs clés sont les mêmes qu'à Prince Albert. La population écossaise est blanche et homogène tandis que celle de Prince Albert compte un grand nombre de Premières Nations caractérisées par une grande mobilité. En résumé, nous essayons de nous attaquer aux causes et aux problèmes sous-jacents. Les services de police des Premières Nations jouent un rôle important à cet égard.

    Ce que nous demandons notamment — et sans doute que le gouvernement fédéral pourrait apporter une contribution à cet égard —, c'est du financement pour les représentants des Premières Nations au sein de nos centres de responsabilité. Nous avons des représentants actuellement, mais ce n'est pas facile pour eux. Je crois qu'ils peuvent participer à la recherche de solutions aux problèmes. Quand nous sommes sur le terrain et que nous travaillons exclusivement avec des fournisseurs de services pour les Premières Nations, cela nous permet de mieux comprendre la culture et les solutions qui pourraient être appliquées pour améliorer certaines des conditions qui entraînent les problèmes.

    Je vous remercie beaucoup.

    Est-ce que je peux avoir une minute pour poser une question à M. Federico?

    Vous avez 45 secondes.

    Monsieur Federico, un surintendant de police britannique nous a expliqué l'une des stratégies mises en place — et je m'adresse à vous parce que vous représentez un service de police d'une grande ville — qui consistait à faire en sorte que les policiers passent moins de temps dans leur voiture et à l'ordinateur en les munissant d'appareils BlackBerry, qu'ils peuvent utiliser pour avoir accès entre autres à des systèmes semblables au CIPC. Ces stratégies ont eu pour effet d'accroître la satisfaction de la clientèle, la visibilité et les résultats. Est-ce une initiative que Toronto a envisagée?

    Oui, en effet. Je vous remercie pour cette question.

    Pour accroître la mobilisation communautaire et les rapports avec la population, les policiers doivent nécessairement passer moins de temps dans leur voiture, mais comme les deux autres témoins l'ont souligné, il faut un équilibre. Nous devons toujours être en mesure de répondre aux appels, particulièrement les appels liés à des situations d'urgence ou de crise. Il est certain que dans notre monde moderne, les policiers doivent avoir des contacts directs avec les gens. Ce peut être de façon virtuelle grâce aux appareils de communication. Nous devons disposer de suffisamment de ressources — c'est-à-dire d'agents de police — pour communiquer et collaborer avec la communauté et établir des partenariats. Cela signifie que nous devons être présents dans les collectivités, être vus par la population et s'entretenir avec elle. Nous devons prévoir du temps pour cela.

    Je vous remercie beaucoup.

    Je souhaite la bienvenue au comité à M. Calkins. Je sais qu'il représente une circonscription où vivent beaucoup de Premières Nations, notamment la Première Nation Samson de la réserve d'Hobbema. Je ne sais pas si votre question porte sur les Premières nations, mais nous avons hâte de vous entendre.

    Je n'ai pratiquement pas le choix maintenant, n'est-ce pas?

    Monsieur McFee, j'ai des questions précises à vous poser, et ensuite j'aurai une question générale à poser à tous les témoins. Comme le président, M. Sorenson, l'a souligné, je représente la circonscription de Wetaskiwin, précisément la ville de Wetaskiwin et celle de Ponoka et les comtés adjacents à l'un des plus importants groupes de bandes de l'Ouest du Canada. Les bandes Samson, Ermineskin, Louis Bull et Montana comptent environ 16 000 Autochtones.

    Plus de 40 agents de la GRC travaillent à Hobbema. Un grand nombre travaillent aussi à Ponoka et à Wetaskiwin. Ils se consacrent principalement aux problèmes que connaissent ces collectivités. Je sais que Prince Albert a son propre service de police, et j'aimerais faire profiter de votre expérience les agents de la GRC qui assurent les services de police sur le terrain dans la plupart des collectivités que je représente. J'aimerais les mettre au courant de ce que vous faites là-bas. Je m'adresse à vous parce que, d'après ce que vous avez dit, le problème ne tient pas à la race, mais plutôt aux indicateurs. En fonction de ces indicateurs, vous avez établi un processus d'intervention, et j'aimerais que vous nous parliez de votre expérience en Saskatchewan, dont je pourrai faire part aux agents de la GRC qui travaillent dans les collectivités que je représente.

    Nous aimerions bien accueillir un groupe qui viendrait rencontrer les gens qui s'occupent de notre initiative en Saskatchewan. Nous en serions ravis. Nous pourrions lui faire part de notre travail. Cela pourrait être utile, et c'est ce qui compte. Dans ces collectivités, il est important de pouvoir agir au niveau local. Il y a beaucoup de leçons que nous avons tirées que nous pourrions transmettre.

    J'ai parlé plus tôt du modèle de franchise, mais je n'ai pas mentionné qu'un CDR, un centre de responsabilité, est techniquement une franchise principale. Il a été conçu pour appuyer jusqu'à six équipes d'intervention. Dans vos communautés, qui sont très similaires à celles de Prince Albert, si vous ne vous attaquez pas à la source des problèmes en étant sur le terrain pour obtenir des résultats, vous n'arriverez à rien, car les causes seront toujours là.

    Une franchise principale appuie six équipes d'intervention. Ils sont tous reliés. Rien ne nous échappe, car ce sont les mêmes personnes, les mêmes familles qui ont besoin d'aide. Lorsqu'on fait de la prévention et des interventions, on leur demande essentiellement ce que nous pouvons faire pour les aider.

    De nos jours, en général, nous attendons que les gens soient dans le système judiciaire pour les aider. En réalité, dans 95 p. 100 des cas, c'est prévisible. Donc, si c'est prévisible, pourquoi ne pas leur demander ce qu'on peut faire pour les aider, leur offrir l'aide dont ils ont besoin au bon moment? Cela est plus rentable et plus efficace et les chances de réussite sont meilleures.

    S'occuper en même temps de cet autre groupe, qui doit avoir un modèle similaire, n'est pas utile. De toute évidence, il doit être responsable du système judiciaire.

    Voilà ce dont je parlerais.

    Il me reste quelques minutes. Je vais poser une question plus générale.

    Quand j'étais beaucoup plus jeune, j'ai fait du bénévolat auprès du service de police d'Edmonton. C'était à l'époque où j'étais à l'université. Je travaillais dans les postes de police communautaires. Par exemple, je remplissais des rapports d'accident de la route et je m'acquittais d'autres tâches, comme répondre au téléphone. En m'occupant d'un certain nombre de tâches, les policiers avaient donc davantage de temps pour effectuer du travail plus utile qu'eux seuls pouvaient faire.

    Je me demande si chacun d'entre vous pourrait nous dire, d'après son expérience, comment les services de police pourraient avoir recours à des bénévoles, outre les agents auxiliaires, de façon plus efficace afin de permettre aux policiers de faire leur travail et d'être libérés de certaines de ces petites tâches.

    Premièrement, je dois dire que notre programme d'agents auxiliaires est excellent. Je suis ravi de vous entendre parler de votre expérience.

    La province compte 850 agents auxiliaires. Ils travaillent en étroite collaboration avec nos agents. Ils ne travaillent pas de façon indépendante, ni seuls; ils doivent être accompagnés d'un agent de police en tout temps. Mais je dois dire que même dans les régions, ils sont visibles partout. Ils augmentent notre visibilité et ils contribuent à nos initiatives de prévention de la criminalité, à nos partenariats, etc. Ils constituent une très bonne ressource pour nous. Mais il y a des limites à ce qu'ils peuvent faire. C'est défini clairement dans notre politique interne et dans la Loi sur les services policiers.

    Depuis que j'exerce le métier de policier, j'ai connu différents types de bénévolat. À une époque, on mettait l'accent sur la police communautaire, et souvent, les résidents venaient nous prêter main-forte. Maintenant, nous adoptons davantage un modèle de mobilisation communautaire, qui fait appel au même genre de participation. Il y a aussi des limites dans ce cas-là. Ce sont toujours les agents qui doivent faire le travail policier et répondre aux urgences. Il faut se demander comment un agent auxiliaire et un civil bénévole peuvent nous aider dans la prestation des services.

    Ces personnes nous aident à bien des égards — je dirais principalement sur le plan des services communautaires ou de la visibilité — mais elles ne peuvent pas accomplir le travail des agents de première ligne.

    Merci.

    Malheureusement, nous ne pourrons pas entendre les autres témoins là-dessus.

    La parole est maintenant à Mme Michaud.

    Je vous souhaite la bienvenue.

    Mme Michaud remplace Mme Doré Lefebvre, qui a une autre occupation en ce moment, comme vous le savez.

    Merci beaucoup, monsieur le président.

    Je veux remercier tout un chacun pour les présentations.

    J'ai tout d'abord quelques questions qui s'adressent à M. McFee.

    J'ai trouvé que votre présentation et vos différents programmes étaient assez intéressants. Ma première formation, avant d'être députée, est en psychologie. L'approche systémique que vous utilisez semble assez intéressante et assez efficace.

    Pourriez-vous me dire de quelle façon vous choisissez les différents dossiers qui seront présentés à l'équipe d'intervention HUB? Comment sont faits ces choix, étant donné que cela provient de différents éléments de la communauté?

    C'est une excellente question. Il faut garder en tête que tous ces organismes travaillent de façon autonome dans leurs propres domaines.

    Je vais vous expliquer à quoi servent les équipes d'intervention et les CDR. Quand tous ces organismes ne peuvent plus rien faire de leur côté... Lorsqu'il y a une situation qui présente un risque élevé, elles transmettent l'information. Nous ne pensons pas que nous devons régler tous les problèmes. Quand une situation est grave et comporte un risque élevé, comme c'est souvent le cas, il faut s'en occuper immédiatement. Si les organismes n'ont pas été en mesure de régler la situation, c'est l'équipe d'intervention qui prend la relève. En moyenne, la conversation dure six minutes. L'équipe est en mesure d'offrir des services aux personnes ou aux familles en l'espace de 24 à 48 heures. C'est un point tournant; c'est de cette façon que l'on procède.

    Merci beaucoup.

    Quelle pourrait être l'étendue des actions des partenaires? Vous dites que c'est plus pour des interventions à court terme, mais vous déterminez quand même une stratégie pour les différents cas présentés dans ces équipes d'intervention. Quelle peut en être la durée? Cela peut-il devenir des cas qui nécessitent des suivis à plus long terme? Quel type de suivi êtes-vous en mesure d'effectuer auprès des différents partenaires?

    On continue de s'occuper du dossier tant que le risque n'a pas été réduit et que les professionnels sont satisfaits.

    Permettez-moi de vous donner un exemple. Je vais prendre 45 secondes. Le système scolaire signale le cas d'une jeune fille de 14 ans, qui avait l'habitude d'avoir de très bonnes notes, mais qui maintenant éprouve des difficultés, s'endort en classe, est souvent absente, alors qu'auparavant elle ne manquait aucun cours. Il s'agit d'une situation grave et qui présente un risque élevé, alors la police vérifie les dossiers et constate qu'on l'a trouvée étendue dans un banc de neige complètement ivre. Si un résident ne l'avait pas trouvée, elle serait morte de froid.

    Les services sociaux vérifient leurs dossiers. Ils constatent qu'ils lui ont rendu visite chez elle à 13 reprises au cours des trois derniers mois et demi. Personne ne se parle.

    On fait alors appel à une équipe — un travailleur social, un policier et un intervenant en santé mentale — qui se rend au domicile. La jeune fille ne voulait pas aller à l'école parce qu'elle avait honte. L'équipe demande ce qu'elle peut faire pour aider. Elle apprend que, le soir où la jeune fille a été retrouvée complètement ivre dans un banc de neige, la mère avait été victime de violence conjugale. Une ceinture avait été passée au cou de la mère. La jeune fille croyait qu'elle ne reverrait plus jamais sa mère.

    La police s'est occupée de l'aspect criminel, ce qui est bien. L'homme en question avait un casier judiciaire. La police s'est occupée de lui. Les services sociaux ont effectué l'intervention d'urgence et ils ont obtenu une aide financière à court terme. Les services de logement se sont occupés de changer les serrures. La mère était étudiante à temps plein au SIAST. Au cours du dernier mois et demi, les choses n'allaient pas bien pour elle.

    Le système scolaire est à nouveau intervenu. Cette famille, qui a figuré 16 fois dans le système au cours d'une très courte période, n'y a plus jamais figuré depuis parce que nous lui avons offert l'aide dont elle avait besoin pour s'en sortir.

    C'est un bon exemple du travail que vous effectuez.

    Est-ce qu'il me reste du temps?

    Oui. Je vais vous donner 30 secondes, parce que vous êtes nouvelle.

    Merci.

    Le travail fait par l'équipe d'intervention ou encore par le centre de responsabilité peut-il être appliqué à tous les problèmes reliés aux gangs de rue? Est-ce une approche qui pourrait aider à améliorer la situation de ce côté?

    Tout à fait. La force de ce modèle réside dans le fait qu'il est lié aux priorités de la communauté. Chaque communauté établit ses propres priorités, ses plus importants objectifs. Cela permet d'harmoniser le travail des organisations communautaires et des fournisseurs de services. Je vais prendre comme exemple la région de Prince Albert. Dans cette région, il y avait de nombreuses organisations communautaires et ONG, mais aucune d'entre elles ne travaillait sur les trois principales priorités.

    En harmonisant le travail, tout le monde va dans la même direction pour obtenir des résultats qu'on peut mesurer. L'efficacité est d'autant plus grande une fois qu'on a harmonisé le travail des fournisseurs de services, car on peut obtenir des résultats.

    Merci.

    Je remercie tous les témoins d'avoir comparu devant nous aujourd'hui.

    Je sais que j'ai interrompu M. Calkins. Il avait dépassé le temps d'une minute, mais nous avons aussi interrompu des témoins — M. McFee et M. Federico de Toronto, je crois — quand ils s'exprimaient au sujet des services fournis par des bénévoles. Si, dans quelques jours ou plus tard, que ce soit au sujet de cette question ou d'une autre qui vous a été posée aujourd'hui, vous pouvez... Souvent, après une séance, on se dit qu'on aurait aimé répondre telle ou telle chose. Si vous avez une autre réponse à donner, ou si vous voulez ajouter un complément d'information, vous pouvez transmettre cette réponse supplémentaire à notre greffier et nous la distribuerons aux membres du comité. Nous vous serions reconnaissants d'ajouter quoi que ce soit aux propos que vous avez entendus aujourd'hui.

    Nous allons faire une pause pour passer à huis clos afin de discuter de travaux importants, notamment de la présente étude.

    La séance est suspendue.

    [La séance se poursuit à huis clos.]